Manual Curso Coaching Gerencial COFTAH C.A Febrero 2014 PDF

Consultores Especializados en Elevar y Potenciar el
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COACHING GERENCIAL
Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach y Mster en PNL Certificado
Gua Referencial Curso Coaching Gerencial
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Edicin GF-RG, Revisin 3. Copyright 2014 COFTAH, C.A

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OBJETIVO GENERAL
Desarrollar puntos de vista alternativos y eficaces para utilidad del lder en sus
funciones y desempeo, redefiniendo lo que realmente le funciona, comprendiendo
el modelo del Coaching para identificar paradigmas obsoletos y tomar autoconciencia del papel fundamental que juega el lder en el bien-estar organizacional,
la productividad y el desempeo de sus trabajadores. Reforzando la inspiracin y la
toma de decisiones acertadas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
En el transcurso de la accin de formacin y al trmino de la misma cada
participante estarn en la capacidad de:
Comprender y ser capaces de analizar las diferencias que existen entre un

buen gerente y un lder excelente
Identificar sus paradigmas y estilos de liderazgo personal y el tipo de

resultados que est obteniendo como consecuencia de estos. Con nfasis en el
Auto liderazgo.
Reconocer que es el nico capaz de tomar la decisin de reaprender y

accionar para lograr los resultados que desea logar.
Distinguir la conceptualizacin y el aporte del Coaching al desempeo

gerencial en la organizacin.
Brindar la importancia de la escucha como parte activa de la comunicacin

asertiva.
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CONTENIDO
TEMA 1: Liderazgo y paradigmas sobre el liderazgo: Los 10 Elementos sustanciales.
TEMA 2: Poder - autoridad - influencia.
TEMA 3: Liderazgo tradicional vs. Liderazgo transformador.
TEMA 4: Rol del Lder: Motivacin Vs. Inspiracin.
TEMA 5: Hablar Escuchar Observar y comunicar asertivamente.
TEMA 6: Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,
caractersticas. Coaching para el cambio.
TEMA 7: Apuntes sobre Coaching Gerencial.
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METODOLOGA
En la presente actividad de formacin se aplicarn elementos de coaching, pnl,
neurociencias, aprendizaje acelerado y vivencial, role playing y el apoyo de medios
audiovisuales.
FACILITADOR
Lcdo. Luis Rohan Figuera H., Coach Director de COVECOP.
Licenciado en Administracin de Recursos Humanos. Egresado de la Universidad
Nacional Experimental Simn Rodrguez. Coach Profesional Certificado por el
Centro de Desarrollo de Coaching de Venezuela-CDC-.
Comunidad Venezolana de Coaches Profesionales.
Director de la COVECOP
Mster Practicante en PNL
Certificado por Instituto Latinoamericano de Coaching y Terapia ILACOT. Consultor

Profesional
Certificado IESA. Consultor Registrado SENCAMER. Certificado N
12214. Diplomado en Gerencia en Servicios de Salud de la Universidad Gran

Mariscal de Ayacucho-UGMA. Diplomado en Seguridad y Salud en el Trabajo;
Mencin Gestin. Universidad del Zulia-LUZ. Auditor Certificado Bureau Veritas
OHSAS 18001. Estudios en Consultora Experiencial. Co-Creador del Modelo de
Servicio Basado en Relaciones -SER-. Consultor Profesional Certificado con 13 aos
de experiencia, en ms de 25 organizaciones; entre ellas PDVSA Proyectos
Especiales; SAXON Energy Servives; PCI-PETROBRAS, Banco Caron, Universidad
Gran Mariscal de Ayacucho UGMA, CocaCola Femsa Venezuela; Peridico La Verdad
de Monagas; Hotel Stauffer; Hotel La Samanna, Consultor invitado y reconocido
Liberty Mutual Seguros Caracas. / Actualmente (Feb 2014)productor y conductor del
programa Contextos del xito por FM Maturn 94.7 y TV Monagas Visin.
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INTRODUCCIN
Bienvenidos a una viaje hacia adentro. Un aventura de la autoconciencia.
Desde que estudiaba pregrado y en mi accionar laboral recuerdo escuchar de
mltiples fuentes sobre la importancia del liderazgo, y a lo largo de ese tiempo han
surgido nuevas teoras, metodologas y conceptos para fortalecerlo y sobre la forma
en que lo ejercemos. No faltaba ms, pues en la historia se pueden evidenciar
rastros en la materia desde el ao 5000 A.C, cuando un grupo de sacerdotes
ejercan una especie de liderazgo organizacional reuniendo y administrando bienes
en sumeria, pasando por la construccin de la pirmide de Keops, donde se
empleaba mano de obra calificada dirigida por capataces, la aparicin de lo que
podra llamarse el primer libro sobre liderazgo alrededor del 2350 A.C donde
Ptahhotep quien fue administrador egipcio durante la quinta dinasta, le deja a su
hijo un conjunto de consejos sobre cmo deba comportarse.
Como los ejemplos anteriores existen muchos en la historia antigua, y en la historia
moderna aparecen las teoras del comportamiento, prcticas gerenciales y grandes
gures sobre el tema. El Coaching, reconocido como la ciencia y arte del liderazgo,
tal como lo conocemos en la actualidad se origina en los aos 70 cuando Timothy
Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente
y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un
mayor
rendimiento.
Poco
tiempo
despus
John
Whitmore,
logr
adaptar
exitosamente el procedimiento al medio empresarial y de all rpidamente pas a la

esfera personal.
El auge que ha vivido el Coaching y los sorprendentes resultados que se obtienen
aplicndolo, en mi opinin radican en que se centra antes en el autoliderazgo, es
decir, en darme cuenta de el impacto que tienen mi forma de pensar, hablar y
actuar sobre los resultados que obtengo y en el asumir el rol de protagonista de mi
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vida para pensar, hablar y actuar congruentemente con los resultados que deseo
obtener.
En este curso Liderazgo Transformador y Coaching, usted estimado participante,
comenzar a conocer este maravilloso mundo del que estoy seguro, no querr salir
nunca ms, en el mundo del arte y ciencia del liderazgo, en el mundo del Coaching,
para hacerlo parte de su vida y aplicarlo primeramente a la persona ms importante
del mundo, usted, y luego a las personas que lo rodean. Durante la formacin
repasaremos diversos elementos propios de la disciplina del Coaching, as como, de
las principales competencias del lder coach, a saber, escuchar, indagar y observar.
No queda ms que darte la bienvenida y quiero hacerlo con las palabras con las que
me recibi mi maestro cuando comenc a certificarme como coach, bienvenido al
primer da de tu nueva vida como lder transformacional
Gracias por permitirme estar compartiendo contigo esta experiencia de

aprendizaje mutuo.
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TEMA 1: PARADIGMAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo no es un privilegio de unos cuantos grandes y poderosos. Es

un estado de relacin entre el dirigente y sus dirigidos. Las personas no
pueden poseer las relaciones.
Es ese momento dejan de ser relaciones.
Reconocemos que en cada seguidor hay un lder emergente, y los lderes

pueden dirigir porque estn conectados con esa cualidad de seguidores
sutiles pero emergentes que todos poseemos. El desafo est en no
formular un modelo de liderazgo, sino las diversas dimensiones del
seguidor que constituyen a un lder.
El liderazgo es la capacidad y voluntad de

conducir a hombres y mujeres a un propsito
comn y a un carcter que inspire confianza.
Bernard Montgomery
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Para qu debera tomarse la molestia de aprender ms acerca del liderazgo?

Qu es lo que hace que una persona quiera seguir a un lder? Por qu la gente
obedece a regaadientes a uno mientras que a otro lo sigue apasionadamente hasta
el fin de la tierra? Qu es lo que diferencia a los lderes tericos de los lderes que
dirigen con efectividad en un mundo real?
El buen liderazgo siempre hace una diferencia. Es cierto que el liderazgo no es fcil
de aprender, pero acaso hay algo que valga la pena que sea fcil de aprender? El
convertirse en un mejor lder rinde dividendos, sin embargo requiere mucho
esfuerzo. El liderazgo exige mucho de una persona. Es demandante y complejo.
Cul es su concepto de Paradigma?
R: ________________________________________________________________
Cules, considera usted son los 3 principales o comunes paradigmas en el tema del
liderazgo?
R1: _______________________________________________________________
R2: _______________________________________________________________
R3: _______________________________________________________________
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John C. Maxwell, en su libro Liderazgo Principios de Oro, seala:

Liderazgo es estar dispuesto a arriesgarse.
Liderazgo es sentir pasin por hacer una diferencia en los dems.
Liderazgo es sentirse insatisfecho con la realidad actual.
Liderazgo es tomar responsabilidad cuando los dems estn presentando excusas.
Liderazgo es ver las posibilidades que ofrece una situacin, cuando los dems slo
ven limitaciones.
Liderazgo es estar preparado para sobresalir en medio de una muchedumbre.
Liderazgo en tener una mente y un corazn abiertos.
Liderazgo es la capacidad de sumergir su ego para elegir lo mejor.
Liderazgo es estimular en otros la capacidad de soar.
Liderazgo es inspirar a los dems con una visin de lo que cada uno puede aportar.
Liderazgo es el poder que ejerce uno para aprovechar el poder de muchos.
Liderazgo es cuando su corazn habla al corazn de los dems.
Liderazgo es la integracin del corazn, la mente y el alma.
Liderazgo es la capacidad de preocuparse por los dems, y al hacerlo, liberar las
ideas, energa y capacidades de los dems.
Liderazgo es hacer que un sueo se convierta en realidad.
Si estos pensamientos en cuanto liderazgo le aceleran el pulso y agitan su corazn,
entonces aprender ms sobre el mismo har una diferencia en usted y usted har
una diferencia en la vidas de otros
Bienvenidos
al
Curso:
Liderazgo
Transformacional
Coaching
Gerencial; comencemos!
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La credibilidad del lder empieza con el xito personal. Termina cuando uno ayuda a
otros a lograr el suyo. Para obtener credibilidad, es necesario demostrar tres cosas
de modo constante:
1. Iniciativa hay que levantarse para poder subir.
2. Sacrificio hay que renunciar a ciertas cosas para poder subir.
3. Madurez hay que crecer para poder subir.
Si usted les muestra el camino, habr personas dispuestas a seguirle. Cuanto ms
alto ascienda, tanto mayor ser el nmero de personas a viajar con usted.
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Todos de manera consciente o inconsciente, hemos dirigido en un terreno u otro.

