GABRIELA MENEZES DE SOUZA

GESTO PEDAGGICA NA EDUCAO BSICA: O ESTUDO DE CASO DE UMA

ESCOLA PBLICA FEDERAL COM RESULTADO DE SUCESSO

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao Stricto Sensu em Educao da

Universidade Catlica de Braslia, como
requisito parcial para obteno do Ttulo de
Mestre em Educao.
Orientadora: Profa. Doutora Beatrice Laura
Carnielli

Braslia
2008

S729g

Souza, Gabriela Menezes de.

Gesto pedaggica na educao bsica : o estudo de caso de uma escola
pblica federal com resultado de sucesso / Gabriela Menezes de Souza.
2008.
98 f. : il. ; 30 cm

Dissertao (mestrado) Universidade Catlica de Braslia, 2008.

Orientao: Beatrice Laura Carnielli

1. Gesto pedaggica. 2. Educao - planejamento. 3. Superviso escolar

I. Carnielli, Beatrice Laura, orient. II. Ttulo.
CDU 371

Ficha elaborada pela Coordenao de Processamento do Acervo do SIBI UCB.

Dedico este trabalho acadmico a minha

me, Prof. Astrogilda, e a meu pai, o saudoso
Prof. Rinaldo.
A voc, me, por todos os motivos... por
acreditar e confiar em mim, principalmente
nos momentos em que eu mesma j no sabia
de mais nada... pela fora e sustentao sem as
quais eu no chegaria ao fim.
A voc, pai, por ter plantado em meu
corao a semente da esperana e da
coragem... a esperana numa escola pblica de
qualidade e a coragem para trabalhar por essa
escola.
Obrigada.

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo,

A Deus a quem devo minha existncia e minha vocao.

A minha famlia, especialmente, a minha irm Mnica, meu anjo da guarda em carne e
osso. Minha amiga, incondicionalmente...
Ao meu esposo e companheiro Rodrigo, por sua pacincia e presena.
A Regina, Patrcia, Eline, Elizete, Sandra, Leandro, Soraya, Astrio, Matheus, amigos
especiais, pelo incentivo e palavras de motivao, nos momentos de dvida e incerteza.
Ao Cel. Bandeira, a Prof Thelmy e equipe de gestores cujas disponibilidades
tornaram possvel a realizao deste estudo de caso.
Aos colegas do CMB que, assim como eu, creem que a escola pblica de qualidade,
em nossa cidade, depende de comprometimento.
A Prof Dr Beatrice Laura Carnielli, primeiro por acreditar em meu sonho e me
orientar na realizao deste estudo; tambm pela pacincia e compreenso nos momentos de
ausncia.
Ao Prof. Dr. Jos Manoel Alves, pelo privilgio de t-lo como examinador e pelos
ensinamentos na disciplina Gesto de Instituies de Ensino. A participao nesta disciplina
foi essencial para que eu acreditasse no tema sobre o qual acabo de dissertar.
Ao Prof. Dr. Alano Nogueira, convidado para compor a Banca Examinadora, na
condio de membro externo, pela simpatia com que acolheu o meu convite e pelo empenho e
dedicao com que assumiu tal responsabilidade.

iv

RESUMO

Referncia: SOUZA, Gabriela Menezes. Gesto pedaggica na educao bsica: o estudo de

caso de uma escola pblica federal com resultado de sucesso. 94f. Dissertao. Mestrado em
Educao. Universidade Catlica de Braslia UCB, Braslia, 2008.

Diversos fatores podem caracterizar uma boa escola: seus professores e diretores, o projeto
pedaggico, as instalaes da instituio e a sua estrutura, o ambiente, as relaes
intersubjetivas no cotidiano escolar etc. Dentre os fatores que tm uma influncia marcante no
desempenho da escola, est a sua gesto, que deve contar para o bom exerccio de suas
funes com o apoio de toda comunidade escolar. A histria do planejamento educacional
bastante recente, data do incio do sculo XX, quando alguns pases industrializados nosocialistas, depois da II Guerra Mundial, adotaram o planejamento educacional como soluo
para sua reconstruo econmica e social. So trs os modelos de planejamento educacional,
o considerado tradicional, o participativo e o estratgico. Embora seja pertinente a discusso
sobre os modelos de gesto que a escola adota, faz-se mais importante um posicionamento
srio da instituio e de toda a comunidade escolar em que a escola cumpra com os objetivos
de sua proposta pedaggica que devem visar a uma educao de qualidade e formao de
cidados conscientes, prontos para enfrentarem os desafios que a vida lhes trar. Pode-se citar
alguns autores que pesquisam a gesto escolar entre eles Lck (2000), Parente (2003), Zainko
(2000), Aranha (2005) e Oliveira (2007). Essa pesquisa cujo objetivo era analisar o
funcionamento da gesto pedaggica, como elemento que impulsiona o sucesso numa escola
de ensino bsico, considerou o estudo de caso (YIN, 2005) como o delineamento mais
adequado. Os dados foram coletados por meio de entrevista semi-estruturada e aplicao de
questionrios a alguns gestores do colgio. Aps analisados, todos os dados foram
confrontados com o referencial terico proposto, visando conhecer quais so os fatores que
efetivamente contribuem para o desempenho favorvel do CMB. Como elementos que
contribuem para a eficcia da gesto pedaggica da escola pesquisada, trs foram
identificados, o papel do gestor, o planejamento e a atuao da superviso escolar. O gestor
do CMB deve apresentar um notvel perfil de liderana e, mesmo contando com uma equipe
de profissionais bem capacitados, precisa conhecer e dominar todos os processos
desenvolvidos na instituio, tanto na rea pedaggica, quanto na administrativa. Tambm
deve ser dotado da capacidade de ouvir a equipe, motiv-la e entusiasm-la conquista dos
objetivos previstos na proposta pedaggica. No CMB, todas as diretrizes que so traadas
para que o processo de ensino-aprendizagem seja realizado e, gere resultados de sucesso,
esto previstos no PGE. Os gestores devem envidar esforos a fim de que a sua execuo
acontea efetivamente, seja tomando decises, delegando atribuies e ainda supervisionando
as atividades pedaggicas. O servio de superviso escolar mostra-se bastante competente na
dinamizao dos processos educativos e na execuo do PGE.

Palavras-chave: Gesto pedaggica. Gestor. Planejamento. Superviso escolar.

ABSTRACT

There are many different factors that qualify a good school: its teachers and board of
directors, the pedagogical project, the institutions building and structure, the environment as
a whole and the relationships built within the school life. Among the factors that remarkably
influence the perform of a school, we have its management, which relies on the entire school
community in order to be well enforced. The history of educational planning dates from right
after the World War II, when some of the non-socialists countries adopted it as one solution to
their economic and social reconstruction. There are three main models of educational
planning, the traditional, the participatory and the strategic ones. Although the discussion over
those models is a very important subject, this work intends to focus on the serious and
committed position of the school and the school community so that the school can pursue its
real objects on its pedagogical proposal, which ought to include a high qualified education
and the formation of conscious and committed citizens prepared to face the challenges in
adult life. We can quote scholars that researched on schools management such as Lck
(2000), Parente (2003), Zainko (2000), Aranha (2005) and Oliveira (2007). The primary
target of this investigation was to analyze the role of pedagogical management on the success
of an elementary school objectives and it took the case study (YIN, 2005) on account as a
means of adequate delineation. The data used here was collected by semi-structed interviews
and questionnaires given to the schools managements. After analyzed, all the data were
confronted to the theoretic reference proposed in order to get to know better what are the
factors that effectively contribute for a favorable perform of CMB. We identified three of
those main elements that contribute to the effectiveness of the pedagogical plan of the school
investigated: the role of the manager, the plan per si and the school supervisions performing.
To be a manager at CMB one should present notable leading profile and, besides relying on a
supporting group of high qualified staff, one should know every step of the managing process
developed within the institution when it comes to the pedagogical area, but to the
administrative field as well. One should also be a good listener, so that he/she can understand
the staffs needs and motivate them, and those, on the other hand, can more effectively focus
on their and the institutions objectives prescripts on the pedagogical plan. At CMB, the
managing board delineates with the PGE all the directions to be followed on the educationlearning process, so it creates successful results. The managers are responsible for controlling
the execution of the plan either by making decisions, delegating responsibilities to others and
supervising the pedagogical activities. The schools supervision seems to be very competent
on dynamising the educating process and on the execution of the PGE.

KEYWORDS: Pedagogical management. Manager. Planning. Schools supervision.

vi

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1 ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS DE

ENSINO (EE) ................................................................................................................... 52
TABELA 1 PONTOS POSITIVOS NA GESTO PEDAGGICA DO CMB .......... 35
TABALA 2 PROCEDIMENTOS ADOTADOS COM OS ALUNOS DE BAIXO
RENDIMENTO ............................................................................................................... 50
TABELA 3 ATIVIDADES QUE PROMOVEM A MELHORIA DO APRENDIZADO
.......................................................................................................................................... 51
TABELA 4 RAZES DA ELEVADA CLASSIFICAO DOS ALUNOS NO ENEM
.......................................................................................................................................... 52

vii

LISTA DE SIGLAS

AFA

Academia a Fora Area

AMAN

Academia Militar das Agulhas Negras

CEE

Conselhos Estaduais de Educao

CEFET

Centros Federais de Educao e Tecnologia

CEFET

Centros Federais de Educao Tecnolgica

CEP

Centro de Estudos de Pessoal

CM

Colgios Militares

CMB

Colgio Militar de Braslia

CME

Conselhos Municipais de Educao

CNE

Conselho Nacional de Educao

DE

Diviso de Ensino

DEP

Departamento de Ensino e Pesquisa

DEPA

Diretoria de Ensino Preparatrio e Assistencial

EE

Estabelecimentos de Ensino

EPCAR

Escola Preparatria de Cadetes do Ar

ESA

Escola de Sargento das Armas

ESAEX

Escola Superior de Administrao do Exrcito

ESPECEX

Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito

FUNDOESCOLA

Programa Fundo de Fortalecimento da Escola

IFET

Instituies Federais de Educao

LDBN

Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional

MEC

Ministrio da Educao

NEIAE

Normas para Elaborao dos Instrumentos da Avaliao

NPGE

Normas de Planejamento e Gesto Escolar

PCN

Parmetros Curriculares Nacionais

PDE

Plano de Desenvolvimento da Escola

PGE

Plano Geral de Ensino

PROEJA

Integrao da Educao Profissional ao Ensino Mdio

PROEP

Programa da Reforma da Educao Profissional

PROJOVEM

Escola de Fbrica, Incluso de Jovens

QCO

Quadro Complementar de Oficiais do Exrcito

Educacional

viii

R-126

Regulamento de Preceitos Comuns aos Estabelecimentos de

R-69

Regulamento dos Colgios Militares

RI/CM

Regimento Interno dos Colgios Militares

SAEB

Sistema de Avaliao da Educao Bsica

SCMB

Sistema Colgios Militares do Brasil

SECENS

Sees de Ensino

SEE

Secretarias Estaduais de Educao

SENAC

SENAI

SENETE

Secretaria Nacional do Ensino Tcnico

SME

Secretarias Municipais de Educao

SPSCPED

Seo Psicopedaggica

STE

Seo Tcnica de Ensino

UNESCO

Ensino do Exrcito

ix

SUMRIO

I INTRODUO ........................................................................................................... 12
1.1 O PROBLEMA ......................................................................................................... 12
1.2 OS OBJETIVOS ........................................................................................................ 14
1.3 A ESTRUTURA DO ESTUDO ................................................................................ 15
II REVISO DA LITERATURA ................................................................................ 16
2.1 O SISTEMA FEDERAL DE ENSINO ..................................................................... 16
2.2 O ENSINO MDIO NO BRASIL ............................................................................ 17
2.3 A GESTO DAS ESCOLAS DE EDUCAO BSICA ....................................... 20
2.4 O SISTEMA COLGIOS MILITARES DO BRASIL: ORGANIZAO
E ESTRUTURA .............................................................................................................. 24
2.5 O COLGIO MILITAR DE BRASLIA .................................................................. 28
2.6. OS MODELOS DE PLANEJAMENTO EDUCACIONAL ..................................... 30
2.7 OS MODELOS DE GESTO ESCOLAR ................................................................ 33
III METODOLOGIA .................................................................................................... 36
3.1 O MODELO DE ESTUDO ....................................................................................... 36
3.2 A IDENTIFICAO E A SELEO DOS PARTICIPANTES ............................. 36
3.3 OS INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ............ 37
3.4. O MATERIAL ANALISADO ................................................................................. 38
IV ANLISE DOS DADOS .......................................................................................... 39
4.1 O PERFIL DOS GESTORES .................................................................................... 39
4.2 AS ATIVIDADES DO DIRETOR DE ENSINO ...................................................... 41
4.3 AS CARACTERSTICAS DA GESTO PEDAGGICA DO CMB ..................... 42
4.4 A REDE GESTORA DO CMB ................................................................................. 46
4.5 AS DIFICULDADES NO EXERCCIO DA GESTO PEDAGGICA ................ 50
4.6 A EQUIPE DE APOIO PEDAGGICO .................................................................. 51
4.7 A PARTICIPAO DOS PAIS E DA COMUNIDADE ESCOLAR ...................... 52
4.8 O PROFESSOR DO CMB ........................................................................................ 52
4.9 O ALUNO DO CMB ................................................................................................. 54
4.10 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS ALUNOS ......................................... 55
4.11 OS MOTIVOS PARA OS RESULTADOS EXITOSOS DOS ALUNOS DO CMB 59
4.12 AS PERSPECTIVAS FUTURAS PARA O CMB .................................................. 60
x

V INTERPRETAO DOS DADOS .......................................................................... 61

5.1 O PAPEL DO GESTOR ............................................................................................ 61
5.2 O PLANEJAMENTO ................................................................................................. 64
5.3 A ATUAO DA SUPERVISO ESCOLAR ........................................................ 65
VI CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 67
REFERNCIAS ............................................................................................................ 69
APNDICES .................................................................................................................. 73
APNDICE 1 AUTORIZAO PARA REALIZAR A PESQUISA ........................ 73
APNDICE 2 CESSO DE DIREITOS DOS ENTREVISTADOS .......................... 74
APNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CHEFE E A ASSESSORA DA
DE .................................................................................................................................... 75
APNDICE 4 QUESTIONRIO ............................................................................... 78
APNDICE 5 ANLISE DOS DADOS DOS QUESTIONRIOS .......................... 84
ANEXO 1 CPIA DOS GRFICOS: RESULTADO DO ENEM E APROVAO
EM VESTIBULARES...................................................................................................... 95

xi

12

I INTRODUO

1.1 O PROBLEMA

Algumas escolas de ensino bsico pblico, notadamente os Centros Federais de Educao

Tecnolgica (CEFET), Colgios Militares (CM) e Colgios de Aplicao, vinculados s
universidades, cujos egressos se destacam pelo alto padro de seu desempenho acadmico, no
tm recebido a ateno devida, na literatura. A grande maioria dos estudos acadmicos centra-se
nos problemas recorrentes da m gesto escolar e no em casos de instituies de alto
desempenho na rede pblica; estes acabam por receber pouca ou nenhuma ateno.
Esta pesquisa pretende pr em foco a gesto de uma dessas escolas que integram o grupo
das escolas de ensino bsico pblicas de sucesso, no caso, um colgio militar. Sabe-se da
presena, nessas instituies, de caractersticas diferenciadas como uma hierarquia e disciplina
fortemente estruturadas, porm, esses aspectos, certamente relevantes, por si s no so
responsveis pelo xito pedaggico do ensino ministrado na escola. Buscou-se, dessa forma,
averiguar as prticas de gesto que conduzem ao bom desempenho da referida instituio.
A opo por uma escola com essas caractersticas deve-se ao fato de j se contar com um
volume considervel de pesquisas sobre escolas com elevado nvel e variedade de problemas, as
quais se constituem na grande maioria.
Inegavelmente, a educao bsica no Brasil evoluiu de forma considervel, na ltima
dcada. O ensino fundamental conseguiu alcanar uma cobertura de quase 100% das crianas e
jovens na faixa etria de 7 a 14 anos. O ensino mdio apresentou, entre 1997 e 2006, tambm, um
crescimento de 2.501.763 no nmero de matrculas. A presena dos professores leigos est
concentrada a focos localizados na rea rural da Regio Norte e Nordeste. Esses valores,
entretanto, no devem suscitar um entusiasmo excessivo, pois a qualidade do ensino, conforme
medido pelo Sistema de Avaliao da Educao Bsica SAEB (2003), demonstra uma situao
crtica e preocupante.
A falta de valorizao dos docentes, escolas mal equipadas, carncia de material didtico
e/ou recursos instrucionais entre outros tm sido fatores apontados como responsveis por este
quadro crtico em que se encontra a Educao Bsica em nosso pas. Alm disso, h ainda a
omisso ou a incapacidade das famlias em apoiar, nas atividades pedaggicas, suas crianas e

13

jovens; mas este fator merece um estudo parte j que a famlia tambm elemento integrador
da comunidade escolar e nela exerce papel importante.
Entretanto, um dos fatores que tem ocupado cada vez maior espao na literatura sobre os
problemas do processo de ensino-aprendizagem, na Educao Bsica, o da gesto,
principalmente aquela dirigida s aes pedaggicas.
Pode-se compreender por gesto pedaggica um conjunto de estratgias e aes que
visam ao bom funcionamento de uma instituio escolar e viabilizem o alcance dos objetivos
estabelecidos na proposta pedaggica da escola de forma eficiente e eficaz.
Tradicionalmente, a gerncia tem sido associada aos aspectos administrativos da escola:recursos financeiros e materiais - com pouco ou nenhum envolvimento com a finalidade ltima
da instituio, a de se oferecer mecanismos favorveis para a obteno de conhecimentos bsicos
que ofeream ao educando as competncias necessrias para o exerccio da cidadania.
Segundo Alonso (1988), na sociedade tecnolgica de hoje, a escola assume atribuies
complexas, decorrentes do alto grau de especializao atingido, o que determina o aparecimento
de sistemas com funes pedaggicas bem definidas e envolve a ordenao de um conjunto de
elementos inter-relacionados e dirigidos para a realizao dos objetivos previamente definidos na
proposta pedaggica. A consecuo desses objetivos repousa fortemente na articulao e
desempenho dos membros da equipe de gesto pedaggica da instituio escolar.
Dando continuidade ao pensamento de Alonso (1988), observa-se que a escola necessita
de um gestor atento, capaz de envolver toda a comunidade escolar nos processos pedaggicos e
de fundir as competncias pedaggicas e administrativas da equipe gestora, aumentando a
conscincia coletiva sobre o valor e a importncia dos relacionamentos na escola e,
conseqentemente, promovendo o surgimento de novas competncias.
Sendo assim, a preocupao em identificar uma ao pedaggica eficaz justifica-se por
haver o conhecimento prvio de que uma parte expressiva dos problemas de rendimento dos
alunos esteja ligada a uma gesto escolar inadequada.
A gesto escolar considerada eficaz tem sido associada gesto participante e
democrtica, ou forma de escolha do gestor. Evidentemente, esses fatores devem influir
positivamente no clima organizacional da instituio e, portanto, no sucesso da mesma. Neste
mbito, pode-se afirmar que a figura do gestor, bem como seu estilo de gesto, vm assumindo
importncia crescente como elemento explicativo do desempenho da escola.

14

Contudo, em que pesa o fato do preenchimento do cargo de diretor de escola pblica, cada
vez mais utilizar o procedimento de eleio e pela generalizao da elaborao conjunta da
comunidade escolar do Projeto Pedaggico, no se tem observado uma melhoria no desempenho
escolar dos alunos da Educao Bsica, muito pelo contrrio, segundo o j citado SAEB, este
desempenho tem piorado.
Em virtude dos fatores citados, percebe-se a necessidade de se aprofundar a anlise do
contexto da gesto escolar, a fim de verificar quais so os fatores que efetivamente contribuem
para o desempenho favorvel de uma escola.
Portanto, investigou-se uma escola em que o planejamento e a gesto se mostram
eficazes, na expectativa de encontrar indicaes de mecanismos e procedimentos, relacionados
tanto aos aspectos de gerenciamento, quanto aos pedaggicos que, eventualmente, e com os
sucessivos ajustes, possam ser adotados por outras escolas do sistema escolar de Educao
Bsica.

1.2 OS OBJETIVOS

1.2.1 Geral

Investigar os fatores que contribuem para a eficcia da gesto de uma escola pblica de
educao bsica.

1.2.2 Especficos

Identificar a composio e atribuies da equipe de gesto pedaggica da instituio

estudada.

Averiguar as prticas de gesto que conduzem a instituio a um desempenho de

destaque.

