UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (PD)

"MODELO DE SERVICIO DISNEY APLICADO A COUNTRY CLUB CANTABRIA, LA

ESPERANZA, QUETZALTENANGO Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN DEL CLIENTE."
TESIS DE GRADO

MARIA ALEJANDRA DE LEON FERNANDEZ

CARNET 15002-08

QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014

CAMPUS DE QUETZALTENANGO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (PD)

"MODELO DE SERVICIO DISNEY APLICADO A COUNTRY CLUB CANTABRIA, LA

ESPERANZA, QUETZALTENANGO Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN DEL CLIENTE."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

POR
MARIA ALEJANDRA DE LEON FERNANDEZ

PREVIO A CONFERRSELE
EL TTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA

QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014

CAMPUS DE QUETZALTENANGO

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

RECTOR:

P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.

VICERRECTORA ACADMICA:

DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENEDO

VICERRECTOR DE
INVESTIGACIN Y
PROYECCIN:

DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.

VICERRECTOR DE
INTEGRACIN UNIVERSITARIA:

P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRA, S. J.

VICERRECTOR
ADMINISTRATIVO:

LIC. ARIEL RIVERA IRAS

SECRETARIA GENERAL:

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE

LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA:

MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA:

MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO:

MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN

MGTR. CLAUDIA REGINA RODRIGUEZ ROMERO

TERNA QUE PRACTIC LA EVALUACIN

LIC. CRISTIAN FERNANDO VILLATORO DE PAZ
LIC. JOSE EDUARDO SOLORZANO GUILLEN
LIC. MANOLO VIDALY DIAZ SOLIS

AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO

DIRECTOR DE CAMPUS:

ARQ. MANRIQUE SENZ CALDERN

SUBDIRECTOR DE INTEGRACIN
UNIVERSITARIA:

P. JOS MARA FERRERO MUIZ, S.J.

SUBDIRECTOR DE GESTIN
GENERAL:

P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLS, S.J.

SUBDIRECTOR ACADMICO:

ING. JORGE DERIK LIMA PAR

SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO:

MGTR. ALBERTO AXT RODRGUEZ

Agradecimientos

A Dios:

Por haber bendecido mi vida y guiado

cada uno de mis pasos.

A mi mam:

MSc. Annelise Isabel Fernndez gracias

por su apoyo y asesora para terminar mi
tesis.

A mi pap:

Dr. Oscar Rolando De Len por su apoyo

incondicional durante toda mi carrera.

A la universidad Rafael Landvar:

Por ser mi casa de estudio y convertirme

en profesional.

A mi asesora:

MSc. Claudia Regina Rodrguez

Por su asesora en la elaboracin de mi
trabajo.

A Country Club Cantabria:

Por permitirme aplicar mi proyecto de tesis

en sus instalaciones.

A mi terna evaluadora:

Por aceptar revisar y evaluar mi

de tesis.

trabajo

Dedicatoria

A Dios:

Ser supremo que me regalo la vida y me ha

dado fortaleza y sabidura para cumplir una a
una las metas que me he propuesto.

A mis padres:

Oscar y Annelise por ser quienes me dieron las

bases de lo que soy hoy, por su amor, por los
valores y principios inculcados, por su ejemplo y
sus enseanzas. Este triunfo se los dedico en
especial a ustedes por su lucha para darme
todo lo que han podido y guiarme por la vida.

A mis hermanos:

Oscar Andrs

y Daniela, por su apoyo,

confianza y cario, los quiero y que esta meta

sea ejemplo para lograr todo lo que se
propongan.

A mi abuelita:

Bertha de Fernndez por sus oraciones diarias

y su gran amor.

A mi abuelito:

Camilo Fernndez porque s que en el cielo

est celebrando este triunfo conmigo, en mi
corazn vivir por siempre.

A mis abuelos:

Oscar De Len y Sonia de De Len por su amor

y apoyo en mi vida.

Al lector:

Respetuosamente

ndice

Pg.
Introduccin ........................................................................................................................... 1

I. Marco de Referencia .......................................................................................................... 2

1.1 Marco Contextual .............................................................................................................. 2
1.2 Marco Terico ................................................................................................................... 8
1.2.1 Modelo de servicio Disney ....................................................................................... 8
1.2.2 Satisfaccin al cliente ............................................................................................ 36
1.2.3 Country Club Cantabria ......................................................................................... 47

II. Planteamiento del Problema .......................................................................................... 53

2.1 Objetivos ......................................................................................................................... 54
2.1.1 Objetivo general .................................................................................................... 54
2.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................. 54
2.2 Hiptesis ......................................................................................................................... 54
2.3 Variables e indicadores ................................................................................................... 55
a)

Definicin conceptual ........................................................................................... 55

b)

Definicin operacional .......................................................................................... 55

2.4 Alcances y limitaciones ................................................................................................... 56

2.4.1 Alcances ................................................................................................................ 56
2.4.2 Limitaciones........................................................................................................... 56
2.5 Aporte.............................................................................................................................. 57

III. Mtodo ........................................................................................................................... 58

3.1 Sujetos ............................................................................................................................ 58
3.2 Poblacin o Muestra ........................................................................................................ 58
3.3 Instrumento ..................................................................................................................... 59
3.4 Procedimiento ................................................................................................................. 59
lV. Presentacin de Resultados ........................................................................................ 61
V.

Anlisis e Interpretacin de Resultados.................................................................... 142

Vl. Conclusiones .............................................................................................................. 158

VIl. Recomendaciones ..................................................................................................... 159
Vlll. Bibliografa ................................................................................................................ 160
Anexos ................................................................................................................................ 163
a)

Propuesta de capacitacin del servicio al cliente basada en el Modelo de Servicio

Disney aplicado a Country Club Cantabria ................................................................... 164

b) Propuesta de mejora de las instalaciones del Country Club Cantabria ............................ 176
c) Propuesta de un programa para lograr la medicin de la satisfaccin de los clientes y
los colaboradores de Country Club Cantabria ............................................................... 186
d) Cuadro Operacional ........................................................................................................ 217
e) Entrevista para el Gerente General ................................................................................. 220
f) Cuestionario para trabajadores ........................................................................................ 223
g) Cuestionario para Miembros ........................................................................................... 230

Resumen

Cantabria Country Club es un proyecto destinado a satisfacer las necesidades

deportivas y sociales de los clientes, est ubicado en un rinconcito de la Nueva
Espaa un proyecto neo-urbanstico, localizado en el municipio de La Esperanza,
Quetzaltenango. El club es la unidad de anlisis de la presente investigacin
experimental, que se enfoca en buscar mejorar la satisfaccin de sus clientes a travs
de aplicar el modelo de servicio de Disney. Algunos de los problemas que se
observaron durante la investigacin son: servicio deficiente al cliente, personal
desmotivado, falta de capacitacin y falta de mantenimiento en las instalaciones. Por lo
que se implement un plan de capacitacin basado en el modelo Disney para mejorar
estos aspectos y se realiz un cronograma y un presupuesto para poder realizar el
mantenimiento a las instalaciones en los prximos meses.

Despus de la implementacin se dio una mejora en las diferentes reas evaluadas, se

pudo determinar que los clientes estaban ms satisfechos por la atencin recibida, se
dio mantenimiento a algunas de las instalaciones, el personal est ms motivado y
comprometido con el Club, concluyendo de esta manera que definitivamente existe una
gran relacin entre el modelo de servicio Disney y la satisfaccin al cliente; lo cual se
logra a travs de capacitar al personal para que puedan trabajar en equipo y sean
capaces de

analizar y resolver problemas adecuadamente, dndoles herramientas

para lograr la satisfaccin de los clientes. Tambin se logr que la gerencia atienda y
aproveche las competencias de su personal demostrndoles que cada uno de ellos y su
trabajo son importantes para el mejoramiento del club, as mismo se recomend dar
seguimiento a esta herramienta y que el mantenimiento preventivo sea integrado dentro
de un programa sistemtico para as evitar daos posteriores en las instalaciones.
.

Introduccin

La misin de toda empresa debera ser tener el mayor nivel de satisfaccin para sus
clientes, puesto que stos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y
creciendo, sin embargo, muchas empresas an no se han dado cuenta. Enfrascadas
en una orientacin al producto y/o servicio, dejan totalmente de lado las necesidades y
deseos reales del consumidor.

Disney se enfoca en la excelencia del servicio que ofrece a los visitantes en todos sus
parques, hoteles y restaurantes alrededor del mundo. Es una empresa reconocida y
admirado internacionalmente, su notable xito proviene de su capacidad para que los
clientes vuelvan una y otra vez a visitar sus parques temticos, de hecho, la compaa
ha estimado que casi el 70% de sus visitantes son clientes que retornan.

En la actualidad existen varias empresas alrededor del mundo que aplican las
estrategias y lineamientos del modelo de servicio Disney siendo la clave principal
escuchar a los clientes para as mejorar sus experiencias dentro de la empresa. Al
aplicar el modelo Disney las empresas se han beneficiado en diferentes aspectos, tales
como: empleados motivados, menor rotacin del personal, clientes ms satisfechos,
clientes leales, ventaja competitiva ante la competencia, entre muchas otras. De igual
manera al llenar las expectativas de los clientes determina el futuro, imagen y el xito
de la empresa.

Es por esto que el modelo de servicio Disney que consiste en motivar empleados y
satisfacer a los huspedes no es solo para Mickey Mouse, sino tambin para cualquier
empresa, profesional, empleados y la comunidad en general.

El objetivo de esta investigacin es determinar si existe relacin entre la aplicacin del

modelo de servicio Disney en el Country Club Cantabria y la satisfaccin del cliente

I.

Marco de Referencia

1.1 Marco Contextual

Cantabria Country club es un proyecto ideado para satisfacer las necesidades

deportivas y sociales de los clientes, ofreciendo entretencin, confort y calidad en todos
sus servicios. Busca llenar las expectativas de la sociedad Quezalteca ofreciendo
exclusividad para que el miembro pueda disfrutar y relajarse junto con su familia.
Cantabria Country Club est ubicado en un rinconcito de la Nueva Espaa un
proyecto neo-urbanstico, localizado en el municipio de La Esperanza, Quetzaltenango.

La Esperanza se ubica en el departamento de Quetzaltenango. Colinda al norte con

Olintepeque; al este y sur con Quetzaltenango; al oeste con San Mateo y San Miguel
Siguil, municipios de Quetzaltenango.