Como padres, profesores, gestores, mdicos, atletas, empresarios o, incluso como
alumnos. En todos estos roles aprendemos lecciones valiosas de liderazgo.
Rabindranath Tagore (India), deca que cada uno de nosotros es el lder
supremo en su propio reino. El liderazgo no es una ciencia ni un arte, es un estado
de la conciencia en el que descubrimos el camino a nuestros propios reinos.
El liderazgo no es una especie de club exclusivo para quienes nacieron con la
membresa. Las caractersticas personales que contribuyen la materia prima del
liderazgo pueden adquirirse. Enlcelas con el deseo de SER lder y nada le impedir
llegar a serlo.
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero lder nato siempre
surgir, sin embargo para permanecer en la cspide debe desarrollarse las
caractersticas propias del liderazgo.
Nace con cualidades de liderazgo
Lder Dirigente
Ha visto modelarse el liderazgo a travs de tola la vida

Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de capacitacin
Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder
Lder que se ha formado
Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida

Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitacin
Tiene autodisciplina para llegar a ser lder
Ha visto modelarse el liderazgo recientemente
Lder latente
Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin

Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder
Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.
Lder limitado
No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa.

Tiene deseos de llegar a ser lder.
Cuadro 1.1. El liderazgo es algo que se puede ensear.
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Los paradigmas son sencillamente patrones psicolgicos, modelos, mapas que

nos valen para no perder el rumbo de la vida. Nuestros paradigmas pueden ser
tiles e incluso pueden salvarnos la vida si hacemos un uso apropiados de ellos.
Pero tambin pueden llegar a ser peligrosos si los consideramos verdades
inmutables que valen para todo, y los utilizamos como filtros de la informacin
nueva y de la mudanza de los tiempos a lo largo de nuestra vida. Aferrarse a
paradigmas obsoletos puede paralizarnos mientras el mundo avanza. (Tomado del
Libro La Paradoja. Hunter, James. Empresa Activa Editores. Pag. 57).
A continuacin haremos nfasis en lo que seguramente sigue siendo el mayor

de los paradigmas en el abundante temario del liderazgo; El Liderazgo es algo que
se puede ensear y aprender. Para ello abordaremos los siguientes elementos:
10 Elementos sustanciales
1.1
Influencia
1.6
La actitud
1.2
Prioridades
1.7
La gente
1.3
Integridad
1.8
Visin
1.4
Producir un cambio positivo
1.9
Autodisciplina
1.5
Resolver problemas
1.10 Desarrollo del personal
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10 Elementos sustanciales
1.1
Influencia
En qu consiste este intrigante asunto que llamamos liderazgo?

Para el gur internacional, John C. Maxwell; liderazgo es influencia.
James C. George: Qu es el liderazgo?. Quite por un momento, los asuntos
morales que estn detrs de l, y hay solamente una definicin: el liderazgo es la
capacidad de conseguir seguidores.
Paradigma: La mayora define el liderazgo como la capacidad de alcanzar una
posicin, no de obtener seguidores. Por lo tanto van detrs de una posicin, rango o
ttulo, y cuando los adquieren piensan que ya son lderes.
Problema
Al poseer el status de lder

experimentan frustracin de
tener pocos seguidores
No visualizarse como lder no

desarrolla habilidades de lder
La manera ms efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las

veces que usted ha sido tocado por la influencia de una persona o un
acontecimiento. Piense tambin en las cosas pequeas o en las personas que
influyeron en usted de una manera poderosa.
La influencia se puede desarrollar?. Si. Es una habilidad. Y por tanto puede
aumentar su influencia y su liderazgo potencial.
Gua de Estudio Destrezas en Coaching
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Comunicacin
Reconocimiento
Influencia
1.2. Tringulo del poder.
El verdadero liderazgo es ms que tener autoridad, es ms que haber recibido

capacitacin tcnica y seguir los procedimientos apropiados. El verdadero liderazgo
consiste en ser la persona a quienes otros seguirn gustosa y confiadamente.
Un verdadero lder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un lder.
El jefe maneja a los trabajadores. El lder ________________________________.
El jefe depende de la autoridad. El lder __________________________________.
El jefe inspira temor. El lder ________________________________.
El jefe dice yo. El lder ________________________________.
El jefe arregla la culpa por el fracaso. El lder ______________________________.
El jefe sabe cmo se hace. El lder ________________________________.
El jefe dice vayan. El lder ________________________________.
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Derechos.
Posicin
Permiso
Produccin
La gente lo sigue porque tiene que hacerlo

Relaciones.
La gente lo sigue porque quiere.
Desarrollo
Humano
Resultados.
La gente lo sigue por lo que usted ha hacho por la organizacin.
Reproduccin.
La gente lo sigue por lo que usted ha hecho por ellos.
Personalidad
Respeto.
La gente lo sigue por lo que ud. es y por lo que ud. representa.
1.3. Cinco niveles de Liderazgo basado en la influencia.
Todos somos lderes porque todos influimos en alguien. No todos pueden ser
grandes lderes, pero pueden llegar a ser mejores lderes. Resulta conveniente
responder dos preguntas, Deseas desatar todo su potencial como lder? Quieres
utilizar tu capacidad de liderazgo para mejorar tu entorno o el mundo?
1.2
Prioridades
La habilidad para hacer juegos malabares con tres o cuatro proyectos de alta
prioridad y obtener xito es un requisito obligatorio en cada lder. Una vida en la
que todo pasa, a la larga es una vida en la que no pasa nada.
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Todo lder necesita entender el Principio de Pareto en el rea de la supervisin y

liderazgo. Por ejemplo, el 20% de la gente de una organizacin ser responsable del
80% del xito.
Estrategia sugerida para aumentar la productividad en una organizacin:
Determine cules personas son el 20% de los principales productores.
Emplee el 80% del tiempo dedicado a su gente, con el 20% de los mejores.
Invierta el 80% del dinero dedicado al desarrollo de personal, en el 20% de
los mejores.
Determine cul 20% del trabajo da el 80% de retribucin, capacite un
asistente para que haga el 80% del trabajo menos efectivo. Esto libera al
productor para hacer lo que hace mejor.
Pida que el 20% de los mejores capacite, ejerciendo sus funciones, al
siguiente 20%.
Cmo asignar un tipo de prioridad en las tareas?
Suma importancia / Suma urgencia: Aborde esos proyectos primero.
Suma importancia / Poca urgencia: establezca fechas lmites para realizarlos y
trabaje con ellos en su rutina diaria.
Poca importancia / Suma urgencia: encuentre maneras rpidas y eficientes para
realizar este trabajo sin involucrar a mucho personal.
Poca importancia / Poca urgencia: se trata de un trabajo engorroso y repetitivo,
como llevar el archivo, por ejemplo. Antes de dejar para maana lo que puede
hacer ahora, analice con objetividad.
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Las prioridades cambian y demandan atencin continuamente.

Evale: Cada mes revise Requerimientos/Retribucin/Recompensa
Elimine: De lo que usted est haciendo, qu puede hacer otra persona?
Aprecie: Cules son los proyectos ms importantes que se estn realizando este
mes y qu tiempo tomarn?
1.3
Integridad
Es usted la misma persona, no importa quin est con usted? Si o No. _______
Toma decisiones que son las mejores para los dems, aun cuando otra decisin
podra beneficiarle a usted? Si o No. _____________
Est siempre dispuesto a dar reconocimiento a las personas que se han esforzado
y contribuido para que usted alcance el xito? Si o No. ___________
La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos. Y lo que somos, a su

vez, determina lo que hacemos. Nuestro sistema de valores es una parte de
nosotros que no podemos separar de nuestra personalidad. Viene a ser el sistema
de navegacin que nos gua. Permite establecer prioridades en la vida y sirve de
patrn para juzgar lo que debemos aceptar o rechazar.
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Todo ser humano experimenta deseos encontrados. Nadie sin importar cun
espiritual sea, puede evitar esta batalla. La integridad es el factor que determina
cul prevalecer. Muy posiblemente, luchamos todos los das con situaciones que
demandan decisiones entre lo que queremos hacer y lo que debemos hacer. La
integridad de origen a las reglas bsicas para resolver estas tensiones. Determina
quines somos y cmo responderemos aun antes de que aparezca el conflicto. La
integridad amalgama el decir, el pensar y el actuar para formar una persona
completa, de manera que ninguna de estos quede fuera de sincrona.
La
integridad
nos
une
interiormente
forja
en
nosotros
un
espritu
de
contentamiento. No permitir a nuestros labios violar el corazn. Si la integridad es

nuestro
arbitro,
seremos
congruentes;
nuestra
conducta
reflejar
nuestras
creencias.
La integridad nos permite determinar lo que seremos en tiempos de prueba sin
importar las circunstancias, las personas involucradas o los lugares.
La integridad no solamente es el rbitro entre dos deseos. Es el valor fundamental
que distingue a una persona feliz de un espritu dividido. Nos libera para ser
personas completas, a pesar de lo que surja en el camino.
La primera clave para la grandeza,
es ser en verdad lo que aparentemos ser.- Scrates.
Si lo que decimos y hacemos es lo mismo, los resultados sern coherentes:

El lder dice
El Lder hace
Ellos. Resultados.
Lleguen a tiempo
Llega a tiempo al trabajo
Llegarn al trabajo a tiempo
Sean positivos
Muestra actitud positiva
Sern positivos
Pongan al cliente en primer

lugar
Pone al cliente en primer

lugar
Pondrn al cliente en primer

lugar
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Si lo que hace y dice no es lo mismo, los resultados no sern coherentes:

El lder dice
El Lder hace
Ellos. Resultados.
Lleguen a tiempo
Llega al trabajo tarde
Algunos llegarn a tiempo,

otros no
Sean positivos
Muestra actitud negativa
Algunos sern positivos,

otros no
Pongan al cliente en primer

lugar
Se pone as mismo en primer

lugar
Algunos pondrn a los

clientes en primer lugar,
otros no.
Mientras ms credibilidad posea, ms confianza tendr la gente en el lder, y en

consecuencia le conferirn el privilegio de influir en sus vidas. Mientras menos
credibilidad posea, menos confianza depositar la gente en el lder y ms
rpidamente perder su posicin de influencia.
Integridad
Autodisciplina
Confianza interna
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Actuar con Honestidad

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1.4
Producir Cambio Positivo
Cambia el lder, cambia la organizacin. Todo se levanta o se viene abajo a causa

del liderazgo. Sin embargo, no es fcil cambiar a los lderes. En realidad los lderes
se resisten al cambio tanto como los seguidores. Resultado? Lderes que no
cambian igual a organizaciones que no cambian. La gente hace lo que ve.
De los puntos problemticos enumerados a continuacin, cules son los 5 puntos

que tienen que ver con la falta de voluntad para cambiar?:
Entiende poco a la gente
Carece de imaginacin
Tiene problemas personales
Le echa la culpa al otro
Se siente seguro y satisfecho
Problemas
No es organizado
Acta en clera
No corre riesgos
Es inseguro y est a la defensiva
Es inflexible
No tiene espritu de grupo
Se resiste al cambio
Una vez que el lder ha cambiado personalmente y ha discernido la diferencia entre

un cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de
cambio.
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En este mundo de cambios rpidos y discontinuidades, el lder debe estar al frente

para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar la manera de lograrlo. En
primer lugar, debe comprender los dos requisitos indispensables para producir un
cambio:
Cambio
Conocer los requerimientos

tcnicos del cambio
Comprender la actitud y
demandas motivacionales
para producirlo
Cuando a los seguidores no les gusta el lder que supervisa el cambio, sus
sentimientos no les permitirn ver el cambio con objetividad. En otras palabras, las
personas ven el cambio de la misma manera que ven al agente de cambio. Es
maravilloso cuando la gente cree en el lder. Es ms maravilloso cuando el lder cree
en la gente. Cuando ambas situaciones son una realidad, el resultado es confianza.
Mientras ms confa la gente en el lder, ms deseosos estarn de aceptar los
cambios propuestos por el lder.
Suposicin: el cambio propuesto es lo mejor para la gente, no para el lder. La
gente debe ser primero. Muy a menudo los lderes de una organizacin tienden a
pensar y dirigir desde la perspectiva de la compaa, no desde la perspectiva de la
gente.
Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad
no se resisten al cambio; se resisten a cambiar ellas mismas.
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No todo cambio significa mejoramiento, pero sin el cambio no puede haber

mejoramiento.
Cierto es que el cambio genera oportunidades. Sin embargo, el cambio se convierte
en un desastre, cuando:
El cambio propuesto es una mala idea
El cambio propuesto no es aceptado por los influenciadores
El cambio propuesto no es aceptado en forma efectiva
El cambio propuesto sirve a los intereses de los lderes
El cambio propuesto se basa nicamente en el pasado
Los cambios
Los cambios propuestos son demasiados y suceden muy rpidamente
1.5. Resolver Problemas

Los problemas surgen continuamente en el trabajo, en el hogar y en la vida.
Generalmente a la gente no le gustan los problemas, se cansan pronto de ellos, y
har todo lo posible para liberarse de los mismos. Esto provoca que otros pongan
las riendas del liderazgo en sus manos, si usted est dispuesto y puede atacar los
problemas de otros, o capacitarlos para resolverlos. Sus habilidades para resolver
problemas sern siempre necesarias, pues la gente siempre tiene problemas. Y
cuando stos aparecen, observe a dnde va la gente en busca de solucin.
Resolver Problemas
La Actitud Correcta
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Plan de Accin Correcto

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La ley, de que los obstculos son condiciones para el xito, se aplica a la vida
humana. Una vida libre de obstculos y dificultades, reducir todas sus posibilidades
y poderes a cero. Elimine los problemas y, la vida perder su tensin creativa. El
problema de la ignorancia de las masas da significado a la educacin. El problema
de la enfermedad da significado a la medicina. El problema del desorden social da
significado al gobierno.
La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se
convierta en una emergencia.
En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez adquiere proporciones
gigantescas porque es reconocido y solucionado en sus etapas iniciales.
Los grandes lderes por lo general reconocen un problema en la siguiente secuencia:
1. Intuicin. Lo presienten antes de verlo.
2. Curiosidad. Comienzan a buscarlos y hacen preguntas.
3. Procesamiento. Renen informacin.
4. Comunicacin. Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos cuantos
colegas de confianza.
5. Escritura. Definen el problema.
6. Evaluacin. Revisan los recursos.
7. Direccin. Toman una decisin.
Resolver problemas puede ser la agenda inmediata, pero no debe ser en lo que
empleemos la mayor parte del tiempo. Si todo lo que hacemos es concentrarnos en
resolver el siguiente problema a la mano, pronto nos sentiremos como el granjero
que dijo: lo ms difcil de ordear vacas es que nunca quedan ordeadas.
Los
problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar los problemas.
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Sugerencias de J.C. Maxwell para preparar personas que resuelvan problemas, son:
1.- Dedique un tiempo a la gente. Los que nunca tienen tiempo para preparar
gente, se ven obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.
2.- Nunca resuelva un problema por la persona; resulvalo con esa persona. Emplee
el tiempo con esa persona.
Los problemas deben ser resueltos al nivel ms bajo posible.
Resolver Problemas
La Actitud Correcta
Entusiasmo
es
la
manera
Plan de Accin Correcto

como
usted se siente con respecto a ese

problema.
Ayudar a las personas a cambiar
Identifique el problema
Establezca prioridades en el problema
Defina el problema
sus perspectivas, no sus problemas.
Haga preguntas correctas
Fomentar el pensamiento positivo.
Hable con las personas debidas
Pensar correctamente en relacin.
Consiga hechos incontestables
con situaciones difciles
Involcrese en el proceso
Escoja a las personas que me van ayudar
en el proceso de resolver problemas
Junte las soluciones posibles, priorice y
seleccione
Implemente la mejor solucin
Evale la solucin
Impida su recurrencia
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1.6. La Actitud
Escriba el nombre de un amigo o amiga a quien admire mucho: _______________
Escriba una de las cosas que ms admira de esta amiga o amigo: ______________
Actitudes
Habilidades
Apariencia
Totales:
%
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Puede ser que las actitudes no sean el activo que nos haga grandes lderes, pero sin
buenas actitudes, jams llegaremos a desarrollar todo nuestro potencial. Nuestras
actitudes son las que nos dan ese pequeo margen extra sobre aquellos que
piensan equivocadamente. Walt Emerson dijo: Lo que est atrs de nosotros y lo
que est delante de nosotros son cosas insignificantes comparadas con lo que est
adentro de nosotros.
Recientemente (ao 2008) el Instituto Carnegie analiz los registros de diez mil
personas y concluy que el 15% del xito se debe a la capacitacin tcnica. El otro
85% se debe a la personalidad, y el principal rasgo de personalidad identificado en
la investigacin fue la ACTITUD.
Nuestras actitudes determinan lo que vemos y cmo manejamos nuestros sentidos.
Estos dos factores determinan en gran medida nuestro xito.
La razones ms comunes para despedir un empleado en Estados Unidos*

Incompetencia
30%
Incapacidad para trabajar con otros
17%
Deshonestidad o mentira
12%
Actitud Negativa
10%
Falta de Motivacin
7%
Fallas o negativa para seguir instrucciones
7%
Otras razones
8%
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Las Actitudes del lder ayudan a determinar las actitudes de los seguidores.
El liderazgo es influencia. La gente se contagia de las actitudes como se contagia de
los refriados: acercndose.
A continuacin Las seis etapas del cambio de actitud que propone JC Maxwell en
su libro Desarrolle el Lder que est en Usted. San Pablo. Bogot.
1.- Identifique los sentimientos que son problemas
2.- Identifique los problemas de conducta
3.- Identifique los problemas de pensamiento
4.- Identifique el pensamiento correcto
5.- haga un compromiso pblico de pensar correctamente
6.- Desarrolle un plan para pensar correctamente
1.7. La Gente
El que influye en otros para que le sigan es solamente un lder con ciertas
limitaciones. El que influye en otros para que dirijan a otros es un lder sin
limitaciones. Como dijo Andrew Carnegie, nadie es un gran lder si quiere hacerlo
todo l mismo o atribuirse el crdito por hacerlo.
Cuando a la habilidad para trabajar, las personas usualmente si sitan en 3
niveles:
Nivel 1: La persona que trabaja mejor con la gente es un seguidor
Nivel 2: La persona que ayuda a la gente a trabajar mejor es un administrador
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Nivel 3: La persona que capacita a la gente para trabajar es un lder.