Apontar mecanismos e procedimentos eficazes promovidos pela instituio em estudo que

possam ser utilizados por outras escolas.

15

1.3 A ESTRUTURA DO ESTUDO

Esse trabalho foi dividido em cinco captulos. No primeiro, falou-se sobre o problema que
deu origem ao estudo e seus objetivos e sobre preocupao em identificar aes e processos que
se configurem numa gesto escolar eficaz.
No segundo, estudou-se o panorama do Sistema Federal de Ensino no Brasil, ao qual
pertence o Colgio Militar de Braslia (CMB); fez-se um breve histrico da evoluo do ensino
mdio no pas e foram feitas consideraes relevantes sobre gesto de escolas e o papel do gestor.
Ainda no segundo captulo, procurou-se situar o leitor sobre a escola em estudo, para tanto,
descreveram-se a organizao e a estrutura do Sistema Colgios Militares do Brasil (SCMB) e
tambm comentou-se sobre o prprio objeto desta pesquisa, o CMB. Alm disso, fez-se uma
anlise sobre os modelos de planejamento educacional e de gesto escolar.
J no terceiro captulo, descreveu-se a metodologia aplicada na pesquisa, a qual se baseou
num estudo de caso em que foram utilizadas a entrevista e a aplicao de questionrio para a
coleta de dados. Foram entrevistados dois gestores e cinco responderam a um questionrio.
A anlise dos dados apresenta-se no quarto captulo, no qual relacionaram-se as
informaes encontradas, a partir da aplicao questionrios e das entrevistas, com o referencial
terico, buscando atingir os objetivos da pesquisa.
No quinto captulo, no qual se apresenta a interpretao dos dados, decidiu-se categorizar
os resultados encontrados. Identificaram-se trs categorias como responsveis pela eficcia da
gesto pedaggica da instituio de ensino pesquisada, o papel do gestor, o planejamento e ainda
a atuao da superviso escolar.
Por fim, no sexto captulo, foram feitas as consideraes finais e as recomendaes que o
estudo ensejou.

16

II REVISO DA LITERATURA

2.1 O SISTEMA FEDERAL DE ENSINO NO BRASIL

Conforme os princpios expressos na Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional

LDBN, Lei 9396/96, o sistema de educao brasileiro compreende trs esferas complementares e
interligadas, segundo o nvel de governo que as administra. So eles o sistema de ensino federal,
o estadual e o municipal. Segundo Libneo (2006, p. 227):

O Brasil tem ou no um sistema de ensino? Quando se faz referncia a um sistema de

ensino, a tendncia consider-lo o conjunto das escolas das redes; nesse caso, fala-se
de sistema de ensino estadual, municipal e federal. Sistema, ento, seria o conjunto de
escolas sob a responsabilidade do municpio ou do estado, por exemplo. O significado
de sistema extrapola, porm, o conjunto de escolas e o rgo administrador que as
comanda.

Para cada uma das trs modalidades, cabe, portanto, esclarecer quais so os rgos
gestores; o sistema federal de ensino, ao qual pertence a escola que se pretende pesquisar, tem
como gestores o Ministrio da Educao (MEC); as instituies escolares pertencentes esfera
do sistema estadual de ensino so administradas pelas Secretarias Estaduais de Educao (SEE)
e, por fim, as escolas municipais tm como rgos gestores as Secretarias Municipais de
Educao (SME). Esses sistemas, por sua vez, atendem s determinaes normativas,
devidamente homologadas pelo titular do ministrio ou secretaria, respectivamente, do Conselho
Nacional de Educao (CNE), Conselhos Estaduais de Educao (CEE) e Conselhos Municipais
de Educao (CME), quando constitudos. Vale destacar que as normas emanadas do CNE so
vlidas para todo o sistema educacional.
Como o objetivo principal do presente estudo uma instituio de ensino bsico
pertencente ao sistema federal de ensino, dar-se- nfase anlise da estruturao e organizao
do referido sistema em nosso pas.
Sabe-se que o sistema federal de ensino brasileiro administrado e mantido pela Unio,
compreendendo instituies de ensino mdio, tcnico e de nvel superior. de responsabilidade
da Unio organizar o sistema federal de ensino; financiar as instituies pblicas federais;

17

garantir, com qualidade, oportunidades educacionais e assistncias tcnicas e financeiras aos

estados, ao Distrito Federal e aos municpios (BRASIL, 1996, p. 101).
Sendo assim, so de responsabilidade da Unio e mantidas pela mesma as seguintes
instituies: universidades federais; instituies isoladas de ensino superior; os CEFET; escolas
agrotcnicas; escolas de ensino fundamental e mdio vinculadas s universidades, os chamados
colgios de aplicao; o Colgio Pedro II e instituies de educao especial.
Merecendo captulo especial, devem-se relacionar tambm como pertencentes ao sistema
federal de ensino, mesmo que regidas por leis prprias e especficas, as escolas de ensino militar
de nveis bsico e superior, representadas pelos Colgios Militares (CM), escolas espalhadas por
todo Brasil, compondo o Sistema Colgio Militar do Brasil (SCMB), oferecendo os ensinos
fundamental e mdio; as escolas preparatrias de cadetes e oficiais militares do exrcito, da
marinha e da aeronutica, respectivamente, Escola Preparatria de Cadetes do Exrcito
(ESPECEX), Colgio Naval e Escola Preparatria de Cadetes do Ar (EPCAR), as quais tambm
oferecem ensino mdio de carter especfico e semi-profissionalizante.
H, tambm, as academias militares que, em nvel equivalente a cursos de graduao
superior, formam o quadro de oficiais das Foras Armadas de nosso pas. So elas: a Academia
Militar das Agulhas Negras (AMAN), formando oficiais militares do Exrcito; a Escola Naval,
capacitando oficiais militares da marinha, e a Academia a Fora Area (AFA) cuja funo ,
especialmente, a formao de oficiais militares aviadores, mas, como nas outras duas academias
militares, forma tambm oficiais intendentes.

2.2 O ENSINO MDIO NO BRASIL

A escola de ensino mdio pblica, num longo perodo da histria da educao brasileira,
usufruiu de grande prestgio. Nesse mbito, bastaria citar o Colgio Pedro II, fundado em 1837 no
Municpio da Corte, o Rio de Janeiro, com o objetivo de servir de modelo s demais instituies
que viessem a ser criadas. Seus egressos gozavam o privilgio de ingressar nas instituies de
educao superior sem prestar o exame vestibular. Cabe lembrar, tambm, o Liceu Cearense e o
Liceu Pernambucano. Muitas dessas escolas perderam parte de sua importncia e visibilidade em

18

funo da concorrncia com escolas particulares que centram sua atuao na aprovao dos alunos
no exame vestibular, objetivo maior dos concluintes do ensino mdio.
No mbito federal, conta-se, presentemente, com trs categorias de escolas de ensino
mdio, cada qual com caractersticas e objetivos distintos: os CEFET, os CM e as escolas mantidas
pelas universidades federais para o estgio dos alunos dos cursos de pedagogia e licenciaturas, os
Colgios de Aplicao.
Fazendo um breve estudo da evoluo do ensino profissional no Brasil, verifica-se que as
origens das escolas profissionais e militares foram humildes. O ensino profissionalizante e as
escolas militares tinham um cunho assistencialista; as primeiras eram, em princpio, destinadas s
pessoas desprovidas de bens, aos rfos, pobres e desvalidos da sorte, enfim, quela parte da
sociedade que necessitava urgentemente de formao profissional para que, o quanto antes,
pudesse ingressar no mercado de trabalho a fim de, quase sempre, sustentarem suas famlias. Essas
instituies de ensino eram destinadas formao de trabalhadores da rea rural, tcnico
comercial, tcnico agrcola e normal (magistrio). J as escolas militares surgem para dar instruo
aos rfos dos militares tombados na guerra do Paraguai.
O desenvolvimento histrico do ensino mdio em nosso pas tem, tambm, um carter
poltico, determinado pelas caractersticas do desenvolvimento social e econmico do Brasil
(KUENZER, 2005, p. 26). As escolas profissionais surgiram no incio do sculo XX, conforme se
l em Kuenzer (2005, p. 25):

Embora anteriormente j existissem algumas experincias privadas, a formao

profissional como responsabilidade do Estado inicia-se no Brasil em 1909, com a criao
de 19 escolas de artes e ofcios nas diferentes unidades da federao, precursoras das
escolas tcnicas federais e estaduais.

Ao surgirem as escolas de ensino propedutico, destinadas a preparar os jovens para o

ingresso nas universidades e nas carreiras acadmicas, surge tambm uma certa dualidade na
formao cidados brasileiros. Por um lado, havia aqueles, vindos das elites sociais, que
desempenhariam funes intelectuais, pois haviam recebido uma formao acadmica; num
segundo plano, estariam aqueles que executariam as atividades e seriam, portanto, sempre
subordinados, j que haviam recebido uma formao profissional em instituies onde
aprenderam como trabalhar, ou melhor dizendo, como executar determinados ofcios.

19

Ainda na dcada de 40, sob forte influncia desse paradigma da diviso entre superviso e
execuo do trabalho, como conseqncia do grande desenvolvimento industrial por que passava
o pas, foram criados o SENAI (1942) e o SENAC (1946), instituies privadas que
complementariam a iniciativa pblica buscando atender s demandas necessrias.
Nesse caminho de dualidade, intensificam-se duas trilhas na constituio do ensino mdio
no Brasil, um caminho seguido por aqueles que seriam os grandes lderes e um outro caminho
destinado queles que no teriam o privilgio de dedicarem mais tempo aos estudos e, logo,
receberiam uma especfica formao profissional.
Segundo Kuenzer (2005, p. 25), tem-se afirmado que as mudanas ocorridas no final do
sculo no mundo do trabalho tm trazido novos desafios ao Ensino Mdio; na verdade, pode-se
dizer que algumas escolas desse nvel perderam seu propsito anterior em face s necessidades e
exigncias do mercado de trabalho. Essas escolas foram, com o passar dos anos, agregando cada
vez mais profissionais capacitados e, consequentemente, oferecendo um ensino de excelncia,
cujo objetivo principal era garantir a seus alunos no uma habilidade profissional, mas
principalmente o acesso s melhores e mais concorridas universidades pblicas do pas. Houve,
ento, um movimento social invertido, j que os alunos provenientes de um nvel social mais
privilegiado comearam a se interessar em fazer parte do corpo discente daquelas escolas, que
embora fossem pblicas, eram de destaque.
No mbito do governo federal, como iniciativas voltadas ao ensino mdio, cabe citar a
Escola de Fbrica, Incluso de Jovens (PROJOVEM) e Integrao da Educao Profissional ao
Ensino Mdio (PROEJA). Estes so alguns dos programas de incentivo que o governo federal
tem se empenhado em oferecer ao jovem estudante, contudo, o destaque do governo continua
sendo as escola tcnicas, os CEFET, cujas vagas so extremamente limitadas, e o ingresso nestas
instituies apenas se d mediante concorridos exames de seleo.
Dando especial nfase aos CEFET, faz-se interessante a observao de que o ensino
mdio no Brasil, na rea federal, notabiliza-se pela presena do ensino profissional, anteriormente
ministrado nas chamadas escolas tcnicas, e atualmente, nesses centros de ensino, considerados,
hoje, os organismos mais importantes do chamado Sistema Nacional de Educao Tecnolgica,
criado pelo MEC, por meio da Secretaria Nacional do Ensino Tcnico (SENETE), em 1991.
Segundo Manfredi (2002, p. 117), a adoo de um modelo de sistema de educao
tcnica, baseado nos modelos de pases de Primeiro Mundo, seria a oportunidade de o Brasil

20

ingressar num novo patamar de desenvolvimento, o que s aconteceria se houvesse investimento

efetivo em desenvolvimento de recursos humanos e na formao profissional, como ocorreu e
ainda ocorre em pases que detm a tecnologia de ponta.
Dessa forma e, com os objetivos implicitamente relacionados anteriormente, foi criado o
SENETE ao qual pertencem todas as escolas tcnicas do setor pblico federal, estadual e
municipal e tambm as instituies particulares da rede SENAI e SENAC.
Os CEFET, conforme se l em Kuenzer (1997, p. 41), so as instituies principais deste
sistema:
A espinha dorsal do Sistema formada pela rede de Centros Federais de Educao
Tecnolgica CEFETs; a essas unidades articular-se-o, a partir das mesmas unidades
polticas, objetivos e normas, entidades associadas, universidades e escolas isoladas com
ensino de engenharia, escolas agrotcnicas e tcnicas estaduais e municipais, SENAI,
SENAC e demais instituies particulares voltadas para o ensino tcnico.

Portanto, aos CEFET cabe a obrigao de oferecer cursos de nvel mdio, superior e psgraduao; fornecer assistncia tcnica s demais unidades de ensino mdio; fornecer formao
tcnica em reas definidas e qualificao profissional a jovens e adultos.
Os comentrios desenvolvidos levam concluso de que necessria uma inverso
completa e profunda da noo do que seja realmente a prioridade no complexo sistema de
educao bsica do Brasil.
Dessa forma, em virtude do que foi exposto, fica explcita a necessidade, ainda atual, de
se construir uma nova concepo de ensino mdio para aqueles que vivem do trabalho, ou seja,
uma escola pblica que se comprometa com os trabalhadores e excludos, visto que a dualidade
na constituio desse nvel de ensino em nosso pas, conforme se leu no presente trabalho, ainda
assombra a atualidade e, infelizmente, privilegia aqueles jovens que pertencem a uma classe
social de maior poder aquisitivo.

2.3 A GESTO DAS ESCOLAS DE EDUCAO BSICA

Segundo as informaes coletadas e analisadas pelo SAEB (2004), junto a alunos,

professores e diretores, diversos fatores podem caracterizar uma boa escola. Esses fatores dizem
respeito prpria escola, a seus professores e diretores, ao projeto pedaggico, s instalaes da

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instituio e sua estrutura, ao ambiente e relaes intersubjetivas no cotidiano escolar, s

condies de vida dos alunos, de suas famlias e de seu contexto social, cultural e econmico. Ou
seja, necessria a convergncia desses mltiplos fatores para garantir o xito de uma escola no
desenvolvimento e na aprendizagem de seus alunos. Talvez por essa razo, apesar dos avanos, o
Brasil esteja tendo dificuldade em assegurar um ensino pblico de qualidade para sua populao
em idade escolar, conforme salienta Verhine (2002, p. 10),

O ensino pblico no Brasil est experimentando transformaes profundas. Reformas

nacionais juntamente com iniciativas em mbito estadual e municipal esto alterando as
prticas pedaggicas e a organizao escolar, na tentativa de dar eficcia escola e
universalizar o seu acesso. Nunca antes na histria do Brasil a questo da educao
pblica foi to evidente na mdia, na vida poltica e na conscincia do cidado comum.
Vem-se reconhecendo amplamente que a educao um elemento fundamental no
desenvolvimento social e econmico e que o ensino no Brasil especialmente aquele
oferecido por setores pblicos insatisfatrio diante dos padres internacionais, tanto
na sua quantidade, quanto na sua qualidade.

Dentre os fatores que tm uma influncia marcante no desempenho da escola, segundo os

autores revisados, est a sua gesto, que deve contar para o bom exerccio de suas funes com o
apoio de toda comunidade escolar. Conforme Lck (2002), a institucionalizao da democracia e,
simultaneamente, o aprimoramento da eficincia e da qualidade da educao pblica tem sido
uma fora poderosa a estimular o processo de mudanas na forma de gerir escolas no Brasil. A
participao da comunidade escolar, incluindo professores, especialistas, pais, alunos,
funcionrios e diretor, parte desse esforo que promove o afastamento das tradies
corporativas e clientelistas, prejudiciais melhoria do ensino por visarem ao atendimento a
interesses pessoais de grupos.
No entanto, o movimento pela democratizao da gesto das escolas pblicas
relativamente recente, data da dcada de 1980, e tem ainda enfrentado diversas resistncias por
parte de alguns integrantes das comunidades escolares, conforme afirma Bastos (2001, p. 9):

(...) a gesto da educao e da escola pblica um dos itens dessa poltica educacional, e
um dos mecanismos em torno do qual h uma acirrada disputa entre os que trabalham na
escola, e aqueles que ocupam cargos nas vrias instncias de poder: municpio, estado e
unio. Para a sociedade, e para trabalhadores em educao, a democracia da e na escola
o nico caminho para reconstruir a escola pblica de qualidade. Os dirigentes polticos
no negam teoricamente esse caminho, mas na prtica, apresentam um projeto de gesto
de acordo com a agenda neoliberal, inviabilizando a reconstruo de uma escola pblica
de qualidade para todos.

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Tais resistncias acontecem, ainda, em virtude de valores culturais. Algumas

comunidades escolares no conseguem sentir-se como sujeito importante deste processo contnuo
que o da educao. Ainda comum a ideia de que o processo de construo do conhecimento
um elemento restrito s salas de aula e s escolas.
Assim, parece conveniente ressaltar a importncia de uma gesto escolar comprometida
com o nvel de aprendizagem dos educandos e da necessidade de gestores que tenham viso
estratgica, habilidades de planejamento, habilidades de tomar decises, de se comunicar
eficazmente, de desenvolver a potencialidade dos membros de suas equipes, dentre vrias outras
(LCK, 2002).
O perfil deste gestor j tem sido objeto de alguns estudos (LIMA, 2004; SOUZA, 2004),
no entanto, esses estudos tm retratado uma realidade em que fatores estruturais tm sido um
empecilho para uma gesto comprometida com a qualidade da educao.
fundamental que o gestor, alm das questes administrativas, preocupe-se com os
aspectos acadmicos da dinmica curricular da escola e daqueles desenvolvidos em sala de aula.
Juntamente com o professor, o gestor da escola deve valorizar no apenas a construo do
conhecimento cientfico e as aes pedaggicas utilizadas, mas, principalmente, o
desenvolvimento do educando como sujeito do processo. Junte-se a isso o desenvolvimento de
suas habilidades mentais com vistas obteno de sua autonomia acadmica, de sua capacidade
crtica e criativa para enfrentar as mudanas e transformaes da sociedade.
O gestor precisa, tambm, perceber as mudanas, question-las e reter o que nelas bom
e construtivo. Preparar-se, tornar-se competente para implementar aquilo que o novo exige.
Conscientizar-se de que a escola no uma ilha, mas est inserida na sociedade, e deve ter uma
prtica adequada, baseada em pressupostos coerentes. No apenas formar seus alunos para uma
futura insero ativa na sociedade, mas j viver o momento, a prtica, o dia-a-dia da sociedade e
do trabalho. Tudo isso s possvel em um contexto de liberdade, confiana, parceria e educao
continuada (SANTOS, 2002).
Sendo assim, como j foi citado anteriormente, toda comunidade escolar deve estar
envolvida no processo de organizao de uma boa escola, mas a gesto pea fundamental no
tabuleiro deste jogo de construo da cidadania que a escola. Um gestor que se compromete
com a evoluo da instituio que gere, que conhece a comunidade em que est inserida a
instituio educacional que dirige certamente se sentir seguro em promover planejamento,

23

mudanas e um projeto pedaggico que oportunizem a seu pblico a aquisio das competncias
necessrias para a formao de um cidado pronto para enfrentar o mercado de trabalho.
A gesto participativa e democrtica tem sido associada a um clima organizacional
favorvel cooperao e comprometimento da comunidade escolar com os objetivos da educao
escolar. Os estudos e pesquisas realizados sobre a gesto escolar tm direcionado sua ateno
para a forma de preenchimento do cargo de diretor e para a elaborao do Projeto Poltico
Pedaggico. No primeiro caso, tem sido adotado o pressuposto de que sua eleio pela
comunidade escolar asseguraria uma postura comprometida do gestor com aqueles que o
escolheram para o cargo. Como decorrncia, o gestor tornaria os membros da comunidade em coparticipantes da direo da escola, instalando-se, assim, a gesto participativa e democrtica.
No entanto, h que se considerar que a escola pblica no uma realidade homognea.
Compe-se de instituies que diferem quanto sua natureza administrativa, tradies, normas e
procedimentos, bem como rendimento acadmico de seus alunos.
H muito se fala sobre uma gesto escolar a qual promova aes que possam realmente
e, com qualidade, atender s caractersticas peculiares das crianas, jovens e adultos de nossa
atualidade e, para que isso ocorra, deve haver uma proposta pedaggica que valorize a cultura do
sucesso na escola (SANTOS, 2002).
Numa viso simplista, o sucesso na escola poderia ser identificado a partir do resultado
alcanado em avaliaes do sistema, no caso ensino mdio, em avaliaes como ENEM (2006) e
exames vestibulares, entretanto, para que se chegue a resultados de sucesso, necessrio perceber
o trabalho de uma equipe de profissionais notadamente comprometidos com os objetivos da
proposta pedaggica de uma instituio de ensino. Sobre a figura do diretor, Santos (2002, p. 26)
afirma: O diretor o representante do Poder Pblico na unidade escolar para articular as
polticas educacionais com a proposta pedaggica da escola. Logo, cabe quele que assume o
cargo de diretor de uma instituio de ensino, combinar aes que permitam o funcionamento da
mesma de maneira responsvel e competente.
Para que isso ocorra, o diretor escolar conta com uma equipe de profissionais que o
auxiliam na implementao de polticas educacionais. Tais polticas surgem a partir de
planejamentos constantes e atitudes dinmicas. O gestor ou a equipe de uma instituio de ensino
de sucesso deve ter, sim, viso empreendedora, mas sem perder a firmeza de um modelo
administrativo e bem estruturado.