La extensin territorial del Municipio es de 32 kilmetros cuadrados, cuenta con cuatro

zonas y una aldea. Est situado a una altura de 2,465 metros sobre el nivel del mar; la
temperatura media anual es de 15.56 grados centgrados, con una mnima de 7.4 a una
mxima de 21.4 grados centgrados; los vientos predominan del noroeste con una
velocidad media de 34 Km./hora en el mes de enero, una velocidad mnima de 23
Km/hora en el mes de octubre, se caracteriza por ser un viento seco; la humedad
relativa media anual predominante es del 72%; el mes ms hmedo es septiembre, con
una humedad del 80%. Entre los recursos naturales con que cuenta el Municipio estn:
suelos, bosques, hidrografa, flora y fauna.

Weiss (2009) afirma que en el Walt Disney World Resort, mantener un aspecto amable
y accesible de parte del elenco que ellos manejan es algo por lo que son mundialmente
famosos. Pero esa apariencia la cual es reflejada a sus clientes o invitados como ellos
los llaman, no es una casualidad, sino el resultado del apoyo de sus miembros del
reparto y de sus estndares de apariencia, mejor conocido como el aspecto de Disney.

Cada persona que se une al elenco de Disney es responsable de cumplir y defender

esas normas consagradas por el tiempo y que incluyen normas tales como los
uniformes ya que cada uno de ellos estn diseados para personas de cualquier talla,
los zapatos elegidos van a depender del estilo del uniforme y lugar de trabajo. As
mismo el uso de instrumentos odontolgicos como los brakets y retenedores deben ser
nicamente en colores plata, gris o colores claros. El uso de anteojos de manera
prescrita debe ser de un color neutral y conservador. Otras normas incluyen: el color de
pelo, el estilo del corte del cabello, tatuajes y modificaciones del cuerpo humano.
El folleto Disney Traditions, (2009) hace referencia a que la meta principal de Walt
Disney World es crear felicidad proporcionando a sus clientes o invitados la ms alta
calidad en el entretenimiento, basndose en sus valores principales que son franqueza,
respeto, coraje, honestidad, integridad, diversidad y balance. As mismo, hacen
referencia a que no hay nada ms importante que la seguridad, tanto de sus invitados
como del elenco que forma parte de esta gran empresa, y ellos afirman que la
seguridad asegura su habilidad de entregar cortesa, espectculo y eficiencia a cada
uno de ellos. En este folleto establecen que todo incidente se puede prevenir y que la
seguridad empieza con cada uno, por lo que cada miembro debe pensar en la
seguridad antes de empezar cualquier tarea, cada uno es responsable de su seguridad
y de la de los dems compaeros, y que la seguridad requiere del coraje para identificar
los riesgos y trabajar de la mano para identificar una solucin. Por ltimo establecen
que la seguridad vale la pena en todos los aspectos de la vida, en el trabajo y en la
casa.
El folleto Lasting Impressions, (2009) establece las responsabilidades principales de
los miembros del elenco encargados de brindar la primera atencin a los visitantes, las
cuales consisten en: proporcionar un excelente servicio al cliente a travs de la venta
de la magia Disney. Hacer que el visitante se sienta especial (saludarlo de manera
corts, darle la bienvenida, llamarlo por su nombre), etc. Ser informativo acerca de los
productos de Disney (ofrecer los diferentes productos y servicios que maneja la
empresa, as como las alternativas que ms se adapten a los visitantes). Representar a

Disney y el lugar de trabajo. Ser parte del espectculo. Estar bien informado acerca de
los visitantes, quines son y sus necesidades. Ser buenos socios con los compaeros
de reparto. Promover los productos de Disney. Y la ms importante de todas; dejar
impresiones duraderas en cada uno de los invitados.

Collins y Porras (2006) explican que la clave del xito de Walt Disney Company se debe
a que se ha apelado ampliamente al adoctrinamiento, a la exactitud de ajuste y elitismo
como elementos clave para preservar su ideologa central. Siendo su principal objetivo
la satisfaccin del cliente, les exige a todos los empleados, cualquiera que sea su nivel
o posicin, que asistan a un curso de orientacin dictado por la facultad de la
Universidad de Disney. El curso se dise de modo que los nuevos empleados del
equipo Disney puedan familiarizarse con las tradiciones, filosofa, organizacin y
manera de trabajar. Disney tiene reglas estrictas de presentacin personal. El lenguaje
de Disney es hacer que los empleados se sientan parte importante de la organizacin y
presten un servicio de calidad. El lenguaje refuerza la ideologa que Disney impone
mediante seminarios cuidadosamente preparados y dirigidos por entrenadores que
tienen mucha prctica y que ejercitan a los nuevos miembros del reparto.

(Iger, 2009) escribi que a lo largo de los aos, los clientes, pblico, consumidores y
accionistas de Disney World han llegado a depender de ellos por la calidad, creatividad,
innovacin y la integridad. La gente confa en Disney debido a su compromiso con ellos
y con los estndares en los que se guan. Solo cada uno es responsable de mantener la
excelencia y la integridad. Esto significa actuar de forma responsable en todas las
relaciones profesionales, de una manera consistente, con los altos estndares que se
establecen para que la empresa las lleve a cabo. La compaa de Walt Disney World y
sus empresas subsidiarias y afiliadas son reconocidas en todo el mundo como
proveedores de entretenimiento de alta calidad de todo tipo, incluyendo pelculas,
programas de televisin, lugares de inters, productos de consumo, tiendas y centros
tursticos. Es responsabilidad de los miembros del reparto y de los empleados que al
entrar en contacto con los huspedes y clientes sean corteses, tengan amplio
conocimiento sobre los productos y servicios, y que ayuden a los huspedes y clientes

a disfrutar de la ms alta calidad de esta experiencia. Adems, todos los miembros del
reparto y los empleados que crean los productos y servicios que se venden siempre
deben tratar de hacer lo mejor que puedan para crear las cosas, y que se sientan
orgullos e identificados con la compaa.

(Borrego, 2009) public que mucho se ha discutido en relacin si es necesario o no

medir la satisfaccin de los clientes. La realidad es que s. Indic que la satisfaccin del
cliente se puede definir como la percepcin que el cliente tiene de que fueron
alcanzadas o sobrepasadas sus expectativas en relacin al producto o servicio. En
otras palabras es el conjunto de sensaciones que tiene el cliente sobre el bien que
compr, al utilizar el producto y saber que funciona con normalidad, adems que el
servicio que le prest el vendedor fue de primera categora. La medicin de la
satisfaccin de los clientes debera realizarse para obtener informacin relacionada con
la percepcin del cliente en relacin con el servicio. Esto con el objetivo de realizar
mejoras que permitan mantener a los clientes satisfechos. Para lograr la satisfaccin de
los clientes no se deben olvidar algunos de los principales factores como la calidad y el
servicio que se brinda. Tambin se debe pensar en crear clientes leales y satisfechos
que se mantengan con la empresa a travs del tiempo. Para lograr medir la satisfaccin
del cliente se debe conocer si las expectativas han sido alcanzadas y superadas,
preguntndoles a los clientes mediante herramientas, tales como: entrevistas
personales, entrevistas telefnicas, cuestionarios, encuestas y grupos de enfoque.

(San Jos, 2010) indica que aplicar una estrategia de servicio al cliente efectiva,
destinada a exceder las expectativas de los clientes, es el ms grande diferenciador
entre una compaa exitosa y su competencia. Un servicio que satisface las
expectativas del consumidor hace que ste quiera regresar, pero encontrarlo es ms
una cuestin de suerte que una cultura arraigada en las empresas y entidades pblicas.
Esto porque a pesar de todo lo que se ha dicho al respecto, las instituciones continan
sin tener un concepto muy claro de lo que significa la satisfaccin al cliente. Una
investigacin del Instituto Disney, en Estados Unidos, concluy que el 96 por ciento de
la gente no se queja cuando recibe mala atencin, pero 90 de cada 100 clientes

cambian de proveedor, siendo este el gran castigo para las empresas que no tienen
una poltica de preguntarle al cliente si el servicio satisfizo sus necesidades. Esto les
permitira realizar cambios oportunamente para que la mejora sea continua.

(Pedemonte, 2003) indica que el entorno competitivo actual exige cambiar la forma en
que las empresas se relacionan con sus clientes. La nica manera de evitar que la
competencia se los lleve es manteniendo una relacin estrecha con ellos, para lograr
captar sus necesidades y proporcionarles productos y servicios de alta calidad que
consigan la satisfaccin total del cliente. La satisfaccin del cliente es un elemento
clave para lograr la retencin de los clientes en el largo plazo, sin embargo, son pocas
las empresas que se ocupan de medir la satisfaccin de sus clientes, suponen que si no
reciben quejas, todo marcha a la perfeccin, y esto es un error, ya que es un hecho
que la mayora de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente nunca ms
volvern a adquirir el producto y se pasarn a la competencia. La mayora de las
empresas pueden llegar a perder el 50% de sus clientes cada 5 aos, de los cuales el
70% se puede atribuir a una mala relacin con el cliente. Esto implica que la empresa
debe buscar nuevos consumidores, con el costo que esto implica en gastos de
publicidad y campaas de marketing. Al lograr que la empresa se enfoque en los
clientes, lograr una ventaja nica respecto a sus competidores, ya que conocer mejor
que nadie las necesidades de sus clientes. Pero el concentrarse en los clientes exige
una relacin personalizada con cada uno de ellos, en forma individual, y esto implica
mantener un dilogo permanente, donde por un lado la empresa escucha a sus clientes
y por el otro estos ltimos dan a conocer sus necesidades y quejas. Los clientes
satisfechos volvern a adquirir sus productos y lo recomendarn a otros. En cambio un
cliente descontento se ir a la competencia junto con todas las ganancias potenciales,
adems de hacer una muy mala publicidad del producto o servicio.

(Romero, 2011) public que cuando se logra un cliente completamente satisfecho, este
no solo volver a comprar, sino que muy probablemente se convertir en un cliente fiel
al producto, empresa o marca, y recomendara la marca con otros consumidores. Por
tanto, lograr la plena satisfaccin del cliente, ofreciendo un producto o servicio que

cumpla con sus expectativas (o mejor an que las sobrepase) debe ser siempre el
objetivo. Algunas formas de lograr la satisfaccin del cliente son: Ofrecer un producto o
servicio de buena calidad, es decir un producto que cuente con insumos de primera,
con un diseo atractivo, que sea durable y sobre todo que satisfaga sus necesidades,
gustos y preferencias. La segunda forma consiste en cumplir con lo ofrecido o
prometido. Otra manera es ofreciendo un buen servicio al cliente, una buena atencin,
trato amable, ambiente agradable, comodidad, trato personalizado, rpida atencin, etc.
Otra forma de lograr la satisfaccin del cliente consiste en atender y resolver sus
problemas, quejas y reclamos de manera rpida y efectiva. Finalmente, otra forma
efectiva de lograr la satisfaccin del cliente consiste en brindarle uno o varios servicios
extras, por ejemplo, garantas u servicios post venta.

