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Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)

1
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Ire partie: Lentreprise et son environnement

0.1

Biens conomiques

Biens matriels

Biens de
production

Facteurs potentiels
(biens dinvestissement)

Matires
premires

 Fig. 1

Biens immatriels

Biens de
consommation

Facteurs rptitifs
(matires)

Matires
auxiliaires

Services

Biens
intermdiaires

Droits
(p.ex. brevets)

Biens finals

Produits dentretien
et de fonctionnement

Catgories de biens conomiques

100%

Degr
dautonomie

0%
Entreprise publique

 Fig. 2

Entreprise
dconomie mixte

Entreprise prive

Les diffrents degrs dautonomie des entreprises

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Mode de satisfaction des
besoins
Support

Secteur public

Satisfaction des besoins


personnels
(Consommation)

Collectivits publiques

Satisfaction des besoins


de tiers
(Production)
Entreprises et
administrations publiques

Entreprises dconomie mixte


Secteur priv

Mnages privs
Entreprises prives

 Fig. 3

Classification des units conomiques

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Normalement, nous considrons que notre quotidien est rgi par la loi de leffet proportionnel: un
lger coup de marteau (ou un conseil) fait pntrer le clou (ou lide) un peu plus profondment
dans le bois (ou dans notre cerveau) et un coup
plus nergique renforce leffet.
Cette proportionnalit est reprsente mathmatiquement par une fonction linaire et graphiquement par une droite. Tous les processus que
lon peut reprsenter de cette manire sont qualifis de linaires. Ils prsentent lavantage dtre
facilement comprhensibles, calculables et donc
influenables.
Comme le montre lexemple du marteau (ou du
conseil), lapplication de ce concept au domaine
de la communication humaine est trs convaincante au premier coup dil. Cest selon ce
concept que nous avons acquis notre savoir
lcole et durant notre formation professionnelle;
cest sur lui que repose notre comprhension
du monde. Notre exprience de lapprentissage le
confirme largement tant que nous nous trouvons
en environnement stable: plus nous nous exerons, plus nous acqurons dhabilet, plus nous
fournissons defforts, plus le coup est nergique,
plus le clou ou lide senfoncent profondment.
Tous les autres phnomnes sont ngligeables.
Cest ainsi que nous dveloppons nos visions du
monde et nos modes daction, que nous nous
comportons envers nos collgues, que nous dirigeons nos collaborateurs, que nous prenons des
dcisions. Les expriences qui scartent de ce
schma sont considres comme des exceptions
ou engendrent une amlioration adaptative du
modle.
La proportionnalit est le concept universel qui
explique les processus dynamiques, et la pense linaire est encore une preuve de professionnalisme aux yeux de bien des gens.
Cette conception des choses a commenc voluer au dbut du XXe sicle, tout dabord en physique, o des dissonances apparemment mineures dans les thories classiques ont ouvert des
horizons nouveaux et provoqu des changements
inattendus. La quasi-totalit des acquis a t remise en question, et la thorie des quanta a fait
 Fig. 4

entrer la pense non linaire dans la physique.


Les scientifiques sont encore en train dy mettre
de lordre et la pense systmique-constructiviste
est lune des consquences tardives de ces
vnements.
De petits carts ont des consquences disproportionnes, les effets sont non linaires, imprvisibles et non calculables.
Comme on le constate aujourdhui, les anciens
modles ntaient, malgr leurs prodigieux rsultats sur le plan de la dcouverte et de la technique,
applicables qu un troit domaine stable.
Lexemple de la physique pourrait faire croire
quil sagit dune situation dexception et que les
modles linaires permettre de vivre trs bien au
quotidien, o lon a affaire non pas des atomes,
mais des tres humains. Malheureusement, les
bouleversements intervenus dans les domaines
qui nous intressent ici sont, mme moins visibles
que dans les sciences naturelles, vraisemblablement plus profonds encore.
Bon nombre de spcialistes des sciences sociales, conomiques et culturelles continuent
saccrocher lide de la proportionnalit de la
cause et de leffet, esprant ainsi chapper une
rvolution dune ampleur gale celle quont
vcues les sciences naturelles. Ils dfendent le
modle linaire et taxent la pense non linaire,
plus complexe, dexagrment thorique et
abstraite. Jusqu prsent, la renaissance se fait
encore attendre.
Le motif de ce conservatisme est vident: la
linarit est synonyme de prvisibilit, de faisabilit et donc de scurit dans les champs complexes dinteraction humaine. Or de plus en plus,
on constate que, surtout dans le domaine conomique et social, la pense linaire se heurte
des limites. Le facteur dcisif ici est ce que lon
appelle la complexit croissante, autrement dit
le fait que chaque processus est fortement
dpendant de ses imbrications avec dautres processus tout aussi complexes. Des rseaux
opaques de boucles de rtroaction naissent,
auxquels viennent sajouter de frquents dcalages dans le temps qui masquent souvent la relation directe.

Un nouveau modle de pense (Backhausen/Thommen 2006, p. 50ss.)

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March dapprovisionnement

Achat

Charges/
Cots

Travail
Facteurs potentiels
Facteurs rptitifs
Informations

Processus de
transformation
de la production

Produits/
Prestations

Dpenses

Moyens
financiers

Marchs
montaire
et des capitaux

Produits
semi-ouvrs et
produits finis

Vente

Recettes

Dbouch

 Fig. 5

Schma du cycle dexploitation matriel et financier de lentreprise

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1. Analyse de la situation initiale

2. Objectifs

3. Mesures

4. Moyens

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats


 Fig. 6

Processus de rsolution de problmes

Qualit
du produit

Satisfaction
de la clientle

Transparence

Commandes

Productivit

Charge
de travail
Nombre et
qualification des
collaborateurs/
cadres

Motivation,
satisfaction,
ambiance de travail

Dveloppement
du personnel

Recrutement

Scurit
de lemploi
Salaire

Chiffre daffaires

Bnfice

Budget,
investissements

Relation concordante
Relation inverse
Autres facteurs dinfluence

 Fig. 7

Exemple dapproche rticulaire (Honegger/Vettiger 2003, p. 46)

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Planification

Contrle

Management

Dcision

Attribution
des missions

 Fig. 8

Roue du management

1. Analyse de la situation initiale

2. Objectifs
Planification

3. Mesures
Contrle

Management

Dcision

4. Moyens
Attribution
des missions
5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats

Processus de rsolution de problmes

 Fig. 9

Fonctions du management

Gestion du processus de rsolution de problmes

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Output

Richesses du sol

Produits et services souhaits

Energie
Plantes
Animaux
Eau
Air
Sol

Processus de production

Input

Matires dans lair


Matires dans le sol
Matires dans les eaux
Dcharges
Chaleur rsiduelle
Bruit
Rayonnement
Organismes indsirables, gntiquement modifis
Risques

 Fig. 10

Reprsentation input-output dans loptique cologique (Fischer 1996, p. 33)

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Parties prenantes

Parties prenantes externes

Parties prenantes internes

1. Propritaires
 Propritaires du capital
 Propritaires-entrepreneurs
2. Management
(managers-entrepreneurs)

Intrts (objectifs)
 Revenu/bnfice
 Maintien, rmunration et augmentation de la
valeur du capital investi
 Indpendance/libert de dcision
 Pouvoir, influence, prestige
 Dveloppement des ides et des aptitudes
personnelles, travail = raison de vivre

3. Salaris

 Revenu (emploi)
 Scurit sociale
 Occupation utile et sense, dveloppement des
aptitudes personnelles
 Contacts humains (appartenance au groupe)
 Statut, reconnaissance, prestige
(satisfaction de lego)

4. Bailleurs de fonds

 Scurit de linvestissement
 Rmunration satisfaisante
 Accroissement du patrimoine

5. Fournisseurs

 Stabilit du dbouch
 Conditions avantageuses
 Solvabilit des acheteurs

6. Clients

 Prestations satisfaisantes sur le plan qualitatif


et quantitatif et dont le prix est intressant
 Service, conditions avantageuses, etc.

7. Concurrents

 Respect des principes de loyaut et des rgles


du jeu de la concurrence
 Coopration en matire de politique sectorielle

8. Etat et socit
 Administrations locales et nationales
 Organisations trangres et internationales
 Associations et groupes de pression
en tous genres
 Partis politiques
 Comits daction et de dfense
 Grand public









 Fig. 11

Impts
Scurit de lemploi
Prestations sociales
Contributions positives linfrastructure
Respect de la lgislation et des normes
Participation la prise de dcision politique
Contribution aux institutions culturelles,
scientifiques et dducation
 Maintien dun environnement vivable

Les parties prenantes de lentreprise et leurs intrts (P. Ulrich/Fluri 1995, p. 79)

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Sphre cologique
Sphre technologique
Sphre
conomique

Salaris

Etat

Entreprise

Fournisseurs

Bailleurs
de fonds

 Fig. 12

Sphre sociale

Clients

Concurrents

Lenvironnement de lentreprise

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aly
An

s
ste

rs
cie
n
a
f in

Actionnaires
C li

March

en
tl

Global Compact

rits

c ia

Fa

ct

eu

A ut o

rs

rits

Politique des ressources humaines


Scurit au travail et
protection de la sant

ux

Directives dachat

Fo
urn
i

ss

Emploi
eu
rs

es

Code of Conduct

loca
l

Engagements dintrt public


Conformit au droit

so

A uto

Facteurs environnementaux

ias

ISO 14001

Gesellschaft

Umwelt

Produits et
services
Management environnemental

M d

ONG

Facteurs conomiques

ats
dic
n
y

Collaborateurs
 Fig. 13

Lenvironnement du Credit Suisse (daprs Credit Suisse Group 2004)

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Environnement

Cycle dexploitation
matriel et financier

Enregistrement, prsentation et analyse du cycle dexploitation


Actifs

Charges

Passifs

Produits

Environnement

Environnement

Gestion du processus de
rsolution de problmes

Rsultat

Environnement

 Fig. 14

Lentreprise et son environnement

Dcoupage institutionnel

e
ag
p
u
e
Liquidation
co tiqu

D n
Exploitation
g
Fondation

etc.
Banques
Commerce
Industrie
Gestion
matires

Production

Marketing

etc.

Dcoupage fonctionnel

 Fig. 15

Les critres de dcoupage de la gestion dentreprise

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Caractristiques
Objectifs, tches

Catgories, types

OSBL
relevant de
lconomie
collective

Excution de tches publiques


fixes dmocratiquement ( lchelon fdral, cantonal et communal).
Dispensent des services spcifiques aux citoyens (= membres)

 Administrations publiques
 Services publics:
 transports, Poste, nergie
 hpitaux, asiles, homes, etc.
 instruction publique,
universit
 muses, thtres,
bibliothques

OSBL
conomiques

Promotion et dfense des intrts


conomiques des membres






OSBL
socioculturelles

Activits communes au service


dintrts culturels et sociaux rpondant aux besoins des adhrents






OSBL
caractre
politique

Activits visant concevoir et


promouvoir des ides et des objectifs politiques

 Partis politiques
 Organisations pour la protection
de la nature, etc.
 Socits orientation politique
 Groupements de citoyens visant
des buts spcifiques

OSBL
caritatives

Prestations de caractre caritatif


des milieux dans le besoin (uvres
de bienfaisance, dutilit publique,
etc.)

 Organisations dassistance aux


personnes ges, invalides, toxicomanes, pauvres, victimes de
la socit, etc.
 Organisations daide au dveloppement
 Groupes dentraide fins sociales

OSBL prives

OSBL publiques

Catgories

 Fig. 16

Organisations patronales
Organisations syndicales
Organisations professionnelles
Organisations de consommateurs
 Coopratives
Socits sportives
Socits de loisirs
Eglises, sectes
Cercles spiritistes

Organisations sans but lucratif (OSBL) (daprs Schwarz 2001, p. 15)

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Clients

Entreprises de
transformation

Produits finals

Entreprises de
traitement

Produits intermdiaires

Entreprises
dexploitation
de matires
premires

Ressources naturelles

Entreprises productrices de biens

Entreprises de services
 Fig. 17

Classification schmatique par branches

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Niveaux sections et divisions conomiques

2005

2006

2007

2008

2009

2010

4 234

4 328

4 440

4 536

4 568

4 588

0198

Total

0103

Secteur primaire

151

152

157

159

153

158

0543

Secteur secondaire

997

1 027

1 054

1 061

1 043

1 046

0509
1033
1012
1315
1618
1920








5
658
65
20
85

5
677
65
19
84

5
693
66
19
84

5
701
66
18
82

5
684
67
16
80

5
676
67
16
79

21
2223
2425
26






35
31
43
99

36
33
45
104

35
34
45
108

35
35
44
109

34
35
42
104

34
37
43
103

27
28




90
34

96
34

102
35

107
39

105
39

103
38

2930
3133




90
12

94
13

96
15

95
15

90
15

87
16

35
3639




52
24

54
24

55
24

56
24

55
24

54
26

4143
4142
43





14
297
104
193

14
307
106
201

15
317
109
208

15
317
108
209

15
315
107
208

15
324
110
214

4598

Secteur tertiaire

3 087

3 149

3 229

3 315

3 372

3 384

4547

 Commerce; rparation dautomobiles et de

657

658

672

679

678

680

225
242
130
225
29

227
245
134
227
31

230
247
136
238
33

234
255
138
244
36

233
253
139
250
38

232
255
138
249
39

287

299

311

324

334

342

155
169
276
484
49
105

163
173
282
496
52
110

172
179
287
506
53
113

182
174
295
523
55
114

187
176
303
541
57
114

186
184
302
552
57
113

54

53

52

62

68

54

4953
5556
5863
6466
68
6975








7782

84
85
8688
9093
9496
9798








Industries extractives
Industrie manufacturire
Industries alimentaires et du tabac
Industries du textile et de lhabillement
Industries du bois et du papier; imprimerie
Cokfaction, raffinage et industrie
chimique
Industrie pharmaceutique
Industries du caoutchouc et du plastique
Fabrication de produits mtalliques
Fabrication de produits informatiques et
lectroniques; horlogerie
Fabrication d'quipements lectriques
Fabrication de machines et quipements
n.c.a.
Fabrication de matriels de transport
Autres industries manufacturires; rparation et installation
Production et distribution dnergie
Production et distribution deau; gestion
des dchets
Construction
Construction de btiments et gnie civil
Travaux de construction spcialiss

motocycles
Transports et entreposage
Hbergement et restauration
Information et communication
Activits financires et dassurance
Activits immobilires
Activits spcialises, scientifiques et
techniques
Activits de services administratifs et de
soutien
Administration publique
Enseignement
Sant humaine et action sociale
Arts, spectacles et activits rcratives
Autres activits de services
Activits des mnages en tant
quemployeurs et prod.

Office fdral de la statistique, Statistique de la population active occupe (SPAO)


http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/lexikon/lex/0.Document.64607.xls 17.6.2011

 Fig. 18

Personnes actives occupes selon le secteur, la section et la division conomique


(total, moyennes annuelles, en milliers)

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Versus Verlag 2011

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........................................................................................................................................................
Rang
2010
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

 Fig. 19

Rang
2009
1
2
3
5
4
6
7
12
9
10
8
11
15
14
13
16
17
21
20
24
22
18
26
23
30
19
25
27
28
61
32
31
33
34
37
35
39
40
73
47
42
36
41
687
54
45
38
44

51

Socit
Glencore International
Nestl
Trafigura
Novartis
Roche
ABB
Xstrata
Mercuria Energy Trading
Migros
Adecco
Cargill lnternational
Holcim
Petroplus
Khne & Nagel International
Coop
Alpiq
Tetra Pak International
Swisscom
Syngenta
DKSH Holding
Liebherr International
Transocean
Richemont
La Poste Suisse
Panalpina Welttransport
Schindler
CFF
Clariant
Globus Travel Services
Axpo Holding
The Swatch Group
Fenaco
Careal Holding
Barry Callebaut
Swiss International Air Lines
SGS
Pargesa Holding
Sika
Groupe Kolmar
Groupe Amag
Givaudan
Also Holding
Omya
Nycomed Pharma
Schmolz & Bickenbach
Hilti
Alstom (Suisse)
Kuoni Voyages Holding
Aryzta
Rolex

CA consolid 2010
(en millions de fr.)
144 978.0
109 722.0
79 200.0
52 682.0
47 473.0
31 589.0
30 499.0
28 297.0
25 040.0
24 252.8
22 000.0
21 653.0
20 735.0
20 261.0
18 965.0
14 104.0
13 500.0
11 988.0
11 641.0
9 976.0
9 863.1
9 576.0
8 959.6
8 736.0
8 675.8
8 187.0
7 842.0
7 120.0
6 500.0
6 269.0
6 108.0
5 449.0
5 426.0
5 213.0
4 774.0
4 757.0
4 625.4
4 416.0
4 407.6
4 270.0
4 239.0
4 213.6
4 200.0
4 121.0
4 055.1
4 017.5
4 000.0
3 983.6
3 913.0
3 800.0

Variation
en %
36,3
2,0
52,2
9,8
3,2
0,6
22,0
47,3
0,4
26,1
26,7
2,5
40,1
16,4
1,6
4,8

0,1
5,9
19,0
4,8
24,7
33,2
2,1
18,2
1,1
0,1
7,7

17,0
18,8
0,9
8,8
6,8
9,4
1,0
10,4
6,3

9,3
7,1
4,5
13,8
33,5
2,8

2,3
17,7

Part CA ralis
ltranger

98

79

89

97

18

96
90

57

21
99

98
97

Nombre
de salaris
54 800
281 000
4 000
119 418
80 653
116 500

191
61 783
32 000

80 310
2 575
57 536
43 925
11 443

19 547
26 179
22 500
32 979
18 050
21 387
45 129
14 136
43 010
28 143
16 176

4 459
25 197
8 453
8 071
7 550
7 506
63 224
7
13 482
141
4 402
8 618
1 479

12 506
10 000
20 305

8 722

6 500

Les plus grandes entreprises suisses en 2010 (sans les banques et compagnies dassurances) (HandelsZeitung 30.06.2011, p. 43s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


16
........................................................................................................................................................
Caractristiques

Salaris

Total du bilan
(en fr.)

Chiffre daffaires
(en fr.)

Petite entreprise

moins de 50

moins de 1 million

moins de 5 millions

Moyenne entreprise

501 000

125 millions

550 millions

Grande entreprise

plus de 1 000

plus de 25 millions

plus de 50 millions

Catgorie

 Fig. 20

Classification des entreprises selon leur taille

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


17
........................................................................................................................................................
Capital initial

 Capital-actions dtermin lavance, divis en parts correspondant des montants entiers (actions). (Art. 620, al. 1, CO).
 Capital minimum: 100 000 fr., versement minimum: 20%, 50 000 fr. au moins.
(Art. 621 et 632 CO).
 Valeur nominale des actions: 1 centime au moins. (Art. 622, al. 4, CO).
 Modification du capital-actions par modification des statuts. (Art.626, ch. 3, CO).

Organes,
administration et
reprsentation

Organes assurant la direction et la gestion:


1. Assemble gnrale (AG) constitue de tous les actionnaires. Elle adopte et
modifie les statuts, dcide, entre autres, de la rpartition des bnfices et lit
le conseil dadministration et lorgane de rvision. (Art. 698ss. CO).
2. Conseil dadministration se composant dun ou plusieurs actionnaires qui
administrent et reprsentent la socit. (Art. 707ss. CO).
Le conseil dadministration a les attributions intransmissibles et inalinables
suivantes (art. 716a, al. 1, CO):
 exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions ncessaires;
 fixer lorganisation;
 fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le
plan financier pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la socit;
 nommer et rvoquer les personnes charges de la gestion et de la reprsentation;
 exercer la haute surveillance sur les personnes charges de la gestion
pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rglements et les instructions donnes;
 tablir le rapport de gestion, prparer lassemble gnrale et excuter ses
dcisions;
 informer le juge en cas de surendettement.
Le conseil dadministration reprsente la socit lgard des tiers. Sauf disposition contraire des statuts ou du rglement dorganisation, chaque membre
du conseil dadministration a le pouvoir de reprsenter la socit. (Art. 718,
al. 1, CO) Le conseil dadministration peut dlguer le pouvoir de reprsentation un ou plusieurs de ses membres (dlgus) ou des tiers (directeurs).
(Art. 718, al. 2, CO).
3. Organe de rvision qui (en cas de rvision ordinaire ou limite) vrifie la comptabilit et les comptes annuels ainsi que l'existence d'un systme de contrle
interne. (Art. 728a, al. 1, CO).

Participation aux
bnfices
(intrts et
honoraires)

1. Rpartition des bnfices en vertu des statuts. (Art. 660 CO).


2. Les parts de bnfice sont calcules en proportion des versements oprs au
capital-actions.
Le dividende ne peut tre fix quaprs que les rserves prvues par la loi et, le
cas chant, par les statuts ont t constitues. (Art. 674 CO).

Responsabilit

 Patrimoine de la socit. (Art. 620 CO).


 Les actionnaires perdent le montant vers pour les actions lors de la souscription ou lors dun achat ultrieur.
 La S.A. perd son capital propre.

 Fig. 21

Socit anonyme (art. 620763 CO)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


18
........................................................................................................................................................
Capital initial

 Le capital social ne peut tre infrieur 20 000 francs. (Art. 773 CO).
 La valeur nominale des parts sociales ne peut tre infrieure 100 francs. Lors
dun assainissement de la socit, elle ne peut tre rduite un montant
infrieur 1 franc. Les parts sociales doivent tre mises leur valeur nominale
au moins. (Art. 774 CO).
 Les statuts peuvent prvoir lmission de bons de jouissance; le droit de la
socit anonyme est applicable par analogie. (Art. 774a CO).

Organes,
administration
et reprsentation

Trois organes:

Participation
aux bnfices
(intrts et
honoraires)

 Des dividendes ne peuvent tre prlevs que sur le bnfice rsultant du bilan
et sur les rserves constitues cet effet.
 Les dividendes ne peuvent tre fixs quaprs que les affectations aux rserves
lgales et statutaires ont t opres conformment la loi et aux statuts.
Les dividendes sont fixs proportionnellement la valeur nominale des parts
sociales. (Art. 798 CO).Les statuts peuvent prvoir lattribution de tantimes aux
grants. Les dispositions du droit de la socit anonyme concernant les
tantimes sont applicables par analogie. (Art. 798b CO).

Responsabilit

 Les dettes de la socit ne sont garanties que par lactif social. (Art. 794 CO).
 Les statuts peuvent obliger les associs effectuer des versements supplmentaires.
Lorsque les statuts prvoient une obligation deffectuer des versements supplmentaires, ils fixent le montant des versements supplmentaires affrents une
part sociale. Ce montant ne peut dpasser le double de la valeur nominale de
cette part sociale.
Les associs sont tenus uniquement lexcution des versements supplmentaires affrents leurs parts sociales. (Art. 795 CO).

 Fig. 22

1. Assemble des associs: elle est lorgane suprme de la socit. Elle dfinit
les statuts, nomme les grants ainsi que les membres de lorgane de rvision.
Elle approuve le rapport annuel et dtermine lemploi du bnfice ainsi que les
dividendes et les tantimes.
2. Gestion: Les associs exercent collectivement la gestion de la socit. Les
statuts peuvent rgler la gestion de manire diffrente. (Art. 809, al. 1, CO). Les
grants ont les attributions intransmissibles et inalinables suivantes:
 exercer la haute direction de la socit et tablir les instructions ncessaires;
 dcider de lorganisation de la socit dans le cadre de la loi et des statuts;
 fixer les principes de la comptabilit et du contrle financier ainsi que le plan
financier, pour autant que celui-ci soit ncessaire la gestion de la socit;
 exercer la surveillance sur les personnes charges de parties de la gestion
pour sassurer notamment quelles observent la loi, les statuts, les rglements et les instructions donnes;
 tablir le rapport de gestion (comptes annuels, rapport annuel et, le cas
chant, comptes de groupe);
 prparer lassemble des associs et excuter ses dcisions;
 informer le juge en cas de surendettement. (Art. 810, al. 1, CO).
3. Organe de rvision: Les dispositions du droit de la socit anonyme concernant lorgane de rvision sont applicables par analogie. (Art. 818 CO).

Socit responsabilit limite (art. 772 827 CO)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Socits de
capitaux
Socits mixtes
(personnes/capitaux)

S.A.R.L.

Socits de personnes

Socit en
nom collectif
Socit
simple

Communauts de droit

Socit en
commandite

Socits

Socit
cooprative

Association

Collectivits

Socit en
commandite
par actions

Socit
anonyme

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


19
........................................................................................................................................................

 Fig. 23

Formes de socit en droit suisse (Meier-Hayoz/Forstmoser 1993, p. 23)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


20
........................................................................................................................................................
Forme juriSocit
dique Socit
Socit en
en nom
simple
commandite
collectif
Anne
1980
1985
1990
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

86 912
94 208
111 919
128 114
131 285
134 815
138 466
140 900
142 314
142 579
144 839
147 311
148 263
148 982
150 050
152 388
154 626
155 565
157 319

10 854
12 113
15 423
16 775
16 734
16 703
16 793
16 460
16 360
15 862
15 680
15 455
14 951
14 524
14 662
13 934
13 750
13 392
13 119

3 495
3 374
3 349
3 533
3 549
3 523
3 299
3 192
3 118
2 917
2 836
2 727
2 665
2 632
2 617
2 504
2 441
2 368
2 310

S.A. (y compris socit en commandite par actions)

S.A.R.L.

107 643
130 143
160 541
170 703
170 439
170 503
171 154
171 057
171 984
173 127
173 332
174 370
174 149
173 944
175 459
179 761
183 888
186 980
189 515

3 035
2 859
2 756
10 705
16 206
23 164
31 190
38 579
46 035
53 863
61 442
68 633
76 428
84 291
92 448
101 462
109 713
118 137
124 826

Socit
Autres1
cooprative
13 491
13 756
13 858
14 167
14 174
14 162
14 083
13 839
13 590
13 221
12 975
12 529
12 198
11 860
11 609
11 306
10 977
10 691
10 423

31 182
33 946
34 851
35 895
36 085
36 211
36 755
37 188
37 349
37 271
37 220
37 694
37 399
37 533
37 377
37 690
37 978
38 656
38 946

1 Institutions et corporations de droit public, associations, fondations et succursales.

 Fig. 24

Firmes inscrites au registre du commerce (Office fdral du registre du commerce, OFS: Annuaire statistique de la Suisse)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


21
........................................................................................................................................................
Principales reprises de socits trangres
par des socits suisses
Anne Repreneur

Socit reprise

2011

Gullivers Travel
Associates (GTA)
Cardo Flow Solutions
Activits dassurance de Banco
Santander
Sd-Chemie

2011

Kuoni Voyages
Holding
Sulzer

Principales reprises de socits suisses


par des socits trangres
Pays
Anne Repreneur
vendeur
GB
2011
HarbourVest Partners
SE
2011
Deutsche Brse

Absolute Private
Equity
Eurex Zrich

ES

2011

Toshiba

Landis + Gyr

Takeda Pharmaceu- Nycomed Interna- JP


tical Company
tional Management
Johnson & Johnson Synthes
USA

Socit reprise

Pays
repreneur
USA
DE

2011

Zurich Financial
Services

2011

DE

2011

USA

2011

USA

2010

2010

Clariant International
Allied World Assu- Transatlantic
rance Company
ACE
Rain and Hail Insurance Service
ABB
Ventyx

USA

2009

2010

Tyco Electronics

ADC Telecommunications

USA

2009

2010

Tyco Electronics

USA

2009

2010

Brinks Home Security


Noble Corporation FDR Holdings Ltd.