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Certamente existe a necessidade da mudana, principalmente em virtude das constantes

transformaes sociais por que passamos, todavia, a disciplina, o aperfeioamento e o
conhecimento so tradicionais e eternos. O moderno, o novo, devem ser construdos a partir da
atualizao do que bom; aquilo que no bom pode indicar um novo caminho a seguir, mas
deve ser descartado. Segundo Santos (2002, p. 26), a gesto escolar exige virtudes peculiares de
quem a exerce como credibilidade, convico, carter, cuidado, coragem, compostura e
competncia; em outras palavras, ser ousado essencial, mas igualmente essenciais so a
prudncia e a cautela quando se trata de educao.

2.4 O SISTEMA COLGIOS MILITARES DO BRASIL: ORGANIZAO E ESTRUTURA

Os Colgios Militares do Brasil so organizaes inseridas no Sistema Colgios Militares

do Brasil (SCMB) e esto subordinadas Diretoria de Ensino Preparatrio e Assistencial (DEPA)
que, por sua vez, est subordinada ao Departamento de Ensino e Pesquisa (DEP), rgo
responsvel pela conduo do ensino no mbito do Exrcito Brasileiro.
So tambm geridas pelo DEP todas as instituies de ensino do Comando do Exrcito, as
quais so vinculadas ao Ministrio da Defesa, alm dos Colgios Militares; as j citadas AMAN e
ESPECEX; o Centro de Estudos de Pessoal (CEP), com sede no Rio de Janeiro; a Escola de
Sargento das Armas (ESA) e a Escola Superior de Administrao do Exrcito (ESAEX), em
Salvador/BA.
As ESA so os estabelecimentos de ensino destinados, exclusivamente, formao de
Sargentos Combatentes de carreira das Armas do Exrcito Brasileiro. O curso de carter tcnicoprofissional possibilita ao aluno o crescimento na hierarquia militar tornando-se oficial, mas no
ultrapassando a patente de Major. H vrios cursos em todo o pas.
A ESAEX recebe alunos das mais diversas formaes acadmicas, j com curso superior
concludo, formando o Quadro Complementar de Oficiais do Exrcito (QCO) os quais atuaro
em diferentes reas de conhecimento na corporao: tecnologia, administrao, educao, direito,
dentre outras. Os oficiais que passam por esta instituio de ensino seguem carreira militar de
ascenso hierrquica semelhante queles que se graduaram na AMAN, no podendo, no entanto,

25

ocupar o cargo de General. Esse curso de especializao militar aceita em seu corpo de alunos as
mulheres.
Tal comentrio sobre as ESA e a ESAEX faz-se importante por haver, no efetivo de
professores do SCMB, representativo nmero de profissionais educadores egressos desses
estabelecimentos de ensino.
Tambm compem o quadro de professores militares das unidades do SCMB, professores
de carreira militar temporria, os Oficiais Tcnicos Temporrios (OTT). Esses profissionais da
rea de Educao, quando tm seus currculos selecionados, passam por curso de formao de
oficiais de durao de um ms e depois passam a integrar o quadro de oficiais temporrios do
Exrcito por, no mximo, oito anos.
Os Colgios Militares espalhados pelo pas tm um efetivo de aproximadamente 14.400
alunos distribudos em 12 instituies nas cidades e estados a seguir: Belo Horizonte MG, Porto
Alegre RS, Santa Maria RS, Salvador BA, Recife PE, Juiz de Fora MG, Campo Grande
MT, Curitiba PR, Manaus AM, Rio de Janeiro RJ, Fortaleza CE e Braslia DF,
contando, apenas esta unidade, com um efetivo de aproximadamente 3200 alunos. Observao
bastante relevante que desse efetivo total de alunos que compem o SCMB, apenas 37% dos
estudantes so oriundos do meio civil.
O primeiro Colgio Militar do Brasil surgiu pelo decreto Imperial n 10202, de 09 de
maro de 1889, com o nome de Imperial Colgio Militar da Corte, hoje o tradicional Colgio
Militar do Rio de Janeiro. Tal iniciativa partiu de Duque de Caxias e do Marqus de Herval que
tinham como inteno a criao de um colgio destinado aos rfos de militares tombados nos
campos de batalha da Guerra do Paraguai.
Segundo Souza (2002), a criao de um colgio destinado aos rfos e aos filhos de
militares revela um carter assistencial, conforme se l em Figueiredo e Fontes (1958, p. 45),
tinham prioridade absoluta os filhos e netos dos que morreram em combate, ou que em servio
militar ficassem inutilizados, fosse no campo de batalha, fosse no servio em campanha; no
entanto, ainda que de forma implcita, pode-se perceber uma inteno pr-vocacional, isto , que
tinha como objetivo maior inclinar os jovens para a carreira militar, j que na grande maioria das
vezes, o espao fsico onde a escola se situava era o quartel e os professores, quase todos
militares.

26

Inicialmente, destinado formao de jovens rapazes, dependentes de militares,

gradualmente, as instituies foram abrindo vagas aos filhos de civis da comunidade que
ingressariam no colgio, a partir da 5 srie do ensino fundamental, por meio de concurso
pblico. Em 1989, o SCMB permitiu o ingresso de meninas em seu quadro de alunos.
Todas as atividades relacionadas ao desenvolvimento e funcionamento dos colgios
militares seguem as diretrizes definidas por cinco documentos, o Regulamento de Preceitos
Comuns aos Estabelecimentos de Ensino do Exrcito (R-126), o Regulamento dos Colgios
Militares (R-69), as Normas de Planejamento e Gesto Escolar (NPGE), o Plano Geral de Ensino
(PGE) e as Normas para Elaborao dos Instrumentos da Avaliao Educacional (NEIAE).
Embora o sistema procure uniformizar o funcionamento de todas as suas unidades, cada unidade
demonstrar variaes no tratamento dado a aspectos como disciplina, trabalho pedaggico,
avaliao, e autonomia docente (SOUZA, 2002).
O R-126, aprovado pela Portaria n. 549, de 6 de outubro de 2000, tem como finalidade
principal estabelecer preceitos aplicveis a todos os Estabelecimentos de Ensino (EE) do
Exrcito, inclusive as instituies que compem o SCMB. Tal regulamento determina a estrutura
dos EE, conforme a figura 1 a seguir. Os EE podem contar, ainda, com outros rgos peculiares
sua situao, os quais devero ser definidos em seus respectivos regulamentos.
J o R-69 tem por finalidade estabelecer preceitos comuns aplicveis aos CM.
As NPGE tm como finalidade orientar o planejamento, a gesto escolar e a execuo do
ensino no SCMB. O PGE regula o conjunto de atividades de ensino e instruo, bem como o
aporte administrativo a elas necessrio, nos CM.
Por fim, as NEIAE orientam os trabalhos da Diviso de Ensino DE, da Seo Tcnica
de Ensino STE e dos docentes na elaborao dos instrumentos e tcnicas de avaliao e
aprendizagem.

27

FIGURA 1 ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS DE

ENSINO (EE)

O Diretor de Ensino de cada EE, tambm chamado de Comandante do Colgio, sua

autoridade mxima, sendo assim, agrega diversas tarefas tanto administrativas quanto
pedaggicas, sempre contando com uma equipe de profissionais das reas afins. Esse profissional
de patente militar superior, Coronel do Exrcito, deve, dentre outras vrias atribuies, planejar,
administrar e avaliar o ensino e a aprendizagem e estar sempre em contato com militares de
escales superiores, do DEP e da DEPA, com a finalidade de fornecer-lhes informaes sobre a
execuo do processo de gesto da instituio.
O Comandante do Colgio conta com o suporte do Subdiretor de Ensino e do Chefe da
DE, cargo ocupado normalmente pelo professor militar de mais alta patente do estabelecimento
educacional. O chefe da DE quem efetivamente dirige o ensino no mbito do colgio e exerce

28

funes inerentes ao Diretor de Ensino quando lhe forem delegadas. Na ausncia do Diretor de
Ensino, o Chefe da DE quem assume o comando da instituio.
A DE, que pode ser considerada a principal clula do modelo organizacional em estudo,
compreende a Seo Tcnica de Ensino (STE), a Seo Psicopedaggica (SpscPed) e as Sees
de Ensino (SecEns), cada qual com atribuies especficas e peculiares a cada tipo de EE. No
SCMB, a STE responsvel pela elaborao, atualizao, planejamento, controle e avaliao das
atividades de ensino e aprendizagem; a Seo Psicopedaggica, cuja existncia obrigatria em
todos os EE, tem como obrigao assistir o aluno no processo de aprendizagem, no
desenvolvimento de sua personalidade e na orientao de sua vocao; por fim, as Sees de
Ensino, cooperando com as demais sees da DE, so as responsveis pela execuo das
atividades de ensino e cumprimento dos currculos e planos de ensino de cada disciplina.
O R-69, por sua vez, tem por finalidade estabelecer os preceitos aplicveis ao pessoal e
aos diversos setores dos Colgios Militares; define, portanto, as competncias, as atribuies, a
estrutura do ensino, o funcionamento dos colgios, bem como o acesso ao mesmo e o
desligamento do mesmo, alm de analisar o corpo docente e o corpo discente. Alm disso, os CM
contam com o Regimento Interno dos Colgios Militares (RI/CM). Faz-se necessrio comentar
que cada unidade de colgio militar do pas pode ter seu regimento interno alterado conforme
suas necessidades, ou seja, o RI/CM o modelo estruturante dos regimentos internos, entretanto,
cada unidade de CM pode introduzir no modelo as adequaes pertinentes ao seu caso.

2.5 O COLGIO MILITAR DE BRASLIA

O Colgio Militar de Braslia (CMB) surgiu quase 100 anos depois do Colgio Militar
do Rio de Janeiro. Instalado numa rea de 240.000m, possui a maior rea fsica dentre todas as
outras unidades, atendendo, neste ano de 2008, a um efetivo de quase 3.200 alunos, sendo 1568
alunos e 1488 alunas, distribudos em mais de 90 turmas de aula. Desse efetivo, 1805 alunos
compem o ensino fundamental e 1290, o ensino mdio (BRASLIA, 2008, p. 7). Comporta,
pois, o maior grupo discente e tambm docente do SCMB.
As atividades do CMB tiveram incio em 5 de maro de 1979, tendo como comandante o
Coronel de Infantaria Adriano ulio Pinheiro da Silva. Em 1982, o colgio conseguiu completar

29

o ciclo de sua organizao por sries escolares quando iniciou as turmas de 3 ano do Ensino
Mdio. Em 1989, aceitou o ingresso de mulheres em seu corpo de alunos.
A Proposta Pedaggica do CMB comum aos demais colgios que compem o SCMB,
no entanto, cabe lembrar que semelhana do regulamento interno, a sua proposta pedaggica
tambm pode ser alterada em virtude das mais diversas peculiaridades.
Esta unidade de CM costuma figurar como modelo s instituies do sistema por se
destacar das demais congneres pela excelncia dos resultados obtidos. O DEP e a DEPA
confiam ao CMB o papel de escola piloto para as experincias e transformaes em teste e
observao.
Em 2004, o Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto premiou o CMB com a
Faixa Ouro, do Programa de Qualidade no Servio Pblico, cujo objetivo principal tornar o
padro dos servios prestados sociedade por organizaes pblicas cada vez melhores. Na
categoria de educao, o CMB foi a nica instituio que recebeu a Faixa Ouro.
O Prmio tem o objetivo de incentivar o desempenho de excelncia como ao efetiva
nas atribuies gerais das organizaes. O padro que o Prmio utiliza e que exige
aperfeioamento contnuo das empresas est fundamentado em caractersticas universais
de gesto adotadas pelos setores pblico e privado em mais de 120 pases.
http://www.planejamento.gov.br/gestao/conteudo/noticias/znoticia.asp?Cod=860.
Acesso em 21/07/2007

A eficincia do processo de ensino-aprendizagem do CMB, segundo o relatrio da gesto

2007/2008 (BRASLIA, 2008, p. 75), pode ser verificado pela pontuao mdia obtida pela instituio
no ENEM nos anos de 2006 (62,22) e 2007 (70,26), alm do ndice de aprovao em vestibulares nos
anos de 2005 (96%), 2006 (95%) e 2007 (90%). necessrio ressaltar que esses dados no registram a
aprovao dos alunos em instituies militares de ensino superior.
H algumas diferenas entre as unidades de CM distribudas pelo pas e o CMB, podendose afirmar que a diferena mais relevante est relacionada ao desenvolvimento dos contedos
programticos e organizao das Sees de Ensino que, conforme orientao contida nos
Parmetros Curriculares Nacionais (PCN), articulam-se em seis sees:
- Seo de Ensino A Lngua Portuguesa e Educao Artstica.
- Seo de Ensino B Matemtica, Desenho Geomtrico e Informtica.
- Seo de Ensino C Cincias Fsicas e Biolgicas, Qumica.
- Seo de Ensino D Histria, Geografia, Filosofia, Sociologia e Ensino Religioso.

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- Seo de Ensino E Educao Fsica.

- Seo de Ensino F Lnguas Estrangeiras Modernas Ingls e Espanhol.

O CMB, desde o ano de 2006, numa experincia piloto, apresenta um novo arranjo nas
sees de ensino, valorizando as mais atuais e modernas concepes do ensino-aprendizagem,
bem como em acordo com a proposta dos PCN, que prev uma transmisso multidisciplinar e
contextualizada dos contedos curriculares a qual depende, diretamente, de um efetivo
planejamento conjunto dos professores pertencentes as reas do conhecimento cobertas pelos
PCN.
Para atender ao exposto, a organizao das sees de ensino ocorre por sries, cada qual
possuindo uma Coordenao de Ensino, isto , os professores de todas as disciplinas de uma
mesma srie escolar formam uma equipe cujo objetivo principal uma integrao dos contedos
programados e o cumprimento dos planejamentos previstos de maneira coerente, valorizando o
aprendizado significativo do aluno.

2.6 OS MODELOS DE PLANEJAMENTO EDUCACIONAL

O ato de planejar est enraizado em nossa existncia. Nada se realiza se no for, ao

menos, tencionado; preciso ter em mente, uma inteno, um projeto. Da, surge o plano para a
realizao do projeto o planejamento.
Na escola, a rotina da equipe de gestores, educadores e at mesmo dos alunos envolve o
planejamento. a partir dele que a vida escolar e o currculo acontecem. Certamente, o
planejamento flexvel, como se ouve tanto falar, entretanto, flexibilidade no sinnimo de
desorganizao, e claramente se percebe que uma instituio de ensino que adere firmemente ao
planejamento previamente estabelecido, alcana resultados de sucesso.
A histria do planejamento educacional bastante recente. Data do incio do sculo XX,
quando alguns pases industrializados no-socialistas, depois da II Guerra Mundial, adotaram o
planejamento educacional como soluo para sua reconstruo econmica e social. Aps esse
perodo, muitos pases em desenvolvimento utilizaram as tcnicas adotadas no planejamento
como modelo.

31

Para Parente (2003, p. 17), foi por meio do planejamento educacional que surgiram
unidades dispostas a planejar nos ministrios e secretarias de educao. O objetivo desses rgos
passa a ser, portanto, o desenvolvimento de alternativas para que a educao em sentido mais
amplo se realizasse.
So trs os modelos de planejamento educacional, o considerado tradicional, o
participativo e o estratgico. No caso do ensino bsico, a LDBN consagrou o planejamento
participativo, cuja expresso o Projeto Poltico Pedaggico. Um breve estudo sobre cada um
dos modelos ser apresentado a seguir.
O processo de planejamento educacional considerado tradicional segundo Parente (2003,
p. 19), compreende as seguintes etapas: a coleta e o processamento de dados; o diagnstico, a
formulao de polticas; a projeo de matrculas, de professores e de instalaes fsicas; o
dimensionamento dos custos do plano e identificao de projetos e, por fim, a monitoria e
avaliao. Percebe-se, pois, que o planejamento acontece numa seqncia linear de fases,
desenvolvidas geralmente de forma segmentada, independente e adisciplinar.
Entretanto, o que se percebe no final da dcada de (19)60 que a escola e seu
planejamento educacional tradicional no conseguiam mais assegurar uma aprendizagem de
qualidade em virtude de diversas transformaes sociais.
O fator que mais impulsionou, em nosso pas, o surgimento de um novo planejamento
educacional em detrimento daquele tradicional, alm da necessidade de transformao pela qual
passava a sociedade, e da ineficincia do modelo de planejamento vigente, era o retorno que o
Brasil fazia democracia e a assuno de presidentes civis era preciso priorizar diversas
necessidades pelas quais passava o povo; necessidades econmicas, sim, mas tambm sociais, e a
Educao, dessa forma, passa a ser compreendida como primordial.
Num contexto de crise, surge o desafio de se desenvolver um planejamento educacional
que oferecesse cenrios alternativos para a melhoria da qualidade do ensino. Comea-se, ento, a
discusso sobre

Questes relacionadas polticas de descentralizao, participao social, autonomia

escolar e avaliao da aprendizagem como condies fundamentais para a melhoria da
qualidade como condies fundamentais para a melhoria da qualidade do ensino e sua
expanso (PARENTE, 2003, p. 25).

Introduz-se a idia de planejamento participativo.

32

Percebe-se que aquele atual contexto de desigualdade social s se modificaria com a

participao poltica dos trabalhadores; conforme se l em Zainko (2000, p. 135):

Foi ento que se introduziu no Pas a idia do planejamento participativo, portanto,

apontando para a gesto participativa e democrtica da educao, como superao do
modelo tecnocrtico, reunindo educadores, representantes dos segmentos organizados da
sociedade civil, para pensar como um todo em seus segmentos.

Segundo Cornely (apud ZAINKO, 2000, p. 135), o planejamento participativo constitui

um processo amplo e deliberado da construo do futuro de uma comunidade e dele devem
participar o maior nmero de membros de todas as categorias que a constituem, propondo que o
povo possa ter maior domnio sobre seu prprio destino.
O planejamento participativo permanece por mais de uma dcada e diversos projetos de
melhoria e democratizao da educao, no Brasil, so desenvolvidos neste perodo, desde a
educao bsica at o ensino superior.

A nfase continua sendo a universalizao da educao bsica, h uma nova lei de

Diretrizes e Bases da Educao Nacional e, pela primeira vez, uma possibilidade
concreta de se pensar em uma proposta de formao do cidado, com incio na escola
bsica indo at a universidade, novas formas de planejamento so encaminhadas
(ZAINKO, 2000, p. 137).

No entanto, apesar de um positivo avano, continua havendo a insatisfao de um grupo

da comunidade acadmica que considerava importante uma mudana de postura no que se referia
ao modelo de universidade na qual atuava. Era preciso um plano de educao que conjugasse os
aspectos tcnicos e polticos participao da comunidade. Implanta-se a idia do planejamento
estratgico na gesto educacional.
Segundo Parente (2003, p. 37),

a aplicao do planejamento estratgico no setor educacional se d, inicialmente, no

final dos anos (19)70 nas universidades americanas, como tentativa de introduzir
mudanas organizacionais e gerenciais capazes de provocar melhorias.

Tendo seus fundamentos baseados na literatura sobre gesto empresarial, o planejamento

estratgico considerado por Sanyal (apud PARENTE, 2003, p. 37) como

33

a melhor e mais apropriada abordagem para ajudar as instituies (de ensino superior) a
enfrentarem os desafios atuais referentes autonomia e auto-sustentao financeira, a
diversificao de programas para atender s demandas socioeconmicas, a introduo de
novas tecnologias, as necessidades de estratgias de longo prazo para a pesquisa em uma
poca de revoluo cientfica e tecnolgica e a criao de uma imagem pblica numa era
de competio por fundos e estudantes.