(Servat, 2011) si las empresas no miden cmo se siente el cliente en relacin a su

desempeo como proveedores de productos y/o servicios, nunca podrn iniciar
acciones concretas para aumentar la eficacia de sus sistemas, mantener a sus actuales
clientes contentos y captar nuevos. Las empresas deben invertir el tiempo y esfuerzo en
efectuar mediciones de la satisfaccin de sus clientes, analizar e interpretar
adecuadamente la informacin recolectada y tomar acciones pertinentes para acentuar
lo que se est haciendo bien y corregir lo que est generando insatisfaccin en los
clientes. No hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elaboran
productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes. Para lograr una
eficacia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer
a plenitud las necesidades de los clientes. La mediacin de la satisfaccin del cliente y
el anlisis de los resultados, son lo que debe estimular el inicio de proyectos de
mejoramiento de procesos en las empresas. Las organizaciones debieran desplegar en
su sistema, el conjunto de programas de erradicacin de problemas que tengan impacto
en la insatisfaccin de los clientes. El medir la satisfaccin de los clientes y luego iniciar
el mejoramiento de los procesos, de manera sincronizada y organizada, es lo que har
que una empresa perdure en el tiempo, aumente su competitividad e incremente su
posicionamiento en el mercado. La empresa tiene que orientar todos sus esfuerzos a
anticipar las necesidades de los clientes y tratar de deleitar al cliente.

1.2 Marco Terico

1.2.1 Modelo de servicio Disney

a) La doctrina Disney
Capodagli y Jackson (2001) en el ao 1923, un joven llamado Walt Elas Disney, quera
arrancar su primer negocio cinematogrfico el cual progres, hasta llevar el complejo de
arte de la animacin a costas nunca imaginadas y fundando una empresa cimentada en
unos principios tan slidos que ha logrado sobrevivir durante casi tres cuartos de siglo.
Walt Disney explica: Sueo, despus contrasto los sueos con mis creencias, me
atrevo a asumir riesgos y aplico mi visin para que estos sueos se conviertan en
realidad. Esto para responder a la pregunta de cmo alcanzar el xito habiendo sido
una persona de orgenes humildes.

Todo lo que hizo Walt, todas sus elecciones y todas las estrategias que aplic nacieron
de estos cuatro conceptos: soar, creer, atreverse, valorar.

Disney es un modelo empresarial perfecto, por la solidez en su direccin, la estrategia

global, su incomparable atencin al cliente, la formacin impartida a sus empleados, su
creatividad productiva y su rentabilidad son las combinaciones de elementos que
caracterizan a un modelo empresarial perfecto.

Ninguna otra empresa de un sector con tantas oscilaciones o variaciones como es el

entretenimiento ha logrado jams una estabilidad, un crecimiento y una expansin en
todas las direcciones como lo registr Disney, pero pese al crecimiento ocurrido nunca
se ha movido del camino trazado por su fundador.

La principal obsesin de Walt era la de brindar un buen espectculo el cual no solo se

refiere a un acontecimiento deslumbrante sino a una produccin totalmente original y

ejecutada a la perfeccin y lo ms importante, la insistencia de tratar a los clientes

como invitados, esto forma el paquete completo que ofrece Disney.

Para conseguirlo Disney requiere:

Un equipo con talento, dedicacin y lealtad.
Un ejrcito de proveedores y otros colaboradores
Una formacin exhaustiva
La consolidacin constante de la cultura de Disney y sus valores
El reconocimiento de las aportaciones de los empleados

Esa solidez en los planeamientos, la obsesin con la atencin al cliente, el compromiso

con las personas y la bsqueda de la perfeccin es lo que convierte a la empresa
Disney en una referencia que servir para valorar a los dems y tambin como ejemplo
que otras empresas podrn aprender.

El arte de soar actu como fuente de inspiracin de la creatividad de Disney. Disney

reciba con agrado las ideas de todos los trabajadores y trabajaba para hacerlas
realidad. El mismo Walt deca: De los sueos brotan las ideas y de las ideas nace la
innovacin, l saba que es necesario contar con convicciones slidas: creer en los
propios valores, confiar en los socios, los empleados y los clientes. La fama de Disney
se ciment en la voluntad de asumir riesgos, de experimentar y de invertir recursos y
tiempo en nuevos proyectos.

En lo que respecta a la cultura de Disney se puede mencionar el aspecto de limpieza, el

cual no solamente est a cargo del personal de limpieza sino ms bien de todo el
personal, es decir, todo trabajador que detecte algn residuo lo recoge casi antes de
que caiga, esto se debe a la amplia formacin que se le brinda al personal, con nfasis
en la filosofa de la empresa, que Walt consideraba fundamental para aplicar su visin.

Walt Disney nunca se apart de su filosofa la cual es soar, creer, atreverse y

compromiso. La fuerza de la doctrina de Disney reside en esas cuatro palabras, las

cuales cualquier empresa puede incorporar siempre que siga los diez principios bsicos
que conforman la metodologa de Disney:

Permitir que todos los empleados de la empresa tengan la oportunidad de soar y

explote al mximo toda la creatividad que estos sueos incorporen.

Mantener firmes sus creencias y principios.

Tratar a sus clientes como sus invitados.

Prestar apoyo a los empleados, asignarles responsabilidades y ofrecerles

recompensas.

Establecer relaciones duraderas con los proveedores y colaboradores.

Atreverse a asumir riesgos controlados para que las ideas innovadoras lleguen a un
buen puerto.

Realizar una formacin exhaustiva y reforzar constantemente la cultura de la

empresa.

Ajustar la perspectiva a largo plazo con las acciones inmediatas.

Utilizar la tcnica de los storyboards (son un conjunto de ilustraciones mostradas en

secuencia con el objetivo de servir de gua para entender una historia) para resolver
problemas de planificacin y comunicacin.

Prestar especial atencin a los detalles.

La clave determinante del proceso Disney es la combinacin de una serie de factores:

el extensivo entrenamiento, el constante reforzamiento de la cultura Disney y sus
valores, y el reconocimiento de la importante contribucin que los empleados y socios
realizan para que el elenco pueda brindar un show fantstico siempre.

Cockerel (2008) pero lo que realmente trae la magia es el extraordinario servicio.

Cmo mantiene Disney esa alta calidad en el servicio? Cada uno de los 59,000
miembros del elenco es entrenado para tratar a cada uno de los invitados con el mayor
cuidado y respeto. Y ellos hacen esto de manera constante porque ellos son tratados
exactamente de la misma manera por los lderes de Disney: con el mayor cuidado y
respeto. Y es por eso que sus resultados se reflejan en su asombrosa tasa del retorno
de sus clientes que es de un 70% y la tasa de rotacin del personal ms baja de

10

cualquier gran empresa dedicada a la diversin y hospitalidad. La frmula es simple:

compromiso, responsabilidad, lderes inspiradores que crean una cultura de atencin,
que lleva a un servicio de calidad, lo que lleva a clientes satisfechos y lo cual da lugar a
resultados medibles de la empresa y una fuerte ventaja competitiva.

Los productos y servicios son fcilmente replicados. As que si la ventaja competitiva de

una empresa est basada en productos y servicios est en riesgo. Pero si esta se basa
en productos, servicios y calidad de servicio, entonces tendr una ventaja competitiva
muy difcil de igualar. Y usted puede obtener calidad de servicio nicamente creando
una cultura de personas que cuidan y respetan a la empresa. Cuide a su gente y ellos
cuidaran de su negocio, no solo porque ellos tienen que hacerlo sino porque ellos
quieren.

Judsons Green, presidente de la divisin de parques de diversiones y hoteles de Disney

saba que la clave para el constante xito financiero de la empresa era proveer a los
visitantes con una maravillosa experiencia as ellos volveran una y otra vez y
recomendaran el lugar a sus familiares y amigos. El afirmaba que la satisfaccin del
cliente dependa en la calidad de servicio que reciban. Despus de varios estudios en
diferentes industrias descubrieron que no son solo los productos los que satisfacen a
un cliente sino la manera en que son tratados. Los invitados estaban ms cerca de
regresar si estaban satisfechos con su visita anterior, y su satisfaccin era mayor
cuando tenan una interaccin positiva con los miembros del elenco.

b) Los clientes son los invitados

Capodagli y Jackson (2001) el da de la inauguracin de Disneyland el mismo Walt

desvel el lema del parque En Disneyland, los visitantes son los invitados

Walt Disney Company era elogiada por su temtica de atencin al cliente, y ms que
eso, por la forma en que demostraban la importancia de ellos para su organizacin. Su
fundador sustentaba esto mediante la ideologa de conocer a los invitados, tratarlos con

11

honestidad, respeto, y ofrecerles ms de lo que ellos hubieran esperado. Con ese

pensamiento l aseguraba la constancia de visitas de los clientes.

Los nuevos empleados de Disney son mentalizados con que cada momento para un
cliente debe ser mgico y debe llevarse una excelente experiencia de servicio y
satisfaccin.

El producto no se crea para uno mismo, hay que saber lo que quieren los dems y
crearlo para ellos mismos.

El cliente es muy importante debido a que cuesta 5 veces ms atraer a un cliente que
mantener uno. Para Disney la atencin al cliente es la pieza clave que contribuye al
xito de la empresa.

En Disney se centran en dar felicidad a personas de todas las edades en todas partes
del mundo. Esta visin sirve como bandera de unin que rene a todos los miembros
del reparto y establece una base para su propia conducta hacia los invitados.

Los estndares de servicio establecen los criterios de accin que son necesarios para
lograr el tema del servicio y servir de acuerdo con las medidas del servicio de calidad.
En Disney hay cuatro estndares de servicio: seguridad, cortesa, espectculo y
eficiencia.
Seguridad: Es velar por el bienestar de los huspedes y del elenco, para mantener
la tranquilidad a travs del uso de:

Consideraciones de diseo

Proteccin ambiental

Servicios de emergencia

Control de prevencin y perdidas

Procedimientos y polticas

Entretenimiento

12

 Cortesa: Es mostrar respeto total por el individuo a travs de todas las acciones y
se manifiesta con los siguientes hechos:
Tratando a cada husped como un VIP (Very Individual Person)
Haciendo un esfuerzo extra
Proveyendo un alivio emocional y fsico
Asegurando la participacin de todos
Haciendo que los recursos estn disponibles para todos
Procurando la recuperacin del servicio
Tratando a los compaeros de trabajo como huspedes
Supliendo las necesidades individuales de cada husped

Espectculo: la actuacin pretende crear una experiencia emotiva a travs de:

Apariencia
Ejecucin
Una buena o mala actuacin
Critica de calidad
Prestando atencin al detalle en el escenario y detrs de los vestidores.