Principios para preparar a la Gente:
Evaluacin de la gente: ______________________
Dedicacin de la gente: ______________________
Integridad con la gente: _____________________
Normas para la gente: ______________________
Influencia para la gente: _____________________
Los buenos capacitadores:
Hacen las suposiciones correctas sobre la gente.
Hacen las preguntas correctas en relacin con la gente.
Dan la ayuda correcta a la gente.
Los diez mandamientos de la confrontacin:
1. Hgalo en privado y no pblicamente
2. Hgalo tan pronto como sea posible
3. Hable de un solo asunto en cada ocasin
4. Una vez tocado el punto no lo repita
5. Trate nicamente acciones que la persona pueda cambiar
6. Evite el sarcasmo
7. Evite las palabras: siempre y nunca
8. Presente la crtica como sugerencia
9. No se disculpe por la confrontacin
10. Recuerde los cumplidos
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1.8.- Visin
Lo que ve es lo que usted puede ser. Esto tiene que ver con su potencial.
La visin hace al lder? O el lder hace la visin?
Lderes que han perdido la visin y, por eso han perdido su poder para dirigir.
La gente hace lo que la gente ve. Ese es el ms grande principio motivacional en el
mundo. La gente depende del estmulo visual para crecer. Empareje una visin con
un lder que quiere implementar ese sueo y comenzar el movimiento. La gente no
suele seguir el sueo en s mismo. Sigue al lder que tiene ese sueo y tiene la
capacidad para comunicarlo en forma efectiva. Por eso, la visin al comienzo dar
un lder, pero para que esa visin crezca y demande un seguimiento, el lder debe
tomar la responsabilidad por ella.
Niveles de visin de la gente:
1. Algunas personas nunca la tienen: ___________________
2. Algunas personas la tienen pero nunca la siguen por su cuenta: _________
3. Algunas personas la tienen y la siguen: ____________________
4. Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla: ________
La verdadera esencia del liderazgo es que tenga una visin. Tiene que ser una
visin de la que usted pueda hablar clara y vigorosamente en toda ocasin. No
puede tocar una trompeta incierta. Una trompeta incierta es la que toca un
individuo que carece de una visin o trata de dirigir con el sueo de otro. Los
sonidos de una trompeta cierta vienen de un lder que ha dado a la luz una visin
desde adentro. Hay una gran diferencia entre una persona con visin y una persona
visionaria.
Una persona sin experiencia concibe una visin de una manera idealista. Para
ese individuo la visin sola es suficiente. Ingenuamente esta persona echa la visin
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sobre otros, esperando que el sueo haga el trabajo y no se da cuenta de que la

visin necesita apoyo.
Una persona con experiencia sabe que la gente compra al lder antes de
comprar la visin. Los lderes experimentados se dan cuenta de que las personas
son volubles y los sueos frgiles.
Principios sobre la visin:
La credibilidad de una visin la determina el lder.
La aceptacin de una visin la determina el presentarla en el tiempo oportuno
El valor de una visin lo determina la energa y la direccin que conlleva.
La evaluacin de una visin la determina el nivel de compromiso de la gente.
El xito de una visin lo determina el apropiamiento de sta, tanto por parte
del lder como de la gente.
Una visin es un cuadro claro de lo que el lder ve ser o hacer a su grupo.
Segn una encuesta publicada por la revista Leardership, comunicar una visin es
uno de los aspectos ms frustantes de liderazgo en una organizacin.
Los lderes que comunican metas a sus seguidores en forma efectiva, logran
ms que los que no lo hacen.
Los lderes exitosos ven en tres niveles:
1.
Ver lo que es ahora con los ojos de la realidad: ___________
2.
Ver lo que ser con los ojos de discernimiento: ___________
3.
Ver lo que puede ser con los ojos de la visin: ____________
Un futurista suele ver solamente en el nivel 3. Un vaticinador ve solamente en

el nivel 2. Un seguidor ve solamente en el nivel 1. Un lder ve en el nivel 3,
dirige en el nivel 2 y escucha en el nivel 1.
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1.9.- Autodisciplina.
Los grandes lderes han entendido que su responsabilidad nmero uno era su
propia disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran dirigido a s mismos no
hubieran podido dirigir a los dems. Los lderes no pueden llevar a otros ms lejos
de los que ellos mismos han recorrido, porque nadie puede viajar hacia afuera si
primero no ha viajado hacia adentro. Una gran persona dirigir una gran
organizacin, pero el crecimiento solamente es posible cuando el lder est
dispuesto a pagar el precio por ello. Muchos lderes dotados han rehusado pagar el
precio y, como resultado, han descubierto que los atajos no reditan a largo plazo.
Quizs el resultado ms valioso de toda la educacin es la capacidad de hacer
las cosas que tiene que hacer cuando deben ser hechas, le guste o no le guste; es
la primera leccin que se aprende y, a pesar de lo temprano que comience la
preparacin del hombre, es probablemente la ltima leccin que aprenda a
conciencia.
Organcese. Cuando usted es organizado tiene un poder especial. Camina con
un sentido riguroso de propsito. Sus prioridades estn claras en su mente. Usted
orquesta los complejos acontecimientos con un torque maestro. Todo encaja en su
lugar, cuando revela sus planes. Se mueve pausadamente de un proyecto al
siguiente, sin desperdiciar movimiento. Durante el da usted cobra fuerza e mpetu
mientras edifica su triunfo. La gente cree sus promesas porque usted siempre
cumple. Cuando entra a una reunin est preparado para cualquier cosa que le
arrojen. Cundo al final revela sus propsitos, resulta ganador. .. Organizar es lo
que usted hace antes de hacer algo, de manera que cuando lo hace, no est todo
revuelto.
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La integridad es la cualidad ms necesaria para el xito en los negocios, segn

afirmaron 1.300 ejecutivos en una reciente encuesta. Setenta y uno por ciento la
pusieron en el primer lugar de un lista de diecisis caractersticas responsables de
propiciar la efectividad de un ejecutivo.
Cuando los seres humanos tienen
integridad, sus palabras y hecho se corresponden. Son quienes son, no importa

donde estn. Las personas con integridad no estn divididas (eso es duplicidad), ni
fingen (eso es hipocresa). Estn completas y su vida nada qu temer. Su vida es un
libro abierto.
La integridad en un lder debe manifestarse diariamente en muchas maneras
tangibles. Son cinco las que algunos gures del liderazgo demuestran a sus
dirigidos:
1.
Vivir lo que enseo.
2.
Debo hacer lo que digo.
3.
Ser honestos con otros.
4.
Pondr lo que sea mejor para los dems antes de lo que sea mejor para m.
5.
Ser transparente y vulnerable.
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La gente exitosa quiere hacer las cosas que la gente sin xito no quiere hacer.
Gente Movida por el Carcter
Gente Movida por la Emocin
Hace lo correcto, despus se siente

bien
Se siente bien, despus hace lo correcto
Lo mueve el compromiso
Lo mueve la conveniencia
Decisiones basadas en principios
Decisiones basado en lo popular
La accin controla la actitud
La actitud controla la accin
Lo cree, luego lo ve
Lo ve, luego lo cree
Crea el momento
Espera por el momento
Pregunta Cules son mis

responsabilidades?
Pregunta cules son mis derechos?
Continan cuando surgen los

problemas
Se detienen cuando surgen los problemas
Es constante
Es voluble
Es lder
Es seguidora
1.10.- Desarrollo del Personal

El crecimiento y desarrollo de la gente es el ms alto objetivo del liderazgo.
Nicols Maquiavelo dijo: El primer mtodo para calcular la inteligencia de un
dirigente es mirar a los hombres que tiene a su alrededor.
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Los lderes que continan creciendo personalmente y producen crecimiento en

sus organizaciones influirn en muchos y formarn un equipo triunfador a su
alrededor. Mientas mejores sean los jugadores, mejor es el que los dirige.
Un gran lder forma un equipo que aumenta la produccin. Resultado? La

influencia y la efectividad del lder se multiplican (trabaja a travs de otros) en vez
de simplemente sumarse (trabajando solo). El que ningn hombre pueda tratar de
ayudar a otro sinceramente sin ayudarse a si mismo, es segn Ralph Waldo
Emerson, una de las ms hermosas compensaciones de esta vida.
A pesar de todos los problemas que surgen en el desarrollo de personal, dos
hechos son ciertos. Primero, slo cuando desarrollamos un equipo triunfamos
continuamente. Segundo, slo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos
continuamente.
Representacin de un Equipo Triunfador:
Los equipos triunfadores
Tienen grandes lderes
Escogen personas idneas
Juegan para triunfar
Hacen ms triunfadores a los otros miembros del equipo
Se mantienen en continuo mejoramiento
Los lderes excelentes evitan los siete pecados capitales
1. Buscar simpata antes que respeto
2. No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda
3. Frustrar el talento personal por hacer nfasis en las reglas ms que en las
habilidades
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4. No mantener una crtica constructiva

5. No desarrollar un sentido de responsabilidad en los miembros del equipo
6. Tratar a todos de la misma manera
7. No mantener la gente informada
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TEMA 2: Poder Autoridad e Influencia.