No Brasil, o planejamento estratgico ocorre, primeiramente, nas universidades e depois

se estende educao bsica. Uma parceria entre MEC, os estados e o Banco Mundial
possibilitou a intensificao da elaborao do programa Planejamento Poltico-Estratgico:
1995/1998, cujo objetivo era implantar planos estratgicos tambm nas Instituies Federais de
Educao (IFET), Escolas Tcnicas, Agrotcnicas e Centros Federais de Educao e Tecnologia
(CEFET). Alm disso, outros programas foram elaborados fundamentados numa viso estratgica
como o Programa da Reforma da Educao Profissional (PROEP), o Programa Fundo de
Fortalecimento da Escola (FUNDOESCOLA), o Plano de Desenvolvimento da Escola (PDE).
Para Lck (2000), o planejamento estratgico adota uma forma de pensar ampla,
dinmica, interativa e comprometida socialmente com a realidade, o que corresponde a uma viso
estratgica, isto , a uma forma de apreenso inteligente e sagaz das situaes que permeiam
todos os diferentes aspectos e segmentos internos e externos de uma realidade. Ainda, segundo
Lck (2000), o planejamento estratgico o esforo disciplinado e consistente, destinado a
produzir decises fundamentais e aes que guiem a organizao escolar, em seu modo de ser e
fazer, orientado para resultados, com forte viso de futuro.
Em virtude do que foi exposto, cabe ressaltar que cada um dos modelos de planejamento
apresentados no deve ser analisado ou aplicado singularmente. O ato de planejar necessita de um
enfoque adequado sobre o planejamento e, se isso ocorre, qualquer tipo de planejamento ser
eficaz.

2.7 OS MODELOS DE GESTO ESCOLAR

Ainda hoje, larga a discusso sobre os modelos de gesto adotados pelas instituies de
ensino que compem o sistema educacional brasileiro, tanto no que se refere s instituies
pblicas quanto s particulares.

34

Muitas vezes, a escola, buscando acertar, buscando resultados de sucesso, acaba se

valendo das mais diversas estratgias e metodologias sem se preocupar com a adoo de
enfoques retirados da teoria da administrao.
Por muito tempo, a administrao escolar seguia os princpios de Taylor baseados na
diviso de tarefas, separando o pensar e o fazer, gerando a fragmentao do saber e a separao
entre o administrativo e o pedaggico no interior da escola (OLIVEIRA, 2007, p. 21).
As transformaes de ordem social, econmica, poltica e cultural exigem, como no
poderia deixar de ser, uma evoluo nos processos de dirigir, coordenar e organizar o trabalho
escolar. Esta mesma ideia sugerida por Aranha (2005, p. 76) quando questiona qual seria a
maneira ideal de se dirigir uma escola num contexto de desemprego e criminalidade que atinge os
alunos, ou ainda como lidar com professores que diante de tal situao recebem pouco estmulo
para buscar inovaes e alteraes em sua prtica pedaggica.
Para responder s indagaes de Aranha, Oliveira (2007, p. 21) afirma que as
transformaes de diversas ordens por que tem passado a sociedade levam a gesto escolar a ter
uma nova atribuio que se distancia do simples fazer administrativo e burocrtico e passa a
valorizar as dimenses humanas criando, ento, um modelo de gesto pedaggica voltado para o
indivduo e os grupos.
Sendo assim, a escola passa a ser vista como um ser vivo, como de fato , e sua
administrao no deve, portanto, reduzir-se aplicao de mtodos e tcnicas transportadas de
empresas que nada tem a ver com os objetivos educacionais (PARO apud OLIVEIRA, 2007, p.
23).
Entendida como ser vivo e em constantes transformaes, a escola passa a exigir a
participao ativa dos diversos segmentos das comunidades escolar e local, a gesto democrtica.
Para Cury (2005, p. 10),

a gesto democrtica compe com o financiamento suficiente dos recursos, com o

crescimento da capacidade cognitiva dos estudantes, com a qualidade dos professores, a
busca de uma construo coletiva do pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para
o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho.

O ideal da gesto democrtica na escola, que se aplica especialmente escola pblica,

vem tona nos anos finais da dcada de (19)80 em oposio aos modelos tecnocrticos e

35

autoritrios de administrao de instituies de ensino, que, segundo Hora (apud SOUZA, 2002,
p. 23) enfatizaram as relaes de desigualdade social configuradas em uma sociedade capitalista.
Para Dourado (apud OLIVEIRA, 2007, p. 24), a gesto democrtica o exerccio da
cidadania, pois possibilita um espao de participao, de descentralizao do poder e dos
processos de deciso e execuo por meio da participao no cotidiano escolar.
Percebe-se, nos pargrafos anteriores, a presena forte do termo participao fator que
confere uma caracterstica importante do modelo de gesto democrtica e, conforme se l em
Lck (1998), os termos gesto participativa e gesto democrtica tm conceitos idnticos j que
ambos os modelos de gesto de instituies escolares tm como prioridade compromisso da
participao de toda a comunidade escolar na melhoria dos processos pedaggicos da escola e a
eficcia do ensino.
Embora seja pertinente a discusso sobre os modelos de gesto que a escola adota, faz-se
mais importante um posicionamento srio da instituio e de toda a comunidade escolar em que a
escola cumpra com os objetivos de sua proposta pedaggica que devem visar a uma educao de
qualidade e formao de cidados conscientes, prontos para enfrentarem os desafios que a vida
lhes trar.

36

III METODOLOGIA

3.1 OS MODELO DE ESTUDO

Por se tratar de uma pesquisa cujo objetivo era analisar o funcionamento da gesto
pedaggica, como elemento que impulsiona o sucesso numa escola de ensino bsico, considerouse o estudo de caso o delineamento de pesquisa mais adequado. Segundo Yin (2005, p. 20), o
estudo de caso contribui para a compreenso que se deve ter de variadas categorias de
fenmenos, inclusive dos organizacionais, que o objetivo deste trabalho de pesquisa. Outra
questo que foi decisria para escolha do estudo de caso como a mais coerente modalidade de
pesquisa o fato desta permitir uma investigao com o objetivo de preservar as caractersticas
significativas do fenmeno em estudo (YIN, 2005, p. 20).
Sendo a instituio pesquisada a nica pblica, de ensino bsico, pertencente ao sistema
federal de ensino, em Braslia/DF, que tem apresentado resultados de destaque nos exames
nacionais ENEM e SAEB, conforme afirmam Ldke e Andr (1986, p. 17), quando queremos
estudar algo singular, que tenha um valor em si mesmo, devemos escolher o estudo de caso.

3.2 A IDENTIFICAO E A SELEO DOS PARTICIPANTES

Os participantes da pesquisa foram alguns profissionais envolvidos com a gesto

pedaggica da instituio de ensino. Esses profissionais ocupam os cargos de Chefe da DE,
Assessora Pedaggica da DE, Chefes de Seo de Ensino e Supervisoras de Ensino.
Todos os participantes relacionados, em seu nvel de atuao, so dotados de competncia
para tomada de decises na rotina de funcionamento da escola, por isso foram considerados
membros gestores; seus depoimentos, foram, pois, necessrios compreenso dos resultados
positivos que a instituio vem alcanando, repetidamente, ao longo dos ltimos anos.
Os cinco participantes que responderam ao questionrio foram escolhidos por exercerem
funes relativas gesto pedaggicas no ensino mdio, etapa da educao bsica em que os
resultados alcanados pelos alunos da instituio so normalmente mais representativos, tais
como a aprovao em exames vestibulares e o prprio ENEM, ao contrrio do que ocorre como

37

os alunos que finalizam o ensino fundamental e ainda no participam obrigatoriamente de

processos seletivos que possam definir seu futuro no mercado de trabalho.
O chefe da DE e sua assessora pedaggica foram entrevistados por se considerar que, na
estrutura organizacional proposta pelo SCMB, estes profissionais so os mais influentes dos
membros gestores depois do diretor de ensino comandante do CMB. O diretor de ensino no foi
entrevistado porque, poca da coleta de dados, a instituio passava pelo momento da transio
de comando que ocorre a cada dois anos. O diretor em exerccio finalizava a sua misso enquanto
o novo designado assumia as funes do novo cargo.
Foram aplicados questionrios a cinco gestores que exercem a funo de supervisores e
chefes de seo de ensino e foi feita entrevista com o chefe e a assessora pedaggica da DE. Dos
cinco que responderam ao questionrio, dois so pedagogos, sendo um deles mestre em
Educao; um formado pela Academia das Agulhas Negras AMAN e em Geografia; um
informou que fez mestrado e um formado em Qumica.
Um dos dois entrevistados, o chefe da DE, tem a formao militar, mestre em Cincias
Militares, tem licenciatura curta em Pedagogia e graduado em Estudos Sociais. A assessora
pedaggica fez o curso de Pedagogia com habilitao em superviso escolar, mestre em
Educao e encontra-se cursando doutorado em Histria.

3.3 OS INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

A pesquisa foi realizada por meio da entrevista semi-estruturada1 com o chefe e a
assessora da DE, principais responsveis pela administrao da escola. Aos demais participantes
da pesquisa aplicaram-se os questionrios.
A entrevista semi-estruturada foi realizada com dois dos gestores envolvidos no processo
de administrao da instituio, pelo fato de ocuparem, hierarquicamente, os cargos de grande
importncia. No entanto, entende-se que esses no so os nicos sujeitos responsveis pelo
gerenciamento da escola e pelos bons resultados alcanados, assim, a aplicao do questionrio

A entrevista semi-estruturada consiste numa srie de perguntas abertas, feitas verbalmente em uma ordem
prevista, mas na qual o entrevistador pode acrescentar perguntas de esclarecimento (LAVILLE E DIONNE, 1999,
p. 188).

38

com questes abertas e fechadas2, funcionou como complemento aos dados obtidos nas
entrevistas iniciais.
Um fator que se considerou enriquecedor foi saber que o atual chefe da DE faz parte do
quadro de funcionrios militares da instituio h um tempo bastante considervel revelando
conhecimento e controle significativamente singulares sobre o funcionamento da escola, pois
nela ingressou exercendo o cargo de professor e, posteriormente, outros diversos, em especial, os
de Subdiretor de Ensino e o de Chefe da DE, inclusive, em exerccio atualmente.
Aos demais gestores aplicou-se um questionrio fechado a fim de analisar as
convergncias e divergncias das respostas no que se refere gesto do CMB.

3.4 O MATERIAL ANALISADO

O material analisado constituiu-se por duas entrevistas gravadas em udio e degravadas

posteriormente, e por cinco questionrios que tiveram seus dados tabulados, transformados em
tabelas e analisados. Por fim, todos os dados foram confrontados com o referencial terico
proposto, em funo dos objetivos geral e especficos, visando conhecer quais so os fatores que
efetivamente contribuem para o desempenho favorvel do CMB.
Aps a leitura e releitura do material coletado, passou-se a agrup-los em categorias isto
, em classes ou conjuntos que contenham elementos ou caractersticas comuns (FIORENTINI;
LORENZATO, 2006, p. 134).
O modo de definir as categorias seguiu o modelo aberto (LAVILLE E DIONE, 1999, p.
219), pois no foram determinadas no incio do trabalho, mas sim foram tomando forma durante
as anlises, isto , de acordo com os questionamentos que surgiram. Portanto, de posse dos
dilogos transcritos e da anlise dos questionrios, foram se relacionando todas as respostas e
procurando os pontos de convergncia entre elas, para s depois, durante a interpretao dos
dados, agrup-las nas trs categorias: o papel do gestor, o planejamento e a atuao da superviso
escolar.

As questes abertas tm um espao para que a pessoa escreva livremente a sua resposta e as fechadas apresentam
itens para serem escolhidos pelo respondente e que melhor apresentam seu ponto de vista (GIL, 2006, p. 130).

39

IV ANLISE DOS DADOS

Sobre a gesto do CMB, na viso dos gestores da instituio, conforme referido no

captulo I, foram investigados os fatores que podem levar os alunos desta escola a alcanarem um
elevado rendimento acadmico, comprovado pela avaliao de ENEM, alm de prmios
conquistados pela instituio. O cerne desse elevado rendimento relativo, que permite classificar
o CMB como uma escola de sucesso, encontra-se na gesto pedaggica da escola.
Dessa forma, colheu-se o depoimento de sete integrantes da gesto pedaggica da
instituio; de cinco deles por meio de questionrio e de dois, mediante entrevista semiestruturada.
No decorrer do texto, para uma melhor compreenso do leitor, o grupo dos cinco gestores
entrevistados ser denominado de equipe de gestores; j os dois entrevistados sero identificados
pela funo que exercem na instituio, respectivamente, chefe da DE e assessora da DE.
A seguir registraram-se e analisaram-se as informaes prestadas.

4. 1 O PERFIL DOS GESTORES

Os dois gestores entrevistados foram o chefe e a assessora pedaggica da DE. A DE o

setor que coordena todas as atividades relacionadas ao currculo, aos professores, ao
acompanhamento e funcionamento pedaggico da escola. O chefe da DE tem formao militar
com mestrado em cincias militares, sendo tambm formado em Pedagogia e Estudos Sociais. J
foi subdiretor de ensino, subcomandante e, h dois anos, exerce a chefia da DE. Nessa funo,
gerencia toda rea de ensino e assessora o diretor em questes ligadas rea de ensino.
A assessora pedaggica formada em pedagogia com habilitao em superviso escolar,
possui o ttulo de mestre em Educao e, atualmente, est cursando o doutorado em Histria.
Comeou a trabalhar no CMB em 1991, na Seo de Orientao Educacional (SOE), e em 1993,
assumiu a assessoria pedaggica. Sua funo consiste em fazer o assessoramento, ou seja, prestar
o apoio ao chefe da DE, com quem trabalha diretamente.

40

A assessora da DE est no CMB h 17 anos e o chefe da DE, h 25 anos. Os dois

consideraram suas experincias nesta instituio bastante motivante e fascinante. Sentem-se
vontade e seguros nas funes que exercem, alm de perceberem o quanto so respeitados no que
tange a suas capacidades de gestores. Praticamente, construram suas carreiras pedaggicas no
prprio CMB onde desempenharam as mais diversas funes, desde professores at lderes
gestores dos processos pedaggicos, funes exercidas na atualidade. O chefe da DE afirmou
estar preparando algum para substitu-lo, mas a assessora julga ser complicado que algum
exera sua funo, visto que a assessoria da DE exige um profissional que se intere de todos os
processos promovidos pela instituio e que seja definitiva sua lotao na escola, assim como
ocorreu com ela prpria, ao contrrio dos militares, os quais mudam constantemente de funo e
localidade. Inclusive, a rotatividade dos servidores militares foi apontada pelos dois profissionais
como um fator negativo e que causa pssimas consequncias gesto pedaggica:

A rotatividade dos servidores, como eu falei, muito grande. Voc est com um
profissional trabalhando com voc, todo preparado, j capacitado para suas atribuies e
logo depois, dois anos depois, ele transferido, voc tem que preparar outro profissional
(Excerto da entrevista do Chefe da DE 28/03/2008).

Dos cinco gestores que responderam ao questionrio, dois so pedagogos, sendo um deles
mestre em Educao; dois formados pela AMAN, um deles tambm em Geografia e o outro com
mestrado profissional. Um formado em Qumica.
Considera-se como gestor escolar aquele que se compromete com. a busca do especfico
da escola: a aprendizagem dos educandos (OLIVEIRA, 2007, p. 44). Todos os pesquisados
esto comprometidos com tal objetivo exercendo cargos gestores h pelo menos um ano.
Na equipe de gestores, duas so supervisores e trs so coordenadores. A funo do
supervisor

assessorar todas as atividades que tenham influncia no processo ensino-aprendizagem,

visando ao seu melhor planejamento, coordenao e execuo, para que de maneira mais
eficiente sejam atendidas as necessidades e aspiraes do educando e da comunidade,
bem como mais plenamente sejam efetivados os objetivos gerais da educao e os
objetivos especficos da escola (NERICI, 1976, p. 30).

41

J o coordenador, no caso do CMB, o representante da DE que d suporte pedaggico

aos profissionais da equipe; tem autonomia, busca motivar e estimular o grupo a executar o
planejamento de forma eficaz.
As supervisoras sempre exerceram essa funo no colgio: um dos coordenadores j foi
chefe da Seo Tcnica de Ensino (STE) do colgio e os outros dois j atuaram como docentes.

4. 2 AS ATIVIDADES DO DIRETOR DE ENSINO

A funo hierrquica de maior importncia numa unidade do SCMB a de diretor de

ensino, ocupada sempre por um oficial superior do Exrcito Brasileiro cujo posto deve ser o de
Coronel. ele, o diretor de ensino, quem comanda a instituio em sua totalidade, por isso cabelhe, tambm, e mais comumente a denominao de comandante do colgio. Suas atividades esto
relacionadas a todos os aspectos administrativos e pedaggicos da unidade do SCMB que
comanda.
Todavia, o diretor de ensino conta com o suporte de uma equipe bem preparada a fim de
auxili-lo no desempenho das diversas atividades inerentes a sua funo. Em especial, no que se
refere s atividades ligadas s questes pedaggicas, o diretor de ensino tem como seu
representante o chefe da DE o qual tambm deve ocupar um posto de hierarquia superior.
O chefe da DE e sua assessora da DE consideraram que o diretor de ensino um gestor
presente no acompanhamento do desenvolvimento pedaggico da escola e mantm um controle
criterioso de tudo que acontece na instituio tanto administrativa quanto pedagogicamente. Para
que esse monitoramento seja eficaz, o diretor de ensino recebe o apoio de uma equipe de
profissionais especializados nas mais diversas reas de atuao. O trabalho , pois,
descentralizado.
Os entrevistados, o chefe da DE e sua assessora, declararam que o ambiente da escola
amistoso, saudvel e respeitoso, embora percebam que muitos sujeitos de fora da instituio tm
a impresso de que trabalhar com militares possa no favorecer um ambiente participativo. Para
eles, o fato de a equipe de gestores apresentar mais membros militares no impede que haja a
participao e destacam a postura do diretor de ensino como maior estimulador dessa
participao. Trata-se de uma postura positiva conforme se l em Lck (2006, p. 89):

42

A criao de um ambiente e uma cultura participativos constituem-se em conseqncia

das questes analisadas, em importante foco de ateno e objeto de liderana pelo gestor
escolar, pelo qual, gradualmente, tem-se promovido mudanas significativas na
organizao e orientao de nossas escolas.

Os dois profissionais entrevistados afirmaram, no entanto, que o chefe da DE, e no o

diretor de ensino, o responsvel pela viabilizao dos projetos que so elaborados e
implementados ora pelos professores e seus coordenadores, ora pelos prprios alunos. Os
projetos so os mais variados, relacionados a questes curriculares, mas tambm ao
desenvolvimento scio-cognitivo e s artes. Os gestores consideram que a possibilidade de
executar projetos promove uma maior integrao da comunidade escolar. Para Lck (2003, p.
15), a metodologia de projetos uma interao entre planejamento e ao.
Como pontos positivos na execuo da gesto pedaggica da instituio, os gestores
indicaram os constantes na tabela 1.