Eficiencia: Consiste en proveer la operacin de elementos uniformes respecto a:

Capacidad de lugar
Circulacin del husped
Prontitud operacional
Trabajo en equipo
Rapidez
Utilizacin del espacio
Proveer los recursos apropiados en el tiempo apropiado

Pero el orden no es pura casualidad, Porque la seguridad va primero? Walt Disney

saba que si los visitantes tenan que ser transportados fuera de sus parques en una
camilla, no tendran la misma sonrisa que cuando entraron al parque. El segundo valor

13

en importancia es la cortesa, donde se habla de la actitud amistosa que el invitado

espera encontrar en el parque de Disney.

Algunas de las actitudes de servicio que se utilizan en Disney son:

c) Compartir la Fama
El xito de una asociacin no es algo sencillo, ser el rcord de ventas no es solo labor
de la empresa sino que tambin depende de los recursos de terceros.

Las Asociaciones Amplan las Oportunidades; Afirma Walt, que desde sus inicios era
necesario contar con alianzas slidas, para conseguir lo que no era posible lograr en
forma individual.

Como toda integracin, las alianzas o asociaciones pueden tener sus momentos
difciles pero al ver el resultado final son muchos ms los logros como sociedad que
cada uno por su cuenta. Cabe resaltar que para que dicha alianza funcione para ambas
partes, los involucrados debern esforzarse para crear y mantener una relacin
satisfactoria, pues esta asociacin es una Inversin para el futuro y como toda inversin
debe analizarse continua y cuidadosamente para resultados ptimos.

14

Walt se asoci con diversas entidades para as poder generar oportunidades de ganar
dinero mediante usos secundarios de sus obras creativas.

Las Asociaciones pueden Garantizar Prosperidad; para Walt las asociaciones han sido
parte esencial de sus estrategias comerciales pues en varias ocasiones le sirvi como
salvavidas en caos financieros.

Disney ha comprendido la importancia de respetar a sus proveedores y mantener

alianzas slidas.

d) Audacia para Atreverse

La audacia es muy importante en el mundo de los negocios para asumir retos y

enfrentar riesgos que finalmente permitan sobresalir.

Un ejemplo es Walt Disney, un hombre decidido sin temores y dispuesto a concretar

sus ideas. Es con sus pelculas animadas e incluso con la decisin de construir
Disneylandia y Disney World, que Disney demuestra que una empresa puede crecer
asumiendo riesgos calculados, pero con la audacia para atreverse.

Walt tena la seguridad en su propio talento e incluso de los miembros de su equipo.

l no se apresuraba en poner en prctica cualquier idea que se le presentaba sino al
contrario, analizaba la idea y si sta se adaptaba a su visin, asuma el riesgo de
ponerla en accin.

Siempre se debe estar actualizando las ideas en relacin con los avances tecnolgicos,
esto lo manifestaba claramente Walt Disney incursionando del cine a la televisin,
comprendiendo que era otra salida de su producto al mercado.

En el mundo de los negocios siempre se deben asumir riesgos pero no siempre los
riesgos son financieros, pueden ser de diferentes formas, un ejemplo prctico es el

15

comportamiento que asume un empleador o lder al dirigirse a los empleados o

subordinados, ya que si la interaccin se hace de manera incorrecta o poco
convencional puede implicar algn riesgo en sus labores a futuro.

En una Empresa es muy importante la armona laboral y el buen trato del lder para
lograr confianza en los trabajadores, pues sin ella perder identidad con la empresa y
ser menos eficiente; es importante tambin respetar las ideas innovadoras de los
trabajadores y celebrar el esfuerzo del trabajador.

e) El Elenco

Cockerell (2001) Walt Disney World ha creado un ambiente donde da la bienvenida a

miembros del elenco de cualquier cultura, religin, sexo, raza, etnia, condicin fsica y
orientacin sexual. Pero la inclusin no es nicamente una situacin de polticas y
respeto entre personas de diversas culturas. Es acerca de comprometer y envolver a
sus empleados y demostrarles que cada uno de ellos es importante.

Cuando todos importan, y todos saben que son importantes, los empleados se sienten
felices de llegar a trabajar, y estn ansiosos de dar su energa, creatividad y lealtad. El
resultado es predecible: ms productividad y satisfaccin: menos absentismo y rotacin.
Del otro lado, cuando las personas no se sienten incluidas, se vuelven apticas, y el
desempeo es menor del que son capaces de dar. Es por eso que los mejores lderes
se preocupan porque todos sus colaboradores no importando el rango o la posicin se
sientan incluidos y ninguno se sienta fuera.

Los grandes lderes ponen atencin a todos en su organizacin, reforzando su

autoestima y autoconfianza en cada paso. Si todos se sienten reconocidos, apreciados
y escuchados, todos querrn tomar cada oportunidad para aprender y crecer. Durante
sus aos en Disney constantemente se repeta que cada uno de los miembros del
elenco era importante para la compaa. Y no lo haca solo como un mecanismo de
motivacin o como una manera de ganar popularidad. Esta era una prctica sin sentido

16

de negocio pero con una recompensa inmediata ya que cuando las personas se sienten
valoradas en el equipo, su nivel de compromiso se eleva. Y las personas
comprometidas sienten una fuerte conexin y responsabilidad por el trabajo que
realizan y el equipo al que pertenecen. Como resultado podrn reclutar y retener los
mejores y ms dedicados empleados, manteniendo el nivel de rotacin, evitando
problemas disciplinarios, problemas y bajo absentismo. Sentido comn? S.
Practicado comnmente? No.

El punto es: las personas que limpian los baos, trapean los pisos, y sacan la basura
son tan importantes como los ejecutivos, gerentes, directores y supervisores.
Posiblemente mucho ms importantes. Todos son importantes. Y esto no es solo en los
parques de diversiones y hoteles; es cierto en todas las organizaciones en todo el
mundo.
Collins y Porras (2002) Walt Disney asegura cada empleado es la compaa ante los
ojos de los clientes.

Los empleados son altamente capacitados y constantemente se les recuerda la visin,

misin y valores que envuelve la filosofa Disney.

Para el mejoramiento de sus empleados, Disney posee su propia Universidad, llamada:

Universidad Disney. Esta universidad no es una institucin, sino un proceso. Fue
concebida por el mismo Walt Disney como prioridad para abrir en 1950 Disneyland,
pues le daba una gran importancia al entrenamiento. Constituye una importante
inversin para el futuro de la compaa afirmaba Walt E. Disney.

Disney les exige a todos sus empleados, cualquiera que sea su nivel o posicin, que
asistan a un curso de orientacin (llamado tambin Tradiciones Disney) dictado por la
facultad de la Universidad Disney. Este curso est diseado de modo que los nuevos
empleados se puedan familiarizar con sus tradiciones, filosofa, organizacin y manera
de trabajar. Es en esta orientacin que se ensea:

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Tradiciones y valores de la compaa

Capacitacin del trabajo a realizar

Procedimientos para crecer

Capodagli y Jackson (2001) las clases no solo tratan sobre procedimientos especficos
a los roles (cajeros, limpiadores, animadores, etc.) y asuntos de seguridad, tambin se
incluyen temas sobre cortesa a los visitantes, pautas de aseo personal (un estilo limpio
y pulcro que no distraiga a los visitantes del espectculo), como ofrecer indicadores
(sealar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio (anfitriones y anfitrionas
de atracciones versus operadores de juegos), etc.

En el entrenamiento para la funcin deben cubrir: primera impresin, gestos, uso de

accesorios, imagen vocal, postura, uso del humor.

El gerente de servicio al cliente Disney, resume el xito de Disney de la siguiente

manera: reclutar a las personas correctas, entrenarlas constantemente, comunicarse
con ellas, preguntarles su opinin, involucrarlas, reconocer su trabajo y celebrar con
ellos. Si se muestra respeto por las opiniones y por su envolvimiento con la empresa,
ellos se sentirn orgullosos de lo que hacen y entregarn una calidad de servicio.

Como lder, debe hacer todo lo que est en su poder para estar all cuando sus
colaboradores lo necesitan. En Disney se les dejaba saber a todos los miembros del
reparto que estaba disponible para cualquiera que quera verme por cualquier cosa, y
yo cumpla a esa promesa haciendo tiempo para todo aquel que solicitara una reunin,
independientemente de su posicin en la organizacin. Algunos ejecutivos temen que
una poltica como esta ocupe demasiado su tiempo, pero para m me ahorro mucho
tiempo, porque ayuda a crear un ambiente ms feliz, productivo y porque impeda una
gran cantidad de problemas que habran devorado completamente mi tiempo.

Por esta razn los miembros del elenco y gerentes venan a m directamente con sus
preocupaciones y quejas. Algunos, por ejemplo, pensaban que no se les estaba dando

18

la oportunidad para entrar a gerencia. Otros porque estaban teniendo dificultades con
los gerentes y queran un consejo sobre qu hacer. Al ayudarlos a resolver estos
problemas antes de que sintieran resentimiento y antagonismo, hacamos el trabajo
ms armonioso y logramos mantener a muchas personas competentes que de otra
manera se habran ido.

Muchos lderes piensan que es una prdida de tiempo escuchar los problemas de los
empleados de bajo nivel. Yo no lo creo. He aprendido a lo largo de mi carrera que si
usted toma el cuidado de todos los pequeos problemas, es menos probable que
ocurran los grandes problemas, porque siempre estaba disponible poda resolver
cuestiones delicadas con rapidez, antes de que estas escalaran.

A la hora de contratar a algn nuevo miembro del elenco, Walt es enftico en que se les
debe dejar bien claro la importancia de su trabajo, y el cambio e impacto que tiene su
labor dentro de la empresa. Es necesario que estos conozcan que es lo que se espera
de ellos, pero lo ms importante es que ellos mismos lo entiendan.

Todos los ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetin con su nombre, con
independencia del rango.
Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al ao en utilizacin cruzada, es decir,
dejando su despacho y prestando servicios directos tales como venta de tickets, venta
de alimentos o carga y descarga. De esta forma, el ejecutivo se pone en contacto
directo con la gestin y mantenimiento de la calidad y servicios que satisfacen a
millones de visitantes.

Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfaccin en el

trabajo Disney, sealando cualquier insatisfaccin existente. De esta forma, la direccin
de Disney puede medir su xito en conseguir la satisfaccin de los empleados y, en
ltimo trmino, la satisfaccin de los clientes.

19

La atencin de los directores hacia los empleados ayuda a estos ltimos a sentirse
importantes y personalmente responsables del show. El sentimiento de los empleados
de poseer esta organizacin se expande hacia los millones de visitantes con los
cuales se pone en contacto.