KY

2009

2010

Nestl

USA

2009

2010
2009

ABB
Logitech International
Sonova Holding

USA
USA

2009
2008

BTG Investments
BASF SE

Banco UBS Pactual BR


Ciba
DE

USA

2008

Corthera
Chemoil Energy

USA
SG

2008
2008

General Dynamics
Corporation
LVMH
KanAm

USA
USA

2008
2008

XStrata
IAWS

Jet Aviation Management


Hublot
OpernTurm Frankfurt
Lonmin
Hiestand

UK
IR

USA
AUS
AT
GB
USA
CA
UK

2008
2008
2007
2007
2007
2006
2006

OC Oerlikon
Satisloh
Groupe Hirslanden
Converium
Banca del Gottardo
Groupe Serono
SR Technics

BHS
FR
ZA
FR
IT
DE
AE

USA

2006

Renova
Essilor
Medi-Clinic, Le Cap
Scor
Groupe Generali
Merck
Dubai Aerospace
Enterprise
Axa Assurances

2011
2010

2009
2009
2009

Secteur pizzas
surgeles de Kraft
Foods
Baldor Electric
LifeSize Communications
Advanced Bionics

2009
2009
2009
2009
2008
2008
2008

Novartis
Glencore International
Adecco
Zurich Financial
Services Group
Emmi
Holcim
Novartis
Xstrata
Roche Holding
Philip Morris
Swiss Re

2007

Nestl

MPS Group
AIG US Personal
Auto Group (AIG)
Roth Kse
Cemex Australia
EBEWE Pharma
Anglo American
Genentech (44%)
Rothmans
Barclays Life
Assurance
Gerber

2007

Swisscom

Fastweb

IT

2005

2007
2006

Swiss Life
Xstrata

AWD
Falconbridge

DE
CAN

2005
2005

2006
2006

UBS
Givaudan

Banco Pactual
Quest BV

BR
NL

2004
2004

2009
2009

 Fig. 25

CVC Capital Partners Sunrise Communications


Barrick Gold
Mine dor/de cuivre
chilienne El Morro
de Xstrata
Wood & Company
Secteur asset management Tchquie
du Credit Suisse
Waterland Private
Intertrust Group
Equity Inverstments Holding
Banko Bradesco
Banco IBI (Cofra
Holding)
France Tlcom
Sunrise Communi(Orange)
cation

Winterthur Versicherungen
Lufthansa
Swiss International
Airlines
Victory
Unaxis Holding
Groupe Ferrovial
Swissport International
Bayard Capital
Landis + Gyr
Saint-Gobain Groupe Groupe SanitasTroesch

JP

LU
CL
CZ
NL
BR
FR

USA
FR
DE

FR
DE
FL
ES
AUS
FR

Fusions dentreprises dans lindustrie 20062011 (HandelsZeitung: Special Mergers.


16.22.1.2008, Nr. 3; 8.14.7.2009, Nr. 28; 20.26.1.2010, Nr. 3; 20.1.2011, Nr. 3; 14.7.2011)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


22
........................................................................................................................................................
Autonomie
Dure

Type

non autonome

Consortium

Cartel

Communaut dintrts

Entreprise commune1

Alliance stratgique

Groupe2

 Fig. 26

autonome

autonome

oblique

Participation

Formes

verticale

horizontale

juridique

provisoire

permanente

conomique

non autonome

Critres

Rsum des formes de cooprations interentreprises


1
2

Fait rfrence aux entreprises qui ont constitu lentreprise commune.


Fait rfrence aux filiales du groupe.

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


23
........................................................................................................................................................

100%
Prestations
financires et
de gestion dans
le pays dorigine

Exportations
Octroi de licence
Franchisage
Entreprise
commune
Reprsentation
ltranger
Filiale
Prestations financires et
de gestion dans le pays-hte

 Fig. 27

100%

Degrs dinternationalisation (Schierenbeck 2003, p. 44)

Facteur dimplantation
main-duvre

Nombre de salaris

 Fig. 28

Cots de personnel

Qualification de la
main-duvre

Facteur dimplantation main-duvre

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


24
........................................................................................................................................................
Charge globale
sur le bnfice
net et sur le capital des S.A.3

Impts sur
les vhicules
moteur4

Cantons

Charge du
revenu brut
du travail1

Zurich
Berne
Lucerne
Uri
Schwyz

5 734
8 001
6 441
6 429
4 679

182
886
525
360
276

22.25
14.86
20.73
15.86
14.71

330
513
353
270
329

Obwald
Nidwald
Glaris
Zoug
Fribourg

6 061
5 714
7 526
2 949
7 304

378
309
572
76
1 539

14.11
15.61
18.39
13.26
17.70

312
280
339
284
400

Soleure
Ble-Ville
Ble-Campagne
Schaffhouse
Appenzell Rhodes ext.

8 057
7 251
5 425
7 135
7 392

735
900
538
446
780

17.87
26.01
19.63
17.43
14.83

306
368
524
216
427

Appenzell Rhodes int.


St-Gall
Grisons
Argovie
Thurgovie

5 146
7 166
5 178
5 276
6 543

564
689
677
349
322

14.16
17.28
17.17
16.13
16.84

350
389
475
252
240

Tessin
Vaud
Valais
Neuchtel
Genve
Jura

4 683
9 053
6 394
8 993
6 141
8 610

552
1 220
1 024
1 200
732
788

22.79
23.60
14.21
20.39
24.68
23.93

374
426
195
336
241
496

Charge de la
fortune nette2

1 Charge du revenu brut du travail due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sans
enfant; revenu brut du travail: 80 000 fr.
2 Charge de la fortune nette due aux impts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne marie, sans enfant;
fortune nette: 300 000 fr.
3 Charge globale sur le bnfice net et sur le capital des socits anonymes due aux impts cantonaux, communaux
et paroissiaux ainsi que limpt fdral direct en pour-cent du bnfice net; S.A. commerciales, industrielles ou
bancaires, sans participations; bnfice net avant dduction des impts pays pendant lexercice; rendement
12%; capital et rserves 100 000 fr.
4 Impts sur les vhicules moteur: charges en francs; cylindre 1600 cm3

 Fig. 29

Charges fiscales dans les cantons (chef-lieux) 2009 (Source: http://www.estv.admin.ch/


dokumentation/00075/00076/00720/01084/index.html?lang=fr 20.6.2011)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

 Fig. 30
16
10
10
25
8
8

Terrain industriel disponible


(p.ex. superficie minimum, possibilits dextension future)
Approvisionnement et limination peu onreuses
(p.ex. alimentation en lectricit, gaz, eau)
Dispositions lgales acceptables
(p.ex. en matire de construction)
Charge fiscale avantageuse
(p.ex. taux dimposition peu lev, avantages fiscaux)
Mesures dencouragement favorables (p.ex. subventions
tatiques, promotion conomique lchelon communal)
Conditions de vie avantageuses
(p.ex. infrastructures sociales, de formation et de loisirs)

3
4
5
6
7
8

1er rang

125

50

30

48

75

2e rang

352

24

24

75

50

10

48

75

40

346

X
R

Site B

Site A

248

24

40

25

30

10

80

15

24

4e rang

Site C

328

40

24

75

10

30

80

45

24

3e rang

Site D

X = valuation (bon = 5, satisfaisant = 3, mauvais = 1) R = utilit par facteur dimplantation


Remarque: les exigences impratives, autrement dit les critres obligatoires (p.ex. superficie minimum), nont pas t prises en
compte.

Ordre de prfrence des variantes

100

15

March du travail avantageux


(p.ex. main-duvre qualifie, rserves de main-duvre)

Utilit totale des variantes

Situation centrale en matire de communications


(p.ex. proximit dune autoroute et dun aroport)

Pondration

Exigence

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


25
........................................................................................................................................................

Analyse multicritres pour une entreprise industrielle (selon Mller-Hedrich 1998, p. 45)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


26
........................................................................................................................................................
Nos standards environnementaux

Nous conomisons lnergie, notamment


llectricit
 Nous teignons nos appareils (crans,
imprimantes, PC, photocopieuses, etc.)
lorsque nous ne les utilisons pas.
 Nous teignons la lumire quand nous nen
avons pas besoin.
 Nous vitons les dperditions de chaleur
(impostes fermes en hiver) et utilisons parcimonieusement la climatisation, gourmande en nergie (stores baisss en cas de
forte insolation).
Dans notre utilisation du matriel et des
ressources, nous adoptons un comportement
respectueux de lenvironnement
 Nous vitons la production de dchets, ce
qui prsente des avantages considrables
tant sur le plan cologique quconomique.
 Nous encourageons lutilisation de moyens
lectroniques tels le-mail, Intranet/
Internet, DirectNet, (POV)-Viewer, etc.
 Nous imprimons et photocopions en
limitant les tirages au strict ncessaire, et
donnons la prfrence aux qualits de
papier mnageant lenvironnement.
 Lors de lacquisition de matriel de bureau,
nous veillons acheter des produits de
remplacement respectueux de lenvironnement.
 Nous trions systmatiquement nos dchets
(papier, piles, ordures, etc.).

 Fig. 31

Nous limitons nos dplacements au strict


ncessaire
 Nous utilisons les transports publics
chaque fois que cela est possible et judicieux.
 Nous fixons lheure et le lieu des sances
en fonction des transports publics.
 Nous recourons dans la mesure du possible
aux confrences tlphoniques et aux
vidoconfrences.
Nous prenons en compte le facteur
environnement dans notre travail
 Nous intgrons dans tous nos projets et
travaux les aspects environnementaux
importants.
 Nous donnons lexemple en matire
dcologie galement.
 Nous savons qui nous adresser pour toute
question lie lenvironnement (voir cidessous).
 Sil y a lieu, nous incluons les activits
environnementales dans la qualification.
Nous contribuons tous donner de notre
banque limage dune entreprise
respectueuse de lenvironnement
 Nous connaissons la politique environnementale du Credit Suisse Group.
 Nous soutenons lattitude positive du Credit
Suisse Group en faveur de lenvironnement
dans notre vie prive galement.

Le Credit Suisse Group et son environnement (Credit Suisse Group 2004)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


27
........................................................................................................................................................

Objectifs concernant la protection de lenvironnement

 Diminuer
les dangers potentiels






 Maintenir
 Prserver
les ressources rares

Eviter
Diminuer
Valoriser
Eliminer
les missions et
les dchets polluants

Prservation
des ressources
 Fig. 32

Objectif portant sur


le risque

Objectif portant sur les


missions et les dchets

Objectif portant sur


les ressources

 Eviter
 Restreindre
les accidents

Limitation des
missions et des dchets

Limitation
du risque

La protection de lenvironnement en tant quobjectif de lentreprise


(daprs Dyllick 1990, p. 25)

Objectifs formels (de rsultat)


Productivit

Profitabilit

Rentabilit/Bnfice

Objectifs matriels
Objectifs
de rendement
 Objectifs de march
 Objectifs de produit

Objectifs financiers
Objectifs concernant

 la solvabilit
 lapprovisionnement

en capital
 la structure du
capital et du
patrimoine

Objectifs de management et dorganisation

Objectifs sociaux
et cologiques

Objectifs concernant

Objectifs concernant
 les salaris
 la socit

 le processus de

rsolution de
problmes
 les fonctions du
management
 le style de
management
 la rpartition du
travail

Activits de lentreprise
 Fig. 33

Catgories dobjectifs

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


28
........................................................................................................................................................
Rponse (ordre)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.

x
6,12
6,08
6,00
5,89
5,80
5,74
5,73
5,64
5,64
5,57
5,56
5,54
5,54
5,42
5,24
5,20
5,05
4,92
4,87
4,86
4,61
4,48
4,46
4,14

Satisfaction de la clientle
Prennit de lentreprise
Comptitivit
Qualit de loffre
Ralisation de bnfices long terme
Ralisation de bnfices en gnral
Rduction des cots
Rserves de trsorerie saines
Fidlit de la clientle
Utilisation maximale de la capacit
Rentabilit du capital global
Accroissement de la productivit
Indpendance financire
Satisfaction des collaborateurs
Chiffre daffaires
Maintien et cration demplois
Croissance de lentreprise
Part de march
Protection de lenvironnement
Responsabilit sociale
Image dans le public
Ralisation de bnfices court terme
Pouvoir et influence sur le march
Approvisionnement des consommateurs

x = Moyenne arithmtique
Echelle: 1 = aucune importance, , 7 = importance primordiale

 Fig. 34

Objectifs de lentreprise et leur importance dans la pratique (Raffe/Fritz 1990, p. 15)

Degr de ralisation
de lobjectif 1
A

 Fig. 35

A = Rapport de
complmentarit
B = Rapport de
concurrence

Degr de ralisation
de lobjectif 2

Rapports de complmentarit et de concurrence entre objectifs

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


29
........................................................................................................................................................

Objectif de
bnfice

complmentaires

neutres

concurrents

Objectif de
chiffre daffaires

 Fig. 36

Rapports entre les objectifs de bnfice et de chiffre daffaires

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


30
........................................................................................................................................................

IIe partie: Marketing

0.2

1. Analyse de la situation initiale


Conditions de
lenvironnement

Besoins

Objectifs de
lentreprise

2. Objectifs marketing

3. Stratgie marketing

Planification

4. Instruments de marketing
Produit

Distribution

Conditions

Communication

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Mesures

Mesures

Mesures

Mesures

Moyens

Moyens

Moyens

Moyens

Contrle

Management

Dcision

Attribution
des missions

5. Marketing-mix

6. Ralisation du marketing-mix

7. Evaluation des rsultats du marketing


Processus de rsolution des problmes

 Fig. 37

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes du marketing

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


31
........................................................................................................................................................

Ancienne conception du marketing


(marketing classique)

Nouvelle conception du marketing


(management de la relation client)

 Objectif: raliser une vente.


 La vente est synonyme de cration dune relation client.
 Lacheteur et le vendeur sont indpendants.

 Objectif: crer un client.


 La vente est le dbut dune relation client.

 Orientation: produit (production de masse).


 Les produits et les ressources dterminent les
activits marketing.
 Le client achte de la valeur.
 Cots + bnfice = prix.
 Communication unilatrale.
 Client anonyme.

 Fig. 38

 Lacheteur et le vendeur sont dpendants lun


de lautre.
 Orientation: service (personnalisation de
masse).
 Les relations dterminent les activits marketing.
 Le client cre de la valeur.
 Cots bnfice = prix.
 Communication bilatrale.
 Client connu: nom, adresse, style de vie, cycles
de vie de produits.

Marketing de la relation client (daprs Wehrli 1998, p. 191)

Critres

Caractristiques

Acheteur

 Facteurs psychologiques (motivation, perception, comportement dapprentissage, opinions, caractre)


 Facteurs personnels (ge et priode de lexistence, sexe, profession, formation, taille du mnage, situation financire, style de vie, personnalit,
perception de soi)
 Facteurs sociaux (groupes de rfrence, famille, rles et statut)
 Facteurs culturels (milieu culturel, sous-cultures, couche sociale)

Produit







Offreur

 Image de lentreprise
 Conception des instruments de marketing

March

 Transparence
 Produits de substitution ou complmentaires
 Intensit de la concurrence

Situation

 Urgence, conditions mtorologiques, heure du jour, saison, etc.

 Fig. 39

Nature du produit (bien de consommation courante, bien de luxe)


Caractre dinnovation
Prix (montant absolu)
Proprits fonctionnelles
Proprits esthtiques (forme, design)

Facteurs influenant la dcision dachat (daprs Kotler et al. 2007, p. 276ss.)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


32
........................................................................................................................................................
Critre

Ventilation

Segmentation
gographique







Territoire: nation, rgion, canton, arrondissement, commune


Taille de la localit
Densit de population: urbaine, rurale
Climat: septentrional, mridional
Langue: Suisse italophone, romande et almanique

Segmentation
dmographique











Age
Sexe: masculin, fminin
Taille de la famille
Revenu/Pouvoir d'achat
Catgorie professionnelle
Origine
Confession
Niveau de formation
Couche sociale: infrieure, moyenne, suprieure

Segmentation
socio-psychologique








Style de vie: prodigue, conome


Autonomie: conformiste, individualiste
Sociabilit: solitaire, intgr
Ambition: ambitieux, indiffrent
Temprament: impulsif, rflchi
Systme de valeurs: conservateur, progressiste

Segmentation
comportementale

 Comportement gnral:
 type de loisirs
 habitudes alimentaires
 style de vacances
 habitudes tlvisuelles
 appartenance des associations
 Comportement envers le produit ou le service:
 occasion dachat: achat rgulier, en fonction dun vnement particulier
 motifs dachat: qualit, prix, confort, prestige
 lien avec le produit: aucun, moyen, prononc
 fidlit au march
 statut dutilisateur: pas dutilisation, premire utilisation, ancien utilisateur, utilisateur potentiel, utilisateur rgulier
 source dinformation: TV, radio, annonces, contacts personnels

 Fig. 40

Critres de segmentation du march (Kotler u.a. 2007, p. 366ss.)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


33
........................................................................................................................................................

65+
5064
3549

Age du chef
de famille

1934
1
Taille de la
famille

23
4+
moins de 40 000. 4070 000.

plus de 70 000.

Catgorie de revenus

 Fig. 41

Exemple de segmentation du march

Quantit ou valeur
Potentiel de march
Volume de march

Part de march

Temps

 Fig. 42

Potentiel de march, volume de march, part de march

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


34
........................................................................................................................................................
Marketing des
biens de consommation

Marketing des
biens dquipement

Marketing
des services

 Marchs cibles: marchs anonymes, individus, mnages.


 Communication de masse anonyme.
 Publicit intensive dans le
cadre dune politique de
marque consquente.
 Distribution plusieurs niveaux faisant appel diffrents canaux.
 Le commerce joue un rle
essentiel en tant quintermdiaire, sert ses propres intrts, revendique des pouvoirs.
 Conception marketing axe
sur le commerce pour rpondre au pouvoir croissant
quexerce le commerce.
 Distribution directe relativement limite.
 Guerres des prix dclenches
par la concurrence croissante.
 Brivet des cycles dinnovation due la pression croissante de la concurrence.
 Produits me-too (p.ex.
marques gnriques) laide
desquels des imitateurs de
produits dont la technologie
est arrive maturit tentent
de gagner des parts de march.
 Utilisation diffrencie des
mthodes de marketing (p.ex.
diffrenciations psychologiques de produit).
 Mesures de marketing visant
les marchs de masse (marketing de masse).
 Dcision dachat rationnelle
(qui maximise lutilit), mais
aussi motionnelle.
 Dcision dachat: individuelle
ou collective (membres de la
famille ou du mnage).
 Les chefs de produit sont responsables de marques dfinies.
 Les responsables de groupes
de clientle se concentrent
sur la collaboration avec les
gros clients (grands comptes).

 Solutions personnalises frquentes (marketing individuel).


 Clientle limite.
 Solutions systmiques composes dun ensemble de produits et services (conseil, formation, maintenance).
 Produits dvelopps en collaboration avec le client.
 Demandeurs organiss en
groupes dachat (centres
dachat) qui prennent la dcision dachat pour les clients
industriels (dcision collective).
 Primaut de la distribution directe (sans le commerce).
 Grande importance de la communication individuelle et personnelle avec la clientle.
 Publicit de masse secondaire.
 Rle dcisif des relations personnelles.
 Guerres des prix plutt rares.
 Les conflits potentiels entre la
technique, la distribution et le
marketing rclament des solutions organisationnelles particulires.
 Processus de dcision dachat
rationnel (considrations
cot-utilit).

 Les services sont immatriels,


non stockables (les informations, p.ex., sont stockables),
non transportables (coiffeur),
souvent invisibles ou intangibles.
 Les services ne sont pas standardiss.
 La disponibilit du potentiel de
service (compos pour lessentiel de comptences humaines) ncessite des mesures permanentes de qualification, de formation et de
motivation du personnel.
 Participation active du client
la fourniture du service.
 La communication fait explicitement partie du service.
 Proccupation centrale du
marketing: qualit constante
du service.
 Certains services doivent tre
matrialiss (couverts emballs pour symboliser lhygine
dans une compagnie
arienne).
 Caractristiques du service
rarement vrifiables objectivement ; les caractristiques
dimage de lentreprise et du
prestataire (srieux, fiabilit et
crdibilit) jouent un rle particulier dans la dcision
dachat.
 Qualit du service rarement
vrifiable objectivement; les
attributs de croyance et les
attributs dexprience sont
plus importants que les attributs de recherche; le
bouche--oreille est dterminant dans le choix dun prestataire.
 Transformation de certains
types de services en articles
de marque (marques de
services); problmes de
marque dus lintangibilit
des services.

 Fig. 43

Particularits du marketing des biens de consommation, des biens dquipement et des services (daprs Bruhn 1998, p. 33)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


35
........................................................................................................................................................

Mthodes dtude
de march

Etude de march
primaire

Enqute

Observation

Etude de march
secondaire

Test

quantitative

Observation
sur le terrain

Test produitmarch

qualitative

Observation
en laboratoire

Test marchinstrument

 Fig. 44

Sources
internes

Sources
externes

Vue densemble des principales mthodes dtude de march

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


36
........................................................................................................................................................
Sources

Exemples

Sources
internes








Sources
externes

 Publications et renseignements fournis par des organismes publics ou dconomie


mixte (offices statistiques, SECO, Banque nationale, offices de planification diffrents chelons, Dpartement de lconomie publique, Rgie fdrale des alcools, Administration des contributions, etc.)
 Publications et renseignements fournis par des associations professionnelles, de
consommateurs et des syndicats
 Publications et renseignements fournis par des instituts dtudes de march
 Publications et renseignements fournis par les banques
 Publications et renseignements fournis par losec Business Network Switzerland
 Presse spcialise
 Rapports de travaux scientifiques, thses
 Presse quotidienne
 Tarifs et matriel publicitaire de la concurrence
 Foires et expositions, catalogues dexpositions, renseignements fournis par les organisateurs, documentation fournie par les exposants, etc.

 Fig. 45

Statistiques des ventes


Statistiques de production
Documents de planification provenant de divers dpartements
Chiffres fournis par la comptabilit
Comptes rendus de visites aux clients, participation des foires, etc.
Etudes de march antrieures

Principales sources de donnes (daprs Khn/Fankhauser 1996, p. 49)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


37
........................................................................................................................................................

 Fig. 46

Critre

Ventilation

Finalit

 Biens de consommation
 Biens de production (biens dquipement)

Dure dutilisation

 Biens de consommation courante


 Biens de consommation durable

Complexit

 Biens se passant dexplication


 Biens ncessitant une explication

Possibilits
de stockage

 Biens pouvant tre stocks


 Biens pouvant tre stocks certaines conditions seulement
 Biens qui ne peuvent pas tre stocks

Nombre dutilisateurs

 Biens collectifs
 Biens individuels

Nature du besoin
satisfaire

P.ex.
 biens dquipement du logement
 biens de loisirs
 alimentation

Habitudes dachat

P.ex.
 type de magasin
 nombre dachats par priode
 moment de lachat

Degr dinnovation

 Produits nouveaux
 Anciens produits modifis
 Anciens produits

Notorit

 Produits anonymes
 Produits marqus
 Produits de marque

Caractristiques des produits

Biens de consommation

Services

Les produits sont matriels (tangibles).

Les services sont immatriels.

Les produits sont stockables.

Les services ne sont pas stockables.

Changement de propritaire aprs lachat.

Pas de changement de propritaire.

Les produits peuvent tre dmontrs avant


lachat (essai).

Les services ne peuvent pas tre dmontrs (ils


nexistent pas avant lachat).

La production et la consommation sont spars.

La production et le marketing sont simultans.

Le client nintervient pas dans le processus de


production.

Linteraction entre le personnel du prestataire et


le client matrialise le processus de
production.

Les dfauts du produit apparaissent dans le processus de production.

Les dfauts du produit sont des dfauts de


comportement.

Les produits ont pris leur forme aprs le processus de production.

Les produits ne prennent leur forme que dans


la situation de service.

 Fig. 47

Diffrences entre biens de consommation et services

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


38
........................................................................................................................................................

 Fig. 48

Ligne de produits 1
(Groupe de marchandises 1)

1a

1b

Ligne de produits 2
(Groupe de marchandises 2)

2a

2b

Ligne de produits 3
(Groupe de marchandises 3)

3a

3b

Ligne de produits 4
(Groupe de marchandises 4)

4a

1c

1d

3c

Largeur de lassortiment

Profondeur de lassortiment

Largeur et profondeur de lassortiment

Socit

Sige

Chiffre daffaires 2002


en millions de USD

Part de
march

Teva

Isral

2403

8,5%

Novartis (gnriques)

Suisse

1932

6,8%

Mylan

Etats-Unis

1211

4,3%

Alpharma

Etats-Unis

1181

4,2%

Watson

Etats-Unis

1167

4,1%

Ivax

Etats-Unis

1142

4,0%

Merck KGaA (gnriques)

Allemagne

1138

4,0%

Barr

Etats-Unis

1134

4,0%

Hexal

Allemagne

940

3,3%

10

Ratiopharm

Allemagne

931

3,3%

13179

46,4%

Rang

Total des 10 socits

1 Les gnriques ne constituent pas le principal domaine dactivit de Novartis et de Merck.

 Fig. 49

Leaders mondiaux du march des gnriques (Correia 2004, p. 54)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


39
........................................................................................................................................................

Politique de produit

Maintien
du produit

Modification
du produit

Innovation

Elimination
du produit

Amlioration
du produit

Remplacement
du produit

Variante
de produit

Diffrenciation
du produit

Diversification
du produit

Groupe
de produits

horizontale

Ligne
de produits

verticale
latrale

 Fig. 50

Les diffrentes politiques de produit

R
B

Recettes (R)

Bnfice (B)

Introduction

 Fig. 51

Croissance

Maturit

Saturation

Dclin

Cycle de vie du produit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Ventes
Ventes

Dure de vie
b) Produit de faible croissance

e) Articles la mode

Ventes

Dure de vie

Ventes

a) Cycle normal

Dure de vie
d) Stratgie de prolongation (relance)

Ventes

Ventes

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


40
........................................................................................................................................................

Dure de vie

Dure de vie
c) Lancement rat

 Fig. 52

f)

Dure de vie
Produit de forte croissance avec
phase de saturation persistante

Exemples concrets de cycles de vie de produits (Bantleon/Wendler/Wolff 1976, p. 99)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


41
........................................................................................................................................................
Ide de produit (identification du problme)
Exploration
Regroupement
Slection
Propositions de dveloppement

Dveloppement (rsolution du problme)


Dfinition du produit et du projet
(spcification du produit/projet)
Dveloppement technique
(ralisation technique/modle)
Prototype
Tests
(test technique/test commercial)
Rectification des dessins et des nomenclatures
Prparation de la production
(prsrie/test commercial)

Production

Lancement du produit
(rectification du produit/
coordination des autres instruments de marketing)
 Fig. 53

Processus de dveloppement de produit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


42
........................................................................................................................................................

Distribution

Distribution
commerciale
(mthode de vente)

Distribution
physique

Canal de
distribution

Organisme de
distribution

Stocks

Vente directe

Organismes
intgrs

Traitement des
commandes

Vente indirecte

Organismes
externes
Transports

Forme hybride
(franchisage)

 Fig. 54

Aperu des dcisions de politique de distribution

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


43
........................................................................................................................................................

Producteur

Producteur

Grossiste

Dtaillant

 Fig. 55

Consommateur

Consommateur

Canal de distribution direct

Canal de distribution indirect

Formes de canaux de distribution

Conditions
Socit

Investissement de dpart en EUR

Droit
dadhsion
en EUR

Redevances (chiffre
daffaires)

Contribution
aux frais de
publicit

McDonalds

Chane leader de restauration rapide

240 000

46 000

5%

5%

Tchibo GmbH

Bar caf et offre variable


de produits non alimentaires

25 000

15 000

n.c.

n.c.

Kieser Training AG

Musculation prventive et
thrapeutique

100 000

30 000

5%

2%

Back-Factory
GmbH

Discount vendant du pain,


des petits pains et des viennoiseries; magasins en libre
service

30 000

2 900

4%

0,50%

BoConcept
urban design

Meubles design modernes


destins un large public
cible

n.c.

25 000

3%

2%

TeeGschwender GmbH

Vente de plus de 300 sortes


de th

30 000

10 000

n.c.

n.c.

Vapiano AG

Pizzas, ptes et salades

300 000

30 000

6%

2%

Studienkreis
Nachhilfe.de

Ecoles de rattrapage pour


lves de tous les niveaux

4 000

n.c.

11,50%

n.c.

 Fig. 56

Franchiseurs (Handelsblatt : Junge Karriere, n 4/2008, p. 4647)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


44
........................................................................................................................................................

spatiale (fonction de transport)


temporelle (fonction de stockage)
Fonctions
dintermdiation
financire (fonction de crdit)
Prise en charge du risque

quantitative
Fonctions
du commerce

Fonctions relatives
la marchandise

qualitative (transf. complmentaire)


Equilibrage de lassortiment

Dfense des intrts


Conseil
Fonctions
de service
Informations
Ouverture du march

 Fig. 57

Fonctions du commerce (selon Seyffert 1972, p. 11)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


45
........................................................................................................................................................