TABELA 1 PONTOS POSITIVOS NA GESTO PEDAGGICA DO CMB

Pontos positivos

Nmero de
respostas

preocupao com a formao do cidado

promoo de mudanas necessrias para a formao de um aluno cidado

pronto para enfrentar o mercado de trabalho

promoo de um ambiente de confiana

proposio de prticas pedaggicas adequadas e baseadas em pressupostos

coerentes

promoo de um ambiente de formao continuada

gerencia a escola com o auxlio da comunidade escolar

outros

NOTA: a questo admitia mais de uma resposta

43

4. 3. AS CARACTERSTICAS DA GESTO PEDAGGICA DO CMB

Quando questionados sobre a diretriz adotada no gerenciamento do colgio, o chefe e a

assessora da DE explicaram ter o CMB um planejamento anual, chamado PGE que concludo
no ms de setembro ou outubro do ano anterior, formulado a partir das diretrizes da DEPA, mas
respeitando as particularidades de cada escola do SCMB. Porm, o calendrio escolar muito
parecido em todos os CM, visto que o colgio existe para atender aos filhos de militares de
carreira que, via de regra, exercem suas funes em vrios estados diferentes, sendo transferidos
at mesmo no meio do ano letivo. Tambm so os mesmos o uniforme e os livros didticos
adotados pelas unidades do sistema.
Um exemplo de particularidade escolar que justifica os ajustes no CMB o Programa de
Avaliao Seriada (PAS), que s existe em Braslia. A fim de preparar os alunos para o exame, a
escola oferece curso de extenso e de reviso para complementar ou relembrar os contedos.
Mesmo tendo seu planejamento realizado com muita antecedncia, h adequaes sempre
que necessrio.
A assessora explicou que a direo do CMB muda a cada dois anos, mas que os
comandantes tm assessores civis e militares que o auxiliam na gesto escolar. Todos os novos
comandantes, ao chegarem, interam-se dos afazeres e do funcionamento da escola que j tem o
planejamento pronto e, portanto, metas e atividades a cumprir. O militar que comanda o CMB
no recebe nenhuma gratificao alm do seu salrio, pois assume o trabalho como uma misso.
A DE a responsvel pelo acompanhamento das atividades pedaggicas, mas tem em sua
composio pessoas com e sem formao pedaggica, por isso, s vezes, o trabalho pode no
acontecer com tanta dinamicidade.
O planejamento essencial e fundamental para que o CMB seja uma escola de referncia
nacional, mas h algumas regras que ajudam no bom desenvolvimento do trabalho pedaggico,
entre elas: provas unificadas, aulas extras quando necessrio, no h interrupes das aulas e,
quando h falta de professores, h sempre outros para realizarem a substituio.
Nota-se que os dois gestores entrevistados apontam como os fatores mais relevantes na
gesto pedaggica as normas de planejamento sugeridas pela DEPA, conhecidas como NPGE, e
o prprio planejamento geral de ensino, o PGE, atualizado anualmente. Para eles, o alcance de

44

tantos resultados de sucesso est ligado ao comprometimento de todos que compem a

comunidade escolar em executar o PGE com efetividade.
Como j foi dito anteriormente, planejar, apenas, no basta; preciso focalizar
adequadamente o planejamento educacional naquilo que se deseja realizar na escola. Para Lck
(2000, p. 10), por meio do planejamento estratgico, que adota uma forma de pensar ampla,
dinmica, interativa, comprometida socialmente com a realidade, possvel guiar a organizao
escolar em seu modo de ser e fazer resultados de sucesso.
Na questo sobre educao de qualidade e gesto escolar eficaz, o chefe da DE respondeu
que uma educao de qualidade aquela que prepara o jovem para ser um cidado crtico e
consciente de seu papel social.
Para a assessora, o papel da escola o de difundir e produzir saberes, um espao de
felicidade e exerccio da cidadania. Uma escola de qualidade possibilita o alcance de suas metas
estabelecidas, isto , um bom trabalho pedaggico.
Para o chefe, uma gesto eficaz relaciona-se viabilizao e execuo dos
planejamentos, que so realizados com quase um ano de antecedncia.
Uma educao de qualidade est relacionada a todos os fatores citados pelos
entrevistados. De acordo com os Parmetros Curriculares Nacionais,

a qualidade em educao envolve todo o processo de ensino-aprendizagem, programas,

planos, recursos humanos, alunos, instalaes, equipamentos, servios e ambiente
escolar, e de um modo geral, gerenciamento e gestores que mobilizem os atores sociais
escolares no processo pela busca dessa qualidade OLIVEIRA, 2007, p. 51).

Para Mezzomo (1994, p. 20), qualidade uma propriedade (ou um conjunto de

propriedades) de um produto (servio) que o torna adequado misso de uma organizao
comprometida com o pleno atendimento das necessidades de seus clientes.
A fala da assessora converge com a de Mezzomo de que qualidade na educao pressupe
a existncia de uma misso a qual deve estar bem definida, pois esta que d sentido e direo a
tudo que feito na escola, principalmente ao planejamento e a sua execuo. Sem metas bem
preconizadas, qualquer atividade perde o sentido.
Segundo a equipe de gestores, o CMB adota o modelo de gesto estratgica, pois esta
estabelece um conjunto de estratgias (planejamento) e aes (execuo) que visam ao bom

45

funcionamento da instituio e viabilizam o alcance dos objetivos estabelecidos na proposta

pedaggica da escola.
Indagados sobre o que consideram uma educao de qualidade, esta foi apresentada com
as seguintes caractersticas:

permite ao aluno utilizar no seu cotidiano aquilo que aprende na escola;

prepara para o mercado de trabalho;

est centrada no aluno;

no se preocupa apenas com o contedo, mas tambm com a aprendizagem nos

aspectos emocional, familiar e social;

est preocupada com a formao integral do aluno.

Portanto, entende-se por uma educao de qualidade aquela que

desenvolve relaes interpessoais que conduzem a atitudes e expectativas positivas em

relao aos alunos, que dispe de recursos humanos com formao adequada, do
material escolar e didtico necessrios, de instalaes em quantidade e condies
adequadas de funcionamento, de processos definidos e organizados em funo dos
objetivos da escola. Aquela que constri um clima escolar que favorece o processo de
ensino-aprendizagem, e que conta com a participao dos pais no acompanhamento do
desempenho dos filhos e na avaliao da escola (XAVIER apud OLIVEIRA, 2007, p.
51).

Sendo assim, observa-se que na instituio pesquisada, de acordo com a equipe de

gestores, realiza-se uma educao de qualidade.
Ainda segundo a equipe de gestores, destacam-se na gesto pedaggica da instituio a
preocupao com a formao do cidado, a promoo de um ambiente de confiana e de
mudanas necessrias para a formao de um aluno cidado pronto para enfrentar o mercado de
trabalho e a promoo de um ambiente de confiana, o que est de acordo com a viso de Souza
(2002, p. 158) sobre a qualidade do ensino estar consubstanciada em todas as vivncias
acumuladas pelo aluno em sua relao com a escola, uma vez que todas essas vivncias, com
maior ou menor intensidade, tero algum efeito sobre os vrios campos da sua dimenso
humana.
Consideram ainda que uma gesto eficaz aquela voltada para o aluno, que o centro do
processo de ensino-aprendizagem. Um deles considera que o aluno um cliente que deve ser

46

inserido com sucesso no mercado de trabalho. O outro afirma que a eficcia est em se
proporcionar meios necessrios e suficientes para a otimizao da proposta pedaggica que
pontua a formao integral do aluno. Para outro pesquisado, a gesto eficaz aquela que
percebe a complexidade do processo de ensino-aprendizagem, proporciona a organizao do
mesmo e envolve todos os interessados, pais, professores e comunidade escolar, e o gestor
eficaz est pronto para ouvir e compartilhar informaes com o objetivo de melhorar e atingir as
metas propostas. Um outro apontou que um ambiente de trabalho acolhedor necessrio para
que a gesto escolar seja eficaz.
Percebe-se, nas caractersticas citadas pela equipe de gestores como associadas a uma
gesto eficaz, os pilares da concepo progressista da educao: ensino centrado no aluno e sua
formao integral. No tocante gesto propriamente dita, destaca-se a participao de todos os
segmentos da comunidade escolar, ou seja, as caractersticas vo ao encontro de Oliveira,
a qualidade na gesto escolar implica em que todos os profissionais que atuam no
estabelecimento compartilhem do conhecimento das condies existentes, dos recursos
disponveis, dos problemas a serem equacionados, da interao entre os diferentes
fatores que afetam a qualidade do servio prestado pela escola (OLIVEIRA, 2007, p.
29).

Todos os pesquisados consideram que o diretor de ensino e o supervisor escolar so os

principais gestores do colgio e eles dividem essa responsabilidade com o chefe da DE,
professores, subdiretor de ensino, pais e alunos. Percebe-se ento que as respostas esto em
acordo com a idia de Lck (apud OLIVEIRA, 2007, p. 44) de que o papel do gestor estar
atento ao processo pedaggico mesmo que nas escolas em cuja gesto eficaz, pois os diretores
agem como lderes que apiam os objetivos principais da instituio, participam de seus
programas pedaggicos. E ainda do nfase aos resultados que os alunos alcanam.
O chefe e a assessora consideram que no h necessidade de se modificar a maneira como
vem sendo efetivada a gesto pedaggica da instituio; da mesma forma, a equipe de gestores
acredita que no h necessidade de se modificar a maneira como a gesto ocorre, visto estar
sintonizada com as perspectivas atuais de ensino; no entanto, consideraram ser necessria a
interao de toda a equipe pedaggica, sempre, o que, segundo Oliveira (2007, p. 66) o
princpio da gesto pedaggica. Para a pesquisadora, a qualidade da educao passa
obrigatoriamente pelo envolvimento e compromisso de todos os que compem o cenrio escolar
(OLIVEIRA, 2007, p. 66).

47

4. 4 A REDE GESTORA DO CMB

Sobre a proposta pedaggica da escola, o chefe da DE esclareceu que a mesma segue o

que dita a instituio mantenedora, o Exrcito Brasileiro, e est consubstanciada com o PGE o
qual vai sofrendo, anualmente, as mudanas necessrias a partir das propostas surgidas nas vrias
situaes escolares; com esta afirmao concorda a assessora, destacando que o CM um colgio
centenrio e j tem sua filosofia bem definida e uma proposta consolidada.
Observa-se que o planejamento a base da proposta pedaggica da escola. Mesmo que o
colgio tenha sua proposta pautada em valores tradicionais, como o caso das escolas que
compem o SCMB, o que impera o segmento das normas apresentadas no NPGE.
Quanto periodicidade das discusses sobre o eixo norteador (concepes, prioridades,
objetivos) do projeto pedaggico da escola, os dois entrevistados, em sintonia, afirmaram que as
reunies e discusses sobre este tema acontecem ao longo do ano, mas os encontros mais
importantes e decisivos acontecem, anualmente, no ms de julho, na sede da DEPA, no Rio de
Janeiro. Nessas reunies, em que se renem todos os diretores de ensino dos CM do Brasil,
juntamente com seus chefes da DE, so discutidas todas as questes referentes ao planejamento
de ensino e ao currculo escolar.
H tambm outra questo que a assessora considerou relevante para a qualidade do ensino
- as inspees do rgo gestor do SCMB, a DEPA. A profissional apontou que as visitas de
inspeo funcionam como uma espcie de avaliao institucional o que essencial para o sistema
e, especialmente, para o CMB, pois o momento em que cada profissional, que atua na
instituio, tem seu trabalho reconhecido e valorizado. Segundo a profissional, este fator, alm do
planejamento, o que garante a qualidade no ensino da escola pesquisada. Tal enfoque converge
com a idia sobre a importncia da avaliao institucional:
A avaliao institucional visa ao aperfeioamento da qualidade da educao, isto , do
ensino, da aprendizagem e da gesto institucional, com a finalidade de transformar a
escola atual em uma instituio comprometida com a aprendizagem de todos e com a
transformao da sociedade (BELLONI apud FERNANDES, 2002, p. 113).

Para o chefe da DE, os principais responsveis pela gesto dessa instituio so os

membros da equipe de gestores e o comandante do colgio. Os professores e as supervisoras so
essenciais para que se viabilize a gesto escolar com eficincia. Em sua viso, se todos estiverem

48

compromissados com suas atribuies, qualquer obstculo ser superado. Destacou a questo da
ausncia da liderana como fator que pode, em determinadas situaes, desequilibrar o sistema,
mas reforou o fato de a equipe, como um todo, ser comprometida;
a gente sabe que mesmo os professores sendo muito bons, se a direo no for muito
boa, a liderana, a coisa pode desandar. Mas eu tenho uma mxima, minha, pessoal, que
quando os segmentos profissionais so muito compromissados, a direo pode at
claudicar que a escola no claudica, os segmentos conseguem manter a escola no padro
que ela tem mesmo que a direo claudique (Excerto da entrevista do Chefe da DE
28/03/2008).

J para a assessora da DE, importante o papel de lder do diretor de ensino. Ela

considera que o controle que este profissional exerce sobre todos os segmentos da escola que
torna a instituio equilibrada. Para ela, mesmo que as aes estejam descentralizadas, mister
que o diretor de ensino esteja a par, oriente e supervisione, direta ou indiretamente, todos os
procedimentos pedaggicos e tambm administrativos da escola. Segundo (UNESCO, 1993, p.
145), os diretores impem-se como verdadeiros chefes dos estabelecimentos escolares e como
molas reais indispensveis da educao e da vida nacional.
Sobre o responsvel pelas tomadas de deciso relativas s questes pedaggicas, os dois
entrevistados, em seus discursos, foram unnimes em afirmar que cada profissional est
envolvido, de certa forma, com as tomadas de deciso relativas s questes pedaggicas, desde o
diretor de ensino at o ltimo elo da cadeia de comando, que o professor em sala de aula. Vale
ressaltar que, para eles, como existe o NPGE, as normas j esto bem definidas e no h muito o
que discutir, apenas cumpri-las. Pode haver alguma discusso pedaggica, mesmo assim, o que
impera a observao das normas. Inclusive, para o Chefe da DE, os excelentes ndices de
desempenho apresentados pelos alunos esto relacionados aplicao e segmento das normas por
todos que atuam na escola, o que confere com a proposio de Mezzomo (1994) de que a
qualidade de uma organizao deve ser medida pelos resultados que alcana.
O trabalho do chefe da DE e de sua assessora supervisionado pelo diretor de ensino, o
comandante do CMB, constantemente. Ambos os profissionais afirmaram que toda e qualquer
ao dentro da instituio de conhecimento deste gestor principal. Tal situao confere com a
viso que tem Oliveira do perfil e funes do gestor: Um gestor escolar precisa observar os
membros de sua equipe, com quem anda ao lado de e no acima de. Saber ouvi-los

49

essencial. preciso construir uma relao de confiana e sinceridade com os componentes da

comunidade escolar (OLIVEIRA, 2007, p. 44).
No tocante periodicidade das discusses sobre o eixo norteador (concepes,
prioridades, objetivos) do projeto pedaggico da escola, ou seja, o planejamento e os seus ajustes,
trs participantes da equipe de gestores julgaram ser este tema objeto das reunies semestrais que
acontecem na DEPA, no Rio de Janeiro. Os demais consideram tais encontros como semanais,
referindo-se s reunies de coordenao de srie e disciplina que, obrigatoriamente, ocorrem
nesta frequncia.
Quanto superviso do diretor de ensino, do vice-diretor de ensino ou do chefe da DE, no
trabalho realizado pela equipe de gestores, todos informaram que existe a interveno desses
profissionais em seu trabalho, visando melhoria do ensino por meio da troca de ideias e
orientaes durante as reunies, alm do fornecimento de normas e diretrizes. Na prtica, cada
membro da equipe de gestores ocupa uma funo que, ao final, est subordinada aos trs gestores
principais, conforme se v no organograma das unidades de ensino do SCMB. No entanto, cada
membro da equipe tem a autonomia necessria para tomada de decises no que tange a sua
prtica de trabalho diria.
Sobre os aspectos positivos na execuo da gesto da instituio pesquisada, o chefe e a
assessora da DE citaram o planejamento e sua execuo como sendo os fatores essenciais da
gesto pedaggica. Para o chefe da DE, o fato de o planejamento ser elaborado com no mnimo
seis meses de antecedncia do prximo ano letivo, haver a fiscalizao da DEPA sobre o
cumprimento deste planejamento e, alm disso, o compromisso e a seriedade de todos os
profissionais no cumprimento integral dos planejamentos e programas curriculares o que torna a
gesto pedaggica eficaz. Para a assessora da DE, como j h o planejamento, trabalha-se com
tranqilidade, no se tem, conforme cita Lck (2000, p. 8), a impresso de se estar sempre
apagando incndio.
Quando questionados a respeito da responsabilidade pela elaborao, implementao e
avaliao dos projetos na escola, prtica recorrente no ano letivo, as respostas dos membros da
equipe de gestores foram contrastantes. Um considerou que a elaborao fica a cargo do
professor e o chefe da DE viabiliza a execuo dos projetos; outro considerou que o chefe da DE
elabora, juntamente com o subdiretor de ensino, e os professores viabilizam os projetos; um
terceiro considerou que a elaborao fica por conta do chefe da DE, do DEP e do DEPA e, a

50

execuo fica por conta do professor; um outro respondente afirmou que os projetos so tanto
elaborados quanto implementados pelos professores.
Essa diferena de opinies pode ser explicada pelo fato da elaborao, implementao e
avaliao dos projetos realizados na escola oferecerem diversas possibilidades. Qualquer um dos
membros citados tm autonomia para tomada de decises no que tange ao desenvolvimento dos
projetos; inclusive, h diversos projetos que so desenvolvidos pelos prprios alunos. No caso de
um projeto envolver apoio logstico, financeiro ou ainda externo, a DE deve ser informada e pode
auxiliar na viabilizao dos mesmos.
Alguns projetos de sucesso tiveram incio na prpria sala de aula e depois, em virtude de
uma repercusso positiva, projetaram-se a todas as unidades do SCMB. Por fim, h espao para
participao de todos por meio de projetos, mas esta deve ser planejada e, principalmente,
documentada.
Em relao aplicao da metodologia dos projetos, Lck (2004) prev vrias vantagens
do mtodo para gesto pedaggica, dentre elas, fornece alcance de objetivos; o compromisso e o
comprometimento com a ao e com a busca dos resultados; a superao da postura de
acomodao e a promoo de novos desafios a serem enfrentados.

4. 5 AS DIFICULDADES NO EXERCCIO DA GESTO PEDAGGICA

No que tange s principais dificuldades enfrentadas no exerccio de sua funo, o chefe da

DE citou o controle cerrado das inmeras atividades a serem realizadas e a rotatividade dos
servidores que muito grande. Para ele, demanda tempo e esforo preparar e capacitar um
profissional para suas atribuies, ainda mais sabendo que depois de dois anos, ele ser
transferido e um novo servidor ter de ser preparado.
A assessora da DE afirmou que as dificuldades esto relacionadas falta de tempo, falta
de envolvimento das pessoas e falta de ter mais pessoas que pudessem auxili-la em seu
trabalho.
Por fim, a equipe de gestores citou que os fatores que dificultam o exerccio de suas
funes so a falta de participao dos pais ou responsveis na vida escolar de seus filhos, a

51

carncia de professores, a falta de recursos tecnolgicos para uso dos professores e a falta de
pessoal habilitado em informtica.
Por ser uma escola do sistema federal de ensino, sabe-se da dificuldade na capitao de
recursos financeiros para melhoria das instalaes da escola bem como aquisio de recursos
tecnolgicos que possam tornar o trabalho do professor mais eficaz. Por outro lado, essas queixas
so comuns a todos os gestores tanto da rede pblica quanto da particular.
A evoluo dos recursos tecnolgicos faz com os equipamentos dos quais a escola
dispe, em pouco tempo, tornem-se obsoletos, necessitando serem substitudos. Mesmo assim, os
esforos no so poupados e, na medida em que h possibilidades, notrio o interesse do grupo
de gestores em possibilitar que o educador atinja os objetivos estabelecidos no PGE utilizando os
mtodos que considerar adequados.

4. 6 A EQUIPE DE APOIO PEDAGGICO

O chefe e a assessora da DE concordam que h profissionais de apoio pedaggico

(supervisoras, orientadoras, coordenadores pedaggicos e tcnicos da rea de ensino) em nmero
suficiente. Diferentemente de outras instituies pblicas de ensino, o CMB ainda conta, em seu
quadro de profissionais, com a cooperao de duas psiclogas, uma fonoaudiloga e uma
assistente social que compem a chamada Seo Psicopedaggica. Entretanto, os dois tambm
consideram que a atuao das supervisoras ainda muito tmida e est muito ligada Diviso de
Ensino. Para eles, uma atuao mais eficiente da superviso escolar poder ocorrer se houver
uma aproximao maior das profissionais com a prpria sala de aula, junto aos professores e aos
alunos, concordando com o que diz muito bem Franca Soares:

O supervisor no fiscaliza, no inspeciona. O supervisor dirige o professor atravs de sua

ao cooperativa. Ele se insere no processo no por necessidade de fiscalizar, de
inspecionar, mas como componente indispensvel, competente para acompanhar, para
ajudar. Ele no chega em determinado momento, ele est sempre presente em todos os
momentos (FRANCA SOARES apud NRICE, 1976, p. 54).

Os gestores reafirmaram que o trabalho da superviso mister. Embora todos busquem

trabalhar em equipe, e haja uma profunda ligao entre todos os setores da instituio, a

52

superviso escolar foi considerada um ponto bastante forte para a execuo do planejamento e da
prpria gesto escolar.
Na viso da equipe de gestores, trs consideraram ser o contingente de profissionais de
apoio pedaggico (psicopedagogos, psiclogos, supervisor escolar, orientador educacional) em
nmero suficiente para atender demanda; um deles considera o contingente insuficiente.
H, na instituio, sete psicopedagogas, duas psiclogas, sete supervisoras, sete
orientadoras educacionais e uma fonoaudiloga cujos trabalhos so importantes para que os
processos de ensino-aprendizagem sejam eficazes; no entanto, o efetivo de quase 3200 alunos
dificulta a atuao das profissionais. Apesar desse fator, pode-se ponderar que a quantidade das
integrantes da equipe de apoio pedaggico , possivelmente, superior das demais escolas da
rede pblica.
Por outro lado, no se conta com estudos que estabeleam a relao ideal nmero de
alunos/nmero de integrantes da equipe de apoio. Dessa forma, qualquer avaliao dessa relao
no possui bases slidas.