Walt Disney quera que cada uno de los miembros de la organizacin entendiera lo
bsico de la filosofa de Disney. Esta se refiere a la cortesa con que cada empleado
debe tratar a los clientes, dando un servicio de excelencia, al mismo tiempo que lo hace
sentir como un invitado de primera categora.

f) Capacitacin y Motivacin
Walt Disney afirm: el crecimiento y el desarrollo de Walt Disney Company est
directamente relacionado con el crecimiento y el desarrollo del recurso humano, el
elenco.

Capodagli y Jackson (2001) todos los que interactan con el pblico - actores, msicos,
atletas, etc.- deben entrenar y practicar constantemente. De otra manera, el riesgo de
hacer una mala actuacin y quedar mal frente a su pblico es demasiado alto. Es por
esto que a todo el elenco se les entrena constantemente, se les hacen crticas en
beneficio de una mejor presentacin.

El staff debe estar constantemente entrenado y capacitado por aquellos miembros de la

organizacin con mayor experiencia.

En el show todos deben participar, tanto el personal de elenco que acta, como el staff
que trabaja tras bastidores. Esto asegura que el espectculo salga de la mejor manera.

Cockerel (2008) Garantiza que ni el xito personal, ni el cheque de fin de mes le dar la
misma satisfaccin, que ver a las personas que dirige, alcanzar sus metas y
aspiraciones. Y los lderes de Disney han encontrado que es cierto. La formacin y el

20

desarrollo no solo permiten desarrollar todos los niveles de la empresa, sino que son la
razn principal de que la marca de Disney sea sinnimo de excelencia en el servicio. El
aprendizaje para todos los nuevos miembros del elenco inicia con un curso llamado
tradiciones, que los educa sobre la historia de la compaa y su legado sobre la
excelencia del servicio al cliente. Una vez que los miembros del elenco comienzan a
sentir el polvo de hadas de la magia de Disney y se dan cuenta que son parte
importante de una cultura corporativa como ninguna, ellos empiezan a aprender cmo
llevar a cabo sus funciones, despus de haber aprendido las lecciones tan bsicas
como la importancia de ser amable con los huspedes, sonrer y mantener el medio
ambiente limpio, se procede a la formacin en el puesto de trabajo. Una vez que estn
cmodos con sus habilidades bsicas, aprenden como llevar a cabo los aspectos
tcnicos de sus funciones, que varan de acuerdo a sus tareas especficas, a
continuacin, se les ensea cmo superar las expectativas de los invitados. Las
personas siempre se preguntan qu significa para Disney superar las expectativas de
los huspedes. Y la respuesta es bsica: la excelencia del servicio se compone de
pequeos actos de magia pensados e individualizados que los miembros del elenco
crean para los clientes.

Adems de la capacitacin formal, el aprendizaje informal es acentuado cada minuto de

cada da y los lderes de Disney dan amplios recursos para que los miembros del
reparto aprendan.

Se debe capacitar a todos los empleados de la organizacin, no nicamente a los altos

mandos. Incluir a todos en la capacitacin es el primer paso a tomar, pero tambin hay
que asegurarse de que verdaderamente se aprenda. La organizacin debe dar la
oportunidad a los empleados para aplicar el conocimiento adquirido en las
capacitaciones en su trabajo. El aprendizaje duradero es adquirido cuando se pone en
prctica lo enseado en el da a da de cada empleado.

21

Cuando lo aprendido es reforzado con la prctica, supervisin y reconocimiento, da

como resultado un hbito en la vida del empleado. Pero, esto conlleva un proceso
continuo y de mucho esfuerzo.

Conforme se incrementa el entrenamiento, se crean habilidades y ciertas actitudes que

a largo plazo se convierten en conocimientos propios del trabajador. El nivel de
conocimiento permite a la persona entender qu, cmo y por qu es necesario hacer
determinada tarea.

En cuanto a las habilidades, se refieren a aplicar el conocimiento en una situacin,

hasta as convertirlo en un hbito. Para lograr esto la compaa debe tener un proceso
de transmisin de conocimientos para mejorar las habilidades de los empleados. Las
compaas deben entender que el cliente maneja este proceso. Toda la compaa debe
estar comprometida con esta ideologa para lograr una mejora significativa. Para poder
lograrlo es necesario que la fuerza venga desde arriba.

La meta del aprendizaje es desarrollar hbitos positivos que beneficien a los individuos
y las organizaciones.

Una de las formas de capacitacin para los nuevos empleados de Disney es que los
empleados de primera lnea sirven de facilitadores, pues las experiencias adquiridas en
el da a da en sus trabajos, representan el verdadero encuentro con el invitado, pues
como afirma Walt Enseando se aprende dos veces. Esta estrategia es de doble va,
pues al mismo tiempo que se entrena a los nuevos empleados, se refuerzan los valores
de los empleados antiguos. Adicionalmente esto les muestra a los nuevos empleados
las oportunidades de crecimiento dentro de la empresa. Pero lo mejor de esta
capacitacin es hacerle ver al empleado que su esfuerzo puede hacer una gran
diferencia en toda la compaa.

Cuando el elenco implementa a cabalidad lo aprendido en su lugar de trabajo, Disney

posee una peculiar manera para premiar el buen desempeo. Algunas de estas

22

prcticas son: celebraciones especiales, pines conmemorativos, notas de servicio

distinguido, y muchos premios ms.

Debe drseles a todos los empleados la informacin y recursos para aprender lo que
necesitan saber y adquirir las habilidades que necesitan tener.

La gerencia debe tomar un rol proactivo hacia sus clientes. Debe preguntarse qu es lo
que se debe hacer para que sus empleados alcancen los objetivos, es decir, trabajen
en equipo. Es necesario que ambas partes puedan alcanzar el xito y analizar cmo
puede remover las barreras para llegar al xito.

Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cmo responder a las
distintas preguntas que formula con mayor frecuencia el invitado. Cuando desconocen
alguna respuesta para una pregunta o circunstancia, el elenco, puede llamar a
operadoras centrales quienes tienen a la disponibilidad libros con respuestas a
cualquier pregunta.

Para evitar que los empleados carentes de educacin y debida formacin enfrenten
inconvenientes y den una mala imagen, es necesario que el empleado deba:
Convertirse en un agente para la solucin de problemas: en las primeras 5
semanas de trabajo los empleados deben poder contestar las siguientes
preguntas:
Qu productos y servicios se prestan?
Cul es la visin y valores de la organizacin?
Cul es la misin del departamento?
A quin puede acudir cuando no puede resolver un problema?

Obtener los comentarios del cliente: la percepcin del cliente es muy poderosa y
frecuentemente se convierte en realidad. Hay dos preguntas crticas que se
deben elaborar:

23

 Cul es el nivel de facilidad para poder hacer negocios con la organizacin?

Qu es lo que est considerado como un servicio excepcional?

Usted no construye un producto para usted mismo. Usted necesita entender que es lo
que la gente quiere y construir eso para ellos. Walt Disney

Cockerell (2008) dice que es importante de igual forma la motivacin a los

colaboradores. En Disney Los mejores lideres acentan y refuerzan constantemente las
actitudes positivas, ya que es importante que las personas sepan lo que estn haciendo
bien y reconocerlos con alguna recompensa tangible, ya sea una bonificacin
monetaria, un pin, un correo electrnico personal o una nota escrita a mano, estas
recompensas no costaran ms de uno o dos dlares, pero si el orgullo tuviera un precio
los reconocimientos costaran millones. Estos no solo alientan a los empleados a repetir
la actitud que les concedi el premio, sino que tambin sirven como recordatorio a los
dems sobre qu quiere decir exactamente por excelencia la empresa.

Estos gestos de agradecimiento a los empleados pueden parecer una tontera pero
para los empleados puede significar el mundo y sern devueltos a la empresa en
lealtad, dedicacin y esfuerzo adicional.

En forma semejante Pealoza (2004) dice que ninguna empresa puede tener xito sin
cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus trabajadores, influyendo varios factores
entre los que se cuentan los incentivos financieros y no financieros.

En cuanto a los incentivos financieros, un empleado que considere recibir una

remuneracin acorde a sus esfuerzos se sentir motivado a desempease mejor. De lo
contrario, la empresa no podr apelar al deseo natural de un trabajador a proponerse
nuevos retos, ni a su sentido de pertenencia con respecto a su trabajo y a la empresa,
el empleado responder a la ley del mnimo esfuerzo.

24

Con relacin a los incentivos no financieros, una oportuna felicitacin por parte del
supervisor por un trabajo bien hecho, un da de descanso por haber tratado y resuelto
un problema de un cliente especialmente difcil, reconocimientos como una cena gratis
pueden ser implementados sin incurrir en mayores costos. Y cuando el caso lo amerite,
ofrecerlos delante de los compaeros estimula a todos.

Otra forma de motivar al personal es desarrollar y conservar un estado de nimo

favorable en la oficina hacindoles participar en las decisiones que les afectan
directamente, tambin escuchndolos y apoyndolos. En fin, crear un clima
organizacional, favorable y una gerencia dispuesta a atender tanto a los clientes como a
sus trabajadores. Si el empleado tiene una remuneracin adecuada, un ambiente de
trabajo agradable y un jefe que lo apoya y estimula, estar dispuesto a dar lo mejor de
s mismo.

g) Los valores de Disney

Conellan (1998) Disney, hace nfasis en su propsito, es mucho mejor y ms atractivo

decir negocio de la felicidad a tener un enunciado de una misin sin gracia y aburrido
que no inspira a nadie.
Misin de futuro de Walt Disney: Cuando los invitados se vayan del parque, debern
tener la misma sonrisa que al entrar, 6, 8, 10 o 12 horas antes

Los valores impulsan al comportamiento del personal. Pocas organizaciones tienen

valores operativos, y aquellas que los tienen cometen uno o dos errores comunes. El
primero es que tienen demasiados valores, y segn una investigacin las personas no
pueden manejar muchos valores si estos deben guiar su comportamiento. Y el segundo
es que la mayora de las empresas rara vez clasifican sus valores en un orden de
prioridades.

25

Los valores compartidos en Disney son:

Honestidad: Es la piedra fundamental en la construccin de la confianza. En la
prctica del liderazgo, el concepto de honestidad es simple, todo se reduce a ser
sincero y directo con todo el mundo.
Integridad: significa actuar de manera consistente con las palabras y creencias.
No se puede dar un servicio simplemente de palabra, la moral y los valores se
deben practicar da a da.
Respeto: En Disney World, se espera que los miembros del reparto puedan
mostrar respeto a todos con los que entran en contacto, sin importar su color de
piel, religin, cultura, gnero, orientacin sexual, o cualquier otra cosa.
Coraje: Se refiere a perseguir las metas con fuerza y perseverancia. Tener el
coraje de decir siempre la verdad.
Apertura: Compartir informacin libremente.
Equilibrio: Mantener una vida con estabilidad y vitalidad en todas sus reas.
Diversidad: Se refiere a respetar las diferencias que puedan existir entre los
compaeros. El objetivo principal es la inclusin de todos.

h) Dejar que los detalles sean la estrella

Capodagli y Jackson (2001) Disney vea en los detalles su motor y motivo para qu sus
visitantes, quedarn fascinados ante tanta perfeccin en sus proyectos. El buscar
incansablemente la perfeccin es el eje de Walt Disney para poder da a da ir
mejorando, no existe parte alguna en sus proyectos en que se escape algn elemento,
ni el ms meticuloso detalle.