En el libro La Paradoja un relato sobre la esencia del liderazgo, escrito por James
Hunter, se abordan los conceptos de Poder y Autoridad. Demos un vistazo:
Poder- La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque
preferira no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.
Todos sabemos lo que es el poder, verdad? El mundo est lleno de poderosos.
Autoridad- El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que t quieres
debido a tu influencia personal.
La autoridad consiste en conseguir que la gente haga tu voluntad voluntariamente,
porque tu les has pedido que lo hagan. lo har porque Susana me ha pedido que
lo haga, yo por Susana hara cualquier cosa o lo har porque mami me ha pedido
que lo haga.
Fjense que poder se define como
una capacidad, mientras que la autoridad se
define como arte. Ejercer el poder no exige inteligencia ni valor. Los nios de dos
aos acostumbran a gritar rdenes a sus padres y a sus animalitos de compaa. Ha
habido muchos gobernantes viles y estpidos a los largo de la historia. En cambio,
conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destrezas especiales.
Se puede estar en una posicin de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y, a la
inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en el poder. As pues,
el objetivo sera estar en el poder y, adems, tener autoridad sobre la gente?.
Podemos tambin ver la diferencia entre poder y autoridad porque el poder se
puede comprar y vender, se puede dar y quitar. Puedes tener poder por el hecho
de ser cuado o el amigo de alguien, o por haber heredado dinero o poder. Esto no
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vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con lo que t eres como persona,
con tu carcter y con la influencia que has ido forjando sobre la agente.
Queremos que nuestra esposa e hijos respondan a nuestro poder o a nuestra

autoridad? El poder desgasta las relaciones.
Cuando a la gente se le pregunta cuales son los rasgos caractersticos de autoridad

de las personas con las cuales hayan sostenido algn tipo de relacin influyente,
generalmente mencionan los siguientes:
Honrado, digno de confianza
Ejemplar
Pendiente de los dems
Comprometido
Atento
Exige responsabilidad a la gente
Trata a la gente con respeto
Anima a la gente
Actitud positiva, entusiasta
Aprecia a la gente.
El tema de la influencia fue ampliamente abordado en el tema 1.
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Tema 3.- Liderazgo Tradicional Vs. Liderazgo Transformador
De acuerdo a lo tratado y discutido hasta ahora en el curso, aunado al material de

apoyo, establezcamos lo siguiente:
Liderazgo Tradicional
Liderazgo Transformador
Concepto:
Concepto:
Caracterstica esencial:
Caracterstica esencial:
Diferencias entre ambas:
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Tema 4: Motivacin y automotivacin.
La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del
movimiento o como particularmente me gusta decirlo: motivacin es motivos para
la accin.
Se puede hablar de dos tipos de motivacin, la motivacin intrnseca y
extrnseca. Cuando hablamos de motivos intrnsecos nos referimos a aquellos
comportamientos que manifiesta un individuo por las experiencias placenteras que
asocia con el comportamiento mismo. Los empleados que estn intrnsecamente
motivados sienten satisfaccin por hacer su trabajo. Por otro lado la motivacin
extrnseca no se da por el proceder en s, sino por las consecuencias que se asocian
con l. Entre stas se encuentran el sueldo, prestaciones, seguridad en el trabajo y
condiciones laborales.
Muchos cometemos el error de suponer que el desempeo de un colaborador
se relaciona directamente con su motivacin. Al principio uno podra concluir que
cuanto ms motivado est un miembro del equipo, mayor ser su rendimiento, pero
no siempre es as. Es indudable que el sentido del comportamiento, el nivel de
esfuerzo y persistencia inciden en el desempeo de la persona; sin embargo, el
vnculo entre motivacin y desempeo no estn sencillo.
Como se muestra en la figura 6.1, las capacidades y habilidades de un
individuo tambin influyen sobre su desempeo. Un trabajador poco motivado y con
habilidades excepcionales puede ser capaz de superar a otro trabajador ms
motivado y con menos habilidades. Del mismo modo, el desempeo de un
trabajador depende principalmente del grado de apoyo organizacional. El grado de
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apoyo organizacional, incluyendo los recursos y la asistencia proporcionada, influyen

sobre el desempeo.
Motivacin
Personal.
Desempeo
en el trabajo
Grado de
apoyo
organizacional
Habilidades
personales,
capacidades.
Figura 6-1. Factores que afectan al desempeo en el trabajo.
Atribuir el mal desempeo de un trabajador que esta poco motivado o un

desempeo sobresaliente a una gran motivacin pasa por alto el hecho de que hay
muchas causas del desempeo, adems del nivel de motivacin. Lo que se puede
afirmar es que en igualdad de circunstancias, los trabajadores que estn ms
motivados
tendrn
un
desempeo
ms
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sobresaliente.
Ahora
rara
vez
las

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circunstancias son idnticas, lo cual pone a prueba las habilidades del supervisor
para diagnosticar la verdadera causa de un problema de desempeo.
Una de las teoras ms difundida y conocida que puede colaborar en la

deteccin de las causas de un problema de desempeo es la teora de la jerarqua
de las necesidades de Maslow, elaborada por el psiclogo Abraham Maslow, cuya
conclusin bsica en que las personas tratan de satisfacer diferentes necesidades
por medio del trabajo.
Los dos principios que dan fundamento a esta teora son que: Las
necesidades de las personas se pueden organizar de acuerdo con su importancia y
una necesidad satisfecha deja de servir como un motivador primario del
comportamiento. Para comprender esto veamos la figura 6.2.
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n
Auto realizacin
Aprender nuevas habilidades, crecimiento y desarrollo,

experimentar un sentimiento de logras, asumir una
responsabilidad.
Ego o estima
Felicitacin, reconocimientos, ascenso, aparecer en el

boletn de la compaa, asumir una mayor
responsabilidad, ser solicitado en busca de ayuda o
consejo.
Social o de pertenencia
Seguridad o proteccin
Fisiolgica o Biolgico
Grupos de trabajo, reuniones de grupo,

actividades patrocinadas por la compaa.
Condiciones de trabajo seguras, pensiones y

prestaciones, seguridad en el trabajo, trato
justo.
Pago, descanso, aire limpio
Figura 6-2. Jerarqua de las necesidades de Maslow.
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La teora de Maslow es una explicacin relativa,
ms que absoluta, del
comportamiento humano. Hay que tener presentes cuatro aspectos importantes de

la teora:
1) Las necesidades ubicadas en un nivel de la jerarqua no tienen que quedar
completamente
satisfechas
antes
de
que
las
siguientes
se
vuelvan
importantes.
2) La teora no comprende el comportamiento de los neurticos ni los enfermos
mentales.
3) Las prioridades de algunas personas son diferentes. Por ejemplo, un artista
puede morirse de hambre mientras luchas por realizarse en la creacin de
una gran obra de arte. Adems, algunas personas se inclinan mucho menos
por la seguridad o las realizaciones que otras.
4) A diferencia de los niveles ms bajos, los dos superiores casi nunca se
satisfacen totalmente. Siempre hay nuevos desafos y oportunidades de
crecimiento, reconocimientos y logros. Una persona puede trabajar en el
mismo puesto por anos, sin dejar de encontrar desafos y motivacin en sus
labores.
Los lderes enfrentan un desafo aun mayor que el de motivar a sus seguidores, y es
el de automotivarse. Quin motiva a los lderes? Si es un verdadero lder debe
tener la capacidad de salir adelante y encontrar motivos para la accin donde otro
generalmente encontrara desaliento. Una de las principales herramientas de apoyo
para mantenerse motivado, es la estrategia del establecimiento de metas, que se
explica a continuacin.
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TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Las metas son poderosos motivadores individuales y colectivo, estas

expresadas en la forma de propsitos de desempeo claros y deseables, conforman
la base de la teora de la motivacin propuesta por Edwin Locke. La premisa es que
si fijan de manera adecuada las metas para las tareas que se requieran realizaran
pueden ser muy motivadoras.
A continuacin algunas pautas para la aplicacin de esta valiosa herramienta:
1.
Fijar metas especficas. Las metas especficas y concretas llevan siempre a un

mejor desempeo que las metas generales, como haga su mejor esfuerzo o
la falta total de metas.
2.
Fijar metas estimulantes y razonablemente difciles. Sin embargo, hay que

tener cuidado de no fijar metas con muy pocas probabilidades de cumplir.
3.
Dar informacin oportuna sobre el logro de metas. Esto puede ser ms sencillo
en ciertas situaciones, como las ventas o en los trabajos de produccin, que en
otras.
4.
Cuando sea viable, reforzar el compromiso del equipo permitindoles participar

en el establecimiento de las metas. Un paso clave en lo que se conoce como
administracin por objetivos es que los trabajadores sean los que fijen sus
propias metas de desempeo.
5.
Cuando se establecen metas mltiples, verificar que todos entiendan sus