4. 7 A PARTICIPAO DOS PAIS E DA COMUNIDADE ESCOLAR

As estratgias utilizadas para motivar a participao de toda a comunidade escolar,

inclusive pais e responsveis, acontece por meio das reunies de pais e mestres, das atividades
artsticas promovidas pela banda e pelo coral, dos eventos sociais e festas, eventos esportivos e
religiosos, alm da seo psicopedaggica que, constantemente, chama os pais a participarem e
compartilharem da vida escolar de seus filhos.
Entretanto, a participao dos pais na resoluo dos problemas em discusso acontece
com certa limitao; as eventuais queixas ou sugestes de pais so reunidas pela superviso
escolar. Na atual gesto, possvel tambm estabelecer um contato direto, por telefone ou por email, com o comandante do colgio. Esta uma inovao no processo de gesto pedaggica
desenvolvido nesta unidade do SCMB, j que nem todos os diretores de ensino tm essa postura.
Para os dois entrevistados, essa possibilidade de dilogo realmente um espao de participao.
Para Lck (2006, p. 86) a participao dos pais na vida da escola tem sido observada em
pesquisas internacionais, como um dos indicadores mais significativos da determinao da

53

qualidade do ensino, isto , aprendem mais os alunos cujos pais participam mais da vida da
escola.
Para a equipe de gestores, a participao dos pais ou responsveis na vida escolar de seus
filhos ainda inferior aos patamares desejados. A participao dos pais tmida e pouco
relevante se for considerado o efetivo total de alunos.

4. 8 O PROFESSOR DO CMB

A viso que o chefe e a assessora da DE tm a respeito do professor e do aluno do CMB

a de que ambos so sujeitos comprometidos com o ato de aprender e ensinar, respectivamente.
Para eles, h um forte incentivo, atualmente, para que professor tenha uma formao
continuada, no entanto, no h recursos financeiros suficientes para isso. Uma tcnica utilizada
a das unidades do sistema promoverem estgios de aperfeioamento pedaggico, ao longo do
ano.
Ambos concordam que o absentesmo dos professores praticamente inexpressivo, mas
que a rotatividade de profissionais intensa. Como o aluno no fica, em hiptese alguma, sem
aula, ainda que o prprio chefe da DE tenha que ir para sala de aula, quando h a carncia de
algum docente, pode-se contar com a contratao temporria de profissionais, realizadas pela
Associao de Pais e Mestres APM. O mesmo ocorre quando h a necessidade de se aumentar
o quadro de funcionrios dos setores administrativos. J que no so promovidos concursos
pblicos para a rea administrativa h algum tempo, a APM procura suprir as necessidades da
escola.
A equipe de gestores foi consensual em definir o professor do CMB como um profissional
comprometido com a formao cidad. Esta sucinta definio poderia ter significado melhor
explicitado, recorrendo a Perrenoud, para quem o perfil do professor competente vai alm e est
relacionado com

a capacidade para incentivar e orientar o tateamento experimental; a aceitao dos erros

como fontes essenciais de regulao e de progresso; a valorizao da cooperao; a
capacidade de explicar e de ajustar o contrato didtico, de ouvir as restencias?? Do aluno
e lev-las em considerao e a capacidade de engajar-se no trabalho (HENGEMHLE,
2004, p. 145).

54

Em se tratando daqueles profissionais do sistema, no existe, diretamente, a exigncia de

que haja a formao continuada, mas h um forte incentivo para que isso ocorra. Vale ressaltar,
tambm, que na ficha de avaliao do docente, h um item que se consideram positivos o
interesse e a iniciativa do docente em buscar atualizao profissional.
Os trabalhos dos profissionais do CMB so avaliados, segundo trs membros da equipe de
gestores, por meio da ficha de avaliao do docente, pela ficha de conceito dos militares e
relatrios estatsticos do rendimento escolar. Um gestor considerou que no h procedimentos
formalizados para essa avaliao. Por outro lado, quatro deles informaram que h incentivo e
apoio por parte dos gestores da instituio para a participao em cursos de capacitao (cursos,
participao em seminrios etc.) visando ao aperfeioamento profissional. Sobre o fato de haver a
formao continuada dos profissionais que atuam na instituio, trs pesquisados afirmaram que
h formao continuada.
Certamente, o prprio mercado de trabalho e o tipo de atividades exercidas pelos
membros que compem a instituio exigem que todos estejam constantemente atualizados. O
ingresso de profissionais tanto militares quanto civis, para fazerem parte do quadro de servidores
das escolas do SCMB, ocorre por meio de anlise curricular e concursos pblicos.

4. 9 O ALUNO DO CMB

Solicitados a descreverem o aluno do CMB, obtiveram-se da equipe gestora as seguintes

definies:

aquele que se pe no centro do processo de ensino-aprendizagem, que pensa, cria,

debate, pesquisa, julga, reflete e constri seu prprio conhecimento junto com os
professores. (resposta de dois gestores).

Jovem preparado para participar produtivamente da sociedade, no exerccio de sua

futura atividade, tanto civil como militar.

uma pessoa inserida dentro de um sistema de disciplina e integridade, voltado para

alcanar os melhores resultados tanto na vida acadmica, quanto como cidado
consciente de seus direitos e deveres.

55

So jovens adolescentes do Distrito Federal e de todos os rinces do Brasil.

Fica evidente a avaliao extremamente positiva. Percebe-se o orgulho e o respeito dos

gestores pelo corpo de alunos. Esta viso tem reflexo benfico nos interlocutores de toda a
comunidade escolar e difere da apreciao negativa que se faz da maioria dos alunos de escolas
da rede pblica.
Portanto, pode-se afirmar que o aluno do CMB apresenta um referencial significativo de
perfil
que so os quatro pilares sugeridos pelo relatrio Delors3 os conhecidos aprenderes
ser, conviver, conhecer e fazer que originam-se de preocupaes e necessidades
globais que solicitam da educao contempornea a formao de pessoas capazes de
revitalizar a humanizao da vida (HENGEMHLE, 2004, p. 42).

4. 10 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS ALUNOS

Em relao discusso acerca da avaliao dos alunos e dos currculos, os dois

entrevistados citaram o fator da unicidade no que se refere ao sistema de avaliaes, j que h
normas especficas para este fim, as Normas para os Instrumentos de Avaliao Educacional
NIAE que devem ser seguidas por todas as unidades do SCMB. Os contedos cobrados nas
avaliaes educacionais devem contemplar o PGE e h uma seo para conferir se isso est
realmente acontecendo, a Seo Tcnica de Ensino STE.
Os alunos com rendimento abaixo do desejado, segundo o chefe da DE e sua assessora,
constituem uma dificuldade enfrentada pelo CMB, j que h uma heterogeneidade muito grande
entre os alunos. A cada ano, a instituio recebe cerca de mil alunos novos, dentre eles, no s os
concursados, mas, principalmente, os transferidos, denominados amparados, filhos de militares,
vindos de outras escolas de vrias partes do Brasil, inclusive das fronteiras do pas, onde o
contexto local no permite, na maioria das vezes, um ensino de qualidade. Para esses alunos, h
um suporte especial a fim de que consigam acompanhar o nvel da classe em que sero inseridos.
Primeiramente, os alunos sofrem uma avaliao diagnstica, depois, esses alunos so chamados a
3

Relatrio elaborado e coordenado por Jaques Delors para a Comisso Internacional sobre Educao para o Sculo
XXI da UNESCO. O relatrio foi publicado em forma de livro no Brasil com o ttulo Educao: um tesouro a
descobrir (UNESCO, MEC, So Paulo: Cortez, 1999).

56

assistirem s aulas de reforo e absoro de pr-requisitos nas quais o discente tem a

oportunidade de rever os contedos considerados essenciais para o ingresso naquela srie. Ao
longo do ano, acontecem as aulas de recuperao, no turno contrrio quele em que o estudante
est matriculado.

Ento, ns oferecemos um suporte para eles, no incio do ano, atravs da avaliao

diagnstica e das aulas de absoro de pr-requisitos, que funcionam quase trs meses e,
ao longo do ano, atravs das aulas de recuperao. Para vocs terem uma idia, no ano
passado ns demos 1700 horas de aulas, no contra turno, de recuperao. Mais do que a
carga de um ano escolar, que de 1200 horas, quase dois anos escolares (Excerto da
entrevista do Chefe da DE 28/03/2008).

Sobre a realizao de discusses acerca da avaliao dos alunos e do currculo, trs

membros

da

equipe

de

gestores

afirmaram

que

esta

discusso

efetivada

na

coordenao/reunies de disciplina; dois dele afirmaram que tal discusso acontece no conselho
de classe, e por fim, um gestor respondeu que as alteraes do currculo so feitas pela DEPA.
O que ocorre, na verdade, que essas discusses acontecem durante todo o processo de
ensino-aprendizagem, em todos os encontros do grupo de docentes com a equipe gestora, sejam
reunies de coordenao de disciplina, ou de srie. Todavia, qualquer mudana no sistema de
avaliao deve ser aprovada, sim, pela DEPA, j que tal alterao poder, futuramente, estenderse a todas as unidades do SCMB.
Com relao periodicidade com a qual os professores e coordenadores/supervisores
pedaggicos se renem para a discusso dos planos de aula, para a avaliao da prtica e para
estudos, quatro gestores informaram que se renem semanalmente e um deles informou que esses
encontros so semestrais. A disparidade nas informaes deve-se, provavelmente, interpretao
da questo formulada.
As reunies de coordenao de srie, em que se encontram os professores de todas as
disciplinas e seus respectivos coordenadores, juntamente com o chefe da seo, a supervisora da
srie, as orientadoras educacionais, a psicloga da srie e o chefe da companhia de alunos,
acontecem semanalmente. Em tais reunies, so discutidos os mais diversos assuntos como
cronograma de atividades, situaes relacionadas disciplina dos alunos e rotina de trabalho
dirio.
Em reunies semestrais, conforme assinalado por um dos membros da equipe de gestores,
so tomadas decises relacionadas mais ao processo administrativo da instituio do que ao

57

processo pedaggico, mesmo que, ainda assim, isso ocorra. Essas reunies acontecem com a
presena de toda a equipe de gestores e alguns militares que fazem parte do quadro de docentes.
Caso a avaliao dos alunos aponte um rendimento abaixo do esperado, os gestores foram
indagados quanto aos procedimentos adotados para sanarem o problema.

TABELA 2 PROCEDIMENTOS ADOTADOS COM OS ALUNOS COM RENDIMENTO

ABAIXO DO ESPERADO

Procedimento

Nmero de
respostas

recuperao ao longo do processo

acompanhamento psicopedaggico

aula de absoro de pr requisitos

planto de dvidas

servio de orientao educacional

acompanhamento e reforo escolar

avaliaes contnuas

atendimento individualizado

avaliaes diferenciadas

outros

NOTA: a questo admitia mais de uma resposta

Todos os participantes da equipe de gestores afirmaram que o rendimento dos alunos,

quando inferior aos ndices esperados, contornado principalmente a partir da recuperao ao
longo do processo e com o acompanhamento psicopedaggico. A escola dispe de alguns
servios especializados que, segundo eles, ajudam a contornar os baixos rendimentos, como
orientao educacional, planto de dvidas, aula de absoro de pr-requisitos, acompanhamento
e reforo escolar, avaliaes contnuas, atendimento aos responsveis e avaliao
fonoaudiolgica, quando necessrio.
Quanto s decises sobre a reprovao ou o reagrupamento de alunos, trs integrantes da
equipe de gestores consideraram que essas decises so discutidas por todos os professores.

58

Indagados sobre atividades que possibilitam a melhoria da aprendizagem e do

desempenho dos alunos, os gestores da equipe indicaram as constantes da tabela 3.

TABELA 3 ATIVIDADES QUE PROMOVEM A MELHORIA DO APRENDIZADO

Atividades

Quantidade

recuperao ao longo do processo

aula de absoro de pr requisitos

acompanhamento e reforo escolar

planto de dvidas

atendimento individualizado

participao em competies pedaggicas (olimpadas)

legio de honra

graduao dos alunos

atividades esportivas

participao em seminrios e palestras

monitoria

grupos de estudo

aulas de campo

coral

banda

corpo de baile

grmios

voluntariado

outros

NOTA: a questo admitia mais de uma resposta

Eles consideram que todas as atividades relacionadas possibilitam a melhoria da

aprendizagem e do desempenho dos alunos, no entanto, a principal a recuperao ao longo do
processo que consiste em que o aluno, que no atingiu a mdia mnima exigida pelo sistema (5,0)
em alguma disciplina, tenha de participar de aulas, no turno contrrio, sobre os contedos nos

59

quais apresentou dificuldades, com o objetivo de absorv-los e ainda, por meio de um exame,
reavaliar o conhecimento.

4. 11 OS MOTIVOS PARA OS RESULTADOS EXITOSOS DOS ALUNOS DO CMB

O chefe e a assessora da DE atribuem os bons resultados obtidos pela escola no ENEM

seriedade no cumprimento dos planejamentos e dos programas curriculares. Alm disso, os dois
gestores afirmaram que os resultados positivos obtidos ao longo dos ltimos anos pelo CMB no
se devem ao fato de a equipe de gestores ser formada por militares, e sim maneira como
implementado e executado o planejamento. Observa-se, ento, que os gestores consideram a
execuo do planejamento como um fator que exige a mobilizao de todos os sujeitos
envolvidos com sua execuo, como se l em Parente, sobre o planejamento estratgico.

um processo participativo de mobilizao de meios para o alcance dos objetivos

comuns, exige descentra-lizao e diviso de responsabilidades e atribuies; no pode
ser confundido com elaborao de planos; uma forma de administrar o presente com os
olhos voltados para o futuro (Parente, 2003, p. 49).

Sobre o xito dos alunos do CMB no ENEM, a equipe gestora atribui o bom resultado
excelncia da proposta pedaggica, ao mtodo de gesto utilizado e disciplina dos alunos.
Tambm influenciaram neste resultado o perfil acadmico dos alunos e professores; o empenho e
a capacitao dos professores. Dois membros da equipe de gestores consideraram relevante o fato
desta ser formada por militares.

TABELA 4 RAZES DA ELEVADA CLASSIFICAO DOS ALUNOS NO ENEM

Razo

Nmero de respostas

proposta pedaggica

mtodo de gesto utilizado

disciplina

perfil do aluno

perfil do professor

empenho dos professores

60

capacitao dos professores

equipe de gestores formada por militares

outros

NOTA: a questo admitia mais de uma resposta

4. 12 AS PERSPECTIVAS FUTURAS PARA O CMB

Ao serem questionados sobre suas perspectivas em relao ao futuro da escola

pesquisada, o chefe e a assessora da DE, primeiramente, elogiaram os reflexos que o CMB
apresenta na sociedade; comentaram os resultados obtidos por seus alunos e ex-alunos em
exames nacionais, exames vestibulares e concursos pblicos e, ainda, ressaltaram a projeo da
escola se comparada a outras, tanto pblicas quanto particulares, no prprio DF. A assessora
considera que, ao longo de seus 30 anos, o CMB, mesmo mantendo sua filosofia tradicional,
pautada em valores da disciplina militar, soube manter-se atualizado e adaptar-se s necessidades
que a modernidade imps; para o chefe da DE, h apenas um desafio: a falta de recursos
financeiros. Em sua opinio, se houvesse mais recursos financeiros, a escola seria realmente, uma
escola de ponta.

O grande obstculo nosso a falta de recurso, porque ns vivemos de oramento

pblico, o dinheiro que o aluno paga (APM), que pouco, vai direto para o Tesouro
Nacional, no fica na mo do nosso diretor, ento, ns no temos a agilidade de uma
escola particular; aqui, esse dinheiro que vai para o Tesouro Nacional, ele volta em
forma de recurso oramentrio, sob vigilncia do TCU, para ser licitado ou empenhado e
so processos muito demorados, ento, nem sempre ns damos as respostas que nossos
profissionais querem com brevidade, por conta disso. Ns no temos a facilidade de uma
escola particular para modernizar a escola com a velocidade que a gente quer. (Excerto
da entrevista do Chefe da DE 28/03/2008).

Sobre uma perspectiva para o futuro da escola e a necessidade de se modificar a maneira

como vem sendo efetivada a gesto pedaggica, alguns dos membros da equipe de gestores
acreditam que no h necessidade de se modificar a maneira como a gesto ocorre, visto estar
sintonizada com as perspectivas atuais de ensino, porm, consideraram ser necessria a interao
de toda a equipe pedaggica, sempre, o que, segundo Oliveira (2007, p. 66), o princpio da
gesto pedaggica.

61

Percebe-se, portanto, que a qualidade da educao passa obrigatoriamente pelo

envolvimento e compromisso de todos os que compem o cenrio escolar (OLIVEIRA, 2007, p.
66).

V INTERPRETAO DOS DADOS

Na anlise dos dados resultantes da entrevista semi-estruturada com o chefe da DE e sua

assessora, e da aplicao de questionrios aos demais participantes da pesquisa, foram
identificados trs fatores que contribuem para a eficcia da gesto pedaggica do CMB. So eles
o papel do gestor, o planejamento e ainda a atuao eficiente da superviso escolar, os quais
sero comentados a seguir.

5.1 O PAPEL DO GESTOR

A instituio educacional pesquisada, como j foi dito anteriormente, integra o Sistema

Federal de Ensino Bsico, no entanto, apresenta peculiaridades no que diz respeito maneira
como conduz sua gesto.
Por possuir o Exrcito Brasileiro como mantedora e, em virtude de toda histria de sua
criao, os colgios que integram o SCMB apresentam o provimento do cargo de diretor de
ensino por meio de indicao. O indicado um oficial de carreira no Exrcito Brasileiro cuja
patente a de Coronel.
No caso da unidade do SCMB pesquisada, por ser a escola que abriga o maior efetivo em
nmero de alunos e tambm de profissionais, alm de ser a maior das unidades, ocupar o cargo de
Comandante do CMB (o diretor de ensino) , sem dvida, um grande desafio, consequentemente,
os resultados que sero alcanados, se positivos, traduzem-se em louros a serem colhidos pelo
diretor de ensino.
Impera o fato de que este futuro gestor no tem quase, seno nenhuma, experincia na
rea pedaggica. um oficial militar, treinado para desempenhar quaisquer funes e realiz-las
da melhor maneira possvel, todavia, no um educador e muito menos teve formao

62

pedaggica. V-se, portanto, o quo desafiador ocupar o cargo em anlise e qual ser o nvel
das exigncias para que a atuao desse profissional aponte reflexos positivos. Mas vale ressaltar
que um oficial superior, mesmo no sendo um educador, por fora do regulamento militar,
participa de um intenso programa de formao continuada, dessa forma, possui uma
familiaridade com o processo educativo.
Segundo Mendona (2000, p. 179), o provimento do cargo de diretor por indicao, numa
escola pblica, poder ocorrer mediante uma formao tcnico-profissional do indicado para
ocupao do cargo. No SCMB no assim que ocorre. O futuro diretor de ensino, embora no
tenha nenhuma experincia no campo da educao, dever, por si s, interar-se de todos os
processos administrativos e pedaggicos em desenvolvimento na escola e ele d incio a este
processo bem ante de assumir o posto que lhe foi confiado.
Certamente esse profissional contar com uma equipe de gestores que est no colgio h
mais tempo e estar pronta para auxili-lo. Esse fator torna as atividades do diretor de ensino bem
menos complexas e a insegurana natural, que poderia surgir em virtude de um novo desafio
profissional, passa a ser melhor controlada.
A maioria dos pesquisados j atua na instituio h, no mnimo, cinco anos. Os
entrevistados esto na escola, o chefe da DE, h vinte e cinco anos e sua assessora, h dezoito
anos, mas, mesmo assim, ainda que tendo acompanhado o comando bienal de tantos diretores de
ensino, ambos consideraram que o papel deste impulsiona a qualidade dos processos
educacionais.
O diretor de ensino de uma unidade do SCMB vislumbra, ao ocupar tal cargo, ascenso
na carreira de oficial do Exrcito Brasileiro. Sendo assim, consciente de que esta conquista
pessoal consequncia de aes realmente acertadas e seguras, no exerccio da funo de diretor
de ensino, tais profissionais so motivados a sempre fazerem o melhor e a exigirem de sua equipe
de apoio tambm as melhores atuaes, as quais podero levar aos melhores resultados. A
repercusso dos resultados positivos que podero garantir a ascenso to desejada na carreia
militar, para todos os envolvidos.
O encarreiramento no Exrcito regido por normas que so fielmente cumpridas. Muitos
iniciam a carreira, entretanto, poucos chegam ao topo dela. A ascenso aos postos mais elevados,
como no poderia deixar de ser, fortemente disputada. Um fator preponderante nessa disputa

63

o reconhecimento do mrito na tarefa executada. Para desempenhar com excelncia suas funes,
o gestor necessita do concurso da equipe que comanda.