Walt Disney no arriesgaba en tener algn tropiezo, l capacitaba en la ya mencionada

Universidad Disney hasta a los barrenderos para mantener a todo su personal
informado y as seguir con su estilo en calidad perfeccionista.
Cito: Directivos de Disney piden a los miembros del personal que encuentren un
equilibrio entre experiencia calidad del personal, experiencia de calidad de visitante y

26

prctica empresarial de calidad es decir, El patrn que sigue, es brindar calidad y

esencia en sus espectculos , ofreciendo a sus visitantes una experiencia invaluable
nunca antes vista, con la finalidad de que vuelvan y queden extasiados con la atencin
prestada, y a su vez mantengan equilibrado los mrgenes de ganancia para la
empresa.

Disney reconoce la frmula del xito como: Experiencia de calidad del elenco +
experiencia de calidad de los huspedes + calidad en hacer los negocios
(profesionalismo)= EXITO

Las empresas exitosas como Disney adoptan y se rigen por sus ejes de motivacin las
cuales aportan a la innovacin, asumiendo riesgos dentro de sus lmites y producir
algn proyecto sin elevar sus costos y as obtener xito total; los detalles que Walt
Disney construa, eran un indicador para medir los resultados de sus proyectos.
Choca con la lmpara fue una de las frases que us Disney donde explica que hay
que tener un alto compromiso para asumir retos y volcarlos a la realidad, dndoles un
valor agregado al producto/servicio en forma rpida. Todo se resume cuando los
colaborares de una Empresa miran hacia el mismo horizonte buscando el detalle ms
minsculo; con el proceso adecuado en la ejecucin y planificacin se lograra el xito
global.
Cockerel (2008) dice que su filosofa puede ser aplicada a cualquier empresa es que
todos los clientes se merecen el mejor servicio posible, a pesar de que pueden pagar
diferentes tasas para diferentes servicios. Si se les da un servicio de calidad, son
mucho ms propensos a irse satisfechos y regresar una y otra vez. De hecho, los
estudios muestran que la razn principal por la cual las empresas pierden a sus clientes
no son los productos y servicios inadecuados, sino la forma en que estos tratan a las
personas.

27

En Walt Disney se preocupan por crear momentos mgicos para los huspedes; los
momentos mgicos son eventos diseados para involucrar a las personas y mejorar su
experiencia. Por ejemplo, todas las maanas una familia esperando en la lnea es
elegida para abrir el parque oficialmente, y uno de sus hijos, incluso llega a hacer el
anuncio. En ciertas atracciones, los miembros del reparto seleccionan a un nio para
introducir el espectculo, y cada vez que un tren sale en el reino animal, dos nios son
nombrados asistentes y llegan a gritar Todos a bordo! Y durante los desfiles, los
miembros del reparto invitan a los nios a bailar en la calle con Mickey, Donald y otros
personajes. No solo estos nios y sus padres aman estos momentos, sino que todo el
mundo que ve eso los ama, y que comparten acerca de la experiencia cuando llegan a
casa.

El elenco ha sido entrenado para aprovechar las oportunidades para hacer algo
especial para los huspedes como: reemplazar un helado derramado de forma gratuita,
encaminar a una persona mayor a los baos; pedirle a una nia vestida como
cenicienta su autgrafo; contarle a una familia algo interesante sobre el parque, como
por qu hay exhibiciones especiales en las ventanas de la calle principal. A veces estos
momentos son especialmente conmovedores, como la vez en que una mujer le pidi a
Mickey Mouse un autgrafo para llevarle a casa a un nio que estaba gravemente
enfermo. Mickey no solo firm su nombre, sino que escribi una carta personal en el
libro de autgrafos del nio.

Estos momentos son llamados 5s ya que emocionan la mente de los huspedes en

menos de cinco minutos. Los miembros del reparto no slo son entrenados para buscar
tomar 5 oportunidades, sino tambin son responsables de hacer que estas sucedan.

La mayora de 5s toman de cinco segundos a cinco minutos, y desde un punto de vista

empresarial no se puede imaginar un mejor uso del tiempo. Todos los segundos y
minutos repetidos miles de veces al da en estas oportunidades dan como resultado
una mejor relacin con el cliente que se podra comprar con un gran presupuesto de
relaciones pblicas de la empresa.

28

Al ensear, entrenar y animar a sus empleados a buscar y aprovechar estas

oportunidades, tambin puede crear magia extraordinaria en su empresa.

i) Una comunicacin de manera clara, directa y honesta:

Una buena comunicacin es una comunicacin clara. Se debe utilizar un lenguaje

ordinario y decir exactamente lo que quieren decir. Si no, la gente queda ms
confundida que antes, y el precio que se paga es muy alto con ineficiencia y prdida de
confianza. Si se comunica de manera clara, directa y honesta todo el tiempo, la gente
va a entender lo que quiere que ellos sepan y lo que quiere que hagan. La gente no
siempre est de acuerdo con lo que uno como lder dice, pero por lo menos van a
confiar en que lo dice en serio. Nada es ms importante si se quiere ser un gran lder.

Se debe hacer un esfuerzo para comunicarse uno a uno en persona siempre que se
pueda. Nada hace que las personas se sientan ms valoradas que una reunin cara a
cara. Como segunda mejor opcin es una conversacin telefnica, y si ninguna es
posible, trate de reunirse con su gente en grupos pequeos. Si se tiene que recurrir a
los correos electrnicos o notas escritas, se debe encontrar una forma de personalizar
los mensajes, y que estos sean agradables e interesantes. S, definitivamente esto
toma tiempo y esfuerzo - nadie dijo que tener una buena comunicacin fuera fcil
pero la recompensa de tenerla es enorme.

Tambin es muy importante dar retroalimentacin de manera rpida y eficiente a los

miembros del elenco. La retroalimentacin es un mtodo potente para la formacin de
los empleados, y eso significa que como lder siempre se debe fijar en el desempeo de
los empleados y ofrecer rpidamente sus comentarios. Slo recuerde que debe ser
considerado y discreto, y nunca criticar a alguien delante de los dems. De igual modo,
en los negocios, siempre que anuncie una poltica o una decisin, debe describir el
proceso detrs de l, junto con datos y cifras relevantes. Porque incluso si sus
empleados no estn de acuerdo, van a respetar su decisin si se le explica su
razonamiento.

29

Cockerell (2008) sugiere de igual forma dejar que los empleados sepan lo que la
organizacin est haciendo bien y dnde pueden mejorar.

Todos los individuos en la organizacin deberan claramente y completamente entender

cules son sus responsabilidades, que nivel de autoridad tiene, y como debern rendir
cuentas. De igual manera cada empleado debe saber de qu son responsables los
dems, que nivel de autoridad tienen los dems y como los dems debern rendir
cuentas. Sin claridad en esos puntos la confusin y los contratiempos son inevitables.

Cabe mencionar que si se les da responsabilidad a los colaboradores sin darles la

autoridad necesaria para cumplir esas responsabilidades, los estn mandando
directamente al fracaso. Si se le dice a alguien, que es responsable de hacer tal cosa,
pero no se le dice que tambin tiene el poder de tomar cualquier decisin para hacerlo y
que tendr todos los recursos que necesita, se le est dando a esa persona
responsabilidad sin autoridad. Eso puede ser una posicin insostenible y una de las
principales causas de estrs en el trabajo.

En una constante bsqueda de lderes dentro de la organizacin, la informacin ms

fiable que puede obtener es de sus empleados. Es por esto que la retroalimentacin en
Disney es muy valiosa e importante. Una vez al ao cada uno de los colaboradores
llena una encuesta de excelencia que pide informacin acerca de lo que ellos piensan o
sienten acerca del ambiente de trabajo, sus colegas y jefes inmediatos. Adems de la
informacin acerca de quien trabaja bien y quien podra necesitar formacin adicional,
las encuestas ofrecen un beneficio clave para los empleados: les dice que la empresa
se preocupa por lo que ellos piensan o sienten.

Todos deben tomar responsabilidad para un cambio. Los colaboradores pueden pensar
que eso es bueno pero que cambiar la estructura organizacional de la empresa no est
en la descripcin de su puesto. No solo eso, sino que no tienen la responsabilidad ni la
autoridad para hacer cambios en la estructura. Sin embargo deben saber que
probablemente no estn oficialmente encargados de influenciar la estructura

30

organizacional. Pero si tienen ideas para hacer mejor las cosas, deben escribirlas y
presentarlas a la persona encargada. Pero no como una queja. La propuesta debe
presentarse

de

manera

profesional,

deben

centrarse

en

la

posicin

responsabilidades no en la persona encargada de hacerlo.

De la misma forma si se tiene la autoridad para hacer este tipo de cambios debe
asegurarse que todos sus empleados sepan que sus sugerencias son bienvenidas. En
Disney siempre les dicen que parte de su salario es por darles su opinin. Hay que
recordar que las personas de servicio ven cosas que los dems no ven.