prioridades. Por ejemplo, es el logro de una meta de calidad ms importante
que el logro de una meta de cantidad o que una meta de costos?
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Reforzar la consecucin de las metas. Cuando las personas alcanzan las metas o las
superan, hay que darles recompensas y reconocimientos oportunos
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TEMA 5: Comunicacin eficaz y asertiva.
HABLEMOS DE COMUNICACIN.
Desde la escuela tenemos en mente aquello que nos decan sobre la
comunicacin donde interviene los siguientes elementos: El emisor que enva un
mensaje a travs de un medio o canal al receptor y el famoso feedback. Y a pesar
de tenemos ese concepto muy fijado en nuestra mente algo sucede que los
resultados no son favorables.
Diversos estudios a nivel mundial indican que el 80% de la gente que falla en
el trabajo, lo hace por no saber relacionarse con sus compaeros. Y en mi opinin
esto se debe a que omitimos algo de importancia vital en el ciclo de la comunicacin
que es la escucha, hablamos para ser escuchados, sin embargo, prestamos mayor
atencin al habla y la comunicacin se valida en la escucha.
Figura 5.1. Eficacia de la comunicacin
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Como puede verse en la figura 5.1 el mensaje que transmitimos se va filtrando y el

destinatario solo recibe un pequea parte del mismo, esto se debe a que existen
barreras humanas, fsicas y semnticas en todo ciclo comunicacional.
HABLAR ESCUCHAR - OBSERVAR.
SOBRE EL HABLAR
La Ontologa del Lenguaje representa un esfuerzo por ofrecer una nueva
interpretacin de lo que significa ser humano. Y nos dice:
Primer Principio:
No sabemos cmo las cosas son. Slo sabemos cmo las observamos o como las
interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos.
Segundo Principio:
No slo actuamos de acuerdo a cmo somos, (y lo hacemos), Tambin somos de
acuerdo a cmo actuamos, La accin genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que
hace.
Nos dice tambin en cualquier conversacin de cualquier idioma del mundo
encontramos:
Afirmaciones:
Cuando la palabra se adecua al mundo, hablamos de afirmaciones.
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Son proposiciones acerca de nuestras observaciones de un mundo ya

existente
Observamos segn las distinciones que poseemos
Siempre ocurren dentro de un espacio de distinciones ya establecido
Son verdaderas o falsas, dentro del espacio definido, donde hay testigos.
Pueden ser indecisas
Son relevantes o irrelevantes (relacin con mi inquietud)
Cuando afirmamos algo, nos comprometemos con la veracidad de

nuestras afirmaciones ante la comunidad que nos escucha
Declaraciones:
Cuando la palabra modifica el mundo y ste requiere adecuarse a ellas,
hablamos de declaraciones
Con ellas generamos un mundo no existente, si tenemos la capacidad de
hacerlas cumplir
Son vlidas o invlidas, segn el poder de quien las hace (fuerza o autoridad)
Las declaraciones fundamentales estn asociadas a la dignidad de la persona
y no requieren autoridad.
Cuando
declaramos,
nos
comprometemos
comportarnos
consistentemente con la nueva realidad declarada. Tambin por la

validez de la declaracin
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Las promesas:
La promesa resulta de la confluencia de dos actos lingsticos diferentes,
ejecutados por dos personas distintas: una peticin o una oferta ms una
declaracin de aceptacin.
Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros y expanden lo que
es posible acometer
La confianza se compromete en la forma como hacemos y cumplimos
nuestras promesas (impecabilidad y poder)
Toda promesa es la accin resultante de dos actos lingsticos, ejecutados por
personas distintas:
Promesa = Peticin + declaracin de aceptacin

Promesa= Oferta
+ declaracin de aceptacin
Para constituir una promesa se requiere la aceptacin de la otra persona

Las promesas a nosotros mismos son indistinguibles de las declaraciones.
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Los juicios:
Son como veredictos, con ellos creamos una nueva realidad, una realidad que
slo existe en el lenguaje
Siempre viven en la persona que los formula y son vlidos dependiendo de la
autoridad que tenga la persona para hacerlos
Contribuyen en la formacin de la identidad de las personas, de las empresas,
de los pases, etc.
Cuando hacemos juicios, usamos en el presente nuestras experiencias del
pasado para guiarnos en el futuro
Emitimos juicios porque el futuro nos inquieta
Los juicios siempre hablan de quienes los emiten
Los juicios son por naturaleza discrepables
Accin mata juicio. Si cambiamos la forma cmo actuamos, cambiaremos los
juicios que se hacen sobre nosotros
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SOBRE EL ESCUCHAR
Or es la capacidad biolgica que tienen algunas especies vivas de ser
activadas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el
dominio sensorial llamado sonido.
Escuchar pertenece al dominio del lenguaje y se constituye en nuestras
interacciones sociales con otros.
Hablamos para ser escuchados
El escuchar nos ocurre, no lo producimos
El escuchar es activo
Al interpretar le conferimos sentido a lo que la otra persona est diciendo
Cuando escuchamos estamos activamente procesando lo que omos
La ontologa del lenguaje busca llevar la comprensin de la escucha desde un

enfoque existencial, por tanto, remite a tres mbitos diferentes:
1) El mbito de la accin: guarda relacin con identificar las acciones
comprometidas al hablar (pedir, prometer, ofrecer etc.)
2) El mbito de las inquietudes: al escuchar hacemos una interpretacin
sobre aquello de lo mueve a hablar y podemos hacernos cargo de ello.
3) El mbito de lo posible: cuando escuchamos podemos preguntarnos sobre
las consecuencias que trae aquello que se dijo.
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SOBRE EL OBSERVAR
Si se observan los tres aspectos corporales de una persona durante una
conversacin:
1) Gestualidad facial
2) Postura corporal general
3) Patrn de respiracin
Se puede escuchar su emocin.
Ejemplo: Ante la tristeza, el cuerpo se desploma, los msculos se sueltan, se
desploma la cara, la respiracin es corta con algunas expiraciones largas.
Figure 5.2. Dominios primarios del observador. Estructura de la coherencia.
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Como vemos en la figura 5.2 un estimulo en cualquiera de nuestros dominios como

observadores
afecta
los
otros
dos,
por
ejemplo,
nuestras
emociones
(emocionalidad) afectan nuestra postura (cuerpo) y la forma en que hablamos

(lenguaje).
ASERTIVIDAD.
Entendemos la asertividad como una parte de las habilidades sociales, que
rene las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de
cada uno sin agredir ni ser agredido.
Podramos definirlo tambin como un estilo de comunicacin que nos permite
la interaccin con los dems respetando sus ideas, sentimientos y opiniones,
aunque no coincidan con las nuestras; un estilo fundamental en las relaciones
humanas. Teniendo en cuenta que las personas somos seres sociales, la asertividad
es una herramienta de valor incalculable, ya que siendo asertivos manifestamos
nuestros derechos sin manipular ni ser manipulados.
Conducta asertiva o socialmente hbil
El comportamiento asertivo
implica respeto de s mismo al expresar necesidades
propias y defender los propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades
de las otras personas. Adems, se expresan directamente los propios sentimientos,
deseos, derechos legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin
violar los derechos de esas personas.
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Conducta pasiva
Este tipo de conducta se produce por la propia incapacidad expresar abiertamente
sentimientos, pensamientos y opiniones o al expresarlos de una manera derrotista,
con disculpas,
con falta de confianza, de tal modo que los dems puedan no
hacerle caso.
Conducta agresiva
Este comportamiento conlleva la defensa de los derechos personales y expresin de
los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera inapropiada e impositiva
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TEMA 6: Coaching, tipos de Coaching, funciones y beneficios del Coaching,

caractersticas.
QU ES EL COACHING?
El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador
del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de preguntas
poderosas y otras herramientas para acompaarlo en el descubrimiento de sus
potencialidades y el uso eficiente de las mismas en el logro de resultados
extraordinarios y deseados.
ACTORES DEL PROCESO DE COACHING.
En esta conversacin intervienen el Coachee (persona que recibe Coaching) y
el Coach (Profesional Certificado para realizar procesos de Coaching) que escucha,
observa y realiza preguntas que buscan generar foco (Densidad de Atencin) en el
tema de la conversacin y generar Insights (comprensin sbita o iluminaciones de
conciencia)
que
lleven al Coachee
a asumir
la responsabilidad de
actuar
congruentemente con el tipo de resultados que desea obtener.
UNA ACLARATORIA CONVENIENTE.

Debido quizs
a su reciente popularidad, el Coaching suele compararse con
terapias, asesoras, mentoring, consultora, entre otras disciplinas; sin embargo,

nada tiene que ver con ellas, el Coaching usa mtodos diferentes, ni mejores ni
peores, slo diferentes.
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QU NO ES COACHING?
Lo que desconocemos solemos asociarlo con aquellas cosas que conocemos.
Comnmente el Coaching se confunde con otras disciplinas como la psicologa, el
mentoring, la consultora y diversos tipos de terapias, a continuacin conocers lo
que hace al Coaching diferente.
Se hace necesario aclarar que solo se desea establecer diferencias entre
diversas disciplinas, por ningn motivo, se quiere restar mrito a las valiosas
metodologas, distintas al Coaching, que se menciona.
Quizs una de las presuposiciones ms poderosas del Coaching es asumir que
cada ser humano tiene consigo todos los recursos necesarios para salir adelante en
cualquier situacin que se le presente; justamente all esta la primera diferencia, el
protagonista de un proceso de Coaching es el Coachee (persona que recibe
Coaching), el nico experto en tu vida eres t. En otras disciplinas el cliente acude a
un experto (psiclogo, consultor o mentor) para que le resuelva un problema.
El coach jams dir a su Coachee lo que debe hacer, solo acta como
facilitador del proceso, promoviendo el dilogo, llevando a su cliente a escucharse y a ser un observador diferente de s mismo y de su entorno para reflexionar y
descubrir las respuestas que busca.
Otra de las diferencias principales es que el Coach no atiende patologas o
enfermedades, para eso estn segn sea el caso los psiclogos, terapeutas o
mdicos. Sin embargo, las conversaciones propias de un proceso de Coaching
resultan teraputicas, aunque, su finalidad sea que el Coachee se plantee objetivos
y disee planes de accin para conseguir los resultados deseados.
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El Coaching se enfoca en las acciones presentes que cambiarn mis

resultados futuros a corto, mediano y largo plazo. El pasado es pasado y sobre el no
podemos actuar.
Se dijo anteriormente:
El Coaching es una conversacin significativa centrada en el poder creador
del lenguaje, que pone al servicio del ser humano el uso adecuado de
preguntas poderosas.
Qu son las preguntas poderosas? Qu las hace tan importantes en las
conversaciones de Coaching?
Muchos personajes de la historia se han referido a las preguntas:
"No es la respuesta lo que te ilumina, sino la pregunta"
Eugne Ionesco
Hacer preguntas es prueba de que se piensa.
Rabindranath Tagore
En verdad no puedes crecer y desarrollarte si sabes las respuestas antes que las
preguntas.
Wayne Dyer
El arte y la ciencia de hacer preguntas es la fuente de todo el conocimiento.
Thomas Berger
Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se los
reconoce por sus preguntas.
Naguib Mahfuz
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Lo importante es no dejar de hacerse preguntas.