Agent pour
lexportation

Conseillers la clientle

Fabricant de produits cosmtiques

Grossiste A

Grossiste B

Centrale
dachat Z

Centrale
dachat X

Pharmacies

Drogueries et
parfumeries

Grands
magasins

Supermarchs

Consommateurs

 Fig. 58

Distribution dun fabricant de produits cosmtiques (November 1978, p. 8)

p=

p=abx

 Fig. 59

a
x

Fonctions prix-rponse

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


46
........................................................................................................................................................

Recul du chiffre daffaires


d la baisse du prix

e < 1
1

p
2

Accroissement du chiffre daffaires d


laugmentation du volume des ventes
e = 1
e > 1

p
4
x

 Fig. 60

 Fig. 61

Elasticit-prix de la demande et chiffre daffaires (Meffert et al. 2008, p. 488)

Elasticit
Variation du prix

e > 1

e = 1

e < 1

Hausse du prix

Accroissement
du chiffre daffaires

Pas de modification
du chiffre daffaires

Recul
du chiffre daffaires

Baisse du prix

Recul
du chiffre daffaires

Pas de modification
du chiffre daffaires

Accroissement
du chiffre daffaires

Relation entre les variations de prix et llasticit-prix

Un grand nombre
de petits offreurs

Peu doffreurs
de taille moyenne

Un offreur de
grande dimension

Un grand nombre
de petits demandeurs

Concurrence
atomique

Oligopole

Monopole

Peu de demandeurs
de taille moyenne

Oligopsone

Oligopole bilatral

Monopole
contrari

Un demandeur
de grande dimension

Monopsone

Oligopole
contrari

Monopole
bilatral

Offre
Demande

 Fig. 62

Classification morphologique des marchs parfaits

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


47
........................................................................................................................................................

Recettes (R)
Cots (C)
200

Niveau dactivit maximal

150

100

50

10

20

30

40

50

60

x
(1000 units)

Seuil de rentabilit

 Fig. 63

Analyse du seuil de rentabilit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


48
........................................................................................................................................................
Situation de dpart





Capacit technique maximale par priode:


Cot fixe par priode (Cfix):
Cot variable unitaire (cvar):
Objectif de profit:

60 000 units
50 000 fr.
2 fr.
50 000 fr.

Questions et rponses
a) Lentreprise estime que le volume des ventes de la priode suivante sera de 50 000
units. A quel niveau doit-elle fixer son prix?
B + C fix
50 000 fr. + 50 000 fr.
p = -------------------- + c var = -------------------------------------------------- + 2 fr. = 4 fr. lunit
x
50 000 units
b) De combien dunits le volume des ventes peut-il reculer avant que lentreprise subisse une perte?
B + C fix
0 fr. + 50 000 fr.
x = -------------------- = -------------------------------------- = 25 000 [units]
p c var
4 fr. 2 fr.
Lentreprise doit donc produire plus de 25 000 units pour dgager un bnfice
(<EuropeanPi6>F figure 63).
c) Jusqu quel montant lentreprise peut-elle, sans subir de perte, rduire la marge bnficiaire brute pour se protger contre un recul du volume des ventes par une baisse
du prix?
B + C fix
0 fr. + 50 000 fr.
p c var = -------------------- = -------------------------------------- = 1 fr. lunit
x
50 000 units
Le prix critique est 3 fr. Cest le prix auquel lentreprise peut maintenir le niveau dactivit prvu, savoir 50 000 units, sans toutefois dgager ni profit ni perte.
 Fig. 64

Exemple danalyse de seuil de rentabilit

p
7

500

 Fig. 65

750

1000

Diffrenciation de prix horizontale

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


49
........................................................................................................................................................

Prix p
Recette marginale R'
Cot marginal C'

Fraction de march A

Fraction de march B

pA
p(xA)

pB

p(xB)

C'
R'A
xA

 Fig. 66

R'B
0

xB

Diffrenciation de prix verticale

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


50
........................................................................................................................................................

Systmes de remise

Niveau consommateur

Niveau revendeur

Remises de
revendeur

 Fig. 67

Remise
forfaitaire
a) Remise de
grossiste
b) Remise de
dtaillant
Remise pour
distribution
a) Remise pour
foire
b) Remise pour
prsentation
hors rayon
c) Remise pour
promotion
spciale
Remise pour
financement
a) Escompte
b) Ducroire
c) Encaissement

Remises de
quantit

Remises
temporaires

Remise sur
commande
a) Remise sur
quantit
b) Remise sur
composition
Prime de fin
dexercice
Prime de chiffre
daffaires

Remise de
rfrencement
Remise sur
commande
anticipe
Remise
saisonnire
Remise sur
fin de stock

Primes de
fidlit
Ristournes

Primes de consommation
(loi sur les remises)
Timbres-prime
Ristournes (cartes-client)

Remises aux niveaux revendeur et consommateur (selon Meffert 2000, p. 586)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


51
........................................................................................................................................................
Support publicitaire

2005

2006

2007

2008

2009

2010

1 615

1 688

1 765

1 676

1 309

1 341

294
257
133

290
263
128

315
281
126

308
295
127

240
261
106

258
293
108

2299

2369

2487

2406

1915

2001

Tlvision (y compris sponsoring)


Radio (y compris sponsoring)
Cinma
Tltexte
Adscreen

588
142
37
19

615
138
37
8

637
136
33
9
6

628
131
30
9
5

595
135
26
7
4

669
135
28
7
5

Mdias lectroniques

777

797

821

803

768

844

Publicit extrieure
Annuaires dadresses

559
209

598
211

663
206

684
213

602
215

608
227

Autres mdias

768

808

870

897

816

835

36

47

52

75

119

160

Publicit directe

1 275

1 313

1 307

1 269

1 251

1 0191

Total gnral (sans publicit directe)

3 844

3 975

4 178

4 105

3 499

3 680

Presse
 Presse quotidienne/Presse rgionale
hebdomadaire/Presse dominicale
 Presse grand public/
Presse financire
 Presse spcialise
 Presse professionnelle
Total presse

Internet

1 pas comparable avec lanne prcdente, parce quune nouvelle base de calcul a t applique
Montants en millions de francs (arrondis)

 Fig. 68

Recettes publicitaires nettes en Suisse, sans frais de conception (Source: Fondation pour la
statistique suisse en publicit, http://www.werbestatistik.ch/index.php?pid=48&l=fr
20.06.2011)

Membres
de la cible

Personnes
touches

Pertes de diffusion

Clients acquis
au produit
Personnes vhiculant
la publicit
Personnes montrant
un intrt au produit
prsent

 Fig. 69

Diffrenciation des cibles

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


52
........................................................................................................................................................

Mdias

Supports

Annonces

Quotidiens, hebdomadaires, journaux gratuits, illustrs, revues professionnelles, programmes de manifestations, annuaires du commerce, annuaires tlphoniques

Publipostage direct (direct mail)

Envoi de courrier publicitaire personnalis des clients


existants ou potentiels par la poste, par fax ou par courrier
lectronique

Bannires, liens commerciaux dans les


moteurs de recherche

Pages daccueil/sites Internet

Affiches intrieures et extrieures

Emplacements au bord des voies de communication, sur les


palissades de chantiers, dans les transports publics (gares,
stations de mtro, trains, trams, etc.), dans les lieux de manifestations (stades), dans les magasins, dans les foires et
les expositions, dans et sur les vhicules de transports publics

Publicit extrieure et intrieure permanente sous la forme de publicit


lumineuse, denseignes et daffiches
permanentes

Btiments publics et privs, lieux de manifestations,


moyens de transport, magasins, foires et expositions

Prospectus, catalogues, cartes postales, magazines/circulaires destins


la clientle, bulletins dinformation

Distribution par voie postale, par des entreprises spcialises, dans la rue, lors de manifestations, dans les foires, les
expositions, par la force de vente, en annexe au courrier de
lentreprise, dans les emballages des produits, chez les dtaillants, par courrier lectronique

Insignes et badges, dcalcomanies et


autocollants, vtements, dossards, etc.

Salaris de la firme, acheteurs et utilisateurs, tiers, vhicules, participants des manifestations sportives

Papier demballage, sacs provisions

Acheteurs chez les dtaillants, visiteurs dans les manifestations, etc.

Cadeaux publicitaires tels que les


chantillons, les agendas, les calendriers muraux, les blocs, les outils, les
calculettes, les ouvrages techniques,
les tuis, etc.

Acheteurs et utilisateurs des produits, commerants et distributeurs

Diapositives et films publicitaires

Cinmas, thtres, manifestations, crans dans les gares et


les aroports

Messages publicitaires tlviss

Chanes diverses, remise ventuelle de DVD, CD-ROM des


fins de formation

Textes publicitaires parls et mis en


musique

Stations de radio, manifestations sportives et culturelles,


dtaillants, voitures avec haut-parleur

 Fig. 70

Tableau des mdias et des supports

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


53
........................................................................................................................................................

Rgulire

Croissante

Dcroissante

Alternante

10

11

12

Concentre

Continuelle

Nombre de
messages
par jour

Intermittente

Mois

 Fig. 71

Etalement dans le temps dune campagne de publicit (Kotler 1982, p. 541)

Champ de
sponsoring

Sport

Culture

Social

Environnement

Science

Porte
gographique

Local

rgional

suprargional

national

international

Domaine

Football

Tennis

Sports
motoriss

Sports dhiver

Hippisme

Objet de
sponsoring

Individu

Srie

Equipe

 Fig. 72

Manifestation

Diffrenciation du sponsoring (daprs Hermanns 1997, p. 62)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


54
........................................................................................................................................................

IIIe partie: Gestion matires

0.3

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs de la gestion matires

3. Tches de la gestion matires


Approvisionnement

Gestion des
stocks

Transport

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Planification

Contrle
Mesures

Mesures

Mesures

Moyens

Moyens

Moyens

Management

Dcision

Attribution
des missions

4. Harmonisation des tches

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats

Processus de rsolution des problmes

 Fig. 73

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes de la gestion matires

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


55
........................................................................................................................................................

Cots globaux
dapprovisionnement

Complmentarit
partielle

 Fig. 74

Concurrence
partielle

Achats de scurit

Rapport entre les objectifs daspiration la scurit et de minimisation des cots

Elments de la dcision de gestion matires


Approvisionnement

Gestion des stocks

Transport

Programme
dapprovisionnement
 Type des biens achets
 Qualit des biens achets
 Quantit de commande
 Date de commande

Conception des stocks


 Type de stock
 Installations de stockage
 Capacit des stocks
 Implantation des stocks

 Moyens de transport
 Quantits transportes
 Rpartition des quantits
transportes
 Voies de transport

Marketing
dapprovisionnement
 Etude du march
dapprovisionnement
 Politique de produit de
lapprovisionnement
 Politique de mthodes de
lapprovisionnement
 Politique de conditions de
lapprovisionnement
 Politique de communication
de lapprovisionnement
 Fig. 75

Programme de stockage
 Nature des matires
stockes
 Quantits stockes
 Stocks de scurit
 Lieux de stockage
Processus de stockage
 Rception de la marchandise
 Contrle de qualit
 Entre en stock
 Sortie de stock
 Administration des stocks

Elments de la dcision de gestion matires (selon Kpper 1989, p. 198)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


56
........................................................................................................................................................
Etude du march dapprovisionnement

Politique de
produit de
lapprovisionnement

Politique des
mthodes de
lapprovisionnement

Politique de
conditions de
lapprovisionnement

Politique de
communication de
lapprovisionnement

 Caractristiques du
produit
 Assortiment
 Dveloppement de
produit

 Canal
dapprovisionnement
 Structure des
fournisseurs
 Organes
dapprovisionnement

 Prix
 Conditions de
paiement
 Dlais de livraison

 Publicit
dapprovisionnement
 Motivation des
fournisseurs
 Relations publiques

 Fig. 76

Aperu des instruments du marketing dapprovisionnement

1. Fiabilit

 Invariabilit de la qualit
 Respect des dlais de livraison
 Respect des promesses en matire de service

2. Possibilits de
production

 Capacit de production du fournisseur


 Niveau de qualit
 Vitesse de raction aux commandes spciales ou aux variations de la
quantit de commande (souplesse)

3. Conditions






Prix des marchandises


Conditions de livraison et de paiement
Dlais de livraison
Garanties

4. Produit






Qualit
Assortiment
Service la clientle
Dveloppement des produits (recherche et dveloppement)

5. Situation
gographique

 Conditions de transport
 Stabilit politique dans le pays dapprovisionnement
 Stabilit du cours de change

6. Situation gnrale
et caractristiques du fournisseur







 Fig. 77

Position sur le march (part de march)


Approvisionnement de la concurrence
Appartenance une association dentreprises (p.ex. groupe)
Situation financire
Qualit du management (notamment en ce qui concerne les innovations)

Caractristiques des fournisseurs

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


57
........................................................................................................................................................

% de la valeur globale
de consommation
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0

 Fig. 78

Type de
matire
n

10

20

30

50

60

70

80

90

100

Analyse ABC avec courbe de Pareto

Consommation annuelle
Units

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

1 000
200
2 000
5 000
200
400
900
500
600
100

9,2
1,8
18,3
45,9
1,8
3,7
8,3
4,6
5,5
0,9

10 900

100,0

 Fig. 79

40

% de la quantit
globale de
consommation

Prix
unitaire

Valeur de consommation
globale

Rang

UM

3.
4.
0.50
0.30
20.
6.
4.
40.
10.
50.

3 000.
800.
1 000.
1 500.
4 000.
2 400.
3 600.
20 000.
6 000.
5 000.

6,3
1,7
2,1
3,2
8,4
5,1
7,6
42,3
12,7
10,6

6
10
9
8
4
7
5
1
2
3

47 300.

100,0

Classement des matires par valeur globale de consommation

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


58
........................................................................................................................................................

Rang

N
Quantit
type consomm.
mat.
en %

Quantit
consomm.
cumule
en %

Quantit
consomm.
par classe
en %

Valeur
Valeur
consomm.
consomm.
cumule en
en %
%

Valeur
consomm.
par classe
en %

Classe

42,3
55,0
65,6
74,0

74,0

1
2
3
4

8
9
10
5

4,6
5,5
0,9
1,8

4,6
10,1
11,0
12,8

12,8

42,3
12,7
10,6
8,4

5
6
7

7
1
6

8,3
9,2
3,7

21,1
30,3
34,0

21,2

7,6
6,3
5,1

81,6
87,9
93,0

19,0

8
9
10

4
3
2

45,9
18,3
1,8

79,9
98,2
100,0

66,0

3,2
2,1
1,7

96,2
98,3
100,0

7,0

 Fig. 80

Classement ABC des matires par quantit et valeur de consommation

700
600
500
400
300
200
100
0
1

10

11

12

13

Bien X
Bien Z
 Fig. 81

Fluctuation des besoins

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


59
........................................................................................................................................................

 Fig. 82

Valeur de consommaPrcision
tion
de la prvision

Valeur de consommation leve


Valeur prvisionnelle leve

Valeur de consommation moyenne


Valeur prvisionnelle leve

Valeur de consommation faible


Valeur prvisionnelle leve

Valeur de consommation leve


Valeur prvisionnelle moyenne

Valeur de consommation moyenne


Valeur prvisionnelle moyenne

Valeur de consommation faible


Valeur prvisionnelle moyenne

Valeur de consommation leve


Valeur prvisionnelle faible

Valeur de consommation moyenne


Valeur prvisionnelle faible

Valeur de consommation faible


Valeur prvisionnelle faible

Combinaison analyse ABC analyse XYZ

Niveau du stock

xx = ---2

Temps
T

t = Intervalle entre deux entres de stock


T = Ensemble de la priode de planification

 Fig. 83

Mouvements de stocks en cas de quantit optimale de commande

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


60
........................................................................................................................................................

Cots
Cot total unitaire
Cot de possession
unitaire

Cot fixe de
passation par unit
x

xopt

 Fig. 84

Quantit optimale de commande

Niveau du stock

Quantit de
commande

Niveau
effectif

Niveau dalerte

Niveau
de scurit

Temps
Dlai dapprovisionnement
Dates de commande

 Fig. 85

Mouvements de stocks dans le systme de gestion sur point de commande

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


61
........................................................................................................................................................

Niveau du stock
60

Niveau maximum

50

Niveau + quantit
commande

40
30

Niveau effectif
Niveau de scurit

20
10
0
0

Dlai dapprovisionnement

 Fig. 86

Temps

Dates de commande

Mouvements de stocks dans le systme de gestion sur calendrier

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


62
........................................................................................................................................................

Dbouch
Instruments de marketing
Chiffre daffaires

Programme de production
Nomenclatures
Plans de production
Quantit ncessaire
Dcision make or buy
Quantit commander
Cots
Liquidit
Scurit
Flexibilit
Programme dapprovisionnement
 Type des biens achets
 Qualit des biens achets
 Quantit de commande
 Date de commande
Instruments de la politique
dapprovisionnement
Choix du fournisseur

Commande

Livraison

Rception des marchandises


(vrification et stockage)

 Fig. 87

Droulement de lapprovisionnement

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


63
........................................................................................................................................................

Niveau 1: Fonctions spares


Achats

Disposition

Production

Vente

Distribution

Flux des matires


Niveau 2: Fonctions intgres
Gestion
matires

Gestion de la
production

Distribution

Flux des matires


Niveau 3: Intgration interne
Gestion
matires

Gestion de
la production

Distribution

Flux des matires


Niveau 4: Intgration externe
CL externe:
fournisseurs

Chane logistique interne

CL externe:
clients

Flux des matires

 Fig. 88

Niveaux dintgration de la chane logistique (Stlzle/Heusler/Karrer 2004, p. 127,


daprs Christopher 1998, p. 17)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


64
........................................................................................................................................................

IVe partie: Production

0.4

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs
Planification

3. Mesures

Contrle

4. Moyens

Management

Dcision

Attribution
des missions

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats


Processus de rsolution des problmes

 Fig. 89

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes de la production

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


65
........................................................................................................................................................
Eviter vaut
mieux que

Les processus de production, les produits, etc. doivent tre conus de manire ce
quil soit possible dviter les dchets et missions polluants (p.ex. opter pour une
composition de produit permettant de renoncer lutilisation de substances nocives; concevoir le design du produit de faon supprimer les emballages; choisir
une implantation qui rend les transports superflus).

Rduire vaut
mieux que

Si les dchets et les missions sont invitables, on sattachera rduire les quantits produites. La conception des produits et des processus joue ici aussi un rle
majeur (p.ex. substitution de matriaux problmatiques; rduction de lemballage;
transfert du trafic de la route au rail).

Valoriser vaut
mieux que

Lorsque les dchets et les missions ne peuvent tre ni vits ni rduits, il faut trouver des moyens de les valoriser par un recyclage interne ou externe.

Eliminer

Si aucune autre mesure nest possible, il faut veiller liminer les dchets et les
missions de manire aussi peu nocive et aussi respectueuse de lenvironnement
que possible en analysant les consquences (p.ex. impact environnemental pendant toute la dure de mise en dcharge des dchets). Cest dans ce cas seulement
que les mesures de fin de pipeline se justifient sur le plan environnemental.

 Fig. 90

Phases de la limitation des missions et des dchets (Fischer 1996, p. 27)

Machine

M1
M2
M3
 Fig. 91

Temps-machine ncessaire la
production dune unit (en heures)
Produit A

Produit B

45
100
15

25

50

Heures-machine
disponibles par priode

1125
1800
1500

Temps-machine ncessaire et capacit-machine

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


66
........................................................................................................................................................

x2
80
70
M2

60
50
M1

40
30

BB = 4800
BB = 3600

20
B

10

10

20

x1
30

40

50

70

80

90

100

Rsolution graphique dun problme de programmation linaire

Quantit

Emancipation

Quantit

Synchronisation

Temps
Volume des ventes

 Fig. 93

60

Gradation
Quantit

 Fig. 92

M3

Temps

Temps
Quantit produite

Synchronisation, mancipation et gradation

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


67
........................................................................................................................................................

Modes de fabrication

Fabrication la pice

Fabrication en
plusieurs exemplaires

Fabrication de masse

Fabrication en srie

Personnalisation
de masse

Fabrication en
srie pure

Fabrication simultane
de produits similaires

Fabrication
par lots

 Fig. 94

Modes de fabrication

Cot unitaire
Cot unitaire total
Cot proportionnel
la taille du lot

Cot fixe du lot


Quantit
xopt

 Fig. 95

Reprsentation graphique de la taille optimale dun lot de fabrication

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


68
........................................................................................................................................................

Procds de fabrication
(types dorganisation de la production)

Organisation
en ateliers

Technologie
de groupe

Organisation en ligne
de production

Fabrication
artisanale

Fabrication
la chane

Organisation
en ateliers

Fabrication
cadence

Organisation
en chantier

 Fig. 96

Aperu des procds de fabrication


Atelier 1

Atelier 2

Atelier 3

A1

A2

A3

B1

B2
C1

B5

C2

Stock intermdiaire
C4

 Fig. 97

 Fig. 98

C3

B4

B3

A6

A5

A4

Atelier 4

Atelier 5

Atelier 6

Exemple dorganisation en ateliers

Stock
dentres

Couper
dimension

Forer

Coller

Stock
de sorties

Vernir

Meuler

Visser

Exemple de fabrication en ligne de production

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


69
........................................................................................................................................................

1 Poste des fianailles


Assemblage de la carrosserie
avec le module de cockpit

5 Boutique de design
Pices extrieures en matire
synthtique, lments de design
extrieur

2 Poste du mariage
Assemblage des modules de chssis 6 Centre de mise en forme
et dentranement avec la carrosserie
Essai, test sommaire,
contrle de qualit
3 Magasin de meubles
Garnitures intrieures et extrieures, 7 Cercle de qualit
vitres, siges
Audit de qualit, assurance
qualit, label de qualit
4 Atelier de joaillerie
Elments de dcoration intrieure
8 Bistrot de la place du march
et de design intrieur
Lieu de rencontre pour les
collaborateurs et les partenaires
 Fig. 99

Production de la Smart (Bilanz n 9, 1997, p. 64)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


70
........................................................................................................................................................

Groupe de fonction A

Groupe de fonction B
Tourner

Meuler

Laquer

Groupe de fonction C
Dcouper

 Fig. 100

Meuler

Exemple de technologie de groupe

Planification
sommaire

Planification globale
(Aggregate Planning)

Planification des
besoins quantitatifs

Programme directeur de production (PDP)


(Master Production Schedule MPS)

Calcul des quantits


et des dlais

Planification des besoins en matires (PBM)


(Material Requirements Planning MRP)

Calcul des capacits


et des dlais

Planification des besoins en capacit (PBC)


(Capacity Requirements Planning CRP)

Pilotage de
la production

 Fig. 101

Stock de sortie

Meuler
Montage dfinitif

Percer

Montage des
sous-lments

Stock dentres

Fraiser

Pilotage datelier
(Production Activity Control PAC)

Structure hirarchique des systmes PPP

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


71
........................................................................................................................................................

Commande

Produit en stock

Produit non
disponible

Livraison

Etablissement
dune nomenclature

Matire en stock
Planification
des besoins
Commander matire

Planification
des temps

Planification
des cots

Informations

Planification
des ressources

Fabrication

Contrle

 Fig. 102

Vue densemble de la planification et du contrle du processus de production

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


72
........................................................................................................................................................

Stade de
fabrication
Produit A

Produit B
3

Produit fini
4

 Fig. 103

Elment
douvrage

Pice
dtache

Units
quantitatives

Structure de produit

Temps total
de fabrication

Temps de
dmarrage/commande

Temps
lmentaire
de dmarrage

Temps de
repos de
dmarrage

Temps de
fabrication/commande

Temps
auxiliaire de
dmarrage

Temps/unit
de fabrication

Temps
lmentaire

 Fig. 104

Quantit

Temps
auxiliaire de
fabrication

Temps
de repos

Dcomposition du temps total de fabrication

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


73
........................................................................................................................................................

Numro
de produit

Temps de
dmarrage
en heures

Temps de
fabrication
en heures

Nombre
dunits

Temps total
de fabrication
en heures

Journes
(de 8 heures
de travail)

Journes
(de 16 heures
de travail)

A
B

7
6

25
1

1
10

32
16

4
2

2
1

c
d
e
f
g

5
4
12
24
2

25
5
3
0,5
1,5

3
12
12
48
20

80
64
48
48
32

10
8
6
6
4

5
4
3
3
2

1
2
3
4
5
6
7
8
9

3
4
4
8
12,8
20
6
7,5
4

13
16
48
96
176
56
10
9
3

16
20
16
32
48
48
16
48
16

 Fig. 105

 Fig. 106

1
1
0,25
0,25
0,2
0,5
1
4,5
4

2
2
2,5
4
6
6
2
6
2

1
1
1,25
2
3
3
1
3
1

Informations servant de base la planification des temps

Opration

Dure (heures)

A
B
c
d
e
f
g
1
2
3
4
5
6
7
8
9

32
16
80
64
48
48
32
16
20
16
32
48
48
16
48
16

Antriorits
directes
c, 1
g, 2, 7
d, 2, 8, 9
e, 1, 6
f, 5
3, 4
5, 6

Liste doprations avec dure des oprations

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

7
2

6
4

Dbut

Fin

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


74
........................................................................................................................................................

 Fig. 107

Diagramme de rseau

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


75
........................................................................................................................................................

Exemple 1

Acheter la matire

Couper le cuir

Assembler les parties


de la chaussure

Opration fictive

Fabriquer la semelle
de caoutchouc

Exemple 2

Signer le contrat de bail


dun nouvel appartement

Rsilier le contrat de bail


de lancien appartement

Opration fictive

Planifier lameublement
du nouvel appartement
 Fig. 108

Acheter les meubles pour


le nouvel appartement

Diagrammes de rseau avec opration fictive

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

20.4.

1.4.

17.4.
6.4.

3.4.

DOA

DAA

DOD

DAD

1.4.

1.4.

1.4.

2.4.
1.4.

Dbut

1.4.
1.4.

3.4.

4.4.

7.4.

9.4.

3.4.
1.4.

3.4.

f
3.4.
3.4.

3.4.

2.4.
1.4.

 Fig. 109

19.4.

6.4.
4.4.

2
12.4.

1.4.

6.4.

6.4.

6.4.
6.4.

18.4.

13.4.

2.4.

13.4.

9.4.

9.4.

9.4.

9.4.

13.4.

13.4.

1.4.

2.4.

19.4.

6.4.

19.4.

7.4.

20.4.

20.4.

13.4. 18.4.

18.4.
13.4.
13.4.
2.4.
11.4.
1.4.

3.4.
1.4.
9.4.
8.4.

1.4.

2.4.

12.4.

A
18.4.

18.4.

20.4.

20.4.

20.4.

Fin

20.4.

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


76
........................................................................................................................................................

Diagramme de rseau avec chemin critique


(16 heures par journe de travail, samedis et dimanches compris)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


77
........................................................................................................................................................

1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4 10.4 11.4 12.4 13.4 14.4 15.4 16.4 17.4 18.4 19.4 20.4

Dbut
4
3
5
1
6
8
2
9
7
f
g
e
B
d

Temps doccupation
Flottements
 Fig. 110

c
A

Fin

Exemple de diagramme de Gantt

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


78
........................................................................................................................................................