Se ha dicho que hay dos actitudes hacia el cambio que pueden sabotear el xito. Una
es: Pero esta es la forma en que siempre lo hemos hecho. La otra es: pero nunca lo
hemos hecho de esta manera antes, hay que evitar caer preso ante estas actitudes. Se
debe buscar siempre una mejor manera de hacer las cosas y no se debe tener miedo a
que otras personas se molesten, si se tiene una buena idea, hay que darle la
oportunidad. Hay que recordar que si algo no funciona siempre se puede cambiar de
nuevo.

j) Principios de servicio de excelencia Disney

No importa en qu tipo de negocio o industria se este, un excelente servicio es

importante para el xito de cualquier empresa. En Walt Disney World, se les enseaba
a los miembros del elenco una gua con 7 pasos para un servicio de excelencia, el cual
estableca un estndar para la forma de tratar a los huspedes considerando un trato
cortes y amable para todos. Para hacer la gua ms memorable cada uno de los pasos
era asociado a uno de los siete enanos, estas pautas no solo estaba clavadas en una
pared sino que eran parte integral de la formacin que cada miembro del reparto reciba
y eran colocadas en varios lugares fuera del escenario justamente cerca de la salida a
los escenarios. A continuacin los 7 pasos:

31

 Haga contacto visual y sonra: Se les ensea a comenzar y terminar cada

interaccin con los invitados con contacto visual directo y con una sonrisa
sincera.
Saludar y dar la bienvenida a todos los invitados: Los miembros del elenco son
capacitados para extender un saludo apropiado para todos los huspedes que
entraran en contacto con ellos y darles un saludo especial en las diferentes reas
donde se encontrara.
Busque la manera de entrar en contacto con los invitados: Los miembros del
reparto deban llegar a los clientes que necesitaban asistencia y conocer toda la
informacin necesaria sobre primeros auxilios y procedimientos de seguridad as
como la ubicacin de las tiendas y los baos.
Proporcionar servicio de recuperacin inmediata: Los miembros del reparto son
entrenados en cmo resolver los problemas del servicio de la mejor manera,
desde alimentos mal preparados hasta habitaciones que no estaban limpias
adecuadamente antes del registro del cliente, y se les ensea cmo encontrar
rpidamente la informacin o a la persona adecuada cuando no tienen la
solucin.
Mantenga un lenguaje corporal apropiado en todo momento: Los miembros del
reparto son entrenados sobre la postura, expresin facial, y otros aspectos de
apariencia profesional para crear las mejores impresiones a los invitados.
Preservar la experiencia mgica de los invitados: Toda la formacin y desarrollo
de los miembros del elenco se orienta a hacia la enseanza de cmo hacer
magia Disney. Preservar esa sensacin de encanto para los invitados ha sido un
valor central desde que Walt Disney imagino los parques por primera vez.
Agradezca a todos los invitados: Se les ensea a los miembros del elenco a
mostrar agradecimiento a cada uno de los huspedes y completar todas y cada
una de las interacciones con un agradecimiento y una sonrisa.

Kober (2009) Estos principios tuvieron xito durante muchos aos pero hubieron
algunos retos ya que eran un poco difciles de recordar y estaban dejando a un lado
algunos otros comportamientos de servicio importantes. Por lo que Disney creo

32

recientemente dos conjuntos de normas de servicio. El primer conjunto de normas se

centra en los miembros del elenco y el segundo en los lderes. Cada noma especifica
cuatro reas de enfoque y se describen a continuacin:

Principios bsicos del servicio Disney para miembros del reparto:

Proyecto una imagen positiva y con energa

Yo Sonro

Yo estoy accesible

Yo estoy feliz e interesado

Yo modelo la imagen de Disney

Yo mantengo conversaciones positivas

Soy corts y respetuoso con todos los invitados, incluyendo los nios

Yo mantengo contacto visual con los clientes y sonro

Yo participo en la interaccin con los huspedes

Yo trato a los clientes como individuos

Yo saludo y le doy la bienvenida a cada individuo

Yo agradezco a todos los invitados

Preservo y protejo la magia

Yo proporciono una excelente calidad y seguridad durante el espectculo

Yo realizo la funcin de manera eficiente mediante la reduccin de molestias

e inconvenientes

Voy ms all

Yo me anticipo a las necesidades y ofrezco asistencia

Yo creo sorpresas y momentos mgicos

Yo proporciono servicio de recuperacin inmediata

33

Principios bsicos de los lderes de Disney:

Demuestro compromiso con los miembros del reparto

Tengo inters sincero en los miembros del reparto

Trato a los miembros del elenco con amabilidad y respeto y valoro su

diversidad.

Escucho a los miembros del reparto y le doy seguimiento a sus problemas lo

ms rpido posible.

Siempre trato de ser un lder ms eficaz mediante el aprendizaje continuo y

adaptacin de las experiencias.

Conozco y manejo mis operaciones, y se las enseo a los miembros del reparto

Puedo reconocer dnde estar y cundo estar ah

Estoy disponible, visible y capaz de intervenir y ayudar en las operaciones,

cuando sea necesario.

En el escenario, modele y ensee el modelo de servicio Disney y participe en

la interaccin con el elenco y los invitados.

Tome las medidas necesarias para transferir conocimientos y habilidades a

los miembros del reparto.

Administre de manera efectiva las actividades comerciales

Transmita la informacin de manera efectiva explique de manera clara los

porqus de las decisiones.

Yo dirijo y monitoreo el desempeo del reparto y las mejoras operativas

Sepa reconocer y apreciar las mejoras y el buen desempeo

Describa cmo las acciones de los miembros del elenco marcan la diferencia
para los huspedes

Comunique de manera consistente las expectativas y las normas

Examine las prcticas, elimine obstculos e identifique las mejoras en el

funcionamiento diario

34

Reconozca el momento de tomar decisiones y cundo facultar al elenco en la

toma de decisiones

Monitorea y mida el funcionamiento de las operaciones

Como empresario no es necesario estar en el negocio del entretenimiento u

hospitalidad para proporcionar una experiencia mgica para las personas que la
organizacin sirve. El empresario tambin puede formar a los empleados de su
organizacin en principios bsicos de este tipo y ver la manera en que sus empleados
trabajan libremente proporcionando un excelente servicio a sus clientes. Los lderes de
varias organizaciones alrededor de todo el mundo han adaptado con xito estos
mismos principios a sus necesidades.

Pero, la mejor parte es que estos principios son slo el comienzo. Una vez que los
empleados estn entrenados en los estndares de servicio, pueden ser inspirados a
elevarse por encima de ellos. En Disney, los miembros del reparto estn entrenados
para cumplir no slo las expectativas que el cliente tiene, sino tambin las expectativas
que la mayora de los clientes no se dan cuenta que tienen. Eso es cmo el buen
servicio se convierte en un gran servicio y un gran servicio se convierte en el tipo de
una mgica experiencia que la gente nunca olvida.

k) Recuperacin de Servicio

Igger (2008) La recuperacin del servicio significa exceder las expectativas de los
invitados en situaciones difciles.

Disney aplica un modelo especial para este servicio denominado modelo L.A.S.T (por
sus siglas en ingls: escuchar, pedir disculpas, solucionar, agradecer) el cual establece
que se debe escuchar al cliente, disculparse por la situacin por la que el cliente est
pasando, solucionar el problema y por ltimo agradecer al cliente por haber tenido la
confianza de comunicar la situacin.

35

De igual manera es muy importante siempre escuchar con atencin, mantener la calma,
tomar responsabilidad sobre el problema y comunicar la situacin y solucin al jefe
inmediato.

1.2.2 Satisfaccin al cliente

a) Los clientes

Greenberg (2008) manifiesta que cliente es toda persona que intercambia valor con la
organizacin y que buscan adquirir un producto o servicio para satisfacer sus
necesidades. Los clientes se clasifican en:

Cliente interno: Se refiere al personal de la empresa en general, ya sean de

mando bajo, medio o superior.

Cliente Externo: Persona que utiliza los servicios o productos de la empresa y

no realiza acciones o actividades en la manufacturacin, desarrollo o
elaboracin del producto o servicio, sino que lo recibe para su uso.

b) Satisfaccin al cliente

Los autores Kotler y Keller (2006) definen la satisfaccin de cliente como: Una
sensacin de placer o de decepcin que resulta de comparar la experiencia del
producto (o los resultados esperados) con las expectativas de beneficios previas. Si los
resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los
resultados estn a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los
resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Grande (2005) seala que la satisfaccin de un
consumidor es el resultado de comparar su percepcin de los beneficios que obtiene,
con las expectativas que tena de recibirlos. Si este concepto se expresara de forma
matemtica se tendra lo siguiente:

36

Satisfaccin = Percepciones - Expectativas

En la actualidad, lograr la plena satisfaccin del cliente es un requisito indispensable
para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el mercado meta. Por
ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del
departamento de mercadotecnia para constituirse en uno de los principales objetivos de
todas las reas funcionales (produccin, finanzas, recursos humanos, etc...) de las
empresas exitosas.

Para Disney existe una relacin correlativa entre la manera en que una empresa trata a
sus empleados y como ellos tratan a sus clientes. Los miembros del elenco en Disney
estn entrenados para basarse en 4 expectativas del cliente:
Hacerlos sentir especiales
Tratarlos como individuos
Respetarlos, incluyendo a sus nios
Tener conocimiento

Eso es bsicamente lo que cualquier cliente espera de cualquier empresa, por encima
de cualquier producto o servicio de alta calidad.

Pero los empleados tienen las mismas cuatro expectativas, si la empresa las cumple,
su autoestima y autoconfianza se elevan y se comportaran de una manera profesional y
cariosa.

En Disney las personas que tuvieron una interaccin memorable con los miembros del
elenco dan una excelente clasificacin y tambin es ms probable que regresen en sus
prximas vacaciones.

A propsito, el mismo razonamiento aplica a los empleados que no tienen contacto

directo con los clientes. Tratarlos de manera apropiada y esos empleados tras
bastidores trataran a los proveedores, subordinados, colaboradores directos y

37

supervisores de manera correcta. Es simplemente naturaleza humana: si se quiere que

la gente se comporte de cierta manera, hay que ensearles tratndolos exactamente de
esa misma manera.

En Disney todos los lderes hacen lo imposible para que todos los miembros del elenco
se sientan en confianza y sean tratados con respeto.

Pealoza (2004) Indica que cuando las empresas se abocan a la tarea de atender al
cliente con ptima calidad, es preciso establecer normas claras que permitan que los
empleados entiendan lo que se les pide y como se medir su rendimiento. Se debe
estudiar y decidir con exactitud qu y cuanto esperan los clientes, cuantas veces
requiere que se les atienda, cules son sus exigencias en cuanto a calidad, precio y
plazos de entrega. Tambin es necesario asegurarse de la capacidad de la empresa
para llevar a cabo tales requerimientos. Se pueden mencionar algunas normas
elementales:
Saludar al cliente en cuanto llega al establecimiento.
De ser posible llamarlo por su nombre.
Disculparse por cualquier error.
Escuchar con atencin.
Despedirse en tono amigable.

Es igual importante establecer normas no verbales, como sonrer y actitudes de

recibimiento clido.

c) Medicin de la satisfaccin del cliente

Kotler y Keller (2006) exponen que existen diversos mtodos para medir la satisfaccin
del cliente, entre los cuales destacan encuestas regulares, seguimiento del ndice de
abandono de clientes, entre otros. Las empresas deben medir la satisfaccin de los

38

clientes de forma regular, porque una de las claves para retenerlos es precisamente su
satisfaccin.

En el mismo orden de ideas, tal como lo plantea Walker (2005), para que las medidas
de satisfaccin al cliente sean de utilidad; deben considerar dos aspectos:
Las expectativas y preferencias de los clientes respecto a las diversas

dimensiones de calidad de producto y servicio.

Las percepciones de los clientes acerca de qu tan bien est satisfaciendo la

compaa esas expectativas.