Albert Einstein
Lo maravilloso de las preguntas es que tienen un poder mgico, no puedes dejar de
responderlas, te hacen pensar, por ms que lo intentes y quieras no responder, tu
cerebro se queda trabajando en busca de la respuesta de all que las preguntas
adecuadas, nos conducen a respuestas adecuadas, incluso si la respuesta es No
S para llegar a ella necesariamente se ha debido reflexionar y tal como lo dice la
Ontologa del Lenguaje, esa gran declaracin, es el principio del aprendizaje.
Algo muy importante que tambin se dice, es que de la calidad de las preguntas que
nos hacemos, depende la calidad de los resultados que obtenemos. El apartado
siguiente te ayudar a comprender mejor el tipo de preguntas conocidas como
preguntas poderosas.
CONVERSACIN DE COACHING
Una sesin de Coaching tiene una estructura muy clara, podemos en nuestro da a
da darle poder a nuestras conversaciones significativas, apoyndonos en el tipo de
preguntas que realizamos, fjate en el siguiente ejemplo:
Escenario 1: conversacin tradicional
Supervisor: Tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas Por
qu ha pasado esto?
Carlos: Jefe lo que pasa es que mude y ahora vivo muy lejos y el trnsito es muy
fuerte, adems recuerde que mi esposa dio a luz hace un mes y el beb nos tiene
trasnochados.
Supervisor: Comprendo pero tu deber es llegar a tiempo, que ni pase nuevamente.
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Escenario 2: conversacin de Coaching.

Supervisor: Carlos tengo noticias de que has llegado tarde en las ltimas semanas
Qu tan importante es para ti tu trabajo?
Carlos: Caramba muy importante, me permite darle sustento a mi familia y ms en
estos momentos en que hay un nuevo miembro en ella.
Supervisor: En qu se parece que sea muy importante y el llegar tarde?
Carlos: Bueno realmente en nada, me disculpo por ello.
Supervisor: Qu puedes hacer para llegar temprano nuevamente?
Carlos: En primer lugar saldr ms temprano de casa ya que ahora vivo ms lejos y
tambin me ir a la cama un poco ms temprano para tener ms horas de descanso
y que le trasnocho por el beb no me afecte tanto.
Supervisor: Carlos gracias por tu esfuerzo apreciamos mucho eso
LAS PREGUNTAS PODEROSAS

De los escenarios anteriores es ms que evidente que en el segundo se
conseguirn
mejores
resultados
todo
por
las
preguntas
utilizadas,
las
caractersticas de esas preguntas son las siguientes:

-Suelen comenzar con la palabra qu (FOCO): Qu es lo que quieres hacer?, Qu
es importante para ti cuando haces eso?, Qu te impide alcanzar esa meta?
-Conducen a la accin: Cul es el primer paso que vas a dar?, Qu es lo primero
que hars para iniciar el cambio?, Cmo lo vas a hacer?
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-Estn orientadas a la meta, no al problema: centradas en el presente de lo que la

persona quiere Cules recursos utilizaras de todos los que tienes en este
momento? Cmo los vas a emplear?
-Mueven hacia el futuro: Sealan el camino hacia adelante, para solucionar una
situacin.
-Contienen presuposiciones poderosas: Suposiciones que son acertadas como
ciertas antes de responder la pregunta Qu otras opciones tienes? Qu puedes
hacer para cambiar eso?
TIPOS DE COACHING
El Coaching se clasifica de acuerdo al mbito al que se aplica, con ligeras variantes
en la estructura de la sesin, se puede hablar esencialmente de 4 tipos:
1) Coaching personal o de vida: hace foco en el diseo y logro de metas
personales relacionadas con salud, profesin, relaciones o pareja. Tiene
impacto en la familia, la pareja y los allegados.
2) Coaching ejecutivo o gerencial: hace foco en el diseo y logro de metas
organizacionales o funcionales, ancladas en el plan de negocios. Impacta
reas funcionales de la organizacin, puede tocar dominios personales y/o
gerenciales del ejecutivo.
3) Coaching empresarial o estratgico: hace foco en el diseo y alineamiento del
lder con la estrategia del negocio. Impacta al mbito de mximo nivel
directivo. Tambin cuando se trabaja con una PYME e impacta a toda la
organizacin.
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4) Coaching de equipos: hace foco en el desarrollo de la madurez del sistema

colectivo de funcionamiento e integracin para asegurar resultados. Tiene
impacto organizacional sobre grupos de personas y equipos.
CARACTERISTICAS Y BENEFICIOS DEL COACHING

El Coaching es una relacin profesional continua que ayuda a las personas a
producir
resultados
extraordinarios
en
sus
vidas,
carreras,
empresas
organizaciones.
A travs del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje,
mejoran su rendimiento y mejoran su calidad de vida.
El Coaching acelera el progreso del cliente, proporcionando un mayor enfoque
y la conciencia de eleccin.
El Coaching se concentra en donde est el cliente ahora, y en lo que est
dispuesto a hacer para llegar a donde quiere estar en el futuro.
Los coaches acreditados por la ICF, reconocen que los resultados son una
cuestin de intenciones, opciones y acciones del cliente, apoyados por los esfuerzos
y la aplicacin del proceso de Coaching, por parte del coach.
La firma Manchester Inc. Publico un estudio del impacto del Coaching ejecutivo
sobre una muestra de 100 directivos en 2001. Las conclusiones muestran que las
compaas que proveyeron de Coaching a sus ejecutivos obtuvieron los siguientes
beneficios:
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Mejora en la productividad: 53%

Calidad: 48%
Fortaleza organizacional: 48%
Servicio al cliente: 39%
Aporte de valor para el accionista, reduccin de costos: 23%
Nivel mnimo de rentabilidad: 23%
Adems de este beneficio directo para las empresas, los ejecutivos que
recibieron Coaching mejoraron en:
Comunicacin directa en las relaciones de trabajo: 77%
Relaciones con los supervisores inmediatos: 71%
Trabajo en equipo: 67%
Relaciones con sus iguales: 63%
Satisfaccin laboral: 61%
Reduccin de conflictos: 52%
Compromiso Organizacional: 44%
Relaciones con los clientes: 37%
De las empresas encuestadas, el 100% mencion la posibilidad de contratar
servicios de Coaching.
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COACHING PARA EL CAMBIO

El Coaching trata acerca del cambio. Consiste en movernos de un estado a
otro, desarrollando nuevas habilidades y entendimientos, afilando y enriqueciendo
talentos, y transformando la direccin misma y el estilo de nuestra vida.
La facilitacin y el manejo del cambio es una habilidad central del Coaching.
Desde el Coaching de vida hasta el Coaching ejecutivo, desde el Coaching grupal
hasta el Coaching de negocios, el coach coachea el cambio en los individuos y los
grupos, danzando con los clientes a travs de las etapas y los niveles del cambio.
El coach es en el fondo un agente del cambio, un facilitador del cambio. Por
esto, contratamos un coach personal o ejecutivo para nos ayude a encontrar los
marcos que nos permitan hacer los cambios deseados que nos empoderaran como
personas y mejorarn la calidad de nuestras experiencias.
Como un agente del cambio, el coach facilita:
El poder de cambiar.
La proteccin de cambiar.
La conciencia de cambiar.
La conciencia emocional del cambio.
El movimiento de cambio.
La retroalimentacin de la actuacin para refinar el cambio.
La energa emocional para el cambio.
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El Coaching trata sobre el cambio generativo. Consiste en llevar el talento, el

conocimiento y las habilidades a un nuevo nivel de excelencia. Trata sobre facilitar
los desarrollos ms altos en una persona funcionalmente bien y permitir las nuevas
transformaciones que empoderarn a una persona para superar sus propias visiones
y sueos acerca de lo que es posible. En este contexto, la persona que se inscribe
para el Coaching es alguien que abraza el cambio, y que esta lista para el cambio.
Cuando tienes personas abrazadoras del cambio pidiendo el cambio mismo, los
entendimientos y modelos teraputicos de cambio son inapropiados
HERRAMIENTAS Y EJERCICIOS DE COACHING.

A continuacin te presento una serie de herramientas que puedes usar da a
da en cualquier mbito de tu vida,
para la solucin de problemas y la toma de
decisiones, estas herramientas y muchas otras, son comnmente utilizadas en las

sesiones de Coaching.
Herramienta 1. Las preguntas poderosas.