Plan de travail
Matire:

Dsignation: arbre de
transmission

St 70

Dessin: 63.213.71

Dimensions de lbauche:
120 x 248 long

Commande n: 47/197 Dlai: 14. 5. 91

Nombre dunits: 30
Poids de lbauche: 22 kg/pice

Jour dexposition: 25. 3. 91

Temps
Temps de
unitaire
dmartu en
rage td
en minutes minutes

Phase de travail

Machine

Scier 246 de long

Sgk
400

10

1,5

Tournage transversal,
centrage

DZ 500

12

1,15

Tournage transversal
2e ct 244 de long

DZ 500

Tourner trois embases


entre les extrmits

DZ 500

Fraiser quatre pans

6
7

Dnomination
outil

Centre
Catgode cots
rie de
poste de
salaire
travail

Valeur de rfrence
temps effectif
Prparation

Fabrication

12

1,6

D1/B1

12

1,2

1,15

D1

1,1

12

4,7

D3/4

10

4,5

UF 600
x 300

22

2,2

Fraiseuse

22

2,3

Ebarber

la
main

0,35

0,4

Percer 2 x 8 et contrepercer

BS 30

13

2,30

12

2,2

 Fig. 111

B2/8

Exemple de feuille dinstructions (Tschtsch 1983, p. 71)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


79
........................................................................................................................................................
Processus

Contenu
Service/Fonction

Ordre de fabrication

Traitement de lordre par le


responsable de la production

Achat des ferrures

Dcoupe dimension des


pices brutes

Rabotage des pices brutes

Meulage et prparation pour


la peinture

Montage

Peinture du cadre

Rception des ferrures commandes

12

Montage des ferrures

13

Contrle

14

Stockage

 Fig. 112

Stock produits finis

Contrle

Montage ferrures

Local de schage

Atelier de peinture

Montage

Meulage

Rabotage

Scierie

11

Mise disposition du matriel

Schage

Attente

10

Postes concerns

Transport

Opration

Inspection

Niveaux de processus

Traitement dobjet

Achat

le

Stock de pices dtaches

le

Responsable production

Vrifi par

Planification

Elabor par

3
4
5
6
7
8
9
x

10
11

12
x

13
x

14

Exemple de fiche suiveuse (Kpper 1981, p. 63)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


80
........................................................................................................................................................

CIM

CAO/FAO

CAO

PPP

Planification des
programmes de production

Planification des besoins


quantitatifs
Q
Planification des dlais
et des capacits

PAO
A

Lancement des commandes


FAO

 Fig. 113

Supervision des commandes

Modle du CIM (AWF 1986, p. 10)

Point dinflexion

 Fig. 114

Maximum

r1

Courbe du rendement total de la fonction de production du type A

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


81
........................................................................................................................................................

(r1)
(x)
C
Cvar
Cfix

r1 = f1 (x)
C(x)
Axe dinversion
Cvar (x)
x = f(r1)

Cfix
45
x(r1)

 Fig. 115

Courbe de cot total de la fonction de production du type A

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


82
........................................................................................................................................................

R
C
Cvar

Zone bnficiaire

Cfix

Cvar
R
P4

P2

P5

P3

P6

P7

P1

Cfix
x

R'
C'
c
cvar
cfix

cvar

C'

cfix

cvar

C'
P1

P5

P3

P4

P2
R'

P6
P7

cfix
x

 Fig. 116

Courbe des cots de la fonction de production de type A

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


83
........................................................................................................................................................

Cot
supplmentaire
imputable aux
majorations
pour heures
supplmentaires

Cfix

Cfix
x
Evolution du cot avec
heures de travail fixes
contractuellement

 Fig. 117

Evolution du cot avec


heures supplmentaires

Courbe des cots en cas dajustement temporel

C
Cfix

M4
M3
Cot fixe
non utilis
M2
M1

 Fig. 118

Cfix
x1

x2

x3

x4

Ajustement quantitatif pur

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


84
........................................................................................................................................................

C
Cfix
Cvar
Cvar

Cfix

Cvar

Cfix

Cfix

Cvar
Cfix

Cvar
Cot fixe
non utilis

x
0

 Fig. 119

x2

x1

x3

x4

Ajustement quantitatif slectif

C
Cfix
M4
M3
M2
M1

Cfix
Cot fixe non utilis
0

 Fig. 120

x1

x2

x3

x4

Modification de la taille de lentreprise par multiplication

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


85
........................................................................................................................................................

C
Cfix
C1

Cfix

Cfix

Cfix

Cfix

C2

C3

C4

x
0
C'
c
cvar

x1

c1

x2

x3

c2 c3 c4

C1' = cvar

C2' = cvar

C3' = cvar

C4' = cvar

x
0

 Fig. 121

x1

x2

x3

Modification de la taille de lentreprise par mutation

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


86
........................................................................................................................................................

Ve partie: Comptabilit

0.5

Secteurs principaux
Rpartition

Tches

Comptabilit des oprations


passes

Comptabilit prvisionnelle

Comptabilit
financire

Comptabilit
deniers

Enregistrement sur la base de


pices de toutes les oprations ayant une incidence sur
le patrimoine

Estimation ou indication de toutes


les oprations ayant une incidence sur le patrimoine sur la
base dhypothses concernant
lvolution attendue ainsi que
dobjectifs

Reddition
des comptes

Etablissement du bilan, du
compte de rsultat et du tableau de financement sur la
base de chiffres effectifs

Etablissement du bilan prvisionnel, du compte de rsultat prvisionnel et du tableau de financement prvisionnel sur la base
destimations et dinstructions
(budgtisation)

Comptabilit
des charges
par nature,
par sections,
par units
dimputation

Calcul des cots effectifs par


section et/ou units dimputation par priode

Estimation ou indication des cots


futurs ventils par nature (budget
des cots), par sections (budgets
de sections) ou par units
dimputation (budgets dunits
dimputation) sur la base de
tendances ou dinstructions

Calcul des prix


de revient

Calcul des cots effectifs par


unit produite (calcul des prix
de revient dfinitifs)

Estimation des cots dune unit


produite sur la base de chiffres
antrieurs ou dobjectifs prvisionnels (calcul des prix de
revient prvisionnels)

Comptabilit
analytique
dexploitation

Secteurs complmentaires
 Statistiques dexploitation
 Analyses dcart
 Calculs spcifiques
 Fig. 123

Secteurs de la comptabilit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


87
........................................................................................................................................................
Actif

Passif

Actif circulant 1, 2, 3
 Trsorerie 3
 Caisse, avoirs en comptes de chques postaux,
avoirs en banque
 Chques, titres cots en bourse
 Propres actions 4
 Crances ( court terme) 3, 5
 Crances rsultant de la vente de biens et de
prestations de service 3
 Acomptes pays aux fournisseurs
 Prts et avances court terme
 Autres crances
 Actifs transitoires 3
 Capital-actions non libr exig
 Stocks 3
 Acomptes pays sur les stocks
 Marchandises commerciales
 Matires premires, auxiliaires et dexploitation
 Stocks obligatoires
 Produits en cours (produits semi-finis, travaux
commencs)
 Produits finis

Capitaux trangers 3
 Capitaux trangers court terme 3, 5
 Dettes rsultant de lachat de biens et prestations de service 3
 Acomptes de clients
 Engagements par lettre de change
 Dettes court terme issues demprunts
 Crdits bancaires court terme
 Coupons dobligations et de dividende non encaisss
 Obligations dnonces non encaisses
 Provisions court terme 3
 Autres dettes court terme
 Passifs transitoires 3
 Partie court terme des capitaux trangers
long terme
 Capitaux trangers long terme 3, 5
 Emprunts
 Emprunts obligataires
 Emprunts hypothcaires
 Engagements envers les institutions de prvoyance 4
 Provisions long terme 3
 Emprunts subordonns
 Autres dettes long terme

Actif immobilis 1, 2, 3
 Immobilisations financires 3, 5
 Titres de lactif immobilis
 Participations 3
 Crances de prts long terme
 Prts hypothcaires
 Immobilisations corporelles 3, 5
Acomptes pays sur les immobilisations corporelles
Biens mobiliers
 Machines/installations
 Outils, vhicules, etc.
Immeubles
 Terrains non btis
 Usines et entrepts y compris installations
 Btiments administratifs y compris installations
 Immeubles dhabitation y compris installations
 Immobilisations incorporelles 3
 Acomptes sur immobilisations incorporelles
 Valeurs juridiques, brevets, licences, droits dauteur, droits dditeur, concessions, goodwill
Postes de correction relatifs au ct passif
Disagio des obligations, charges comptabilises
lactif, capital-actions non libr 3, dficit rsultant
du bilan 3

 Fig. 124

Capitaux propres 3
 Capital-actions 3
 Capital de participation
 Rserves 3
 Rserves lgales 3
Rserve gnrale
Rserve pour actions propres 3
Rserve de rvaluation 3
 Rserves statutaires/libres 3
Rserves de crise
Rserve pour prlvement de dividendes
Rserve de remplacement
Rserve libre

 Bnfice rsultant du bilan 3

Structure du bilan
1
2
3
4
5

Selon le principe brut, les corrections de valeur cumules (ducroire, amortissements, etc.) doivent
tre dduites directement des positions concernes en tant qucritures de redressement.
Les lments de patrimoine dexploitation et hors exploitation doivent tre indiqus sparment.
A indiquer conformment aux prescriptions de structure minimale du CO (art. 663a, 659a et 670)
(cf. galement note 5 de bas de page).
A indiquer sparment dans lannexe selon lart. 663b, ch. 5, et 9 CO.
Les dettes envers dautres socits du groupe ou envers les actionnaires qui dtiennent une participation dans la socit doivent tre indiques sparment (art. 663a, al. 4, CO).

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


88
........................................................................................................................................................

Bilan douverture

Actifs
Poste
Banque
Mobilier
Doit

100

Entres

Doit

Avoir

70

Fournisseurs

Sorties
20

Sorties
20

Solde final
80

Solde final
50

Actifs

Bilan final

Poste
Banque
Mobilier

 Fig. 125

Fournisseurs
Capital propre

Poste
Solde initial
100

Passifs

80

Avoir

Solde initial
70

Entres

Passifs

Fournisseurs

50

Capital propre

Rgles de comptabilisation pour les comptes du bilan

Dcaissements

sans incidence
sur le compte de rsultat

avec incidence
sur le compte de rsultat
donnant lieu
dcaissement

ne donnant pas lieu


dcaissement

Charges
 Fig. 126

Comparaison dcaissements charges

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


89
........................................................................................................................................................

 Fig. 127

Charges et produits
dexploitation

Charges et produits
hors exploitation

Charges et
produits courants






Charges de personnel
Charges de matires
Amortissements
Chiffre daffaires rsultant des
ventes et des prestations de
service

 Impts directs
 Alination dactifs immobiliss
 Rsultat des placements financiers/immeubles hors exploitation

Charges et produits
exceptionnels

Classement selon la frquence

Classement selon lorigine

 Perte engendre par lincendie


dun entrept et non couverte par
lassurance
 Paiement dune crance rsultant
de ventes et de prestations de services dj amortie

 Pertes engendres par la spculation boursire sur des titres hors


exploitation
 Dissolution de provisions devenues superflues

Classement des positions du compte de profits et pertes en fonction de leur origine et de leur
frquence

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


90
........................................................................................................................................................
Charges

Produits

 Charges dexploitation 1
Matriel et marchandises 1
 Marchandises commerciales
 Matires premires
 Matriels auxiliaires et dexploitation
 Diminution des stocks de produits semi-finis
et finis
 Frais dachat
 Sous-traitance
Charges de personnel 1
 Salaires et appointements
 Prestations sociales
 Frais accessoires de personnel
Charges financires 1
 Intrts (y compris commissions et frais) sur
engagements en banque, prts, emprunts,
hypothques
Amortissements 1
 sur les immobilisations corporelles
 sur les immobilisations incorporelles
Autres charges dexploitation
 Corrections de valeur sur lactif circulant
 Augmentation ou constitution de rserves
(si la nature des charges nest pas encore
connue)
 Frais de locaux (loyer, etc.)
 Charges de leasing
 Rparations et entretien
 Frais de distribution (publicit, etc.)
 Frais dadministration
 Cotisations/Dons
 Frais de vhicules
 Frais de voyage et de reprsentation
 Frais de conseil/Frais juridiques
 Frais de licence
 Autres charges dexploitation

 Produits dexploitation 1
Revenu des produits et marchandises
 Ventes de produits et prestations 1
Produits financiers 1
 Intrts de capital
 Produits de titres et de lactif circulant
 Produits de participations
Autres produits dexploitation
 Augmentation des stocks de produits semifinis et finis
 Propres prestations comptabilises lactif
 Commissions, produits de licences
 Vente de dchets
 Divers
 Produits hors exploitation 1
 Bnfices provenant de lalination dactifs
immobiliss 1
 Revenus des titres et des participations hors
exploitation
 Produits des immeubles
 Autres produits hors exploitation
 Produits exceptionnels 1
 Dissolution de rserves superflues
 Dissolution de rserves latentes (discrtionnaires) et analogues
 Perte de lexercice 1

 Charges hors exploitation 1


 Pertes provenant de lalination dactifs immobiliss
 Intrt de capital hors exploitation
 Frais dimmeubles
 Impts directs
 Autres charges hors exploitation
 Charges exceptionnelles 1
 Pertes exceptionnelles sur dbiteurs
 Dommages dincendie et lmentaires non
couverts et charges assimiles
 Bnfice de lexercice 1
 Fig. 128

Structure du compte de rsultat


1

A indiquer en vertu des prescriptions de structure minimale du CO (art. 663)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


91
........................................................................................................................................................

+
+
+
+

Produit des travaux


Produit de la commercialisation
Produit des prestations
Autres produits dexploitation
Prestations et consommation pour propre compte
Modification des stocks des travaux en cours et termins
Rductions sur ventes

Produit dexploitation des ventes et prestations

Charges de matriel, de marchandises et de prestations de tiers


Frais de personnel (y compris travaux de tiers)

Rsultat brut

Autres charges dexploitation (p.ex. frais de locaux, entretien et rparations,


nergie et limination des dchets, frais dadministration)
Produit financier dexploitation
Amortissements (ordinaires, dexploitation)
Produit auxiliaire dexploitation (p.ex. produit dexploitations secondaires,
placements financiers et immeubles dexploitation, alinations)

 Fig. 129

Doit

Rsultat dexploitation

Produit exceptionnel et hors exploitation (p.ex. produits de placements


financiers hors exploitation ou dimmeubles hors exploitation)

Rsultat de lentreprise avant impts

Impts directs de lentreprise

Rsultat de lentreprise (bnfice/perte)

Compte de rsultat chelonn

Compte de charges

Avoir

Doit

Compte de produits

Diminutions
des charges

Diminutions
des produits

Solde

Solde

Entres

Entres

Charges

 Fig. 130

Avoir

Compte de rsultat

Produits

Rgles de comptabilisation pour les comptes de rsultats

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


92
........................................................................................................................................................

Journal
Date

Jeu dcritures (Doit/Avoir)

Texte

Montant

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

 Fig. 131

S
SI: Solde initial
SF: Solde final
S: Solde

Compte de produits Y
Compte de charges Y
Lgende:

Bnfice de
lexercice

Produits
Charges
S
S

Compte de charges X

Date
Pices

= Objets de comptabilisation

Montant
Jeu dcritures Texte

Journal (chronologique)

SI
SF
SF
SI

Compte de produits X

Compte de rsultat

Bnfice de
lexercice
Compte dactif Y

Compte de passif Y

Actifs
SF

SF

SI
SI
Passifs
Actifs

Bilan douverture

Compte dactif X

Compte de passif X

Bilan de clture

Passifs

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


93
........................................................................................................................................................

Liens dans la comptabilit (daprs Meyer 1996, p. 71)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Classe de
comptes 2
Passifs

20 Dettes
court terme
Dettes court
terme rsultant
dachats et de
prestations de
service, dettes
financires
court terme,
autres dettes
court terme,
passifs de rgularisation, provisions court
terme
24 Dettes
long terme
Dettes bancaires financires long
terme, autres
dettes long
terme, provisions long
terme
27 Dette hors
exploitation
28 Capitaux
propres
Capital/Priv,
rserves, bnfice rsultant du
bilan

Classe de
comptes 1
Actifs

10 Actifs
circulants
Liquidits et titres, crances,
stocks et travaux en cours,
actifs de rgularisation
14 Actifs immobiliss
Immobilisations
financires,
immobilisations
corporelles
meubles, immobilisations corporelles immeubles,
immobilisations
incorporelles
18 Charges
actives et
comptes dactif
de corrections
de valeur
19 Actifs hors
exploitation

 Fig. 132

30 Chiffre daffaires rsultant des ventes et des prestations de services


Chiffre daffaires brut de la
production vendue du
secteur A, B, chiffre daffaires brut de la production
livre des socits du
groupe, variations des
stocks de produits en cours
et de produits finis, dductions sur le chiffre daffaires
de la production vendue
32 Ventes de marchandises
Ventes brutes de marchandises du secteur A, B, ventes
brutes de marchandises
des socits du groupe,
dductions sur les ventes de
marchandises
34 Ventes de prestations de
services
Ventes brutes de prestations
de service du secteur A, B,
ventes brutes de prestations
de services des socits
du groupe, variations des
stocks de services en cours
et termins, dductions sur
les ventes de prestations de
services
36 Autres produits
37 Prestations propres et
consommations propres
38 Variations de stocks de
produits et de services en
cours et termins dans la
production et les services
39 Dductions sur les produits rsultant des ventes de
la production vendue, des
marchandises et des services

Classe de comptes 3
Chiffre daffaires rsultant
des ventes et des prestations de service
40 Charges de matires
Charges de matires du
secteur A, B, travaux de
tiers, charges directes
dachat, variations de
stocks, pertes de
matires, dductions
obtenues sur achats de
matires
42 Charges de marchandises
Charges de marchandises
du secteur A, B, charges
directes dachat sur marchandises, variations de
stocks de marchandises,
pertes de marchandises,
dductions obtenues sur
achats lis aux marchandises
44 Charges pour prestations de tiers (services)
Charges pour prestations
de services de tiers pour
le secteur A, B, charges
directes dachat sur prestations de service de tiers,
dductions obtenues sur
achats de prestations de
service de tiers
45 Charges dnergie
Electricit, gaz, combustibles, carburants, eau
46 Autres charges
Autres charges de matires pour la production,
charges demballage
47 Charges directes
dachat
48 Variations de stocks,
pertes de matires et de
marchandises
49 Dductions obtenues
sur charges

Classe de comptes 4
Charges de matires,
de marchandises et de
services
50 Charges de personnel de production
Charges de personnel de
production du secteur A,
B, charges sociales de
production, autres charges de personnel de
production, prestations
de travail de tiers dans la
production
52 Charges de personnel pour le commerce de
marchandises
comme 50
54 Charges de personnel pour la fourniture des
prestations de services
comme 50
56 Charges de personnel dans ladministration
comme 50
57 Charges sociales
AVS, AI, APG, assurance-chmage, caisse
de compensation familiale, prvoyance professionnelle, assurance-accidents, assurance pour
indemnits journalires
en cas de maladie,
impts la source
58 Autres charges de
personnel
Recherche de personnel,
formation et formation
continue, indemnits
effectives et forfaitaires,
restaurant du personnel,
autres charges de personnel, charges de personnel comme prlvements titre priv
59 Prestations de travail
de tiers

Classe de comptes 5
Charges de personnel

60 Charges de locaux
Loyers, charges accessoires, nettoyage,
entretien, crdit-bail,
prlvements titre
priv
61 Entretien, rparations, remplacements
(ERR), charges pour
immobilisations corporelles meubles en crdit-bail
62 Charges de vhicules et de transport
63 Assurancechoses, droits, taxes,
autorisations et patentes
64 Charges dnergie
et vacuation des
dchets
65 Charges dadministration et dinformatique
66 Publicit
Publicit, articles de
publicit, chantillons, dcoration,
foires, frais de voyage,
conseils la clientle,
relations publiques,
conseils en publicit,
tudes de march
67 Autres charges
dexploitation
Informations conomiques, poursuites,
surveillance, recherche et dveloppement
68 Rsultat financier
Charges financires,
produits financiers
69 Amortissements

70 Rsultat des activits annexes


74 Rsultat des
placements financiers
75 Rsultat dimmeuble
79 Bnfices provenant de lalination
dactifs immobiliss
dexploitation
Bnfices sur: immobilisations financires, immobilisations corporelles
meubles et immeubles,
immobilisations incorporelles

Classe de comptes 6 Classe de comptes 7


Autres charges
Rsultat des
dexploitation
activits annexes
hors exploitation
80 Rsultat exceptionnel
Produits exceptionnels, charges exceptionnelles
82 Rsultat hors
exploitation
Rsultat des activits
hors exploitation,
rsultat des placements financiers hors
exploitation, rsultat
dimmeuble hors
exploitation, autres
rsultats hors exploitation, rsultat des
intrts minoritaires
89 Charges dimpt
Impts directs de
lentreprise

90 Compte de
rsultat
91 Bilan
92 Utilisation
du bnfice
99 Ecritures de
regroupement et
de corrections

Classe de comptes 8 Classe de


Rsultat exception- comptes 9
nel et hors exploita- Clture
tion, impts

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


94
........................................................................................................................................................

Aperu du Plan comptable gnral PME (Index 1996, p. 21ss.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


95
........................................................................................................................................................

1. 9.20.1
1.10.
2

1.11.

1.12.
4

31.12.20.1
3

1. 2.
28. 2.20.2
Temps

 Fig. 133

Paiement anticip du loyer

600

Part de loyer 20.1

400

Part de loyer 20.2

200

Part de loyer 31.12.20.1:


Solde de la crance envers le bailleur

200

Actifs transitoires

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


96
........................................................................................................................................................
I. Situation de dpart





Cot dacquisition de la machine:


105 000 fr.

Dure de vie envisage:
5 ans
Produit de la liquidation la fin de la 5e anne: 5 000 fr.
Quantit totale pouvant tre produite:
1,8 million dunits

Rpartition de la quantit
totale produite sur 5 ans:
1re anne: 300 000 units
2e anne: 500 000 units
3e anne: 400 000 units
4e anne: 450 000 units
5e anne: 150 000 units

at = taux damortissement, At = montant damortissement,


a t = taux damortissement constant de la valeur rsiduelle
II. Calculs
1. Amortissement
linaire

2. Amortissement
dgressif
arithmtique
(valeurs
possibles)

3. Amortissement
dgressif
gomtrique

4. Amortissement
fonctionnel
variable

 Fig. 134

Anne

at

At

0
1
2
3
4
5

20,00%
20,00%
20,00%
20,00%
20,00%

20 000.00
20 000.00
20 000.00
20 000.00
20 000.00

100,00%

100 000.00

Anne

at

At

0
1
2
3
4
5

30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%

30 000.00
25 000.00
20 000.00
15 000.00
10 000.00

100,00%

100 000.00

Anne

at

at

At

0
1
2
3
4
5

47,89%
26,05%
14,17%
7,70%
4,19%

45,6%
45,6%
45,6%
45,6%
45,6%

47 885.63
26 047.21
14 168.29
7 706.79
4 192.08

100,00%

Valeur actuelle It
105 000.00
85 000.00
65 000.00
45 000.00
25 000.00
5 000.00

Valeur actuelle It
105 000.00
75 000.00
50 000.00
30 000.00
15 000.00
5 000.00

Valeur actuelle It
105 000.00
57 114.37
31 067.16
16 898.87
9 192.08
5 000.00

100 000.00

Anne

at

At

0
1
2
3
4
5

16,67%
27,78%
22,22%
25,00%
8,33%

16 666.67
27 777.78
22 222.22
25 000.00
8 333.33

100,00%

100 000.00

Valeur actuelle It
105 000.00
88 333.33
60 555.55
38 333.33
13 333.33
5 000.00

Mthodes damortissement: exemple

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


97
........................................................................................................................................................

Actifs

Passifs

Bilan
Capitaux trangers
court terme

Actif circulant
5

6
4
1

7
3
2

Charges

 Fig. 135

Compte de rsultat

Produits

Causes des modifications du FRN

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


98
........................................................................................................................................................
Flche
n
1

 Fig. 136

Opration

Ecritures
Doit

Avoir

Incidence sur le
FRN

Vente de participations

Caisse, banque

Participations

Augmentation

Achat de meubles, espces

Meubles

Caisse

Diminution

Rduction du ducroire

Ducroire

Pertes sur
dbiteurs

Augmentation

Paiement de salaires

Charges de
personnel

Banque, poste

Diminution

Vente de marchandises sur


facture aux clients

Dbiteurs

Produits de vente

Augmentation

Manques gagner sur


dbiteurs (p.ex. escomptes)

Manques gagner,
produits de vente

Dbiteurs

Diminution

Augmentation de capital

Banque, poste

Capital-actions

Augmentation

Remboursement de crdit

Emprunt

Banque, poste

Diminution

Rduction de prix consentie


par le fournisseur dune
installation

Cranciers

Machines,
installations

Augmentation

Achat de machines sur


facture

Machines,
installations

Cranciers

Diminution

Recours des escomptes octroys par des fournisseurs

Cranciers

Charges de
marchandises

Augmentation

Intrts sur dette en compte


courant

Frais financiers

Compte courant,
engagement en
banque

Diminution

Dissolution de provisions
court terme

Provisions

Produit
exceptionnel

Augmentation

Rgularisation de loyers perus lavance

Produits de loyers

Passifs transitoires

Diminution

Conversion dune vente


terme en emprunt

Cranciers

Emprunt

Augmentation

Comptabilisation du
dividende

Bnfice report

Dividendes
actionnaires

Diminution

Exemples de causes de modification du FRN

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


99
........................................................................................................................................................

Oprations de financement interne


(contribution au
fonds alimente par
lactivit de lentreprise = marge brute
dautofinancement)
Oprations
de financement

Oprations de
financement externe

Fonds dfinir, trsorerie,


par exemple FRN

Origine des
ressources
(accroissement du FRN)

Oprations
de dsinvestissement

Oprations
dinvestissement
Utilisation des
ressources
(diminution
du FRN)
Oprations
de dfinancement

 Fig. 137

Produits ayant
une incidence
sur le fonds
Charges ayant
une incidence
sur le fonds
Financement
par participation
(capital propre)
Financement
par le crdit
(capital tranger)

Remboursement
doprations
de prt actives
Cession dlments
de patrimoine
Achat de
biens
Octroi
de crdits

Remboursement
de capital propre
Remboursement
de capital tranger

Structure du tableau de financement par origine des ressources et utilisation des ressources

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


100
........................................................................................................................................................

Secteur du chiffre daffaires


(contribution au fonds
alimente par lactivit de
lentreprise = marge brute
dautofinancement)

Produits ayant une incidence


sur le fonds
Charges ayant une incidence
sur le fonds

Fonds dfinir, trsorerie,


par exemple FRN

Investissements en immobilisations
corporelles
Investissements en immobilisations
financires
Acquisition de socits
Secteur de linvestissement
(diminution ou accroissement
net du fonds pour oprations
dinvestissement)

Acquisition dactifs incorporels


Dsinvestissements en immobilisations corporelles
Dsinvestissements en immobilisations financires
Alination de socits
Alination dactifs incorporels
Financement par le crdit
Dfinancement de crdit

Secteur du financement
(accroissement ou diminution
du fonds rsultant des oprations de financement)

Financement par les


capitaux propres
Dfinancement des
capitaux propres
Rpartition du bnfice

 Fig. 138

Structure du tableau de financement par secteurs (RPC 6 et rgle n 6 RC)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


101
........................................................................................................................................................

Charges

Compte de rsultat

Marge brute
dautofinancement

Produits ayant une


incidence sur le fonds

Marge brute
dautofinancement

Charges ayant une


incidence sur le fonds

Produits

Charges nayant pas


dincidence sur le fonds

Produits nayant pas


dincidence sur le fonds

Bnfice de lexercice

 Fig. 139

Calcul direct et indirect de la marge brute dautofinancement


(daprs Weilenmann 1985, p. 27)

Charges

Compte de rsultat

Charges ayant une incidence sur le fonds


p.ex.
 Personnel
 Matriel
 Frais financiers
 Rparations et entretien
 Publicit
 Impts
 Amortissements (sur AC), ducroire
 Provisions court terme
Charges nayant pas dincidence sur le
fonds
p.ex.
 Amortissements dinstallations
 Provisions long terme
 Pertes comptables sur actif immobilis
Bnfice de lexercice
 Fig. 140

Produits

Produits ayant une influence sur le fonds


p.ex.
 Recettes de ventes
 Intrts
 Produits de participations

Produits nayant pas dincidence sur le


fonds
p.ex.
 Revalorisation dactif immobilis
 Dissolution de provisions long terme

Calcul direct et indirect de la marge brute dautofinancement pour le fonds de roulement net

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


102
........................................................................................................................................................

20.1

20.2

20.3

Bnfice

20.4

20.5

Amortissements + provisions

Evolution de la marge brute dautofinancement

 Fig. 141

La marge brute dautofinancement en tant quindicateur de la capacit bnficiaire

Charges
Charges
neutres

Charges incorporables
Charges
=
Cots

Charges
>
Cots

Charges
<
Cots

Autres cots

Cots
suppltifs

Cots de base
Cots incorporables

Cots
 Fig. 142

Rapports entre charges et cots

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


103
........................................................................................................................................................