A construo de um processo educativo de qualidade e historicamente relevante implica

um processo participativo de gesto, que constitui o compromisso pedaggicosocial da
administrao da educao em nvel de escola (WITTMAN, 2008, p. 149).

Para Oliveira (2007, p. 45), um bom gestor escolar pode criar uma atmosfera confivel e,
portanto, estvel para implementar projetos e mudanas a partir do desempenho dessa liderana;
sendo assim, natural que para ter o suporte comprometido da sua equipe de gestores, o diretor
de ensino tenha uma postura participativa, seja disposto, entusiasmado, interessado e,
principalmente, seja capaz de incentivar a participao de todos na execuo dos projetos da
escola.
Todos os participantes desta pesquisa afirmaram que h, em suas atividades, a
participao do diretor de ensino, o que confere com a proposio de Santos (2002, p. 39): O
diretor de escola deve estar perfeitamente integrado ao processo coordenando e aprovando todas
as iniciativas para o xito da proposta pedaggica.
importante considerar o fato de que toda unidade do SCMB tambm um quartel e seu
gestor, portanto, ao assumir tal cargo, tem suas funes ligadas no s aos aspectos pedaggicos,
mas tambm aos administrativos que fazem a escola funcionar.
No CMB, observa-se que o Chefe da DE, que j exerceu as mais diversas funes na
instituio, o grande aliado do diretor de ensino no que tange gesto dos processos
pedaggicos da escola. Ele sim conhece bem a rotina da escola e sabe definir cada um dos
processos em que se baseiam o funcionamento da instituio.
O chefe da DE o gestor que est mais prximo dos processos pedaggicos, inclusive, em
relao localizao fsica que ocupa na instituio, a qual mais prxima dos professores e dos
alunos do que o prprio diretor de ensino. Toda e qualquer ao pedaggica deve ser analisada,
principalmente, pela DE, antes de se encaminhar ao gabinete do comandante.
A fim de dinamizar todos esses processos e de dar o suporte tcnico aos assuntos
educacionais, o chefe da DE conta com o apoio de sua assessoria pedaggica, cuja experincia
larga no prprio CMB.
Ainda assim, esses dois gestores consideram o papel do diretor de ensino essencial.

64

A interferncia do diretor de ensino em meu trabalho constante. A ligao frequente,

constante e intensa. Todos os dias, para a gente desenvolver bem a parte pedaggica, ns
precisamos do suporte da administrao e algumas decises, mesmo na rea pedaggica,
ele (o comandante) que tem que bater o martelo, mas, pedagogicamente, o chefe da DE
tem muita, muita responsabilidade (Excerto da entrevista do Chefe da DE 28/03/2008).

5.2 O PLANEJAMENTO

Todos os pesquisados fizeram a associao de suas atividades, e dos resultados de sucesso

alcanados pela instituio, ao planejamento. Foram categricos ao afirmarem que a execuo do
planejamento fator determinante para que a gesto pedaggica seja eficiente. Tambm
enfatizaram que as atividades por eles exercidas esto totalmente atreladas a este planejamento.

Sem dvida, o planejamento fundamental em qualquer instituio militar ou no.

Planejar uma atividade que tem que ser algo natural, corriqueiro do ser humano. E
numa instituio do tamanho do CMB, com quase 3500 alunos, 250 professores, mais
meninos que esto fazendo o servio militar obrigatrio e mais um grupo enorme de
militares que esto a trabalhando, se voc no tiver a coisa muito bem organizada, no
funciona, e isso complicado, porque, s vezes, as pessoas no entendem algumas
tomadas de deciso inflexveis que se toma. O planejamento fundamental. Mas
planejar e executar. A fora est no planejamento que no permite, nas questes
essenciais, grandes flexibilidades. Nas questes essenciais. A aula no pode ser
interrompida por motivo nenhum, o aluno tem que ter 45 minutos de aula. As provas so
unificadas, todos os professores tm que estar andando juntos em relao ao contedo;
se for preciso, aula extra. H um coordenador de disciplina e um chefe de seo para
apoiar o professor, alm da seo psicopedaggica (Excerto da entrevista da assessora
pedaggica da DE 11/04/2008).

Sabe-se que, em outras escolas pblicas, as discusses sobre o projeto pedaggico e o

planejamento das atividades que sero desenvolvidas acontecem, normalmente, no incio do ano
letivo, em encontros dos membros gestores e do grupo docente. Sabe-se, tambm, que nem
sempre o planejamento proposto executado e que, muitas vezes, o projeto pedaggico no passa
de um documento burocrtico, que, por falta de comprometimento da comunidade escolar em sua
execuo e de uma fiscalizao maior por parte dos rgos superiores, acaba no saindo do papel
e passando para a prtica.
Para Lck, o planejamento no deve ser apenas um aglomerado de normas criadas para
dar forma e tornar legtimas as aes da escola. O planejamento deve ser capaz de transformar a
realidade e, para este fim, necessita de uma viso estratgica uma forma de apreenso inteligente

65

e sagaz das situaes que permeiam todos os diferentes aspectos e segmentos internos e externos
de uma realidade (LCK, 2000, p. 10).
Neste sentido, verifica-se que os processos de estruturao, implementao e execuo
dos planejamentos impostos pelo SCMB so bastante convenientes e coerentes com o que os
tericos consideram apropriado no que se refere ao planejamento e s consequncias positivas de
sua aplicao e execuo, assim:

O planejamento estratgico considera o ato de planejar no como um mero processo

tcnico-burocrtico, mas como um processo social durante o qual os mtodos e as
tcnicas usados so objetos no s de discusses e escolhas metodolgicas e tericas,
mas tambm para o debate e para o uso poltico e pragmtico (MALAN apud
PARENTE, 2003, p. 55).

Todas as unidades do SCMB tm seus planejamentos elaborados com no mnimo seis

meses de antecedncia do prximo ano letivo e h uma intensa superviso da DEPA sobre o
cumprimento daquilo que se pretende realizar. Embora os contedos previstos, o currculo e o
calendrio sejam os mesmos em todas as unidades do sistema, cada diretor de ensino, junto com
sua equipe, tm liberdade de acrescentar a seu PGE diretrizes relacionadas s exigncias sociais
especficas de cada regio.

5.3 A ATUAO DA SUPERVISO ESCOLAR

Ainda recente a atuao da superviso escolar no CMB. Data de 2000, no entanto, todos
os pesquisados admitiram que com a presena dessas profissionais, o trabalho dinamizou-se,
mesmo que a sua forma de atuao ainda no tenha alcanado o patamar considerado ideal pelos
gestores da DE, o chefe da DE e sua assessora, conforme se l a seguir:

A supervisora o olho da direo de ensino, na ponta do sistema, que a sala de aula, o

ambiente dos professores, mas ela est ainda muito ligada ao planejamento, ento, o
trabalho de campo da superviso no ainda aquele trabalho que a gente quer, isso
questo tempo. Ns achamos que a superviso tem que estar mais l, na frente de
combate, do que na retaguarda, ela dedica, no digo mais tempo na retaguarda, mas uma
frao considervel do tempo dela na rea de planejamento, quando deveria estar na
frente l, junto aos professores, na sala de aula (Excerto da entrevista do Chefe da DE
28/03/2008).

66

Ns temos as supervisoras, uma para cada srie, embora eu ache assim que o trabalho da
superviso poderia ser um pouco diferente do que ele hoje. A superviso poderia ser
mais dinmica. Mas o problema o tempo delas que muito escasso. preciso criar
mais espaos para discusso. Poderamos ter mais espao de aprofundamento
pedaggico (Excerto da entrevista da assessora pedaggica da DE 11/04/2008).

Todas as supervisoras que compem o quadro do CMB so oficiais tcnicas temporrias

(OTT) que tm a graduao em Pedagogia e especializao em Superviso Escolar. Foram
selecionadas por meio de concurso de anlise de currculo promovido pelo Ministrio da Defesa.
Alm dessa avaliao, as selecionadas passam ainda por um curso de formao militar de cerca
de trinta dias. Ao finalizarem este processo, aquelas que so consideradas aptas a ocupar o posto
de Aspirante Tenente do Exrcito Brasileiro, so encaminhadas ao CMB, onde alm de atuarem
como supervisoras, devero tambm receber misses a serem cumpridas relacionadas a outras
questes no s pedaggicas, mas tambm administrativas e sociais.
Dentre as diversas funes atribudas a esta profissional, a superviso de que o
planejamento est sendo executado a considerada mais importante, segundo os participantes da
pesquisa e tambm de acordo com o texto de Silva que considera o Supervisor Escolar um
profissional habilitado tecnicamente, especializado, treinado ou titulado por Decreto, para
cumprir as funes tcnicas em nvel de execuo (SILVA, 1997, p. 16).
Na instituio pesquisada, alm de acompanhar e supervisionar o desenvolvimento do
planejamento, essas profissionais atuam como ponte entre a DE e o grupo de professores, entre a
Seo de Psicopedagogia e os docentes e ainda entre os pais e os professores. Os alunos tambm
contam com o apoio desta profissional no sentido de intermediar a comunicao entre eles e a
DE. Da mesma forma, por meio da atuao da supervisora que os professores tm respostas s
suas necessidades de ordem profissional e/ou pessoal.
Para Lck, o papel do supervisor escolar se constitui na somatria de esforos e aes
desencadeados com o sentido de promover a melhoria do processo de ensino-aprendizagem
(LCK, 2002, p. 20). Verifica-se, na atuao das profissionais que exercem essa funo no
CMB, uma intensa preocupao com esses processos, no entanto, nenhum dos gestores
entrevistados considera que essa atuao esteja adequada. Conforme j se falou anteriormente, a
atuao do servio de superviso escolar merece maiores investimentos e ateno a fim de que se
possa atuar mais prximo do corpo docente e proporcionar maior eficcia ao processo de gesto
pedaggica.

67

VI CONSIDERAES FINAIS

As escolas que compem o Sistema Federal de Ensino Mdio, CEFET, Colgios de

Aplicao e o SCMB, notabilizam-se pela qualidade do ensino ministrado. No caso dos CEFET,
conforme sua misso, o foco do ensino est voltado para a tecnologia; os Colgios de Aplicao
contribuem para alcanar os elevados padres de ensino com a estrutura dos cursos de pedagogia.
Os CM atuam num contexto diferente e desafiador, pois no contam com o apoio dos
profissionais de um curso de pedagogia e possuem um conjunto de alunos extremamente
heterogneo, em funo dos locais onde os pais militares servem, antes de sua transferncia para
os centros onde os CM se situam. Elevar o rendimento escolar desses alunos ao patamar desejado
tem sido o desafio enfrentado e superado por esses colgios, com destaque para o CMB.
O presente trabalho refere-se a um estudo de caso da nica escola pblica de educao
bsica pertencente ao Sistema Federal de Ensino, em Braslia/DF. A razo da escolha desta
escola deveu-se ao fato de apresentar os melhores resultados da regio do Distrito Federal e
entorno em exames nacionais.
As informaes foram colhidas por meio de entrevista semi-estruturada e da aplicao de
um questionrio; o grupo de gestores contribuiu para que fossem alcanados os objetivos desta
pesquisa que so: investigar os fatores que contribuem para a eficcia da gesto de uma escola
pblica de educao bsica; identificar a composio e atribuies da equipe de gesto
pedaggica da instituio estudada; averiguar as prticas de gesto que conduzem a instituio a
um desempenho de destaque e, apontar mecanismos e procedimentos eficazes, promovidos pela
instituio em estudo, que possam ser utilizados por outras escolas.
Antes ainda de se apresentarem os resultados desta pesquisa, necessrio comentar que o
modelo de gesto pedaggica adotado pelas unidades do SCMB, em particular a unidade CMB,
contempla aes resultantes de um pensar amplo e dinmico; pode-se afirmar que tais aes
visam a produzir os resultados considerados eficazes tanto pela equipe de gestores quanto pela
prpria comunidade escolar que so a eficcia do ensino e a formao de cidados preparados
para os desafios sociais.
Dessa forma, o que se percebe que, em virtude do misto de aes adotadas,
caracterizadas pelos tericos e apontadas pelos mesmos como pertencentes a este ou quele

68

modelo de gesto pedaggica, o que ocorre, na unidade de CM pesquisada, uma gesto

estratgica, empenhada no cumprimento dos objetivos da proposta pedaggica, mas que, tambm,
considera extremamente importante a participao de toda a comunidade escolar na melhoria dos
processos pedaggicos da escola o que so, portanto, aes inerentes gesto democrtica e
gesto participativa.
Finalmente, como fatores que contribuem para a eficcia da gesto pedaggica da escola
pesquisada, trs foram identificados, o papel do gestor, o planejamento e a atuao da superviso
escolar.
O diretor de ensino de uma unidade que compe o SCMB deve apresentar um notvel
perfil de liderana e, mesmo contando com uma equipe de profissionais bem capacitados, precisa
conhecer e dominar todos processos desenvolvidos na instituio, tanto na rea pedaggica,
quanto na administrativa. Tambm deve ser dotado da capacidade de ouvir a equipe, motiv-la e
entusiasm-la conquista dos objetivos previstos na proposta pedaggica.
No CMB, observou-se que o chefe da DE exerce um papel bastante semelhante ao do
prprio diretor de ensino, em virtude, principalmente, do conhecimento que agregou nos ltimos
vinte e cinco anos atuando em todos os setores da escola e buscando aperfeioar a gesto
pedaggica da instituio.
Foi possvel perceber que os profissionais abraam a atividade educacional que exercem
com extrema seriedade e disposio e, ainda, procuram transferir esses valores equipe com a
qual atuam.
Sendo assim, o papel de gestor de uma instituio escolar deve ser de comprometimento
com a construo do trabalho coletivo, numa perspectiva de contribuir no processo de
reorganizao constante de uma escola criativa e inovadora, que possa ajudar na transformao
da sociedade.
O planejamento, nesse contexto de transformao social, para garantir a qualidade da
escola, passa de simples documento a foco de todos os olhares daqueles que compem a
comunidade escolar.
No CMB, todas as diretrizes que so traadas para que o processo de ensinoaprendizagem seja realizado e, gere resultados de sucesso, esto previstos no PGE. Os gestores
devem envidar esforos a fim de que a sua execuo acontea efetivamente, seja tomando
decises, delegando atribuies e ainda supervisionando as atividades pedaggicas.

69

Em especial, o planejamento possibilita uma viso ampliada da realidade e do trabalho

promovido pela escola, fator que garante fortes perspectivas de futuro. assim que ocorre o
planejamento no SCMB e no h a inteno de que haja modificaes nesse sentido, j que os
resultados de destaque so compreendidos pelos gestores como consequncia da maneira como o
planejamento estruturado, implementado e executado.
No sentido de garantir a execuo do PGE, o servio de superviso escolar mostra-se
bastante competente. Observa-se, na atuao dessas profissionais, uma preocupao constante em
dinamizar os processos educativos, todavia, so vrias as atribuies e o tempo escasso. s
supervisoras deveria caber, tambm, uma preocupao maior com os mtodos, as tcnicas e os
contedos, no entanto, da maneira como se conduz a atividade de superviso escolar nesta escola,
e com um nmero de seis profissionais num universo de duzentos e cinquenta professores, tornase complicado somar os esforos no sentido de promover a melhoria do processo de ensinoaprendizagem. Elas acabam por concentrarem sua ateno na execuo do PGE.
Percebe-se, no entanto, que os principais gestores do CMB consideram que a atuao da
superviso deve se aproximar mais do professor e da sala de aula. apenas uma questo de
tempo para que a eficcia da ao do supervisor torne-se coerente com a sua real funo de
buscar promover mudanas no comportamento do professor e auxili-lo em seu desempenho e
no apenas de fiscalizar o cumprimento do PGE.
Estes fatores reunidos, o gestor, o planejamento e a atuao da superviso escolar foram,
portanto, os fatores identificados como sendo importantes para que a gesto pedaggica, da forma
como conduzida, possa proporcionar resultados de destaque.
Em virtude do que foi exposto no todo desta pesquisa, cabe enfatizar que qualquer escola
de nosso amplo sistema de educao, seja ela da esfera federal, estadual ou municipal, pode
apresentar resultados eficazes se houver dedicao e envolvimento da equipe de gestores e da
comunidade escolar com a proposta pedaggica da escola, que no deve ser compreendida como
um simples documento, mas sim como caminho a ser percorrido; aquele que o educador
considerar ser o ideal para o futuro de seus alunos. Isto equivale dizer que necessrio
comprometimento, seriedade e muito trabalho.

70

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74

APNDICE 1 AUTORIZAO PARA REALIZAR A PESQUISA

UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA

PR-REITORIA DE PS-GRADUAO E PESQUISA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO STRICTU SENSU
MESTRADO EM EDUCAO

Braslia, 29 de janeiro de 2008.

Sr. Comandante do Colgio Militar de Braslia,

Venho por meio desta, como aluna do Mestrado em Educao, sob orientao da
professora Dra. Beatrice Laura Carnielli, solicitar sua autorizao para realizar pesquisa junto aos
gestores dessa instituio de ensino.
Esta investigao denomina-se Gesto Pedaggica na educao bsica: o estudo de
caso de uma escola pblica federal com resultado de sucesso e destina-se a:
-

Identificar a composio e atribuies da equipe de gesto pedaggica da instituio

estudada.

Averiguar as prticas de gesto que conduzem a instituio a um desempenho de

destaque.

Apontar mecanismos e procedimentos eficazes de gesto da instituio em estudo que

possam ser utilizados por outras escolas.

Para tanto, ser realizada uma entrevista semi-estruturada com o Diretor, Subdiretor e
Chefe da Seo de Ensino, principais responsveis pela administrao da escola e tambm a
aplicao de questionrios aos demais gestores (Chefes de Seo de Ensino e Supervisoras de
Ensino).
Desde j agradeo a ateno,

Gabriela Menezes de Souza

Telefone da ps-graduao: 34488000

75

APNDICE 2 CESSO DE DIREITOS DOS ENTREVISTADOS

CESSO DE DIREITOS

Eu, _______________________, _______________, _____________

nome)
estado civil)
(doc. de ident.)
declaro para os devidos fins, que autorizo a utilizao de minha imagem e cedo os direitos de
minha entrevista, concedida no dia __ de ____________ de 200__, em carter gratuito, a
pesquisa de mestrado em educao da professora Gabriela Menezes de Souza sob orientao da
professora Dra. Beatrice Laura Carnielli para ser usada integralmente ou em partes, sempre
referindo-se fonte e condies originais da obteno da entrevista, sem restrio de prazos,
desde a presente data. Este documento de cesso se refere ao material gravado, s transcries e
textualizaes obtidas a partir dele e ao texto presente na pesquisa Gesto Pedaggica na
educao bsica: o estudo de caso de uma escola pblica federal com resultado de sucesso.
A presente cesso feita em carter universal, irrevogvel e irretratvel.
As fotografias e outros materiais doados e anudos por mim, a ttulo gratuito, podero
utilizados na ntegra ou em parte, na pesquisa, sempre referindo-se fonte, sem restrio de
prazos, desde a presente data. A presente doao no inclui o direito de reproduzir ou autorizar a
reproduo por terceiros, com fins comerciais, dos documentos doados. A presente licena no
permite a modificao das fotos, adies, ou qualquer mudana, que altere o sentido das mesmas.
Abdicando de direitos meus e de meus descendentes, subscrevo a presente, que ter minha
firma reconhecida em cartrio.