El uso de esta herramienta fue explicado en la unidad 6.
Herramienta 2. Lecturas que lleven a la reflexin.
El uso de textos adecuados para llevar a la reflexin en determinadas ocasiones, es
una potente herramienta para ayudar a las personas a cambiar el tipo de
observador que son de sus problemas o situaciones. Lo importante es que sea la
propia persona quien realice la lectura de forma pausada y haciendo anlisis y
comparaciones del texto con su situacin particular. La labor del coach en estos
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casos es guiar la lectura, y hacer preguntas que lleven al coachee a miradas

inditas.
Para la comprensin de esta herramienta se realiza la actividad grupal
ventana de la transicin.
Herramienta 3. La rueda de valores

*Herramienta tomada del Centro de Desarrollo de Coaching
Es muy usada para descubrir incongruencias.
Toda meta est generada por uno o varios valores. Cada cosa que deseamos es
expresin de un valor que deseamos satisfacer
1) Se expone la meta, lo que se busca. La pregunta clave es qu quieres
trabajar? Se describe la situacin.
2) Sobre el relato se est atento a qu motiva a la persona a actuar, o que
dispara el malestar, o cules son los factores de la insatisfaccin.
3) Tan pronto es detectado, el coach formula las tres preguntas claves para
explorar valores: Qu es importante para ti cuando haces eso; o cuando te
planteas eso? Qu logras con eso? Qu te aporta eso?
4) Inmediatamente, la persona comienza a referirse a las cualidades o aspectos
que siente son vulnerados, o quiere asegurar que permanezcan, tales como:
respeto, responsabilidad, tica, honestidad, etc.
5) El coach hace un circunferencia y la divide en tantos segmentos como valores
vaya nombrando el cliente.
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6) Concluida la rueda, el coach la presenta indicndole al cliente su valores no

negociables, hacindolo tomar conciencia que los valores son auto elegidos,
que son guas de las metas y que es imposible lograr metas que no estn
alineadas con los valores personales.
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Herramienta 4. El grid de la meta

Ejemplo.
Meta: Obtener claridad sobre mi desorden financiero (En qu gasto la plata?)
Lo que tengo y quiero
Conservar:
1) Ganas de salir adelante y
resolver
2) Responsabilidad y
disciplina personal
3) Ayuda: de mi coach y mi
esposa
4) Credibilidad profesional
5) Conocimiento de cuentas
por pagar y cobrar
6) Activos empresariales
7) Buena relacin con los
bancos
8) Conocimiento y
experiencia empresarial
Eliminar:
1) Bendito desorden
2) Incertidumbre Podr
afrontar mis gastos?
3) Confusin actual para
avanzar: parlisis
4) Desatencin y descontrol
gastos personales
5) Desconocimiento si mis
precios unitarios son los
adecuados
6) Control continuo de mis
gastos personales
Lograr:
Evitar:
Lo que no tengo y quiero
1) Planificacin financiera
mensual
2) Incrementar mi capacidad
de ahorro
3) Comprender en que y
como gasto mis ingresos
4) Hacer una proyeccin a 3
aos
5) Libertad econmica
gastos personales
gastos empresariales
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1) Quiebre financiero de la
empresa
2) Inseguridad creciente para
manejar la plata porque
soy un desastre
3) Perder la empresa por no
poder pagarle a los bancos
4) No poder honrar mis
compromisos con los
estudios de mis hijos en el
exterior

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TEMA 7: Apuntes de Coaching Gerencial.

Hemos llegado hasta este punto, nos detenemos para culminar abordando con
particular nfasis en el coaching gerencial.
El coaching como herramienta facilita el
desarrollo de esas habilidades o atributos que
integran a la competencia por el liderazgo. El
liderazgo que promueve el coaching es uno
basado en la productividad, la comunicacin, la
cercana con el otro, al escucha, la proactividad
y, por lo tanto en acciones que promueven el
cambio y el crecimiento integral de la persona.
-Wolfgang Hoffmann-
Primero se es gerente y despus coach. Para el gerente, la misin principal por la

que fue contratado es para dar resultados; y eso es sagrado.
Un gerente desea
maximizar la capacidad productiva y de desempeo en s mismo y en los otros, por

eso le interesa el coaching.
Sabe muy bien que la relacin interpersonal o
interaccin productiva basada en la autoridad, la jerarqua o el temor es un

completo fracaso y genera consecuencias nocivas, tales como: la improductividad,
al apata, el resentimiento y la fragilidad personal. Por estas y otras razones, desea
fortalecer
su
capacidad
de
gerencia
liderazgo,
desarrollando
habilidades
especficas, como la comunicacin e interrelacin productiva y humana con la gente

que integra su entorno laboral.
Las herramientas y la metodologa del coaching apoyan y fortalecen las siguientes
habilidades:
Capacidad para desarrollar formas afectivas y diferenciadas de compromiso.
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Facilita espacios de interaccin que estimulen la productividad creativa.
Capacidad de escuchar atentamente, observar sin distorsionar y preguntar a

fondo.
Facilitar el autodescubrimiento y la autoobservacin.
Desarrolla el empoderamiento y el acompaamiento de los colaboradores.
Posibilita y apoya el crear, el experimentar y, por sobre todas las cosas, la

responsabilidad personal e iniciativa de los colaboradores.
Promueve la confidencialidad.
Estimula el desarrollo de otros.
Se centra en las posibilidades de los colaboradores, reforzando positivamente

sus logros y aprendiendo de los errores.
Es exigente y orientado a resultados.
Ser lder es generar pasin en otros para pertenecer a aceptar retos creativamente,
confianza para comunicarse abiertamente en el triunfo y en el fracaso, y
compromiso para alcanzar las metas y los resultados de manera consistente.
El coaching permite garantizar al gerente-coach y a la organizaciones, con calidad y
consistencia, el aprendizaje continuo del individuo; la revisin de mapas y creencias
a travs de las cuales entendemos el mundo para as posibilitar acuerdos en cuanto
la visin compartida; desarrollar formas conjuntas de pensamiento y accin en
individuos y equipos de trabajo; desarrollar y fortalecer una visin sistmica de la
realidad y el negocio.
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Coaching aplicado a la gestin del gerente

En la funcin gerencial, el coaching puede considerarse como una potente
herramienta potenciadora de la gestin del gerente. Facilita la gestin puntual y de
fondo del supervisor, en tanto que mejora sustancialmente tres variables bsicas:
Comunicacin
Instrucciones
productivo
Desempeo Productivo
con
valor Estructuras
para
el
desempeo
productivo
personal y de equipo
Escuchar al colaborador
Desarrollo
integral
a
Evitar distorsiones
colaboradores
Ofrecer feedback
Fomenta y fortalece la
Relacin de confianza
responsabilidad
y
proactividad
Cultura Productiva
Genera cambios en las
creencias y estilos de
desempeo del equipo
que integra el rea
Fortalece
valores
comportamientos
asociados
Genera creatividad para

llevar retos en la labor
cotidiana y estratgica
Impacta en los procesos y
las normas
Impacta en el estilo de
relaciones productivas
Coaching definido por un Gerente:

Una herramienta de comunicacin productiva que permite a travs de conversaciones y
experiencias de interaccin especializadas generar en los colaboradores o equipos de trabajo
aprendizajes significativos que impactan directamente en la calidad del desempeo y de
resultados por obtener.
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BIBLIOGRAFA
Chatterjee, Debashis
El Liderazgo cosnciente
Editorial Granica
Hunter, James.
La Paradoja, relato sobre liderazgo.
Empresa Activa.
Oconnor Joseph
Liderar con PNL
Editorial URANO
Goleman, Daniel.
Liderazgo.
Grupo Zeta.
Hall, Michael
MetaCoaching. Volumen 1.
Mxico: Trillas, 2010
John C. Maxwell
Desarrolle los lderes que estn
alrededor de usted.
Editorial San Pablo.
Castro, Mara del Carmen

Coaching multidimensional: teora y
prctica. 1 ed.
Villa Casal, Juan y Capern Vega Jos
Manual de Coaching: cmo mejorar el
rendimiento de las personas. 1 ed.
Barcelona: Bresca, 2010
Maxwell, John C.
Liderazgo, principios de oro.
Bogot, Editorial San Pablo
Hoffmann, Wolfgang
Gerente, devuelve la pelota.
Editorial Bubok
International Coach Federation
http://www.coachfederation.org/
International Coaching Community
http://www.internationalcoachingcom
munity.com/
Prez Piris, Mirna

El arte de ser Coach y algo ms. 1
ed.
Comunidad Venezolana para el

Coaching Profesional
http://www.covecop.org/
Wolk, Leonardo
Coaching: el arte de soplar brasas.
1 ed. 8 reimp.
Buenos Aires: Gran Aldea Editores
GAE, 2009
Neuroleadership Institute
http://www.neuroleadership.org/index
.shtml
Bequer, Lidia.
Atrvete: Secretos del Coaching para
transformarte y expandirte 1a ed.
Buenos Aires: Gran Aldea Editores
GAE, 2008
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Para qu debera tomarse la molestia de aprender ms acerca del liderazgo?

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Todos de manera consciente o inconsciente, hemos dirigido en un terreno u otro.

Ha visto modelarse el liderazgo a travs de tola la vida

Lder que se ha formado

Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida

Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin

No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa.

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Los paradigmas son sencillamente patrones psicolgicos, modelos, mapas que

A continuacin haremos nfasis en lo que seguramente sigue siendo el mayor

Producir un cambio positivo

1.10 Desarrollo del personal