Comptabilit financire
Actif

Passif

Charges
dexploitation

Produit
dexploitation

Charges et produits
extraordinaires

Cots
indirects

Comptabilit des charges par nature


Cots
directs

Charges

+/

Clture

Cots

Comptabilit par sections


Sections
Charges
par nature

fr./h

Cots de section
Taux de cot

Comptabilit par
units dimputation
Cots
Cots
Produit produits produits
fabriqus vendus
1
2
3
4

 Fig. 143

Dtermination du
rsultat dexploitation
Augm. ou
dim. stock

Cots
Produit produits
fabriqus

Produit

Rsultat

1
2
3
4

Comptabilit analytique dexploitation (daprs Weilenmann 1995, p. 590)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


104
........................................................................................................................................................

10
2
3
12

10
2
3
8

60
2
2
26

620

25

23

17

27

23

90

25

25

10

32

+5 625

35

28

35
28

Cots de fabrication des


produits vendus
Contribution des cots
administratifs et de distribution
(22% des cots de fabrication)

110

Bnfice de lexploitation

160

20

12

21

14

21

322

193

22

+7

300

200

66

44

366
380

244
250

14

500
Prix revient produits vendus

Heuresmachine

100 4000

Consommation
de matriel
Masse
salariale
 Fig. 144

260

Prix de revient des produits vendus


Recettes

320

120
40

110

Cots de fabrication de
la production totale
Modifications des stocks
de produits semi-finis et finis

Quantit produite

200
60

15

32

Produit B

8
3
2
4

Produit A

Administration
et distribution

Production II

Production I

Matriel

Immeubles

12
2
4
5

Cots

4
12
6
3

Contribution du matriel (10% des


cots directs de matriel)
Contribution Production I
(35% de la masse salariale)
Contribution Production II
(7 fr./heure-machine)

Units
dimputation

Parc de
vhicules

Contribution des immeubles


(par m2 de surface utilise)
Contribution du parc de vhicules
(par km parcouru)

Centres de cots
principaux

324 4 320
204
204
12 +11 23
24 4 20
56 +2 58

Charges
Matriel
Personnel
Intrts
Amortissements
Autres charges dexploitation

Rgularisations

Positions
auxiliaires

Comptabilit analytique dexploitation dune entreprise industrielle


(chiffres en milliers de francs)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


105
........................................................................................................................................................
Entreprise
Secteurs dunits dimputation I

Secteurs dunits
dimputation II

Groupe dunits dimputation

Groupe dunits
dimputation

Unit
dimputation A

Unit
dimputation B

Unit
dimputation C

Unit
dimputation D

Unit
dimputation E

Recettes
Cots variables de fabrication,
administratifs et de distribution
= Marge contributive I
Cots fixes par produit
(cots fixes imputables aux produits)
= Marge contributive II
Cots fixes par groupe de produits
(cots fixes imputables aux groupes
de produits)
= Marge contributive III

Cots fixes par secteur (cots fixes


imputables un service)
= Marge contributive IV

Cots fixes de lentreprise (cots fixes


imputables toute lentreprise)
= Rsultat
 Fig. 145

x
Niveaux de marges contributives

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

 Fig. 146
Niveau dactivit
et programme

1. Quantit produite
2. Rpartition de
la production
3. Intensit
4. Temps dactivit
5. Composition
du programme
6. Taille de lentreprise ( long
terme)

Donnes
techniques

1. Type des
machines
2. Fonction de
consommation
3. Spcifications
techniques de
la machine
4. Type de produit
5. Dure de vie
des machines

Prix du
march

1. Prix des
matires
premires
2. Niveau des
salaires
3. Taux dintrt
4. Cots du
transport
5. Prix dachat
(machines et
outils)

Informations

1. Nombre de
rajustements
de machines
2. Ordre des
rajustements
de machines

Taille de la
commande

Facteurs dterminants du cot

1. Attribution des
commandes
aux machines
2. Ordre des
commandes
3. Temps
dattente

Planification du
droulement
dans le temps

Dcisions

1. Stocks de
produits finis
2. Stocks de produits semi-finis
3. Quantit
produite

Etalement de
la production
dans le temps

1. Equipements
de production
2. Taille de
lentreprise

Capacit

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


106
........................................................................................................................................................

Facteurs dterminants du cot (Schierenbeck 2003, p. 234)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


107
........................................................................................................................................................

Cots
Cots discontinus

20 000

Cots progressifs
15 000
Cots proportionnels
Cots permanents
Cots dgressifs

10 000

5 000

0
0

200
Cots
fixes

Quantit
x

200
400
600
800
1 000
 Fig. 147

400

600

Cots
discontinus

800

Cots
proportionnels

Cots
progressifs

Cots
dgressifs

Cf

Cf
------x

Cf

Cf
------x

Cv

Cv
-------x

Cv

Cv
-------x

Cv

Cv
-------x

10 000.
10 000.
10 000.
10 000.
10 000.

50.
25.
16.67
12.50
10.

4 000.
8 000.
12 000.
16 000.
20 000.

20.
20.
20.
20.
20.

2 400.
4 800.
7 200.
9 600.
12 000.

12.
12.
12.
12.
12.

2 400.
5 200.
8 400.
12 000.
16 000.

12.
13.
14.
15.
16.

2 400.
4 400.
6 000.
7 200.
8 000.

12.
11.
10.
9.
8.

Courbes de cots

Cot total

Cot total

Niveau dactivit
Evolution des cots discontinus
 Fig. 148

1000 Quantits produites

Niveau dactivit
Evolution des cots variables

Rmanence des cots discontinus et variables

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


108
........................................................................................................................................................

VIe partie: Financement

0.6

Valeurs dinventaire
(statiques)

Financement

Investissement
Patrimoine

Capital
Dfinancement

Dsinvestissement

Processus
(dynamique)
 Fig. 149

Liens entre capital, patrimoine, financement et investissement

Opration de
financeOrigine
ment
des capitaux
Financement
extrieur

Injection de capital
Capitaux trangers
Financement par le
crdit

Capitaux propres
Financement par
participation

Ralisation de
patrimoine
Liquidation de
patrimoine (dsinvestissement)

Financement mezzanine
Financement
interne
 Fig. 150

Financement par
constitution de
provisions

Autofinancement

Financement par
remboursement
damortissements

Possibilits qua lentreprise de se procurer de largent et du capital (daprs Volkart 2011,


p. 581)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


109
........................................................................................................................................................

Financement

Financement
extrieur

Financement
par le crdit

Financement
par lemprunt
 Fig. 151

Financement
interne

Financement
par participation

Autofinancement

Financement par
apport personnel

Financement par
remboursement
damortissements

Financement par
cration de trsorerie

Formes principales du financement de lentreprise

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


110
........................................................................................................................................................

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs du financement

3. Secteurs de financement

Financement
par le crdit

Financement
par
participation

Autofinancement

Financement
par remboursement damortissements

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Mesures

Mesures

Mesures

Mesures

Moyens

Moyens

Moyens

Moyens

Planification

Contrle

Management

Dcision

Attribution
des missions

4. Harmonisation des secteurs

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats

Processus de rsolution des problmes


 Fig. 152

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes de financement

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


111
........................................................................................................................................................

Le programme de prestations
spcifique de lentreprise dtermine
les actifs ncessaires lexploitation

Actif immobilis (AI)

Actif circulant (AC)

 Immeubles
 Machines
 Biens mobiliers
 Vhicules
 Participations

 Matires premires et auxiliaires


 Stocks de produits semi-ouvrs
 Dbiteurs
 Trsorerie

Besoins financiers AI

Besoins financiers AC

 Devis
 Prix
 Conditions de paiement

Cots de production par jour

Mobilisation de capitaux en jours

Couverture des
besoins financiers

Capitaux long terme

Capitaux moyen terme

Capitaux court terme

 Capitaux propres
 Hypothques
 Obligations

 Prts

 Acomptes de clients
 Crdit fournisseur
 Crdit bancaire
 Crdit par endossement
deffet
 Forfaitage
 Affacturage

 Fig. 153

Besoins financiers et calcul des besoins financiers (daprs Steiner 1988, p. 21)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


112
........................................................................................................................................................

Entre en stock
des matires

Dbut de
la production

Dure de stockage
des matires

Entre en stock
des prod. finis

Dure de la
production

Vente
Sortie de stock

Dure de stockage
des produits finis

Paiement
client

Dlai
dbiteurs

jours
Dlai cranciers
Paiements aux fournisseurs
et au personnel
 Fig. 154

Mobilisation
des capitaux

Schma de mobilisation des capitaux

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


113
........................................................................................................................................................
1. Situation initiale
a) Dlais des phases du cycle dexploitation matriel et financier
 Dure de stockage des matires:
 Dure de la production:
 Dure de stockage des produits finis:
 Dlai dbiteurs :
 Dlai cranciers :

15 jours
60 jours
15 jours
30 jours
30 jours

b) Chiffre daffaires et cots (en francs)


 Chiffre daffaires prvisionnel par an:
 Cots de matires par an:
 Cots salariaux par an:
 Cots indirects de fabrication (CIF) par an:
 Cots commerciaux et administratifs (CCA) par an:

1 440 000
576 000
360 000
216 000
144 000

c) Echances des cots


 Echance des cots salariaux:
15 jours aprs le dbut de la production
 Echance des cots commerciaux et administratifs (CCA): 20 jours avant la commercialisation
 Echance des cots indirects de fabrication (CIF):
au dmarrage de la production
2. Calculs
Dpenses
par an

par jour

Dure de la
mobilisation
(jours)

576 000
360 000
216 000
144 000

1 600
1 000
600
400

90
90
105
50

Cots par nature







Matires
Salaires
CIF
CCA

Besoins financiers maximaux

Dpenses
cumules
144 000
90 000
63 000
20 000
317 000

3. Schma
Dlai cranciers
(30)
Stockage
des matires
(15)

Dure de la production
(60)

15

Stockage
de prod. finis
(15)
75

Dlai dbiteurs
(30)

90

Cot commerciaux
et administratifs

120
50 400.

Cots matires

90 1 600.

Cots salariaux

90 1 000.

Cots indirects de fabrication 105 600.

 Fig. 155

Exemple de calcul des besoins financiers

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


114
........................................................................................................................................................

Plan de trsorerie
(en milliers de francs)

1er trimestre

2e trim.

3e trim.

4e trim.

180

520

550

520

430
100
50
60

330
90
50
20

980
300
160
110

1 050
260
180
70

1 000
250
200
100

60

50

680

820

670

2 070

2 170

2 120

110
480
90

100
450
80

120
500
20

1 950

2 100

1 950

30

40

40

120

140

100

Total entre de fonds (2)

710

670

680

2 070

2 240

2 050

Solde des flux de paiement (2) (1)


+ Etat de trsorerie initial
(caisse, banque, poste)
+ Moyens se procurer
(crdits, fonds de trsorerie)
= Etat de trsorerie final

+30

150

+10

+70

70

20

50

10

20

20

90

50

110
10

20

20

90

20

Obligations de paiement en fin de mois:


a) Traitements, salaires, etc.
b) Factures fournisseurs chues (marchandises, quipement)
c) Location locaux et machines
d) Intrts sur avances bancaires et prts
e) Impts et taxes, etc.
f) Autres dpenses (remboursement de
dettes, de crdits en compte courant, etc.)
Total sorties de fonds (1)
Recettes du mois:
a) Ventes en numraire
b) Entres dbiteurs attendues
c) Acomptes attendus
d) Produit de la vente dquipement
e) Autres recettes (intrts, produits accessoires, remboursement de prts, etc.)

 Fig. 156

Janvier

Fvrier

170

180

320
110
50
30

Mars

Exemple de plan financier court terme (Steiner 1988, p. 46)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


115
........................................................................................................................................................
Plan financier (en milliers de francs)

Sit. 20.1

Plan 20.2

Plan 20.3

Plan 20.4

Bnfice net
+ Amortissements

200
100

300
200

400
250

450
300

= Marge brute dautofinancement


Distribution de bnfices

300
50

500
75

650
100

750
100

=
+
+
+
+

250
50
100

425

500

550

350

650

400

925

900

650

50
50
100

600
200
300
50

400
150
300
100

150
100
100
100
100

Total affectation des fonds (2)

200

1 150

950

550

Besoins financiers/excdents
 par an
 cumuls

+200
+200

225
25

50
75

+100
+25

Marge brute dautofinancement nette


Cranciers
Prts
Augmentations de capital
Cessions de participations

Total afflux de fonds (1)

+
+
+
+

Investissements de remplacement et
dexpansion
Dbiteurs
Stocks matires
Cranciers
Remboursements demprunts

 Fig. 157

Exemple de plan financier long terme

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


116
........................................................................................................................................................

Recettes
de CA

Bnfice

moins

Charges de
production
plus

Rendement
du CA

divis
par

Charges
dexploitation

Charges de
distribution
plus

Recettes
de CA

Rentabilit
des
capitaux
totaux (ROI)

Charges administratives

multipli
par
Trsorerie

Recettes
de CA

plus

Rotation des
capitaux

divis
par

Actif
circulant

Dbiteurs
plus
Stocks

Capital
investi

plus
Equipements,
installations,
outils
plus
Actif
immobilis

Immeubles,
terrains
plus
Participations,
brevets, etc.

 Fig. 158

Schma Du Pont1
1

On notera que, dans ce schma de rendement, le bnfice ne tient pas compte des intrts sur les capitaux trangers comme dans la formule (17). Cela provient du fait que ce schma original tait utilis
dans des dpartements de la socit Du Pont qui ntaient pas autoriss travailler avec des capitaux
trangers rmunrs. Cest galement la raison pour laquelle, dans la littrature, la formule (18) intgre uniquement le bnfice et pas les intrts sur les capitaux trangers.

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


117
........................................................................................................................................................
Augmentation du capital de Landyr S.A., 2008
Sur proposition du conseil dadministration, lassemble gnrale ordinaire des actionnaires de Landyr
S.A. du 29 janvier 2008 a dcid daugmenter le capital-actions de 178 500 000 francs 188 400 000
francs, soit de 9 900 000 francs, par lmission de 49 500 nouvelles actions nominatives de 200 francs de
nominal chacune.
Aux termes du prospectus dmission, les nouvelles actions nominatives ont t proposes aux
anciens dtenteurs dactions du 3 au 12 fvrier 2008 aux conditions suivantes:
 Prix de souscription: 400 francs net par nouvelle action nominative.
 Modalits de souscription: 18 actions nominatives donnent droit lacquisition dune nouvelle action
nominative de 200 francs de nominal.
 Inscription au registre des actionnaires: en labsence de prescriptions relatives aux actions lies,
linscription comme actionnaire dun acqureur de nouvelles actions nominatives est dores et dj
garantie.
 Droit au dividende: les nouvelles actions donnent droit au dividende partir du 1.10.2007 et sont
assimiles aux titres existants.
 Libration: la libration aura lieu le 19 fvrier 2008.
La veille du premier jour de ngoce des droits, soit le 31 janvier 2008, le cours de laction nominative tait
1130 francs. Do une valeur thorique du droit de souscription de:
1130 400
------------------------------ = 38,42
18
------- + 1
1
 Fig. 159

Exemple daugmentation de capital

Bilan avant augmentation du capital (en millions de francs)


Actif circulant

40

Capitaux trangers

45

Actif immobilis

60

Capital-actions
Rserves
Report de bnfice

40
14
1

100

100

Bilan aprs augmentation du capital (en millions de francs)


Actif circulant

40

Capitaux trangers

45

Actif immobilis

60

Capital-actions
Rserves
Report de bnfice

50
4
1

100
 Fig. 160

100

Incidences sur le bilan dune augmentation de capital au moyen de fonds propres

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


118
........................................................................................................................................................
1987

1988

1989
1990
1994

1995

1996

1997

1998

COS
BNP
Kardex
Unigestion
Sarasin & Co.
Fust
Calida
Elco Looser Holding
Bossard
Maillefer
Ares-Serono
Loeb Holding
Escor
Banque Rothschild
Ersparniskasse Langenthal
Tecan Holding
Spiro
Sofigen
Maillefer
Harwanne
ACU Holding
ASP Holding
Rentenanstalt
Arborio Forster Holding
Fotolab Club
Logitech Holding
Omni Holding
Pheonix Mecano
Richemont
Von Moos
Porst Holding
Immuno
Sihl Papier
Vaudoise Assurances
Khne & Nagel
ESEC Holding SA
Phonak Holding AG
Clariant AG
Belimo AG
Kaba Holding AG
Micronas
Stratec
Disetronic
Christ
SEZ Holding
Tag Heuer
Elma Electronic
Jungfraubahn
CreInvest
Ciba Speciality
Grasshoppers
Unilabs
Selecta
Komax
Interroll
Gretag-Macbeth
Sulzer Medica
Hiestand
MC Bohemia Investment AG
Sustain. Performance Group
Castle Alternative
Cicorel
Schulthess
Saia-Burgess

P = Actions au porteur

 Fig. 161

P
P
P/BP
P
N
P
P
P
P
P
P
BP
P
P
BP
P
P
P
P
P
P
P
BP
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
N
N
N
N
P
N
P
P
N
N
N
N
P
N
P
P
N
N
N
N
N
N
P
P
N
N
N
N

1999

2000

2001

2002

Straumann
Adval Tech
Barry Callebaut
Gretag Imaging
Schaffner
Bachem
Alcopor
Feintool
Swisscom
Card Guard Scient. Surv. Ltd.
Miracle Holding AG
Absolute Investment AG
Swissfirst AG
Lonza Group AG
sia Abrasives Holding AG
Complet-e Holding AG
4M Technologies Holding
NETinvest Holding AG
AIG Private Equity AG
Terra Trust Investment AG BioMarin Pharma Inc.
Agefi Groupe SA
SC Turnaround Invest AG
Geberit AG
Charles Vgele Holding AG
Scintilla AG
EIC Electr. Investment Comp.
Private Equity Holding AG
Absolute Europe AG
Absolute Technology AG
Mtraux Services SA
Givaudan SA
Swiss Small Cap Invest AG
Swissquote Group Hold. AG
TOP-T Investment AG
JOMED N.V.
Oridion Systems Ltd.
Actelion Ltd.
Swiss Prime Site AG
Day Interactive Holding AG
Think Tools AG
PSP Swiss Property AG
Allreal Holding AG
Acorn Altern. Strategies AG
Modex Therapeutics
Converium Holding AG
A&A Active Investor AG
ShaPE Capital AG
BT&T LIFE Ltd.
Mobilezone Holding AG
MCH Messe Schweiz AG
Berna Biotech AG
Temenos Group AG
CPH Chemie + Papier Hold. AG
Prime New Energy AG
Absolute Private Equity AG
SAM Smart Energy AG
St. Galler Kantonalbank AG
Tornos Holding AG
Absolute U.S. AG
Comet Holding AG
Cytos Biotechnology AG
Nobel Biocare Holding AG
International Minerals Corp.

N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
P
P
N
N
N
N
N
N
P
N
N
N
N
P
P
P
N
P
P
N
N
N
N
P
P
N
N
N
N
P
N
N
N
N
N
P
N
P
P
N
N
N
N
P
P
P
N
N
P
N
N
P
P

N = Actions nominatives

2003
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Precious Woods Holding AG


ProgressNow! invest AG
Zimmer Holdings, Inc.
BKW FMB Energie AG
austriamicrosystems AG
Basilea Pharmaceutica AG
Ypsomed Holding AG
Emmi AG
Dottikon ES Holding AG
Advanced Digital Broadcast
Holdings SA
Arpida Ltd.
Mobimo Holding AG
Winterthur Technologie AG
Speedel Holding Ltd.
Panalpina Welttransport Holding
AG
Esmertec AG
EFG International
Nebag
Dufry AG
Partners Group Holding
New Value AG
BioXell S.p.A.
Medisize Holding AG
Burckhardt Compression
Holding AG
Santhera Pharmaceuticals
Holding AG
Meyer Burger Technology AG
Petroplus Holdings AG
Newron Pharmaceuticals S.p.A.
Cosmo Pharmaceuticals S.p.A.
VZ Holding AG
Addex Pharmaceuticals Ltd
bfw liegenschaften ag
Goldbach Media AG
Newave Energy Holding AG
Uster Technologies AG
u-blox Holding AG
Gottex Fund Management
Holdings Ltd
ENR Russia Invest SA
HBM BioVentures AG
Orascom Development Holding
AG
Looser Holding Ltd.
Burkhalter Holding AG
Aryzta AG
Edisun Power Europe AG
Norinvest Holding SA
Athris Holding AG
gategroup Holding AG
mondoBiotech holding AG
Julius Br Gruppe AG
Evolva Holding SA
Transocean Ltd.
Orior AG
Peach Property Group AG
Weatherford International Ltd.
Autoneum Holding AG
Hochdorf Holding AG

N
N
N
N
P
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
P
N
N
N
N
N
N
N
P/N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N

BP = Bons de participation

Going public en Suisse, de 1987 2011 (tat juin 2011)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


119
........................................................................................................................................................

Valeur
des machines

Amortissement

Moyens
disponibles

Rinvestissement

Solde

5 000.

5 000.

4 000.

1 000.

19 000.

6 000.

7 000.

4 000.

3 000.

17 000.

7 000.

10 000.

8 000.

2 000.

18 000.

9 000.

11 000.

8 000.

3 000.

17 000.

6 000.

9 000.

8 000.

1 000.

19 000.

7 000.

8 000.

8 000.

20 000.

8 000.

8 000.

8 000.

20 000.

8 000.

8 000.

8 000.

7
8

durant
la 3e anne

durant
la 2e anne

durant
la 4e anne

20 000.

durant
la 1re anne

Anne
dexploitation

Total

Nombre de machines/an

Situation initiale:
 Parc initial: 5 machines
 Une machine cote 4 000 fr.
 La dure dutilisation dune machine est de quatre ans, do un taux damortissement de 25%.
 Fig. 162

Exemple de financement par contre-valeurs damortissements

Bnficiaire

5. Paiement

4. Prsentation
de leffet
lchance

3. Transmission
de leffet

1. Remise de leffet
pour lacceptation
Tir

 Fig. 163

2. Renvoi de leffet

Tireur

Emission et transmission dun effet de commerce

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


120
........................................................................................................................................................

1. Contrat de livraison

6. Versement en numraire de la valeur globale


des effets aprs dduction de lescompte

5. Remise des effets

4. Contrat de forfaitage

Exportateur

Forfaiteur

 Fig. 164

2. Livraison de la marchandise

Importateur

3. Remise des effets

3.

7.

8.

Banque garante
Domicile de paiement

7. Transmission des effets


pour encaissement
8. Versement du montant des
effets lchance

Droulement dune opration de forfaitage (Finance S.A. 1985, p. 22)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


121
........................................................................................................................................................

Fournisseur

1. Commande

Affactureur

4. Paiements

Acheteur A

 Fig. 165

3. Encaissement/Recouvrement

Acheteur B

2. Livraison/Facturation

Contrat daffacturage

Acheteur C

Rapports entre fournisseur, client et affactureur

Forme

Forfaitage

Affacturage

Couverture du risque

Risque de ducroire
Risque politique
Risque de transfert
Risque de change

Risque de ducroire

Forme de crances

Effets de commerce

Factures

Transmission des crances

Par endossement

Par cession

Volume des crances

fixe

non fixe
(crances actuelles, futures)

Objectif de paiement

6 mois 6 ans

30 150 jours

Nature des marchandises

Biens dquipement

Biens de consommation
Services

Caractristique

 Fig. 166

Mise en parallle de laffacturage et du forfaitage

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


122
........................................................................................................................................................
Modalits dexercice
de loption

1 certificat doption donne droit lacquisition dune action


Optio S.A. au prix de 500 francs jusquau 1er avril

Evolution du cours
 Cours de laction Optio S.A.
 Cours du certificat doption
 Prime doption
 Hausse du cours de laction
Optio S.A.
 Hausse du cours du
certificat doption

Effet de levier

 Fig. 167

1er avril

1er juillet

500.
100.
20%

600.
160.
10%

20%
60%

Exemple de prime doption et deffet de levier

Emprunt option 4 1/2 % Balo-Holding 20102018


Conditions

 Nombre de certificats doption:


Chaque tranche de 6000 fr. est assortie de 10 certificats doption.
 Dlai dexercice: jusquau 14.11.2014
 Prix de loption: 1760 fr. par bon de participation
 Modalits dexercice: 5 certificats doption donnent droit la souscription dun bon de participation.

Cote du
13 fvrier 2011






Prime doption

 Fig. 168

Bon de participation Balo-Holding:


Emprunt option avec certificat doption:
Emprunt option sans certificat doption:
Certificats doption:

1900 fr.
102,50%
87,75%
91 fr. 50

5 91.50 fr.
--------------------------- + 1760 fr. 1900 fr.
1
---------------------------------------------------------------------------------- = 16,7%
1900 fr.

Exemple demprunt option

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


123
........................................................................................................................................................

Banque

Crdit

Paiement des intrts


Contrat de crdit-bail
Preneur

Socit de crdit-bail
Loyers mensuels
Paiement
du prix
dachat

Contrat de vente

Fabricant de biens
dquipement

 Fig. 169

Droulement dune opration de crdit-bail


1 000 000 fr.
5%
10%
80%
40%

Soit

Capital global:
Taux de rmunration des capitaux trangers:
Rendement du capital global:
Capitaux propres, variante 1:
Capitaux propres, variante 2:

Question

Quelle est la rentabilit des capitaux propres pour chacune des variantes 1 et 2?

Calculs

Variante 1
800 000
200 000

Variante 2
400 000
600 000

1 000 000

1 000 000

Bnfice avant dduction des intrts sur CE


Intrts sur CE

100 000
10 000

100 000
30 000

Bnfice aprs dduction des intrts sur CE


(bnfice net)

90 000

70 000

Capitaux propres
Capitaux trangers
Capital global

 Rentabilit des capitaux propres

90 000
800 000

---------------- 100

= 11,25%

70 000

--------------- 100
400 000

= 17,5%

On obtient des rsultats identiques en utilisant la formule (4):


200 000
 r p1 = 0,1 + ---------------- (0,1 0,05) = 0,1125
800 000
600 000
 r p2 = 0,1 + ---------------- (0,1 0,05) = 0,175
400 000
 Fig. 170

Exemple deffet de levier

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


124
........................................................................................................................................................
A) Taux dintrt moyen servi sur les
capitaux trangers: 5%
CE : CP

B) Taux dintrt moyen servi sur les


capitaux trangers: 3%

1:9

1:1

9:1

1:9

1:1

9:1

20
10
7
5
3
0
2
5

rp = 21,7
10,6
7,2
5,0
2,8
0,6
2,8
6,1

rp = 35
15
9
5
1
5
9
15

rp = 155
55
5
5
15
45
65
95

rp = 21,9
10,8
7,4
5,2
3,0
0,3
2,6
5,9

rp = 37
17
11
7
3
3
7
13

rp = 173
73
43
23
3
27
47
77

Formule rp =

10 r g 5
---------------------9

2 rg 5

10 r g 45

10 r g 3
---------------------9

2 rg 3

10 r g 27

rg

 Fig. 171

Rentabilit des capitaux propres et degr dendettement

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


125
........................................................................................................................................................

VIIe partie: Investissement et valuation dentreprise

0.7

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs de linvestissement

3. Mesures dinvestissement

Planification

Contrle

4. Moyens dinvestissement

Management

Dcision

Attribution
des missions

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats

Processus de rsolution des problmes


 Fig. 172

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes dinvestissement

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


126
........................................................................................................................................................

Quantits nouvelles
Souplesse

Assortiment nouveau

Techniques

Systme de fabrication
Fondations
Capacit dintgration

Systme de transport
Systme de commande
Stabilit

Conception technique

Qualit
Entretien/Remise en tat

Economiques

Critres dvaluation

Produits

Capitaux mobiliss
Charges
Charges courantes
Respect des dlais
Conditions de livraison
Dpendance
Psychiques
Contraintes
Physiques

Sociaux et
environnementaux

Elargissement des tches


Amnagement des
lieux de travail

Enrichissement des tches


Responsabilit
Nuisances

Ecologie
Elimination/Evacuation
Risques daccident
Scurit
Danger derreurs de manipulation

 Fig. 173

Critres dvaluation appliquer (Siegwart/Kunz 1982, p. 55)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


127
........................................................................................................................................................