76

APNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O CHEFE E A ASSESSORA

PEDAGGICA DA DE

1. Qual a sua formao acadmica?

2. Qual funo que o senhor exerce nesta instituio de ensino? H quanto tempo o senhor
exerce essa funo?
3. No que consiste essa funo?
4. Entende-se por gesto pedaggica o conjunto de estratgias (planejamento) e aes
(execuo) que visam ao bom funcionamento de uma instituio escolar e viabilizem o
alcance dos objetivos estabelecidos na proposta pedaggica da escola. Esse modelo de
gesto no CMB? O senhor poderia me contar como o senhor gerencia o CMB?
5. O que o senhor considera uma educao de qualidade? (No que consiste para o senhor
uma gesto escolar eficaz?)
6. Qual a proposta pedaggica da escola? Como foi a elaborao dessa proposta?
7. Qual a periodicidade das discusses sobre o eixo norteador (concepes, prioridades,
objetivos) do projeto pedaggico da escola?
8. Quem o senhor considera serem os principais responsveis pela gesto dessa instituio?
9. Quem o responsvel pelas tomadas de deciso relativas s questes pedaggicas?
(Todos os gestores dessa instituio esto realmente envolvidos com as questes
pedaggicas da escola?)
10. H interferncia do diretor de ensino e/ou do vice-diretor de ensinoe/ou do chefe da DE
no seu trabalho? Como ocorre esta interferncia?
11. Quais so os pontos positivos na execuo da gesto desta instituio?
12. Os gestores recebem capacitao (cursos, participao em seminrios etc.) para exercer
sua funo? E h formao continuada para os mesmos?
13. Quais estratgias so utilizadas para motivar a participao da comunidade escolar?
14. O senhor percebe o envolvimento da comunidade escolar (famlia, professores,
supervisores, orientadores educacionais) na resoluo dos problemas em discusso?

77

15. A escola promove eventos internos para a comunidade? Como a comunidade responde em
termos de participao? E quais providncias tm sido tomadas para motivar a
participao da comunidade?
16. Como o senhor define o ambiente da escola?
17. Quem responsvel pela elaborao, implementao e avaliao dos projetos realizados
na escola? E como isso feito na prtica?
18. Como efetivada (e se ), a discusso acerca da avaliao dos alunos e do currculo?
19. Como a escola lida com o baixo rendimento dos alunos?
20. A que o senhor atribui os resultados obtidos pela escola no ENEM e SAEB?
21. O senhor acredita que os resultados positivos obtidos ao longo dos anos pela instituio se
deve ao fato de a equipe de gestores ser formada por militares?
22. Quem o aluno do CMB?
23. Quem o professor do CMB?
24. Os professores recebem capacitao (cursos, participao em seminrios etc.) para
exercerem sua funo? E h formao continuada para os mesmos?
25. H grmios estudantis ou outros grupos juvenis participando da tomada de decises na
escola e ajudando os alunos a se organizarem?
26. A comunidade escolar (pais, diretor, professores, demais funcionrios, alunos etc.)
informada sobre as estatsticas educacionais produzidas pelo Inep (Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira, do Ministrio da Educao) ou pelas
Secretarias de Educao sobre o desempenho da escola e da rede escolar da qual faz parte
(tais como taxas de evaso, abandono, distoro idade-srie, avaliaes de
aprendizagem)?
27. O significado desses indicadores discutido na escola (em sala de aula, reunies de
professores, de pais, reunies pedaggicas)?
28. Os indicadores referentes escola esto afixados em local visvel?
29. Com que periodicidade os professores e coordenadores/supervisores pedaggicos

se

renem para a discusso dos planos de aula, para a avaliao da prtica e para estudos
(reunies pedaggicas)?
30. A escola dispe da quantidade de professores de que necessita? (se no possui, quais so
as estratgias para que no haja alunos sem aula?)

78

31. elevado o absentesmo dos professores?

32. O nmero de funcionrios suficiente para o bom funcionamento da escola? (se no ,
quais so as estratgias para o bom funcionamento da escola?)
33. A escola conta com profissionais de apoio pedaggico em nmero suficiente
(responsveis pela articulao, integrao e superviso da prtica pedaggica,
normalmente chamados de supervisores, coordenadores pedaggicos, tcnicos da rea de
ensino)?
34. O que faz com que o senhor permanea nessa instituio h tanto tempo, exercendo
cargos de chefia?
35. Quais os cargos que o senhor j ocupou no SCMB? (s para chefe da DE)
36. O senhor tem preparado algum para substitu-lo? (s para chefe da DE)
37. Quais so as dificuldades enfrentadas no exerccio de sua funo?
38. Quem o ajuda na execuo de suas funes?
39. Qual a sua perspectiva para o futuro dessa escola? H a necessidade de modificao na
maneira como a gesto pedaggica est sendo efetivada?

79

APNDICE 4 QUESTIONRIO

Caro Educador,

Venho, por meio desta, como aluna do curso de mestrado em educao na Universidade
Catlica de Braslia - UCB, sob orientao da professora Dra. Beatrice Laura Carnielli, solicitar a
sua contribuio na realizao de minha pesquisa, respondendo ao questionrio a seguir, cujo
objetivo investigar quais so os fatores que contribuem para a eficcia da gesto pedaggica do
CMB.
Desde j agradeo a colaborao e a ateno.
Professora Gabriela

1. Qual a sua formao acadmica?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2. Que funo voc exerce nessa instituio? H quanto tempo?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. J exerceu outras funes? Quais?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Entende-se por gesto pedaggica o conjunto de estratgias (planejamento) e aes

(execuo) que visam ao bom funcionamento de uma instituio escolar e viabilizem o
alcance dos objetivos estabelecidos na proposta pedaggica da escola. Pode-se afirmar
que ocorre esse modelo de gesto no CMB?
sim

no

80

5. O que voc considera uma educao de qualidade?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. Qual a periodicidade das discusses sobre o eixo norteador (concepes, prioridades,

objetivos) do projeto pedaggico da escola?
anual semestral

bimestral

mensal

quinzenal

semanal

7. H interferncia do diretor de ensino, do vice diretor de ensino ou do chefe da DE no

trabalho que voc realiza? Como ocorre esta interferncia?
sim

no

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

8. Quem responsvel pela elaborao, implementao e avaliao dos projetos realizados

na escola? E como isso feito na prtica?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

9. Como efetivada (e se ), a discusso acerca da avaliao dos alunos e do currculo?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

10. Como a escola lida com o baixo rendimento dos alunos?

aula de absoro de pr requisitos
acompanhamento e reforo escolar
recuperao ao longo do processo
avaliaes contnuas
planto de dvidas
atendimento individualizado
avaliaes diferenciadas

81

acompanhamento psicopedaggico
servio de orientao educacional
outros _____________________________________________________________

11. Quais das atividades abaixo possibilitam a melhoria da aprendizagem e do desempenho

dos alunos?
aula de absoro de pr requisitos
acompanhamento e reforo escolar
recuperao ao longo do processo
planto de dvidas
atendimento individualizado
monitoria
grupos de estudo
participao em seminrios e palestras
aulas de campo
participao em competies pedaggicas (olimpadas)
coral
banda
corpo de baile
grmios
atividades esportivas
voluntariado
legio de honra
graduao dos alunos
outros _____________________________________________________________

82

12. Com que periodicidade os professores e coordenadores/supervisores pedaggicos se

renem para a discusso dos planos de aula, para a avaliao da prtica e para estudos
(reunies pedaggicas)?
anual semestral

bimestral

mensal

quinzenal

semanal

13. O gestor desta escola um ator presente no acompanhamento do pedaggico da escola?

sim

no

14. Quais so os pontos positivos na execuo da gesto pedaggica desta instituio?

preocupao com a formao do cidado
proposio de prticas pedaggicas adequadas e baseadas em pressupostos coerentes
promoo de um ambiente de confiana
promoo de um ambiente de formao continuada
promoo de mudanas necessria para a formao de um aluno cidado pronto para
enfrentar o mercado de trabalho
gerencia a escola com o auxlio da comunidade escolar
outros _____________________________________________________________

15. A que voc atribui os resultados obtidos por esta escola no ENEM e SAEB?
equipe de gestores formada por militares
mtodo de gesto utilizado
perfil do aluno
perfil do professor
proposta pedaggica
empenho dos professores
disciplina
capacitao dos professores
outros _____________________________________________________________

83

16. No que consiste para voc uma gesto escolar eficaz?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

17. Quem voc considera serem os principais responsveis pela gesto desta instituio?
diretor de ensino
subdiretor de ensino
chefe da DE
supervisor de seo
professores
pais
outros _____________________________________________________________

18. Quem o aluno do CMB?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

19. Quem o professor do CMB?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

20. Quais so as dificuldades enfrentadas no exerccio de sua funo?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

21. Como voc classifica o comprometimento da equipe gestora com os resultados obtidos
nas avaliaes nacionais?
excelente

muito bom bom

22. elevado o absentesmo dos alunos?

sim

no

regular

ruim

pssimo

84

23. elevado o absentesmo dos professores?

sim

no

24. As decises sobre a reprovao ou o reagrupamento de alunos so discutidas por todos os

professores?
sim

no

25. Existe algum procedimento formalizado para avaliar o resultado do trabalho de todos os
profissionais da escola? Qual?
sim

no

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

26. H apoio e incentivo por parte dos gestores da instituio para que voc participe de
cursos de capacitao (cursos, participao em seminrios etc.) a fim de melhor exercer
sua funo?
sim

no

27. E h formao continuada?

sim

no

28. A escola conta com profissionais de apoio pedaggico (psicopedagogos, psiclogos,

supervisor escolar, orientador educacional) em nmero suficiente?
sim

no

29. Qual a sua perspectiva para o futuro dessa escola? H a necessidade de modificao na
maneira como a gesto pedaggica est sendo efetivada?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

85

APNDICE 5 ANLISE DOS DADOS DOS QUESTIONRIOS

Solicitou-se a cinco gestores que respondessem ao questionrio. A anlise dos dados

coletados encontra-se a seguir:

1. Formao acadmica dos gestores

Formao acadmica

Quantidade

Pedagogia

Qumica

Geografia

AMAN

Mestrado

Pedagogia com mestrado em educao

2. Tempo e funo exercida na instituio

Funo

Tempo

Supervisor escolar

7 anos

Supervisor escolar

1 ano

Coordenador

2 anos

Coordenador

13 anos

Coordenador

1e 7 meses

3. Outras funes exercidas no CMB

Os dois supervisores sempre exerceram essa funo no colgio, um dos coordenadores j

foi chefe de algumas sees do colgio e os outros dois atuaram como docentes.

86

4. Entende-se por gesto pedaggica o conjunto de estratgias (planejamento) e aes

(execuo) que visam ao bom funcionamento de uma instituio escolar e viabilizem o
alcance dos objetivos estabelecidos na proposta pedaggica da escola. Pode-se afirmar
que ocorre esse modelo de gesto no CMB?

Dos gestores entrevistados, 100% consideram que o modelo de gesto do CMB estabelece
um conjunto de estratgias (planejamento) e aes (execuo) que visam ao bom
funcionamento da instituio e viabilizam o alcance dos objetivos estabelecidos na proposta
pedaggica da escola.

5. O que voc considera uma educao de qualidade?

Os gestores consideram que uma educao de qualidade aquela que:

permite ao aluno utilizar no seu cotidiano aquilo que aprende na escola;

prepara para o mercado de trabalho;

est centrada no aluno;

no se preocupa apenas com o contedo mas tambm com a aprendizagem nos

aspectos emocional, familiar e social;

preocupada com a formao integral do aluno.

6. Periodicidade das discusses sobre o eixo norteador (concepes, prioridades, objetivos)

do projeto pedaggico da escola

Perodo

Quantidade

Anual

Semestral

Bimestral

Mensal

Quinzenal

Semanal

Em branco

87

7. H interferncia do diretor de ensino, do vice-diretor de ensino ou do chefe da DE no

trabalho que voc realiza? Como ocorre esta interferncia?

Dos gestores entrevistados, 100% consideram que existe a interferncia do diretor de

ensino, do vice-diretor de ensino ou do chefe da DE em seu trabalho visando a melhoria do
ensino por meio da troca de idias e orientaes durante as reunies e coordenaes e
fornecimento de normas e diretrizes.

8. Quem responsvel pela elaborao, implementao e avaliao dos projetos realizados

na escola? E como isso feito na prtica?

9. Como efetivada (e se ), a discusso acerca da avaliao dos alunos e do currculo?

Dos entrevistados, 60% afirmou que a discusso sobre a avaliao dos alunos e currculo
efetivada na coordenao/reunies de disciplina; 40% afirmou que tal discusso acontece no
conselho de classe, e por fim, um gestor (20%) respondeu que as alteraes do currculo so
feitas pela DEPA.

10. Como a escola lida com o baixo rendimento dos alunos?

Motivos do baixo rendimento

Quantidade

recuperao ao longo do processo

acompanhamento psicopedaggico

aula de absoro de pr requisitos

planto de dvidas

servio de orientao educacional

acompanhamento e reforo escolar

avaliaes contnuas

atendimento individualizado

avaliaes diferenciadas

outros

88

11. Quais das atividades abaixo possibilitam a melhoria da aprendizagem e do desempenho

dos alunos?

Atividades

Quantidade

recuperao ao longo do processo

aula de absoro de pr requisitos

acompanhamento e reforo escolar

planto de dvidas

atendimento individualizado

participao em competies pedaggicas (olimpadas)

legio de honra

graduao dos alunos

atividades esportivas

participao em seminrios e palestras

monitoria

grupos de estudo

aulas de campo

coral

banda

corpo de baile

grmios

voluntariado

outros

89

12. Com que periodicidade os professores e coordenadores/supervisores pedaggicos se

renem para a discusso dos planos de aula, para a avaliao da prtica e para estudos
(reunies pedaggicas)?

Perodo

Quantidade

anual

semestral

bimestral

mensal

quinzenal

semanal

80% dos gestores informaram que os professores e coordenadores/supervisores

pedaggicos se renem para a discusso dos planos de aula, para a avaliao da prtica e para
estudos (reunies pedaggicas) semanalmente e 20% que esses encontros so semestrais.

13. O gestor desta escola um ator presente no acompanhamento do pedaggico da escola?

O Comandante do CMB foi considerado por 100% dos pesquisados como um gestor
presente no acompanhamento do desenvolvimento pedaggico da escola.

90

14. Quais so os pontos positivos na execuo da gesto pedaggica desta instituio?

Pontos positivos

Quantidade

preocupao com a formao do cidado

promoo de mudanas necessria para a formao de um aluno cidado

pronto para enfrentar o mercado de trabalho

promoo de um ambiente de confiana

proposio de prticas pedaggicas adequadas e baseadas em pressupostos

coerentes

promoo de um ambiente de formao continuada

gerencia a escola com o auxlio da comunidade escolar

outros

Segundo os gestores todos os pontos relacionados auxiliam positivamente na execuo da

gesto pedaggica da instituio, mas dentre estes, destacam-se a preocupao com a formao
do cidado (100%), a promoo de um ambiente de confiana e de mudanas necessrias para a
formao de um aluno cidado pronto para enfrentar o mercado de trabalho e a promoo (80%).

15. A que voc atribui os resultados obtidos por esta escola no ENEM e SAEB?

Motivos

Quantidade

proposta pedaggica

mtodo de gesto utilizado

disciplina

perfil do aluno

perfil do professor

empenho dos professores

capacitao dos professores

equipe de gestores formada por militares

outros

91

Todos os entrevistados atribuem o bom resultado obtido pela escola no ENEM e SAEB
proposta pedaggica (100%); 80% acreditam que tal resultado de sucesso refere-se ao mtodo de
gesto utilizado e disciplina dos alunos. Tambm influenciam esse resultado o perfil do aluno; o
perfil; o perfil, o empenho e a capacitao dos professores (60%). Apenas 40% considerou
importante o fato da equipe de gestores ser formada por militares.

16. No que consiste para voc uma gesto escolar eficaz?

Para dois gestores uma gesto eficaz est voltada para o aluno que o centro do processo
de ensino-aprendizagem. Um deles considera que o aluno um cliente que deve ser inserido com
sucesso no mercado de trabalho. O outro afirma que a eficcia est em se proporcionar meios
necessrios e suficientes para a otimizao da proposta pedaggica que pontua a formao
integral do aluno. Para outro pesquisado a gesto eficaz aquela que percebe a complexidade
do processo de ensino-aprendizagem, proporciona a organizao do mesmo e envolve todos os
interessados, pais, professores e comunidade escolar, e o gestor eficaz est pronto para ouvir e
compartilhar informaes com o objetivo de melhorar e atingir as metas propostas. Um outro
apontou que um ambiente de trabalho acolhedor necessrio para que a gesto escolar seja
eficaz.

17. Quem voc considera serem os principais responsveis pela gesto desta instituio?

Responsveis pela gesto

Quantidade

diretor de ensino

supervisor de seo

chefe da DE

professores

subdiretor de ensino

pais

alunos

92

Todos os pesquisados consideram que o diretor de ensino e o supervisor de seo so os

principais gestores do colgio e eles dividem essa responsabilidade com o chefe da DE,
professores, subdiretor de ensino, pais e alunos.

18. Quem o aluno do CMB?

aquele que se pe no centro do processo de ensino-aprendizagem, que pensa, cria,

debate, pesquisa, julga, reflete e constri seu prprio conhecimento junto co os
professores. (resposta de dois gestores).

Jovem preparado para participar produtivamente da sociedade, no exerccio de sua futura

atividade, tanto civil como militar.

uma pessoa inserida dentro de um sistema de disciplina e integridade, voltado para

alcanar os melhores resultados tanto na vida acadmica, quanto como cidado consciente
de seus direitos e deveres.

So jovens adolescentes do Distrito Federal e de todos os rinces do Brasil.

19. Quem o professor do CMB?

Todos os gestores consideram que o professor do CMB um profissional comprometido com

a formao cidad.

20. Quais so as dificuldades enfrentadas no exerccio de sua funo?

As principais dificuldades citadas so: falta de participao dos pais ou responsveis na

vida escolar de seus filhos, a carncia de professores, a falta de recursos tecnolgicos para uso
dos professores e a falta de pessoas habilitadas em informtica.

93

21. Como voc classifica o comprometimento da equipe gestora com os resultados obtidos
nas avaliaes nacionais?

Nvel de comprometimento

Quantidade

excelente

muito bom

bom

regular

ruim

pssimo

Todos os pesquisados consideram que existe um grande comprometimento da equipe

gestora com os resultados obtidos nas avaliaes nacionais.

22. elevado o absentesmo dos alunos?

80% dos gestores apontaram que os alunos no faltam as aulas e 20% deixaram a questo
em branco.

23. elevado o absentesmo dos professores?

80% dos gestores apontaram que os professores esto sempre presentes e 20% deixaram a
questo em branco.

94

24. As decises sobre a reprovao ou o reagrupamento de alunos so discutidas por todos os

professores?

60% dos gestores consideram que as decises sobre a reprovao ou o reagrupamento de

alunos so discutidas por todos os professores, 20% consideram que essas decises no so
discutidas pelos docentes e 20% deixaram a questo em branco.

25. Existe algum procedimento formalizado para avaliar o resultado do trabalho de todos os
profissionais da escola? Qual?

Para 60% dos pesquisados essa avaliao feita por meio da ficha de avaliao do
docente, pela ficha de conceito dos militares e relatrios estatsticos do rendimento escolar. 20%
dos gestores informaram que no h procedimentos formalizados para essa avaliao e 20%
deixaram a questo em branco.

26. H apoio e incentivo por parte dos gestores da instituio para que voc participe de
cursos de capacitao (cursos, participao em seminrios etc.) a fim de melhor exercer
sua funo?
Segundo 80% dos pesquisados h apoio e incentivo por parte dos gestores da instituio
na participao de cursos de capacitao (cursos, participao em seminrios etc.) e 20%
deixaram a questo em branco.

27. E h formao continuada?

Sobre o fato de haver a formao continuada dos profissionais que atuam na instituio,
60% dos pesquisados afirmam que h formao continuada, 20% informaram que no h e 20%
deixaram a questo em branco.

95

28. A escola conta com profissionais de apoio pedaggico (psicopedagogos, psiclogos,

supervisor escolar, orientador educacional) em nmero suficiente?

Para 60% dos pesquisados a escola conta com profissionais de apoio pedaggico
(psicopedagogos, psiclogos, supervisor escolar, orientador educacional) em nmero suficiente,
20% informaram que o nmero desses profissionais insuficiente para suprir as necessidades do
colgio e 20% deixaram a questo em branco.

29. Qual a sua perspectiva para o futuro dessa escola? H a necessidade de modificao na
maneira como a gesto pedaggica est sendo efetivada?

Sobre uma perspectiva para o futuro da escola e a necessidade de se modificar a maneira

como vem sendo efetivada a gesto pedaggica, um dos gestores deixou a questo em branco e os
outros acreditam que no h necessidade de se modificar a maneira como a gesto ocorre visto
estar sintonizada com as perspectivas atuais de ensino, no entanto, consideraram ser necessria a
interao de toda a equipe pedaggica sempre.

96

ANEXO 1 CPIA DOS GRFICOS: RESULTADO DO ENEM E APROVAO EM

VESTIBULARES

(FONTE: BRASLIA. Colgio Militar de Braslia. Relatrio da gesto 2007/2008. Braslia,

2008.)