Contrle
des rsultats

Rsultats
globaux

 Rentabilit/bnfice
 Chiffre daffaires

Equipement

 Etat de la technique
 Rebut

Personnel

 Accidents
 Absences

Produit

 Prcision
 Constance

Divers

 Respect des
rglementations
 Organisation

Equipement

 Fiabilit
 Disponibilit

Personnel

 Attitude
 Conduite
des machines

Dlai

 Emploi du temps

Dpenses
courantes

 Budget
dinvestissement

Contrle
de linvestissement

Contrle
de lexcution

 Fig. 174

Fonctions de contrle

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


128
........................................................................................................................................................

Mthodes de calcul dinvestissement

Mthodes statiques

Mthodes dynamiques

Modles de recherche
oprationnelle

Calcul comparatif
des cots

Mthode de la VAN
(net present
value method)

Modles RO axs
sur la production

Calcul comparatif
des bnfices

Mthode du taux de
rentabilit interne
(internal rate of
return method)

Modles RO axs
sur le financement

Calcul de
rentabilit

Mthode
des annuits

Calcul
damortissement

 Fig. 175

Vue densemble des mthodes de calcul dinvestissement

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


129
........................................................................................................................................................
A. Cots par an

Equipement 1

 Donnes initiales
 Cot dacquisition
 Dure dutilisation
 Produit de la liquidation
 Capacit/priode
 Utilisation/priode

190 000
6
10 000
10 000
10 000

260 000
5
10 000
12 000
10 000

 Cots financiers
 Amortissements
 Intrts (10%)

50 000
13 500

 Cots dexploitation
 Cots salariaux
 Cots des matires
 Cots dentretien
 Cots dnergie
 Autres cots dexploitation

30 000
25 000
10 000
4 000
15 000

 Cots globaux annuels

63 500

30 000
10 000

40 000

84 000

40 000
26 000
12 000
6 000
18 000

102 000

147 500

B. Cots par unit produite

Equipement 1

 Donnes initiales comme A,


mais utilisation/priode

142 000
Equipement 2

10 000

12 000

10 000

 Cots financiers/unit produite

6,35

5,29

4,00

 Cots dexploitation/unit produite

8,40

8,40

10,20

14,75

13,69

14,20

 Cot global par unit produite


 Fig. 176

Equipement 2

Exemple de calcul comparatif des cots

Cots/an
Machine 1
Machine 2

x
xcrit

 Fig. 177

Niveau dactivit
maximal

Analyse du seuil de rentabilit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


130
........................................................................................................................................................
1. Donnes initiales









Cot dacquisition
Dure dutilisation en annes
Produit de liquidation
Capacit annuelle
Recette/unit produite
Cots dexploitation variables/unit produite
Cots dexploitation fixe
Taux dintrt

2. Comparaison des cots


a) Cots fixes:
 Amortissements
 Intrts
 Autres
Total des cots fixes par an
b) Cots variables par an
c) Cots globaux annuels
d) Cot unitaire
3. Comparaison des bnfices
a) Recette par priode
b) Bnfice par priode
c) Bnfice unitaire
d) Bnfice dgag par le projet (sur toute la dure
dutilisation)
4. Analyses supplmentaires
a) Marge contributive/unit produite
b) Marge contributive par priode
c) Seuil de rentabilit
 absolu
 en % de la capacit
 Fig. 178

Equipement 1

Equipement 2

100 000
10
10 000
10 000
2.50
0.40
2 000
10%

50 000
8
10 000
8 000
2.00
0.50
1 000
10%

Equipement 1

Equipement 2

9 000
5 500
2 000
16 500
4 000
20 500
2.05

5 000
3 000
1 000
9 000
4 000
13 000
1.625

Equipement 1

Equipement 2

25 000
4 500
0.45

16 000
3 000
0.375

45 000

24 000

Equipement 1

Equipement 2

2.10
21 000

1.50
12 000

7 857
78,57%

6 000
75%

Exemple de calcul comparatif des bnfices

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


131
........................................................................................................................................................
1. Calcul de la moyenne







Cot dacquisition
Dure dutilisation en annes
Amortissements/anne
Bnfice annuel
Flux de recettes annuels
Dlai de rcupration (en annes)

2. Calcul du solde de recettes cumul


 Cot dacquisition
 Dure dutilisation en annes
 Amortissements
1re anne
2e anne
3e anne
4e anne
5e anne
 Bnfice
1re anne
2e anne
3e anne
4e anne
5e anne
 Flux de recettes cumuls
1re anne
2e anne
3e anne
4e anne
5e anne
 Dlai de rcupration (en annes)
 Fig. 179

Equipement 1

Equipement 2

Equipement 3

100
8
12.5
7.5
20
5

80
8
10
7.5
17.5
4,57

80
5
16
9
25
3,2

Equipement 1

Equipement 2

Equipement 3

50
5

50
5

50
5

10
10
10
10
10

5
10
20
10
5

10
20
10
5
5

4
4
4
4
4

2
4
8
4
2

4
8
4
2
2

14
28
42
56
70
3,57

7
21
49
63
70
3,07

14
42
56
63
70
2,57

Exemples de calcul damortissement (en milliers de francs)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

 Fig. 180
5,242
6,002
6,733
7,435
8,111
8,760
9,385
9,986
10,563
11,118

0,837
0,813
0,789
0,766
0,744
0,722
0,701
0,681
0,661
0,642

0,971
1,913
2,829
3,717
4,580
5,417
6,230
7,020
7,786
8,530
9,253
9,954
10,635
11,296
11,938

0,888
0,871
0,853
0,837
0,820

0,804
0,788
0,773
0,758
0,743

0,980
1,942
2,884
3,808
4,713

5,601
6,472
7,325
8,162
8,983

9,787
10,575
11,348
12,106
12,849

0,942
0,933
0,923
0,914
0,905

0,896
0,887
0,879
0,870
0,861

0,990
1,970
2,941
3,902
4,853

5,795
6,728
7,652
8,566
9,471

10,368
11,255
12,134
13,004
13,865

6
7
8
9
10

11
12
13
14
15

1
2
3
4
5

6
7
8
9
10

11
12
13
14
15

0,962
1,886
2,775
3,630
4,452

0,650
0,625
0,601
0,577
0,555

0,790
0,760
0,731
0,703
0,676

0,962
0,925
0,889
0,855
0,822

0,971
0,943
0,915
0,888
0,863

0,980
0,961
0,942
0,924
0,906

0,990
0,980
0,971
0,961
0,951

1
2
3
4
5

Annes

0,527
0,497
0,469
0,442
0,417

0,705
0,665
0,627
0,592
0,558

0,943
0,890
0,840
0,792
0,747

0,475
0,444
0,415
0,388
0,362

0,666
0,623
0,582
0,544
0,508

0,935
0,873
0,816
0,763
0,713

7
9
0,917
0,842
0,772
0,708
0,650
0,596
0,547
0,502
0,460
0,422
0,388
0,356
0,326
0,299
0,275

8
0,926
0,857
0,794
0,735
0,681
0,630
0,583
0,540
0,500
0,463
0,429
0,397
0,368
0,340
0,315
0,350
0,319
0,290
0,263
0,239

0,564
0,513
0,467
0,424
0,386

0,909
0,826
0,751
0,683
0,621

10

0,287
0,257
0,229
0,205
0,183

0,507
0,452
0,404
0,361
0,322

0,893
0,797
0,712
0,636
0,567

12

8,306
8,863
9,394
9,899
10,380

5,076
5,786
6,463
7,108
7,722

0,952
1,859
2,723
3,546
4,329

7,887
8,384
8,853
9,295
9,712

4,917
5,582
6,210
6,802
7,360

0,943
1,833
2,673
3,465
4,212

7,499
7,943
8,358
8,745
9,108

4,767
5,389
5,971
6,515
7,024

0,935
1,808
2,624
3,387
4,100

6,805
7,161
7,487
7,786
8,061

4,486
5,033
5,535
5,995
6,418

4,623
5,206
5,747
6,247
6,710
7,139
7,536
7,904
8,244
8,559

0,917
1,759
2,531
3,240
3,890

0,926
1,783
2,577
3,312
3,993

6,495
6,814
7,103
7,367
7,606

4,355
4,868
5,335
5,759
6,145

0,909
1,736
2,487
3,170
3,791

5,938
6,194
6,424
6,628
6,811

4,111
4,564
4,968
5,328
5,650

0,893
1,690
2,402
3,037
3,605

0,195
0,168
0,145
0,125
0,108

0,410
0,354
0,305
0,263
0,227

0,862
0,743
0,641
0,552
0,476

16

5,453
5,660
5,842
6,002
6,142

3,889
4,288
4,639
4,946
5,216

0,877
1,647
2,322
2,914
3,433

t=1

5,029
5,197
5,342
5,468
5,575

3,685
4,039
4,344
4,607
4,833

0,862
1,605
2,246
2,798
3,274

---------------t
(1 + i)

0,237
0,208
0,182
0,160
0,140

0,456
0,400
0,351
0,308
0,270

0,877
0,769
0,675
0,592
0,519

14

Table B: Facteur de valeur actuelle de rente a t =

0,585
0,557
0,530
0,505
0,481

0,746
0,711
0,677
0,645
0,614

0,952
0,907
0,864
0,823
0,784

Taux dintrt i (%)

0,335
0,279
0,233
0,194
0,162
0,135
0,112
0,093
0,078
0,065

0,370
0,314
0,266
0,225
0,191
0,162
0,137
0,116
0,099
0,084

4,327
4,439
4,533
4,611
4,675

3,326
3,605
3,837
4,031
4,192

3,498
3,812
4,078
4,303
4,494
4,656
4,793
4,910
5,008
5,092

0,833
1,528
2,106
2,589
2,991

0,847
1,566
2,174
2,690
3,127

0,833
0,694
0,579
0,482
0,402

0,847
0,718
0,609
0,516
0,437

22

0,112
0,092
0,075
0,062
0,051

0,303
0,249
0,204
0,167
0,137

0,820
0,672
0,551
0,451
0,370

4,035
4,127
4,203
4,265
4,315

3,167
3,416
3,619
3,786
3,923

0,820
1,492
2,042
2,494
2,864

(1 + i) 1
= -------------------------n
i (1 + i)

20

18

1
t
Table A: Facteur dactualisation v = ----------------t- = (1 + i)
(1 + i)

3,776
3,851
3,912
3,962
4,001

3,020
3,242
3,421
3,566
3,682

0,806
1,457
1,981
2,404
2,745

0,094
0,076
0,061
0,049
0,040

0,275
0,222
0,179
0,144
0,116

0,806
0,650
0,524
0,423
0,341

24

3,543
3,606
3,656
3,695
3,726

2,885
3,083
3,241
3,366
3,465

0,794
1,424
1,923
2,320
2,635

0,079
0,062
0,050
0,039
0,031

0,250
0,198
0,157
0,125
0,099

0,794
0,630
0,500
0,397
0,315

26

3,335
3,387
3,427
3,459
3,483

2,759
2,937
3,076
3,184
3,269

0,781
1,392
1,868
2,241
2,532

0,066
0,052
0,040
0,032
0,025

0,227
0,178
0,139
0,108
0,085

0,781
0,610
0,477
0,373
0,291

28

3,147
3,190
3,223
3,249
3,268

2,643
2,802
2,925
3,019
3,092

0,769
1,361
1,816
2,166
2,436

0,056
0,043
0,033
0,025
0,020

0,207
0,159
0,123
0,094
0,073

0,769
0,592
0,455
0,350
0,269

30

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


132
........................................................................................................................................................

Facteurs dactualisation et facteurs de valeur actuelle de rente

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


133
........................................................................................................................................................

Valeur actuelle
nette VAN0

25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
p

0
5 000

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

10 000
15 000
20 000
25 000

 Fig. 181

Rapport valeur actuelle nette taux dactualisation

Entres de
paiements

Environnement

Entreprise

Investisseur

 Fig. 182

Charges

Sorties de
paiements

Produits

Evaluation fonde sur


les distributions nettes

Evaluation fonde
sur les bnfices

Evaluation sur la base des distributions nettes ou des bnfices (Helbling 1982, p. 1)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


134
........................................................................................................................................................

 Bnfice avant intrts


 Amortissement
 Variation du fonds de roulement
net oprationnel
 Investissements en actif
immobilis
Free cash flows [FCF]
Valeurs actuelles FCF
Annes 15 [20%]
Valeurs actuelles FCF
Annes 6 et suivantes [20%]
Somme des valeurs actuelles
(FCF anne 15)
Valeur rsiduelle anne 5
Valeur brute de lentreprise
Valeur capital tranger
Valeur de lentreprise (nette)

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Anne 4

Anne 5

Annes
suivantes

48,0
36,0

50,0
38,0

52,0
38,0

58,0
40,0

65,0
40,0

70,0
40,0

4,0

5,0

6,0

6,0

5,0

0,0

40,0

33,0

54,0

32,0

30,0

40,0

40,0

50,0

30,0

60,0

70,0

70,0

33,33

34,72

17,36

28,94

28,13

350,001
140,662

142,4
140,7
283,1
120,0
163,1

Hypothses:  Cot du capital 20%


 Capital tranger durant lanne 0 = 120
1 Valeur actuelle des annes suivantes au dbut de lanne 6
2 Valeur actuelle des annes suivantes actualise lanne 0

 Fig. 183

Exemple dapplication de la mthode du discounted cash flow (chiffres en millions dUSD)


(Volkart 2001c, p. 35)

Net operating profit after tax


(NOPAT)
Bnfice avant intrts et impts (EBIT)
+ Charges inscrites lactif
Amortissement sur charges
inscrites lactif
+ Intrt sur provisions pour retraites
+ Produits des actifs non oprationnels
Impts
= Rsultat oprationnel avant
intrts et aprs impts
 Fig. 184

WACC

Capital investi (CI)

Cot moyen
pondr total
des capitaux
propres et des
capitaux trangers

Total du bilan
Engagements oprationnels
(p.ex. ventes et prestations de
service, provisions)
+ Cumul des charges inscrites
lactif moins amortissements
(p.ex. goodwill drivatif,
loyers, redevances de crditbail et dpenses de R&D)
+ Provisions pour retraites
Actifs non oprationnels
= Capital investi

NOPAT, cot du capital (WACC) et capital investi (CI)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


135
........................................................................................................................................................

VIIIe partie: Ressources humaines

0.8

Thorie X

confirme

induit

Peu de sens des responsabilits


et desprit dinitiative

Mesures svres
et contrles

se traduit par

se traduit par

Comportement passif
au travail
Le cercle vicieux dans la thorie X

Thorie Y

confirme

induit

Esprit dinitiative et
sens des responsabilits

Vaste marge de manuvre


Autodiscipline

se traduit par

permet

Engagement envers
le travail
Les effets de la thorie Y
 Fig. 185

Thorie X et thorie Y (Ulich/Baitsch/Alioth 1983, p. 18s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


136
........................................................................................................................................................

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs des ressources humaines

Objectifs

Ajustement
du besoin
de personnel

Dveloppement du
personnel

Motivation/
Rmunration
du personnel

Affectation
du personnel

Recrutement
du personnel

Evaluation
du besoin
de personnel

3. Fonctions partielles

Planification

Contrle

Management

Dcision

Mesures
Attribution
des missions
Moyens

4. Harmonisation des fonctions partielles

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats

Processus de rsolution des problmes

 Fig. 186

Fonctions du management

Gestion du processus de rsolution des problmes de ressources humaines

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


137
........................................................................................................................................................

Personnel effectif
Besoin net de personnel

Entres
Dparts

Besoin brut de personnel


(= Effectif thorique)

Effectif rel

t
ti

t0
 Fig. 187

Reprsentation schmatique du besoin de personnel

1. Congs

 Congs lgaux prvus par contrat


 Congs non pays
 Cas particuliers (dcs dun parent proche, dmnagement)

2. Obligations civiques

 Service militaire
 Protection civile
 Fonctions publiques

3. Maladies et accidents

 Accidents (professionnels et non professionnels)


 Maladies
 Cures de sant

4. Formation continue

 Cong de formation
 Recyclage

5. Absences non justifies


 Fig. 188

Absences

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


138
........................................................................................................................................................
Connaissances

Formation

Classifiable dans les plans de formation,


nombre dannes valuable

Exprience, facult de
rflexion

En partie classifiable

Charge intellectuelle

Attention, facult de rflexion

Dure mesurable, frquence de lvnement dnombrable, intensit classifiable

Habilet

Dextrit, agilit

Classifiable

Charge musculaire

Travail musculaire dynamique, statique et unilatral

Intensit et dure mesurables, frquence


de lvnement dnombrable

Responsabilit

individuelle, de tiers, de la
fonction, de la structure et du
processus

Descriptible de manire gnrale, ampleur


des dommages possibles estimable, probabilit des dommages classifiable

Conditions
extrieures

Temprature, bruit, clairage,


vibrations, poussire

Intensit et dure mesurables, frquence


de lvnement dnombrable

Humidit, huile, graisse,


salet, gaz, vapeurs

Intensit classifiable, dure mesurable,


frquence dnombrable

Vtements de protection,
risque de refroidissement,
prestige social ngatif

Descriptible de manire gnrale

 Fig. 189

Types dexigences (Pfeiffer/Doerrie/Stoll 1977, p. 190)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


139
........................................................................................................................................................
Entreprise:
Emploi:
I. Instance
a) Dnomination du poste
1. Nom du poste:
2. Numro du poste:
3. Dpartement:
4. Titulaire:
5. Rang hirarchique:
6. Classe de salaire:
b) Place dans la hirarchie
7. Le titulaire reoit ses instructions de:
8. Le titulaire donne des instructions :
9. Supplance
 Supplance du titulaire:
 Supplances assumes par le titulaire:
10. Nombre de collaborateurs subordonns (p.ex. chef de dpartement, chef de groupe,
collaborateur, contrematre, ouvrier):
11. Comptences (p.ex. fond de pouvoirs, mandataire commercial):
c) Relations de communication
12. Le titulaire fournit les rapports suivants :
13. Le titulaire reoit les rapports suivants de:
14. Participation des confrences:
15. La collaboration avec les postes suivants (internes, externes) est indispensable:
II. Tches
16. Description des activits
 Tches rptitives:
 Tches apparaissant intervalles irrguliers:
17. Instruments de travail:
18. Directives, prescriptions:
III. Rendement
a) Exigences
19. Connaissances, capacits, exprience:
20. Qualits personnelles lies au travail (p.ex. minutie, prcision, sens des contacts):
21. Comportement (p.ex. qualits de chef, capacit dimposer sa volont):
b) Normes de rendement
22. Normes quantitatives (p.ex. chiffre daffaires):
23. Normes qualitatives (p.ex. ambiance de travail):
Chef du personnel
 Fig. 190

Date et signatures:
Titulaire du poste

Suprieur hirarchique

Description de poste (selon Hentze/Kammel 2001, p. 230ss.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


140
........................................................................................................................................................

Niveau des exigences

Qualification
adquate
Qualification
insuffisante
Qualification
excdentaire

 Fig. 191

Type dexigences

Schma dun profil dexigences et des capacits

Evaluation des dossiers


de candidature

Entretien prliminaire

Tests et enqutes

Entretien dembauche

Engagement

 Fig. 192

Refus

Schma du processus de slection des candidats

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


141
........................................................................................................................................................

Salaire
Incitations
montaires

Participation aux bnfices


Prestations sociales
Systme de suggestions

Possibilits de formation

Incitations

Possibilits de promotion
Travail en quipe
Incitations
non montaires

Ambiance de travail
Style de management
Amnagement des horaires et des pauses
Nature du travail
Amnagement du lieu de travail

 Fig. 193

Les diffrentes catgories dincitations

Besoins
secondaires
5. Besoin
daccomplissement

Besoins
primaires

4. Besoin destime
3. Besoins sociaux
2. Besoins de scurit
1. Besoins physiologiques

 Fig. 194

Pyramide des besoins selon Maslow

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


142
........................................................................................................................................................
Genre de mthode
Genre
de quantification

globale

analytique

Classement ordinal

Rangement

Comparaison par facteurs

Classification

Classification par catgories de salaires

Mthode par points

 Fig. 195

Mthodes dvaluation des tches

Catgorie de salaire 1

Travaux simples et peu pnibles, qui peuvent tre effectus sans formation
particulire et aprs une brve priode dapprentissage (75% du salaire de
base)

Catgorie de salaire 2

Travaux ncessitant une formation particulire et une priode dapprentissage dune certaine dure (85% du salaire de base)

Catgorie de salaire 3

Travaux requrant un diplme dapprentissage (100% du salaire de base)

Catgorie de salaire 4

Travaux ncessitant, outre un diplme dapprentissage, une formation complmentaire et une exprience professionnelle de plusieurs annes (115% du
salaire de base)

Catgorie de salaire 5

Travaux hautement qualifis requrant un grand savoir-faire et des connaissances approfondies ainsi quune large autonomie et un sens aigu des responsabilits (133% du salaire de base)

 Fig. 196

 Fig. 197

Exemples de catgories de salaires dans une entreprise industrielle

Genre dexigence

Niveau dapprciation

Nombre de points

Responsabilit

restreinte
moyenne
grande

0,5
2
4

Pnibilit

restreinte
moyenne
moyenne/importante
importante
trs importante

1
2
3
4
5

Exemple dapplication de la mthode par points

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


143
........................................................................................................................................................

 Fig. 198

Nombre de points de la valeur


globale de la fonction

Catgorie
de salaire

jusqu 5 points
510
1015
1520
2025
2530
3035
3540
4045

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Echelle en pourcentage
75%
80%
86%
93%
100% (salaire de rfrence)
107%
115%
124%
133%

Exemple de fixation des salaires

Taux de salaire
2
1
4
3

Salaire de base
minimum

Valeur de la fonction

 Fig. 199

Possibilits de diffrenciation des taux de salaire

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


144
........................................................................................................................................................

Salaire la pice
en units montaires
Salaire
la pice
Salaire la pice
en units temporelles

Formes de
salaires simples
Salaire
au temps

Formes de
salaires
Salaire au temps
avec prime
Formes de
salaires composs
Salaire la pice
avec prime

 Fig. 200

Aperu des formes de salaires

Catgorie
Prestation sociale
de lentreprise
Prvoyance vieillesse

Assurance-maladie et accidents

Protection contre le chmage

Dispositifs
sociaux

Logements dentreprise

Allocations familiales

Restaurant dentreprise

Indemnits de transport

Service de sant et daide sociale

Loisirs

Sport dentreprise

Associations et clubs dentreprise

Offres et rabais de vacances


(p.ex. chques REKA prix prfrentiel)

Autres rabais (p.ex. sur certains achats)


 Fig. 201

Prvoyance

Prestations sociales de lentreprise

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


145
........................................................................................................................................................
Les lments variables du salaire gagnent en importance. Au salaire de base traditionnel
viennent sajouter les paiements spciaux (boni) et toute une srie de complments salariaux ou fringe benefits. La particularit de ces lments est dtre verss de manire
slective et irrgulire. En 2002, 25,3% de lensemble des salaris ont reu des paiements
spciaux (boni). La valeur moyenne de ces boni sest monte 690 francs bruts par mois.
Leur montant varie beaucoup selon la branche. Pour les personnes occupant les postes
exigeant la plus haute qualification, la part des paiements spciaux dans le salaire brut
annuel varie entre 14% dans le commerce de dtail et prs de 45% dans les banques.
Alors quen 1996, ces prestations ne reprsentaient que 1,5% des salaires bruts effectivement verss, leur part avait dj doubl en 2000. Chez les cadres, elles ont pass de 4,4%
12,2%. En 2000, les top managers ont reu environ 30% de leur salaire sous cette
forme.
84% des plus grandes entreprises accordent des fringe benefits toutes les catgories
de salaris. Parmi les complments salariaux, on peut citer les produits/services gratuits
ou prix rduits (63%), la participation au 2e pilier au-del des exigences lgales (49%), la
voiture prive (48%) ou encore la prise en charge des primes dassurance maladie/
accident (22%). Pour 87% de ces entreprises, on estime que la valeur montaire de ces
fringe benefits reprsente jusqu 10% du salaire brut annuel total. Dans 4% des entreprises, cette proportion peut excder 20% pour les cadres suprieurs.
(Source: Office fdral de la statistique)
 Fig. 202

Diversification croissante des systmes de rmunration (Credit Suisse 2004, p. 15)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


146
........................................................................................................................................................
Cercles de qualit
Lide de cercle de qualit est ne au cours des
annes 50 dans les universits amricaines. Il
sagissait lorigine dun outil damlioration de
la qualit des produits (et ultrieurement des
services). Cependant, lopposition des syndicats,
des salaris et les traditions profondment
ancres dans la socit en ont empch la
concrtisation dans les entreprises amricaines.
Cest sous lgide de la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) que les cercles
de qualit furent introduits en 1962 au Japon. A
lorigine, ils servaient amliorer les conditions
et le sens du travail. Lobjectif premier des cercles de qualit ne consistait donc ni accrotre la
productivit ni contrler la qualit.
Au vu de limmense succs des entreprises japonaises, les socits amricaines ressortirent
lide de cercle de qualit des tiroirs. Or, cette
poque, les Japonais bnficiaient dj dune
avance de quelque deux dcennies en la matire.
Les innombrables formes de cercles de qualit
comportent plusieurs caractristiques communes : un cercle de qualit
 est compos denviron cinq collaborateurs (ou
plus) assumant conjointement la responsabilit dun produit ou dune gamme de produits;
 se runit volontairement et rgulirement (environ une heure par semaine);
 collecte des informations, analyse des problmes et des perturbations, formule des pro Fig. 203







positions ou prend des dcisions ayant trait


la rsolution de problmes de qualit;
assume la responsabilit des problmes de
qualit et de la concrtisation de mesures
propres les rsoudre;
utilise des mthodes et des techniques qui lui
ont t enseignes au pralable;
fait, le cas chant, appel des spcialistes
appartenant lentreprise;
est anim par un responsable (chef dquipe,
agent de matrise, ingnieur dexploitation)
disposant dune formation adquate.
Bon nombre dentreprises rcompensent les
meilleures contributions lamlioration de la
productivit et de la qualit.

Aujourdhui, la fonction du cercle de qualit dpasse la ralisation de propositions concrtes


damlioration. On le considre gnralement
comme une mesure de dveloppement du personnel apte accrotre lesprit dinitiative et la
rflexion individuelle ainsi que les relations de
communication au sein de lentreprise.
Toutefois, les premires expriences rvlent le danger quil y a considrer le cercle de
qualit comme une mesure isole sans intgrer
ces projets de changement dans un contexte
gnral. On a effectivement tendance planifier les cercles de qualit en dehors du travail.
Or, long terme, leur succs ne peut tre
assur que sils font partie intgrante du travail
normal.

Cercles de qualit (Imai 1992, p. 132ss., Steinmann/Schreygg 1997, p. 505ss.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


147
........................................................................................................................................................

 Fig. 204

Principe

Mesures

Into the job

Prparation lexercice dune nouvelle activit ou dune nouvelle fonction (p.ex. formation professionnelle, mise au courant,
programme pour stagiaires)

On the job

Restructuration du travail applique directement sur le lieu de


travail (p.ex. largissement des tches, enrichissement des
tches, laboration dun projet)

Near the job

Mesures de formation proches du travail par la localisation, le


moment et le contenu (p.ex. cercle de qualit)

Off the job

Mesures de formation loignes du travail par la localisation et


souvent par le moment et le contenu (p.ex. sminaires internes et
externes, congrs, outdoor-training)

Along the job

Dfinition de la dure, de la localisation et de la nature de lengagement, la planification stendant la plupart du temps sur deux
cinq ans (planification de carrire)

Out of the job

Mesures de prparation la retraite (p.ex. retraite progressive,


activit interne de conseil)

Parallel to the job

Mesures de conseil qualifi qui assistent et motivent le collaborateur dans lexcution de sa tche (p.ex. coaching, mentorat)

Instruments du dveloppement du personnel

Structure

Stratgie

Amis

Famille

 Fig. 205

Organisation

Coaching

Environnement:
politique,
conomie,
socit

Culture

Comportement

Personne

Rle

Tche

Groupes sociaux

Position hirarchique

Coaching: les conflits rsoudre (daprs Backhausen/Thommen 2006, p. 20)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


148
........................................................................................................................................................

Mesures dajustement du
besoin de personnel

Ajustement du besoin de
personnel suite une
modification des conditions
de travail

Rduction du
temps de travail

Mutation

Gel du
recrutement

Ajustement du besoin de
personnel suite larrive
chance de contrats
de travail

Mise profit des


dparts naturels

Travail
temps partiel

horizontale

Encouragement au
dpart volontaire

Compensation
des heures supplmentaires

verticale

Licenciement
Kndigung

Travail rduit

 Fig. 206

Vue densemble des mesures dajustement du besoin de personnel (nach Hentze/Graf 2005,
p. 373)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


149
........................................................................................................................................................

IXe partie: Organisation

0.9

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

2. Objectifs de lorganisation
Organisation
des structures

Organisation
des processus
Planification

3. Mesures dorganisation

Contrle

Management

Dcision

Attribution
des missions
4. Moyens dorganisation

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats


Processus de rsolution des problmes

 Fig. 208

Fonctions du management

Processus de rsolution des problmes dorganisation

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


150
........................................................................................................................................................

Entreprise

Dpartement

Sousdpartement

 Fig. 209

Dpartements et sous-dpartements

Tche
Comptences
Responsabilit
Porte de la tche,
des comptences et
de la responsabilit

 Fig. 210

Concidence de la tche, des comptences et de la responsabilit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


151
........................................................................................................................................................

Liaisons
entre les postes

Voies de transport

Voies de communication
(voies dinformation)

Voies dinformation
proprement dites

Voies de dcision

Voies de
codcision

 Fig. 211

Voies de
recours

Voies de
commandement

Liaisons entre les postes (Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, p. 138)

Tche globale de lentreprise


Analyse des tches

Tches partielles (tches lmentaires)


Synthse des tches

Poste (ensemble de tches)


Regroupement de postes

Dpartement
Regroupement de dpartements

Structure globale de lentreprise

 Fig. 212

Processus de cration de lorganisation des structures

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


152
........................................................................................................................................................

Processus
(= niveau suprieur)

Phase de travail
(= niveau moyen)

Elment de travail
(= niveau infrieur)

Lire la commande
Rceptionner la
commande
Ecrire la confirmation
Regrouper la
marchandise

Vente de marchandises
un client (vendeur)

Excuter
la commande

Ecrire le bulletin
de livraison
Emballer la
marchandise
Expdier la
marchandise

Etablir la facture
Contrler la facture
Expdier la facture
Apporter la lettre
la poste
Rceptionner le chque
Rceptionner le
paiement
Apporter le chque
la banque

Facturation
(comptable)

Vrifier le montant
du paiement

Comparer le paiement et
le montant de la facture
Calculer les remises

Comptabiliser la facture
Comptabiliser la vente
de marchandises
Comptabiliser
le paiement

 Fig. 213

Exemple dlments et de phases de travail (Spitschka 1975, p. 47)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


153
........................................................................................................................................................

Direction de lentreprise
Comptabilit

Finances

Ressources
humaines Informatique

Service
juridique

Dveloppement de nouveaux produits


Fournisseurs

Gnration et excution des commandes

Clients

Logistique intgre
Marketing

R&D

Production

Distribution

Vente

Service
la
clientle

Processus-cls
Fonctions-cls
Fonctions dappui

 Fig. 214

Chane de valeur avec processus-cls

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Synthse chronologique (temporelle)

Synthse du travail

Elments de travail

Analyse du travail

Synthse spatiale (locale)

Synthse individuelle

Tche

Analyse des tches

Tches partielles

Postes

Synthse des tches

Services
ou groupes

Organisation
des structures

Organisation
des processus

Organisation
de lentreprise

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


154
........................................................................................................................................................

 Fig. 215

Liens entre organisation des structures et organisation des processus (Bleicher 1991, p. 49)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


155
........................................................................................................................................................

Organigramme vertical

Organigramme pyramidal avec colonnes


Organigramme horizontal

Les diffrentes formes dorganigramme

Direction

R&D

Production

Marketing

Administration

Dpartements

Conseil
dadministration

Postes

Dfinition de la politique de lentreprise

CD

CD

CD

CD

Etablissement des plans quinquennaux


 Evolution du chiffre daffaires
 Evolution cots-bnfice
 Investissements

D
D
D

P
P

Tches

Etablissement du budget annuel


 Ventes
 Cots dexploitation
 Investissements
Etablissement et suivi des plans daction
annuels

D
D
D

P
P

P
P

Remarques

 Fig. 216

jusquau
10. 11.

Calcul de ratios de gestion

P = planifier, D = dcider, CD = droit de codcision, E = excuter, C = contrler


 Fig. 217

Exemple de diagramme de fonctions (Nauer 1993, p. 171)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


156
........................................................................................................................................................
Postes
Dir

Processus: Stock de matriel dexploitation


Pr

 Fig. 218

Ach

Adm

Tches, activits

Remarques

 Procder linventaire hebdomadaire


 Dfinir les articles et quantits
commander
 Etablir une commande

Fichier des
fournisseurs
du service des
achats

 Complter la commande par les prix et


les conditions de livraison
 Inscrire le numro de centre de cots
 Ecrire la commande

Production

 Contrler la commande, signer


 Inscrire la quantit commande dans le
fichier de stock
 Transmettre ladministration

Fichier de
stock pourrait
tre tenu par le
service des
achats

 Prendre connaissance et contrler


 Expdier et distribuer les copies de la
commande

Pourquoi pas
le service des
achats?

 Rceptionner la confirmation de
commande
 Prendre connaissance, transmettre

 Contrler les donnes


 Inscrire les dlais de livraison
 Transmettre les informations la
production

 Contrler les donnes


 Inscrire les dlais de livraison

 Rceptionner la marchandise
 Comparer la marchandise livre avec la
confirmation de commande
 Etablir le bordereau dentre de
marchandise
 Inscrire dans le fichier de stock
 Transmettre les copies

Doublon!

Exemple de diagramme de processus (Nauer 1993, p. 211)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


157
........................................................................................................................................................

Degr de variabilit
des situations
organisationnelles

Degr de gnralisation des


rgles organisationnelles

 Fig. 219

Principe de substitution de lorganisation (Kieser 1981, p. 71)

Succs des
rgles organisationnelles

Optimum

Smax

Manque
dorganisation

Excs
dorganisation
Ropt

 Fig. 220

Degr de
rationalisation

Degr optimal dorganisation (Kieser 1981, p. 72)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

t
b je

e
n ir
on
io enta
t
gi
a m
r


R
Op l

Systme fonctionnel

Systme hirarchique

Dcentralisation
de la dcision

Principes de cration
de postes

Centralisation
de la dcision

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


158
........................................................................................................................................................

Rpartition de la
dcision

Principes de management

 Fig. 221

Principes damnagement organisationnel

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


159
........................................................................................................................................................

Direction de lentreprise

Gestion
matires

Production

Marketing

Comptabilit

Personnel

Organisation axe sur les oprations lmentaires ou les fonctions

Direction de lentreprise

Motos

Voitures

Camions

Bateaux

Organisation axe sur les objets ou la production

Direction de lentreprise

Suisse

Europe

Etats-Unis

Autres

Organisation axe sur les rgions ou sur les marchs

 Fig. 222

Principes de la cration de postes

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Gestion
matires

Production

Camions

Camions

Admin.
comm.
Marketing
Production
Gestion
matires

Voitures

Admin.
comm.
Marketing

Motos

Production
Gestion
matires

Direction de lentreprise

Voitures
Voitures
Motos

Gestion
matires

Camions

Motos

Production

Camions

Motos

Voitures

Marketing
Direction de lentreprise
 Fig. 223

Marketing

Admin.
comm.

Camions
Voitures
Motos

Administration
commerciale

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


160
........................................................................................................................................................

Critres damnagement de postes sur trois niveaux hirarchiques

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


161
........................................................................................................................................................

Direction de lentreprise

Gestion
matires
centrale

Administration
centrale

Produit 1

Fonctions

 Fig. 224

Produit 2

Produit 3

Groupes de produits

Usine
Etats-Unis

Rgion

Plusieurs critres damnagement au mme chelon hirarchique

Passerelle
de Fayol

 Fig. 225

Systme hirarchique de Fayol

 Fig. 226

Systme fonctionnel de Taylor

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


162
........................................................................................................................................................

Degr de
participation la
dcision en %

100

0
Centralisation
de la dcision

 Fig. 227

Dcentralisation
de la dcision

Intensit de la participation la dcision

Direction gnrale

Recherche &
dveloppement

 Fig. 228

Production

Marketing

Finances et
comptabilit

Ressources
humaines

Organisation fonctionnelle pure

Poste de
la ligne

Direction de lentreprise

Etat-major

Gestion
matires

Planification et
organisation de
lentreprise

Production

Finances

Marketing

Prparation
du travail

Production I

 Fig. 229

Administration

Production II

Installations

Administration

Etudes de
march

Publicit

Vente

Livraison

Schma de lorganisation mixte (staff and line)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


163
........................................................................................................................................................

Poste de
la ligne

Direction de lentreprise

Dpartement
central
Comptabilit

Division 1

Gestion
matires

 Fig. 230

Production

Division 2

Marketing

Gestion
matires

Production

Ressources
humaines

Finances

Division 3

Marketing

Gestion
matires

Production

Marketing

Schma de lorganisation divisionnelle

AZ Holding

100%

20%

AZ Banque

75%
Pharma Vision

 Fig. 231

60%
Industrie Vision

AZ Informatique

50%
Gas Vision

70%
Stillhalter Vision

Exemple de holding financire

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


164
........................................................................................................................................................

S&OZ S.A.
S&OZ
International S.A.
S&OZ
Technologie S.A.

S&OZ
Pharma S.A.

 Fig. 232

S&OZ
Alimentation S.A.

S&OZ
Agrochimie

S&OZ
Agro S.A.

S&OZ
Seeds S.A.

MTB Holding S.A.


(Btiment &
environnement)

Organisation de S&OZ S.A.

Direction
gnrale

Divisions
Avions

Vhicules

Electronique

Bateaux

Fonctions

Recherche

Achats

Production
Production
vhicules

Marketing
Marketing
bateaux

 Fig. 233

Schma de lorganisation matricielle

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


165
........................................................................................................................................................

Rseau interne

Dveloppement/Etude

Production

Management

Fournisseurs

Marketing/
Ventes

Fournisseurs

Fournisseurs

Rseau stable

Leader

Rseau dynamique

Fournisseurs

Fournisseurs

Dveloppement/Etude

Production

Intermdiaire

Fournisseurs

 Fig. 234

Marketing/
Ventes

Formes dorganisation en rseau

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


166
........................................................................................................................................................

Direction de lentreprise
Projet
A

Projet
B

Gestion matires

 Fig. 235

Production

Marketing

Administration

Organisation de projet en tat-major (Frese 2005, p. 507)

Direction de lentreprise

Secteur de
projet A

Secteur de
projet B

Responsable
de projet A

Responsable
de projet B

 Fig. 236

Organisation de projet pure (Frese 2005, p. 510)

Direction de
lentreprise
Production

Marketing
Systme dcisionnel en
rapport avec les projets

Gestion
matires

Projet A
Projet B

Projet C
Systme dcisionnel en
rapport avec les fonctions
 Fig. 237

Organisation de projet matricielle (Frese 2005, p. 508)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Cration
de postes

Opration lmentaire

Systme hirarchique

 Fig. 238

Dcentralisation
(dlgation)

Organisation
en quipes

Organisation
de projet

Systme fonctionnel
Centralisation

Dcision

Rgion
Principe de
management

Organisation
matricielle

Objet

Holding de
gestion

Principe de structuration

Organisation
divisionnelle

Organisation
fonctionnelle

Forme dorganisation

Organisation en
rseau et virtuelle

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


167
........................................................................................................................................................

Comparaison des formes dorganisation

Structure profonde dune


organisation, compose
de valeurs, de normes,
dattitudes, etc.

Apprentissage
organisationnel

Structure superficielle
dune organisation,
compose de routines,
de procdures standard, de processus de
travail, etc.

Actions de
lorganisation

Apprentissage en simple boucle


Rsultats
(succs ou chec)
Apprentissage en double boucle

 Fig. 239

Modle de base des processus dapprentissage

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


168
........................................................................................................................................................

 Fig. 240

Savoir tacite

Savoir explicite

Savoir
tacite

Socialisation
(savoir sympathique)

Externalisation
(savoir conceptionnel)

Savoir
explicite

Point de dpart

Point darrive

Internalisation
(savoir oprationnel)

Combinaison
(savoir systmique)

Formes de conversion du savoir (Nonaka/Takeuchi 1997, p. 75)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Principe

Conditions

Avantages

 Fig. 241

Inconvnients

blmes.

problmatique.
 Le processus plurilatral de planification et de fixation des objectifs est trs long.

 La formulation dobjectifs oprationnels pour tous les chelons hirarchiques est

sidentifier aux objectifs (convergence des objectifs); quilibre entre lincitation et


la contribution.
 Dfinition de tous les sous-objectifs et standards de performance en fonction des
objectifs globaux.
 Cration des critres ncessaires une rmunration conforme au rendement,
mais galement encouragement au rendement.

Xe partie: Management

(consquences pour la motivation).

 Orientation exclusive sur les carts ngatifs; les carts positifs napparaissent pas

manque de feed forward.

 La crativit et linitiative sont rserves aux seuls suprieurs hirarchiques.


 Modle orient vers le pass (cart entre les prvisions et les ralisations);

 Soulage le sommet de la hirarchie.


 Augmentation de lefficacit des cadres suprieurs.
 Grce au processus plurilatral de dfinition des objectifs, tous les acteurs peuvent  Mise en lumire des volutions et des problmes critiques.

dement, encouragement de linitiative personnelle et du got de la responsabilit).

 Mobilisation des ressources intellectuelles des collaborateurs (motivation au ren-  Permet de gagner un temps considrable et de se consacrer la rsolution de pro-





Les collaborateurs travaillent de manire autonome jusqu ce que les marges de


tolrance fixes soient dpasses ou que la survenance dvnements imprvus (cas
dexception) exigent lintervention du suprieur. Celui-ci nexerce son pouvoir de dcision quen cas dexception. En situation normale, les responsabilits et les comptences ncessaires laccomplissement des tches quotidiennes sont dlgues la
condition que lexcutant vise certains objectifs clairement dfinis.
Le MPE requiert
 la fixation dobjectifs et de standards de performance ou la dfinition de critres
dvaluation et de critres de russite;
 llaboration de directives relatives aux cas normaux et aux exceptions;
 la dfinition du contenu des informations de contrle;
 une comparaison entre les prvisions et les ralisations et une analyse des carts.

 lexistence dun systme dinformation qui signale les cas dexception (tableau de
mais galement des possibilits dvolution de chaque poste.
bord);
Le MPO ncessite la dcomposition des objectifs de lentreprise en un systme hi-  une rglementation stricte des attributions;
rarchis dobjectifs oprationnels rpartis sur tous les niveaux de la structure ver-  que tous les membres de lorganisation connaissent les objectifs et les marges de
ticale de lorganisation (dcomposition des objectifs de lentreprise en standards
tolrance.
de performance).
Dlimitation des domaines de tches et fixation des responsabilits.
Divulgation des critres dvaluation.
Elaboration commune des objectifs par les suprieurs et les subordonns.

 Analyse de la situation initiale et divulgation des points forts et des points faibles,

Les suprieurs et les subordonns laborent des objectifs communs pour tous les
chelons de la hirarchie (management ax sur les objectifs). On se contente de fixer
des objectifs, sans dfinir aucune prescription relative leur ralisation. Le choix des
ressources est du ressort exclusif de lexcutant.
A tous les niveaux de la hirarchie, les fonctions dexcution sorientent en fonction
des sous-objectifs convenus. Les deux piliers de ce modle de management sont la
division du travail dans le cadre du processus daccomplissement des tches et la
dlgation des pouvoirs de dcision et dinstruction et des responsabilits qui vont de
pair.

Management par exception (MPE)


Management par contrle des carts et intervention en cas dexception

Management par objectifs (MPO)

Management par assignation ou ngociation dobjectifs

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


169
........................................................................................................................................................

0.10

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Techniques de management par (daprs Husler 1977, p. 59/66s.)

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


170
........................................................................................................................................................

1. Analyse de la situation initiale

ns s
tio e
la a i n
Re u m
h

3. Mesures

instrumentale
procdurale

R
h u ela
m tio
ai ns
ne
s

Planification
institutionnelle

2. Objectifs

Management

Contrle

Dcision

Attribution
des missions

ns s
tio e
la ain
R e um
h

R
hu ela
m tio
ai ns
ne
s

4. Ressources

5. Mise en uvre

6. Evaluation des rsultats


Processus de rsolution des problmes

 Fig. 242

Fonctions du management

Modle de management intgr

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


171
........................................................................................................................................................

Socit
Nature
Technologie
Economie

Concurrence

Investisseurs

g ie
ru
St

e
ur
ct

s
ltu
Cu

Processus de management

Fournisseurs

re

va
no
I n on
isa
ti
tim
O p on
ti

r
St

at

Clientle

Processus commerciaux
Processus de soutien

Ressources

Etat

Normes et valeurs
Exigences et intrts

Collaborateurs

Opinion publique,
ONG, mdias

 Fig. 243

Processus

Stakeholders

Moments dordre

Sphres environnementales

Modes de dveloppement

Thmes dinteraction

Nouveau modle de management de luniversit de Saint-Gall (Regg-Strm 2003, p. 22)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


172
........................................................................................................................................................

Leadership
(10%)

Facteurs

Rsultats

Personnel
(9%)

Rsultats personnel
(9%)

Politique et stratgie
(8%)

Processus
(15%)

Rsultats clients
(20%)

Partenariat et
ressources
(9%)

Rsultats
performances cls
(15%)

Rsultats collectivit
(6%)

Innovation et apprentissage

 Fig. 244

Modle EFQM dexcellence (Source: www.epg-business-excellence.ch/


Pages/Business%20Excellence/Versexcellence.asp, 30.6.2005)

la
Re
s

procdurale

Management

hu

ma

ine

instrumentale

n
tio

Contrle

Planification
institutionnelle

Dcision

Attribution
des missions

 Fig. 245

Planification

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


173
........................................................................................................................................................
Type de planification
Caractristique

Planification stratgique

Planification oprationnelle

Niveau hirarchique

concerne essentiellement les


cadres suprieurs

concerne tous les chelons, mais plus


particulirement les cadres moyens

Degr dincertitude

relativement lev

relativement bas

Type de problmes

essentiellement non structurs et


relativement complexes

relativement bien structurs et


souvent rptitifs

Horizon

concerne essentiellement le long


terme

concerne essentiellement le moyen et


le court terme

Informations
ncessaires

essentiellement externes
(environnement)

essentiellement internes (secteurs)

Options au choix

possibilits trs larges

possibilits limites

Porte

est principalement centre sur


quelques problmes essentiels

englobe tous les domaines


fonctionnels

Degr de dtail

relativement bas; informations


globales

relativement lev; informations


concrtes

 Fig. 246

Comparaison entre la planification stratgique et la planification oprationnelle


(Schierenbeck 2003, p. 129)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


174
........................................................................................................................................................

la
Re
s

procdurale

Management

hu

ma

ine

instrumentale

n
tio

Planification

Dcision
institutionnelle

Attribution
des missions

Contrle

 Fig. 247

Dcision

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


175
........................................................................................................................................................
1er critre de dcision: lesprance mathmatique
Matrice des rsultats
sj

Matrice de dcision

s1

s2

s3

s4

ai

Valeurs pondres par ligne

a1

15

15

13

a1

0,1 15 + 0,5 15 + 0,3 3 + 0,1 13 = 11,2

a2

20

10

a2

0,1 20 + 0,5 5 + 0,3 10 + 0,1 8 = 8,3

a3

22

a3

0,1 4 + 0,5 9 + 0,3 7 + 0,1 22 = 9,2

a4

17

18

a4

0,1 17 + 0,5 18 + 0,3 0 + 0,1 8 = 11,5

ai

Maximum

2e critre de dcision: le minimax


Matrice des rsultats
sj

Matrice de dcision

s1

s2

s3

s4

ai

Valeurs minimums par ligne

a1

15

15

13

a1

a2

20

10

a2

a3

22

a3

a4

17

18

a4

ai

Maximum

3e critre de dcision: le maximax


Matrice des rsultats
sj

Matrice de dcision

s1

s2

s3

s4

ai

Valeurs maximums par ligne

a1

15

15

13

a1

15

a2

20

10

a2

20

a3

22

a3

22

a4

17

18

a4

18

ai

Maximum

4e critre de dcision: coefficients de pessimisme et doptimisme


Matrice des rsultats
sj

Matrice de dcision

s1

s2

s3

s4

ai

Valeurs pondres par ligne

a1

15

15

13

a1

0,6 15 + 0,4 3 = 10,2

a2

20

10

a2

0,6 20 + 0,4 5 = 14

a3

22

a3

0,6 22 + 0,4 4 = 14,8

a4

17

18

a4

0,6 18 + 0,4 0 = 10,8

ai

 Fig. 248

Maximum

Critres de dcision 1 4

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


176
........................................................................................................................................................
Matrice des rsultats
sj

s1

s2

s3

s4

a1

15

15

13

a2

20

10

a3

22

a4

17

18

ai

Valeurs maximums par


colonne
20

18

10

22

Matrice des inconvnients relatifs


sj

s1

s2

s3

s4

ai

a1

a1

a2

13

14

a2

14

a3

16

a3

16

a4

10

14

a4

14

ai

 Fig. 249

Matrice de dcision
Valeurs maximums par ligne
Minimum

Critre de dcision 5: critre du minimax regret

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


177
........................................................................................................................................................

ain

n
tio

instrumentale

hu
m

la
Re

es

Attribution
des missions
institutionnelle

procdurale

Dcision

Management

Contrle

Planification

 Fig. 250

Attribution des missions

Lgislation
Autorit institutionnelle
(formelle)

Organisation de
lentreprise
Normes sociales
Savoir-faire

Fondements de
lautorit

Autorit professionnelle
Qualits de chef
Faon de traiter
les collaborateurs
Autorit personnelle

Intgrit
Capacit de simposer

 Fig. 251

Fondements de lautorit

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


178
........................................................................................................................................................

ion
lat
s

hu
m

Re

instrumental

ain
es

Contrle
institutionnel

procdural

Attribution
des missions

Management

Planification

Dcision

 Fig. 252

Contrle

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


179
........................................................................................................................................................

 Fig. 253

Contrle

Rvision/Audit

Quand la surveillance
sexerce-t-elle?

Pendant le travail ou avant et


aprs lexcution du travail

Aprs lexcution des travaux


et des contrles; dans des
cas prcis, durant le travail

Quelle position la personne charge de la


surveillance occupe-telle?

Participe lexcution du
travail, est autorise donner des instructions aux excutants

Ne participe pas lexcution


du travail, nest pas habilite
donner des instructions et
nobit aucune contrainte

Exemples

Suprieurs hirarchiques
fonctionnels et techniques,
instances charges du contrle, moyens techniques

Organe de rvision selon les


art. 727ss. CO et selon la LB,
service de rvision interne
(inspectorat)

Comment juge-t-on, en
gnral, le comportement quant aux
normes imposes?

Sur la base des objectifs


atteindre et dinstructions

Sur la base de normes devant


tre souvent prcises pour
la situation concrte

Comment peut-t-on influencer lexcutant?

Par la motivation; par des directives tendant corriger


les erreurs; le cas chant,
par des sanctions lencontre de lexcutant

Par la communication des rsultats des vrifications aux


organes dirigeants de la socit ou aux instances de surveillance

Contrle et rvision (MSA 1998b, p. 6)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


180
........................................................................................................................................................
Mesures dorganisation
Contrles automatiques, manuels et programms
Contrles par lorganisation mise en place,
p.ex.:
 contrles automatiques
 structure des organes
 sparation des
fonctions
 rglementation des
processus de travail
 contrles manuels
 contrles programms

Contrles par lemploi


de moyens techniques,
p.ex.:
 installations de
comptage
 installations de
scurit
 systmes de traitement des calculs et
donnes

Contrles indpendants par la direction


Contrles par la direction et les cadres
 selon un jugement
libre et personnel
 bas sur une rglementation interne

Contrles par des personnes mandates


(principe de la dlgation)
 assistants, tat-major, comits, secrtariats, organisations de projets
 spcialistes externes et conseillers

Auxiliaires dorganisation
Plan dorganisation, diagramme de cheminement
et de fonctionnement, manuels, emploi de formules et de pices, directives dimputation,
champs de numrotation et de vrification, horodateurs, rglementation des signatures, systme
de visas, codes de blocage, etc.
 Fig. 254

Rglement dentreprise, cahiers des charges,


descriptions des fonctions, budgets, systmes de
requte et de proposition, liste des dlais, etc.

Contrle interne (MSA 1998b, p. 181)

Profil de la
personnalit
des dirigeants

 Curriculum vitae: Origine sociale; carrire professionnelle; anciennet; dure


des diverses fonctions; etc.
 Notion des valeurs et mentalit: Idals; sens des problmes de lavenir; visions;
ouverture linnovation; rsistance au changement; aptitude simposer et
tenir; tnacit; volont dapprendre; conception du risque; rsistance aux
frustrations; etc.

Rituels et
symboles

 Comportement rituel des dirigeants: Pratique en matire de promotions; slection de la relve et des cadres; comportement en sance; attitude dans les dcisions, dans les relations; relations personnelles; rle dexemple; etc.
 Comportement rituel des collaborateurs: Accueil des visiteurs; service du
tlphone; manire de traiter les rclamations; estime porte aux clients; etc.
 Symboles dans les locaux et leur amnagement: Image; tat et quipement des
immeubles; amnagement des environs de limmeuble; disposition, prsentation
et situation des bureaux; vtements de travail; voitures de service; etc.
 Rites et conventions institutionnaliss: Accueil des htes; habillement; rituel de
sance; placement; etc.

Communication

 Style de communication: Attitude en matire dinformation; dispositions pour le


consensus et le compromis; etc.
 Communication vers lintrieur et vers lextrieur: Systme de suggestions;
cercles de qualit et autres formes de collaboration; voie hirarchique; relations
publiques; etc.

 Fig. 255

Facteurs centraux de la culture dentreprise (Pmpin/Kobi/Wthrich 1985, p. 12)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


181
........................................................................................................................................................

lev

Culture du risque
(tout ou rien)

Culture machiste
(hommes virils)

faible

Culture du processus
(bureaucratie)

Culture Du pain et des jeux


(on travaille dur/
on samuse bien)

lent

rapide

Risque en cas
de dcision

Retour dinformation
en rponse au succs

 Fig. 256

Types de culture selon Deal/Kennedy

Culture
dentreprise

Culture de mtier

Culture nationale

 Fig. 257

Pyramide des chelons de la culture

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

 Fig. 258

Le chef dcide et
donne les ordres.

despotique

Le chef dcide,
mais accepte que
lon pose des
questions relatives ses dcisions pour, par
ses rponses,
sassurer de leur
acceptation.

paternaliste

Le chef dcide,
mais sefforce de
convaincre ses
subordonns
avant de donner
ses ordres.

Marge de dcision du chef

Style de management autocratique

Le chef informe
ses subordonns
des dcisions
quil a lintention
de prendre. Les
subordonns ont
la possibilit
dexprimer leur
opinion avant que
le chef prenne la
dcision dfinitive.

Le chef prsente
le problme et,
parmi les solutions labores
en commun et acceptes par tous,
choisit celle quil
prfre.

consultatif

Le groupe dcide
aprs que le chef
a expos le problme et fix les
limites de la
marge de dcision.

Le groupe dcide.
Le chef fait office
de coordinateur
aux niveaux interne et externe.

dmocratique

Marge de dcision du groupe

Style de management participatif

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


182
........................................................................................................................................................

Styles de management (daprs Zepf 1972, p. 28)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


183
........................................................................................................................................................
Diffrences

Caractristiques

Poids des caractristiques


2

individuelle

collgiale

Rpartition des
tches de dcision

centralisation

dcentralisation

Application
de la volont

bilatrale

multilatrale

Echange
dinformations

bilatral

multilatral

Contrle

par un tiers

auto-contrle

Lien entre le collaborateur et la hirarchie

faible

Attitude du chef envers le collaborateur

mfiance

Attitude du collaborateur envers le chef

crainte,
dfensive

Principe rgissant les


contacts entre chef et
collaborateurs

distance

Frquence des
contacts entre chef et
collaborateurs

rares

Motivations du chef

sens du devoir,
rendement

intgration

Motivations
du collaborateur

scurit,
contrainte

autonomie,
discernement

Climat social

tendu

supportable

lev

faible

Degr dorganisation et de
formalisme
 Fig. 259

Style de management extrmement participatif

Formation
de la volont

Style de management extrmement autocratique

Systme de relations

Processus de management

Caractristiques

solide

franchise

estime,
confiance
galit

nombreux

Critres permettant de dlimiter les styles de management autocratique et participatif


(daprs Whe 1986, p. 119)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


184
........................................................................................................................................................

lev
9

Degr dintrt port aux problmes humains

Style 1,9
avec des gants
Une grande attention accorde aux
besoins des employs dans le
domaine des relations du travail
conduit ltablissement dun bon
climat dans lentreprise et dun
rythme de travail agrable.

Style 9,9
en quipe
Le travail est accompli par des
individus responsables, lorganisation rgle linterdpendance des
diffrents dpartements relis au
mme tronc commun: les rapports
sont fonds sur la confiance et le
respect mutuels.

6
Style 5,5
organise
Grce une bonne organisation, des
rsultats intressants peuvent tre
atteints en quilibrant les impratifs de
la production et le maintien du bon
moral des employs.

Style 1,1
exercice de survie
Un effort minimum pour effectuer le
travail suffit pour maintenir ladhsion du personnel de lentreprise.

Style 9,1
la baguette
Lefficacit est atteinte grce des
conditions de travail qui tiennent
compte au minimum des facteurs
psychologiques.

1
faible
1
faible
 Fig. 260

Degr dintrt port aux impratifs matriels

9
lev

La grille de comportement de Blake/Mouton (1986, p. 28)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


185
........................................................................................................................................................
Secteurs de positions
stratgiques de succs

Exemples

Produits et services

 Capacit didentifier les besoins de la clientle plus rapidement et plus


prcisment que la concurrence et, par l mme, dadapter plus rapidement les assortiments ou les produits et services aux besoins du march.
 Capacit doffrir des conseils et un service la clientle suprieurs.
 Capacit de mieux connatre et matriser la fabrication et les applications
dun matriau donn (p.ex. aluminium).

March

 Capacit de prospecter un march ou un groupe de clients de manire


plus cible et plus efficace que la concurrence.
 Capacit de crer et de prserver une image suprieure (p.ex. qualit)
sur le march.

Fonctions de
lentreprise

 Capacit de conqurir et doccuper certains canaux de distribution de


manire optimale (p.ex. vente directe).
 Capacit, par des innovations permanentes, de lancer sur le march des
produits nouveaux et suprieurs plus rapidement que la concurrence.
 Capacit de conqurir et de prserver des sources dapprovisionnement
suprieures.
 Capacit de produire de manire plus efficiente et meilleur march que la
concurrence.
 Capacit de recruter et de fidliser les collaborateurs les plus qualifis.

 Fig. 261

Exemples de positions stratgiques de succs (Pmpin/Geilinger 1988, p. 14)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


186
........................................................................................................................................................

1. Analyse de la situation initiale


Analyse de
lenvironnement

Analyse des
valeurs

Analyse de
lentreprise

2. Charte de lentreprise et gouvernement dentreprise


Planification
3. Formulation de la politique de lentreprise
Contrle

Management

Dcision

Objectifs de lentreprise
Stratgies de lentreprise

Attribution
des missions

Ressources

4. Mise en uvre de la politique de lentreprise

5. Evaluation des rsultats

 Fig. 262

Processus de rsolution des problmes stratgiques

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


187
........................................................................................................................................................

Environnement

Environnement
Stratgie

Structure

Culture

Environnement

 Fig. 263

Trilogie stratgie culture structure (Rhli 1991, p. 16s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


188
........................................................................................................................................................
Environnement
cologique

 Energie disposition
 Matires premires disposition
 Courants dides sur le plan de la protection de lenvironnement
 Prise de conscience cologique
 Pollution
 Lgislation en matire de protection de lenvironnement
 Recyclage
 Disponibilit/utilisation de matriaux de recyclage
 Cots du recyclage

Technologie

 Technologie de production
 Tendances de lvolution dans la technologie des mthodes
 Potentiel dinnovation
 Automation/contrle de processus/technologie dinformation/CIM/CAM
 Innovation en matire de produits
 Tendances de lvolution dans la technologie des produits
(matriel, logiciel)
 Potentiel dinnovation
 Technologies de substitution
 Innovations possibles
 Evolution des cots
 Informatique et tlcommunications

Economie

 Tendances dvolution des revenus dans les pays en question


 Evolution du commerce international (intgration conomique, protectionnisme)
 Tendances de lvolution de la balance des paiements et des taux de
change
 Inflation attendue
 Evolution des marchs des capitaux
 Evolution de lemploi (march du travail)
 Tendances attendues sur le plan des investissements
 Fluctuations conjoncturelles attendues
 Evolution dans les secteurs conomiques spcifiques en question

Tendances de
lvolution sur le plan
dmographique et
sociopsychologique

 Evolution dmographique dans les pays en question


 Courants sociopsychologiques, p.ex. mentalit de travail, propension
pargner, comportement durant les loisirs, attitude vis--vis de lconomie,
attitudes fondamentales des entrepreneurs

Politique et droit






 Fig. 264

Tendances de lvolution en politique gnrale


Evolution de la politique des partis dans les pays en question
Evolution des tendances dans la politique conomique
Evolution des tendances dans la lgislation sociale et dans le droit du
travail
 Importance et influence des syndicats
 Libert daction des entreprises

Check-list pour lanalyse du contexte gnral (daprs Pmpin 1992, p. 194s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


189
........................................................................................................................................................
Donnes
quantitatives
du march








Taille du march
Position du march dans le cycle de vie du march
Saturation du march
Taux de croissance du march (en valeur absolue, en pourcentage par an)
Parts du march
Stabilit des besoins

Donnes
qualitatives
du march







Structure de la clientle
Structure des besoins de la clientle
Motivations dachat
Processus dachat/comportement face linformation
Puissance des clients sur le march

 Fig. 265

Check-list pour lanalyse du dbouch (Pmpin 1992, p. 196)

Structure
de la branche






Situation de lemploi
et situation de la
concurrence

 Utilisation des capacits de production


 Lutte contre la concurrence

Principaux moyens
de concurrence/
facteurs de succs








Structure de
distribution

 Gographique
 Canaux de distribution

Orientation de la
branche

 Orientation gnrale de la branche (matriaux de fabrication, technologie,


problmes de la clientle, etc.)
 Tendances linnovation (produits, procds, etc.)

Scurit

 Barrires dentre contre de nouveaux concurrents


 Possibilit de substitution des prestations

 Fig. 266

Nombre de fournisseurs
Htrognit des fournisseurs
Types des entreprises offrantes
Organisation de la branche (associations, conventions, etc.)

Qualit
Assortiment
Conseil
Prix
Dlais de livraison
etc.

Check-list pour lanalyse de la branche (Pmpin 1992, p. 195s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


190
........................................................................................................................................................
Evolution gnrale
de lentreprise






Marketing

 Puissance sur le march


 Assortiment
Largeur et profondeur de lassortiment,
Adaptation de lassortiment aux besoins
 Qualit
Qualit des prestations en matriel (durabilit, maintenance de la
capacit, taux de vices de fabrication, fiabilit, individualit, etc.)
Qualit des prestations en logiciel (prestations annexes, conseils
dutilisation, garanties, service de livraison, service individuel la
clientle, etc.)
Image de la qualit
 Prix
 Niveau gnral des prix
 Rabais, remises, etc.
 Conditions de paiement
 Prospection du march
 Ventes
 Promotion des ventes
 Publicit
 Relations publiques
 Politique de marque
 Image (ventuellement diffrencie daprs les groupes de produits)
 Distribution
 Organisation des ventes lintrieur du pays
 Organisation de lexportation
 Gestion et exploitation des stocks
 Possibilits de livraison
 Transports

Production

 Programme de production
 Intgration verticale
 Technologie de production
 Utilit et modernit des installations
 Degr dautomation
 Capacits de production
 Productivit
 Frais de production
 Scurit dachat et dapprovisionnement

 Fig. 267

Evolution du chiffre daffaires


Evolution de la marge brute dautofinancement/du bnfice
Evolution de leffectif du personnel
Evolution des cots et de la structure des cots
 Cots fixes
 Cots variables

Check-list pour lanalyse de lentreprise (Pmpin/Geilinger 1988, p. 58s.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


191
........................................................................................................................................................
Recherche et
dveloppement






Finances








Ressources
humaines








Management et
organisation







Potentiel
dinnovation

 Introduction de nouvelles prestations sur le march


 Conqute de nouveaux marchs
 Conqute de nouveaux canaux de distribution

Savoir-faire
sur le plan:

 de la coopration
 de la participation
 de lacquisition

Potentiels de
synergie

 Marketing, production, technologie, etc.

 Fig. 267

Activits et investissements de recherche


Activits et investissements de dveloppement
Capacit de la recherche
Productivit du dveloppement
 Mise au point des mthodes
 Mise au point des produits
 Mise au point du logiciel
 Savoir-faire en matire de recherche et dveloppement
 Brevets et licences
Volume et structure du capital
Rserves latentes
Potentiel de financement
Fonds de roulement (working capital)
Liquidits
Rotation financire
 Rotation des capitaux
 Rotation des stocks
 Rotation des dbiteurs
 Intensit des investissements
Rendement qualitatif des collaborateurs
Emploi de la main-duvre
Politique des salaires/prestations sociales
Atmosphre de travail
Esprit dquipe/unit de doctrine
Culture dentreprise

Etat davancement de la planification


Vitesse de dcision
Contrle
Qualit et capacit des cadres
Efficacit de la structure dorganisation/frictions sur le plan de lorganisation
 Information interne, politique en matire dinformation
 Comptabilit
 Information sur ltat du march

Check-list pour lanalyse de lentreprise (Pmpin/Geilinger 1988, p. 58s.) (Forts.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


192
........................................................................................................................................................

Facteurs

Intensit

Dividende
distribu

aussi limit
que
possible

stable et

Dividende
rinvesti
(retenu)

zro

variant en fonction des rsultats

Propension
au risque

Scurit
maximale

variant en fonction des rsultats


faible

moyen

lev
aussi lev
que possible

faible % moyen %

Croissance du
chiffre daffaires

Recul

Qualit
des prestations

sans
importance

lev %

Prise de risques calculs

aussi leves
que possible

faible

moyenne

Stabilit

Croissance adquate
faible

aussi lev
que possible

leve

moyenne

leve

Qualit adquate

aussi leve
que possible
aussi leve
que possible

faible

moyenne

leve

Implantation
gographique

locale

rgionale

nationale

internationale
mais restreinte

multinationale

Rapports
de proprit

individuelle

familiale

Cercle restreint
de propritaires

Socit
publique

Participation
des salaris

Propension
linnovation

trs faible

adquate

extrme

faible

moyenne

leve
Activit
politique
orientation
prcise

Rapports
avec lEtat

ngatifs,
comportement
dfensif

Abstinence
politique

Neutralit
politique

Prise en compte
des objectifs
sociaux

aucune

seulement
si dans
son intrt

selon les cas

Prise en compte
des objectifs
des salaris

aucune

si augmente
la motivation

mme si ncessite des sacrifices

Style de
management

autoritaire

coopratif

si sacrifice
modeste

peu

Soutien
maximal,
subordination
gnralement
maximale

si correspondent ses
propres
convictions
maximale

dmocratique
trs

Image de lentreprise de la macro-conomie classique


Exemple de management professionnel
 Fig. 268

Exemples de profils de valeurs (H. Ulrich 1987, p. 56)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


193
........................................................................................................................................................

Notre philosophie repose sur des principes qui dfinissent notre comportement dans
tous les domaines et tous les chelons de notre entreprise.
 Nous aspirons donner un sens tout
ce que nous ralisons et voulons raliser.
 Nous reconnaissons une valeur
toutes les prestations qui dgagent une
utilit pour les tiers lintrieur et
lextrieur de lentreprise.
 Nous dfinissons nos objectifs en tenant compte dun vaste ventail dintrts divers.
 Lhumanit dans le jugement et dans
laction est lun de nos objectifs sup-

 Fig. 269






rieurs et jamais un moyen datteindre


des objectifs.
Elle implique de lempathie: ne fais
pas aux autres ce que tu ne voudrais
pas quon te fasse.
Nous nous fions la libert de jugement, mme en cas de conflit dintrt.
Notre action est empreinte dun sens
aigu des responsabilits envers notre
environnement et nos collaborateurs.
Notre comportement peut tre jug la
crdibilit de notre action.

Exemples de principes de philosophie de management (Bleicher 1999, p. 66)

Nouveaux concurrents
potentiels
Menace que reprsentent
les nouveaux concurrents
Concurrents dans
la branche
Pouvoir de
ngociation
des fournisseurs
Fournisseurs

Acheteurs
Rivalit entre les
entreprises prsentes
sur le march

Pouvoir de
ngociation
des acheteurs

Menace que reprsentent


les produits et services de
substitution
Produits de
substitution

 Fig. 270

Moteurs de la concurrence au sein dune branche (Porter 1983, p. 26)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


194
........................................................................................................................................................

Taux de rduction de cot

Production
cumule
1
2
4
8
16
32

= 20

= 25

= 30

10,00
8,00
6,40
5,12
4,10
3,27

10,00
7,50
5,63
4,22
3,16
2,37

10,00
7,00
4,90
3,43
2,40
1,68

Cot unitaire en fr.


10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

pour un recul de 20%


pour un recul de 25%
pour un recul de 30%
Quantit cumule
0

10

15

20

25

30 32

Cot unitaire en fr.


10
8
5
4
pour un recul de 20%
pour un recul de 25%
pour un recul de 30%

3
2

Quantit cumule
1

 Fig. 271

16

32

Exemple et reprsentation de la courbe dexprience

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


195
........................................................................................................................................................

fr./unit
Nouveau
concurrent

Prix
Dveloppement

Prix protg

Effrondement
des prix

Stabilit

Cots

Production cumule

Courbe dexprience et comportement des prix (Henderson 1984, p. 28ss.)

Vedettes

Dilemmes

Croissance future du march

promouvoir de
manire
slective

retirer

leve

 Fig. 272

laisser briller

Poids morts

faible

abandonner

Vaches lait

leve

 Fig. 273

Part de march relative

faible

Matrice croissance de march/part de march

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


196
........................................................................................................................................................

Taille de lobjectif
(p.ex. marge brute
dautofinancement,
chiffre daffaires)
Valeur
dobjectif

Ecart
stratgique

Ecart
oprationnel
Mesures
stratgiques

Mesures
oprationnelles

Valeur
prvisionnelle
t
(p.ex. annes)

 Fig. 274

Analyse des carts

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


197
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Nos valeurs
Il incombe aux cadres et dirigeants dUBS tous les chelons de veiller au vcu de ces principes.
La recherche de lexcellence
Le client dabord

La russite de notre clientle est aussi la ntre. Parce quelle est fonde sur la
consultation et le dialogue, notre approche en matire de conseil nous permet de
comprendre pleinement les objectifs du client et de mobiliser toutes nos ressources
afin de les raliser.

Leadership et
esprit dentreprise

En vrais dirigeants quils sont, nos cadres savent susciter enthousiasme et engagement. Leur leadership et leur esprit dentreprise sont les cls de notre russite sur le
march. Leur leadership mais aussi la responsabilisation de la hirarchie nous permettent de donner une orientation claire lentreprise, dinstaurer une collaboration
fructueuse et doffrir nos collaborateurs un environnement qui les incite donner le
meilleur deux-mmes.

Ambition, nergie et bonne


humeur

Parce quelles sont passionnantes et prsentent un potentiel de croissance important, nos activits exigent de grandes ambitions ainsi quune ardeur soutenue au
travail, sans oublier une bonne dose dentrain et de bonne humeur.

Innovation et
formation

Notre comptence repose avant tout sur lexprience, la formation et linnovation.


Reconnue et apprcie sa juste valeur, notre crativit est le moteur qui nous
pousse amliorer sans cesse nos solutions et tirer le meilleur parti de notre
savoir-faire, tous les niveaux de lentreprise.

Des relations daffaires places sous le signe de la responsabilit


Sens du partenariat

Clients ou collaborateurs, toutes nos relations reposent sur un sens aigu du partenariat, synonyme dengagement, de respect et dentraide. Travail dquipe et change
dides sont nos matres mots en la matire.

Sens du mrite

Notre succs exige de chacun esprit dentreprise et qualits dinitiative. Cest pourquoi nous nous employons recruter, former et fidliser les collaborateurs les plus
talentueux. Investir dans leur formation est indispensable afin de les amener un
niveau dexcellence quils nauraient eux-mmes pas souponn.

Sens des
responsabilits
de lentreprise

Conscients de notre appartenance la socit, nous agissons en entreprise responsable, soucieuse de mettre en uvre les principes de bonne gouvernance. Au niveau
du Groupe comme des employs, nous entendons uvrer activement pour le bien de
la communaut dans laquelle nous voluons.

Une thique rigoureuse


Intgrit

La conduite de notre entreprise et de ses employs est irrprochable car notre intgrit est la condition sine qua non pour prserver ce que nous avons de plus cher:
notre rputation.

Confidentialit

Nous mettons un point dhonneur respecter le droit de nos clients la confidentialit de leurs donnes et utilisons les informations quils nous communiquent avec la
plus grande discrtion.

Pluralit

Notre force repose sur une pluralit de cultures, de perspectives, mais aussi de
savoir-faire et dexpriences.

 Fig. 275

La charte dentreprise dUBS S.A. (Source: http://www.ubs.com/1/f/about/our_values.html


3.2.2005)

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


198
........................................................................................................................................................

 Quels sont les besoins du march que


nous voulons satisfaire par nos produits ou services?
 Quelles sont les exigences fondamentales auxquelles nos prestations doivent rpondre (qualit, prix, nouveaut, etc.)?
 Quel sera le rayon daction gographique de notre entreprise (vocation
locale, nationale, internationale)?
 Quelle position voulons-nous occuper
sur le march?
 Quels sont les principes qui rgissent
notre attitude envers les acteurs du
march (clients, fournisseurs, concurrents) ?
 Quels sont nos objectifs gnraux en
matire de ralisation et daffectation
des bnfices?

 Fig. 276

 Quelle est notre attitude de principe


envers lEtat?
 Quelle est notre attitude face aux principales proccupations de la socit
(protection de lenvironnement, sant
et hygine, lutte contre la pauvret,
aide au dveloppement, mcnat,
etc.)?
 Quel est notre but conomique?
 Quelle est notre attitude de principe
face aux exigences des collaborateurs (rmunration, panouissement
personnel, scurit sociale, codcision, intressement financier, etc.)?
 Quels sont les grands principes de
conduite du personnel appliqus au
sein de notre entreprise?
 Quels sont nos principes directeurs en
matire de technologie?

Questionnaire concernant la charte dentreprise (H. Ulrich 1987, p. 94)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


199
........................................................................................................................................................

Les prsents principes de gouvernement dentreprise ont pour objectif de contribuer une gestion
et un contrle responsables et crateurs de
valeur du groupe Deutsche Bank. Ils favorisent et
renforcent la confiance des actionnaires, clients
et employs actuels et futurs ainsi que celle du
grand public sur les marchs nationaux et internationaux1.
Le conseil de surveillance, le directoire et le
personnel sengagent accrotre durablement la
valeur dentreprise de la Deutsche Bank. Pour
mener ses affaires et crotre de manire rentable,
la Deutsche Bank a besoin du capital de ses actionnaires. Elle ne peut dgager un rendement
lev dans le long terme que si ses clients sont
satisfaits de ses prestations. Elle doit donc leur
fournir des services de premire qualit, qui
ncessitent leur tour un personnel hautement
motiv. Le succs durable rend les emplois plus
concurrentiels et plus srs. Enfin, lengagement
social de la banque (corporate citizenship) cre
les bases qui lui sont ncessaires pour tre
1 Eu gard la mondialisation de la vie conomique et
sociale, la Deutsche Bank respecte les exigences en
matire de responsabilit plus strictes envers les entreprises multinationales. Lapplication de critres correspondant une approche internationale du gouvernement dentreprise, comme celle du Contrat global
des Nations Unies ou du modle de dveloppement
durable, prend de plus en plus dimportance dans la
rflexion et lvaluation de la Deutsche Bank.

 Fig. 277

Le gouvernement dentreprise en tant que partie de lidentit de la Deutsche Bank (Source:


Deutsche Bank 2003, p. 3 [traduction])

March

actuel

nouveau

actuel

Pntration du march

Dveloppement du march

nouveau

Dveloppement du produit

Diversification

Produit

 Fig. 278

respecte en tant quentreprise responsable. Ce


nest que si toutes ces conditions sont runies que
le dveloppement durable de la valeur de lentreprise tel que lattendent les actionnaires est ralisable.
Le gouvernement dentreprise englobe lensemble du systme de mcanismes de contrle et
de surveillance internes et externes. Cest volontairement que les principes de gouvernement
dentreprise de la Deutsche Bank vont plus loin
que les rgles statutaires pour tre concrtiss
par un systme de management et de contrle
deux niveaux.
Le respect des principes est contrl par un
charg du gouvernement dentreprise nomm par
le directoire en accord avec le prsident du
conseil de surveillance. Un rapport sur le respect
des principes est prsent au conseil de surveillance au moins une fois par anne. Par
ailleurs, le rapport annuel dactivit contient un
rapport sur le gouvernement dentreprise.
Le gouvernement dentreprise est un processus permanent impliquant toutes les personnes
participant la vie de lentreprise. Les principes
de gouvernement dentreprise de la Deutsche
Bank sont rexamins rgulirement la lumire
des expriences nouvelles, de la lgislation et des
normes nationales et internationales notamment
du code allemand de gouvernement dentreprise
et adapts le cas chant.

Matrice produit-march (daprs Ansoff 1966, p. 132)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


200
........................................................................................................................................................

Objet cible de la stratgie

Avantage stratgique

 Fig. 279

Branche dans son


ensemble

Singularisation

Avance en matire
de cots

Diffrenciation

Domination globale
au niveau des cots

Concentration sur
un seul segment

Concentration sur quelques


segments essentiels

Types de stratgies concurrentielles (Porter 1983, p. 67)

Elments
stratgiques

Objectif (part de
march relative)

Mobilisation
de ressources

Risque

Vedettes

maintien/
lgre expansion

leve, rinvestissement de la marge brute


dautofinancement

accepter

Vaches lait

maintien/
lgre rduction

faible, uniquement
investissements de
rationalisation et de
remplacement

limiter

Poids morts

rduction

minimale, vente
loccasion, vent.
abandon

rduire fortement

expansion slective

leve, investissements dexpansion

accepter

rduction

vente

limiter

Catgorie
de portefeuille

Dilemmes

 Fig. 280

Normes stratgiques typiques (daprs P. Ulrich/Flury 1995, p. 127)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


201
........................................................................................................................................................

etc.
Produits finals

Domaines
dactivit

Camscopes

 Fig. 281

 Fig. 282

etc.

EOS

Copy-Baby

Fax laser
Imprimantes
laser

Photo/Vido

Copieurs

Laser

Produits-cls

Curs de
comptence

etc.
CLC-500

Lentilles

Optique de
prcision

Mcanique de
prcision

Tambours toner

Microlectronique

Technique laser

Arbre des curs de comptence de Canon

Perspective

Stratgies

Exploitation de
potentiels de
synergie

 Stratgies orientes matire (mme matriau)


 Stratgies orientes technologie (mmes installations de production)
 Stratgies orientes clientle (besoins dune clientle donne)

Croissance

 Stratgie dexpansion
 Stratgie de consolidation
 Stratgie de contraction

Intgration

 Stratgie dintgration vers laval (intgration de phases de


production ou de distribution situes en aval)
 Stratgie dintgration vers lamont (intgration de phases de
production ou de distribution situes en amont)

Coopration

 Stratgie dindpendance
 Stratgie de coopration (p.ex. alliance stratgique, entreprise
conjointe)
 Stratgie de participation (participation financire)
 Stratgie dacquisition

Eventail des
activits

 Stratgie de concentration
 Stratgie dlargissement

Comportement
envers la
concurrence

 Stratgie offensive
 Stratgie dfensive

Orientations stratgiques (Pmpin 1980, p. 75ss.)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


202
........................................................................................................................................................

Rsultats financiers
Que faut-il apporter aux actionnaires ?
le s
r c ib s
u
e
e
c icat urs iativ
e
j
e
t
l
Ob Ind Va Ini
s
t if

Clients

Processus internes

Que faut-il apporter aux clients?

Quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients?

es
ib l s
c
s
e
f
i
e
c t ic a t u r s ia t iv
e
j
e
t
l
Ob Ind Va Ini
ur

Vision
et
stratgie

le s
r c ib s
u
e
e
c icat urs iativ
e
j
e
t
l
Ob Ind Va Ini
s
t if

Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement
et lamlioration?
le s
b
i
s
c
s
tif ate rs- tive
c
je ic le u t ia
Ob Ind Va Ini
ur

 Fig. 283

Tableau de bord prospectif (Kaplan/Norton 2003, p. 21)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


203
........................................................................................................................................................

 La stratgie est le pivot du processus de management.


 Le projet commun pilote lapprentissage organisationnel.
 Alignement des
objectifs de haut
en bas
 La formation et la
communication
de la stratgie
sont les bases de
la responsabilisation.
 La rmunration
est lie la stratgie.





 Fig. 284

Clarifier et
traduire le projet
et la stratgie

Communiquer
et aligner

TBP

Retour
dexprience et
apprentissage
stratgique

Planification et
dfinition des
objectifs

 Le retour dexprience permet de


tester les hypothses qui fondent
la stratgie.
 Rsolution des
problmes en
quipe
 Dveloppement
de la stratgie par
un processus
continu

Des objectifs ambitieux sont tablis et accepts.


Les initiatives stratgiques sont clairement identifies.
Les investissements sont pilots par la stratgie.
Les budgets annuels sont articuls aux plans long terme.

Mise en uvre de la stratgie au moyen du TBP (Kaplan/Norton 2003, p. 205)

........................................................................................................................................................
Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


204
........................................................................................................................................................

Structure
Structure
dorganisation
Systems

Strategy

Concept de
management

Stratgie
Superordinate
Goals
Objectifs
suprieurs
Skills

Style

Aptitudes
professionnelles
et sociales

Style de
management
Culture
Staff
Personnel

 Fig. 285

Modle des 7 S

Perception
oriente systme
(conomie = systme)

oriente culture
(conomie = domaine de la vie)

Harmonistes

Economistes

Conventionnalistes

Conscients des conflits

Rformateurs

Idalistes

Conscience
du problme

 Fig. 286

Types de comportement thique dans le cadre du management

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


205
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Action
communicatrice

Crdibilit

Action
responsable

 Fig. 287

Action
innovatrice

Elments de la stratgie de crdibilit

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Versus Verlag 2011

Extrait de: Thommen: Introduction la gestion dentreprise (5e dition 2011)


206
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3
Attitudes et
valeurs environnementales

Opportunits de
comportement

Savoir
environnemental

Comportement
cologique

Incitations

Comportements/
Consquences
perus

Dmarche

Exemples de mesures

1. Cration dopportunits de
comportement cologique

Mise disposition de conteneurs pour le recyclage, octroi


dun budget pour les projets de management environnemental, influence sur les horaires des transports publics

2. Cration dincitations

Incitations financires, compliments, intgration dans le


systme dvaluation du personnel et dans le salaire, remise
dabonnements de transports publics

3. Cration dattitudes et de valeurs


environnementales

Exemple montr par la direction de lentreprise, dbat sur les


valeurs

4. Sensibilisation aux consquences


dun comportement inadquat

Audits environnementaux, mise en place de groupes de


travail environnementaux, directives, amendes

5. Transmission de savoir
environnemental

Mesures de formation, recherche environnementale, articles


dans le journal de lentreprise

 Fig. 288

Dmarches dencouragement des comportements cologiques (daprs Fietkau/Kessel 1987,


p. 312)

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Versus Verlag 2011