De igual manera, Lehman y Winer (2007) hacen referencia a que la calidad se mide a
partir de la satisfaccin del cliente y para ello es esencial medir tres aspectos:
Expectativas del desempeo/ calidad
Percepcin de desempeo/ calidad
Brecha entre las expectativas y el desempeo

Sin importar cul es el mtodo utilizado para medir la satisfaccin del cliente, lo
verdaderamente importante es que este parmetro sea estudiado de forma continua,
por tratarse de una variable que constituye la principal fuente para crear lealtad, retener
clientes y definir estrategias acordes con un mercado que cada vez es ms exigente y
cambiante.

Asimismo, al momento de definir el mtodo o forma de medicin, las organizaciones

deben tener presente que se trata de un proceso complejo, por estar involucradas las
expectativas y percepciones que tiene el consumidor con respecto al servicio; aspectos
que dependen en gran parte de la psicologa del cliente, as como sus necesidades y
exigencias particulares.

Por ltimo, Lee Cockerell (2008) Indica que en Disney se conoce como Huespedologia
al estudio que les permite conocer exactamente lo que a sus invitados les gusta y lo
que no les gusta, lo que quieren y lo que no quieren. Disney obtiene esta informacin

39

de diferentes maneras. En cuestionarios a travs del internet y en las instalaciones.

Encuestas de comentarios que se recogen en toda la propiedad. De igual forma los
miembros del elenco se encargan de reunir opiniones durante su interaccin con los
clientes y posteriormente trasladarla a los gerentes. Tambin contratan a expertos para
dirigir reuniones grupales con ocho o diez clientes voluntarios para recabar opiniones
sobre cuestiones especficas que estn en prueba. Otra forma son entrevistas cara a
cara con el cliente que se llevan a cabo en los vestbulos de los hoteles y las salidas de
los parques donde se les pregunta a los invitados acerca de sus experiencias durante el
da, para poder resolver los problemas antes de la maana del da siguiente.

El propsito de estos estudios es reunir la informacin de manera precisa y confiable

con el fin de ofrecer mejores productos y servicios, y esto es algo que todo negocio
necesita hacer. As que se recomienda utilizar todos los mtodos para la recopilacin
de informacin sobre sus clientes.

d) Expectativas y percepciones del cliente

Expectativas del Cliente

Schiffman y Lazar (2010) indica que el concepto de satisfaccin del cliente est en
funcin de las expectativas de los clientes. Un cliente cuya experiencia sea menor a sus
expectativas quedara insatisfecho, un cliente cuyas experiencias cumplan con sus
expectativas quedaran satisfechos.

De igual forma Thompson (2010) plantea que las expectativas son las esperanzas que
los clientes tienen por conseguir algo.

Kotler & Keller (2006) Dicen que los clientes conforman sus expectativas a travs de
experiencias de compras anteriores, de consejos de amigos y compaeros, y de
informacin y promesas de la empresa y de la competencia.

40

 Percepcin del cliente

Las personas actan y reaccionan basndose en sus percepciones y no en la realidad
objetiva. Lo que influye en las acciones y los hbitos del consumidor es lo que ellos
realmente creen que es lo cual se basa en sus necesidades, deseos, valores y
experiencias (Schiffman y Lazar, 2010, p. 42). Es por ello que desde el punto de vista
mercadolgico es importante comprender lo que implica la percepcin, para de esta
manera poder detectar con mayor facilidad, cules son los factores que inducen al
consumidor a comprar.

Con ello hacen referencia al hecho de que existen numerosas influencias que tienden a
distorsionar la percepciones entre las cuales destacan la apariencia fsica, los
estereotipos, la primera impresin, las conclusiones apresuradas y el efecto halo
(evaluacin de un objeto o persona basada en una sola dimensin).

En sntesis, se puede concluir que las expectativas y las percepciones del cliente,
juegan un papel fundamental en el marketing del sector servicios. Por otra parte, la
calidad de servicio es definida por los clientes, una vez ajustado el servicio a las
expectativas de stos, las empresas deben medir con regularidad su satisfaccin, no
slo manteniendo la calidad ofrecida sino implementando mejoras continuas al efectuar
el anlisis de la competencia, de manera que puedan permanecer competitivas en el
mercado alcanzando altos niveles de fidelizacin.

e) Beneficios de lograr la satisfaccin del cliente

Kotler & Armstrong (2008) Existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin
pueden obtener al lograr la satisfaccin de sus clientes, pero los que se describen a
continuacin brindan una idea clara de la importancia de lograr la satisfaccin del
cliente.

41

 El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar. Por tanto la empresa obtiene

como beneficio su lealtad y la posibilidad de venderle el mismo u otros productos

adicionales en el futuro.
El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con el producto o

servicio. Por ende la empresa obtiene como beneficio una difusin gratuita que el
cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.
El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por ende la empresa obtiene

como beneficio una determinada participacin en el mercado.

El cliente satisfecho es menos sensible al precio y ofrece ideas de productos o

servicios a la empresa.

f) Rendimiento Percibido

Thompson (2005) indica que el rendimiento percibido se refiere al desempeo que el

cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho de otro
modo, es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o servicio
adquirido.

Kotler & Keller (2006) dicen que los consumidores comparan el servicio percibido con
sus expectativas de servicio. Si el servicio percibido es inferior a las expectativas, los
consumidores se decepcionaran. Si el servicio percibido alcanza o supera las
expectativas, los consumidores volvern a contratar al proveedor.

El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.

Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.

Est basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.

Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.

Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.

42

Dada su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego de una

exhaustiva investigacin que comienza y termina en el cliente.

g) Niveles de satisfaccin

Kotler y Armstrong (2008) exponen que luego de realizar la compra de un producto o

servicio, los clientes experimentan uno de estos tres niveles de satisfaccin:
Insatisfaccin: se produce cuando el desempeo percibido del producto o servicio

no alcanza las expectativas del cliente.

Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto o servicio

coincide con las expectativas del cliente.

Encantado: Se produce cuando el desempeo percibido excede las expectativas

del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad

hacia una marca o empresa. Por este motivo, las empresas inteligentes buscan
complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar
despus ms de lo que prometieron.

h) Tcnicas para medir la satisfaccin del cliente

Kotler & Keller (2006) afirman que existen diversos mtodos para medir la satisfaccin
de los clientes, las cuales sirven para medir de manera directa la satisfaccin de los
clientes. Adems, tambin resultan tiles para valorar las intenciones de volver a
comprar y la posibilidad o disposicin de los clientes a recomendar a la empresa y la
marca en cuestin a otras personas.

Las empresas deben medir la satisfaccin de los clientes de forma regular, porque una
de las claves para retenerlos es precisamente su satisfaccin.

43

Schiffman & Lazar (2010) dicen que estimar el nivel de satisfaccin del consumidor y
sus determinantes resulta fundamental para cualquier empresa. Los mercadlogos
utilizan tales datos para mantener clientes, vender ms productos y servicios, mejorar la
calidad y el valor de sus ofertas, y administrarse ms eficaz y eficientemente.

La medicin de la satisfaccin del consumidor incluye medidas cuantitativas y

cualitativas, as como variedad de estrategias para contactar a los consumidores.

Las tcnicas que se pueden utilizar para obtener informacin de los clientes y medir su
satisfaccin son:

Paneles de clientes:

En esta tcnica se selecciona un grupo de clientes que conozcan suficiente el producto

o servicio para obtener sugerencias y opiniones sobre el mismo peridicamente, a partir
de la experiencia de cada cliente. Los clientes seleccionados se analizan durante
periodos prolongados de tiempo para poder obtener un anlisis dinmico que permita
observar tendencias y establecer conclusiones. La informacin puede ser obtenida a
travs de cualquier canal. Como inconveniente, se debe indicar que el hecho de
seleccionar clientes determinados con gran experiencia, conduce a despreciar a los
nuevos clientes y en especial a la primera impresin causada por el producto o servicio.
Las conclusiones no son aplicables a la totalidad de la cartera de clientes.

Encuestas de satisfaccin

Se basa en realizar encuestas de satisfaccin mediante cuestionarios cortos a clientes

de la empresa, estas miden que tan satisfechos estn los consumidores con respecto
de ciertos atributos del producto o servicio, as como la importancia relativa de dichos
atributos.

Si los investigadores desean preguntar a los consumidores respecto de sus

preferencias de compra y hbitos de consumo, pueden hacerlo en persona, por correo,
por telfono o por internet.

44

Kotler & Keller (2006) explican que las empresas realizan encuestas para conocer que
saben, creen y prefieren los consumidores, as como para descubrir que les satisface, y
para generalizar los descubrimientos a la totalidad de la poblacin.

Sesiones de grupo

Tambin conocidas como grupo de discusin o grupo de enfoque consta de entre 8 y

10 participantes que se renen para aportar informacin y opiniones acerca de un
producto o servicio.

Kotler & Keller (2006) indican que aunque se ha demostrado que los focus groups
constituyen una fase exploratoria til, los investigadores no deben generalizar las
opiniones de los entrevistados a la totalidad del mercado, puesto que la muestra es
demasiado pequea y adems no se ha seleccionado al azar.

Investigaciones de mercado

Son estudios sobre problemas u oportunidades concretos. Los cuales reflejan informes
sobre el mercado, preferencias de los consumidores acerca de un producto o servicio.
El objetivo principal es investigar la actitud de los consumidores mediante el diseo,
recopilacin, anlisis y reporte de la informacin y de los datos relevantes del mercado.

Entrevista Telefnica

Kotler & Keller (2006) afirman que la entrevista telefnica es el mejor mtodo para
recabar informacin rpidamente, y adems ofrece la ventaja de que el entrevistador
puede aclarar las preguntas si el sujeto no las comprende. En general, la tasa de
respuesta es ms alta que en el caso de los cuestionarios por correo. La principal
desventaja que presenta es que las entrevistas deben ser cortas y no demasiado
personales. Cada vez resulta ms difcil realizar entrevistas telefnicas por la creciente
antipata que sienten los consumidores ante las empresas que les interrumpen en sus
hogares y en sus actividades.

45

ndice de abandono de los clientes

Se refiere a ponerse en contacto con los clientes que han dejado de adquirir los
productos o servicios o que hayan contratado a otro proveedor, para saber qu fue lo
que ocurri.

Cliente oculto

Schiffman & Lazar (2010)

indica que los clientes ocultos son observadores

profesionales que se hacen pasar por cliente de la empresa e interactan con el

personal de servicio de la compaa para sondear y ofrecer una evaluacin objetiva de
tal servicio, con el fin de identificar las oportunidades de mejorar la productividad la
eficiencia. Esta tcnica permite evaluar la atencin al cliente, el trato con el personal, y
otro aspectos relacionados con el servicio pero requiere un gran esfuerzo en definir las
bases del estudio con el objeto de que las conclusiones no sean mal interpretadas entre
el personal afectado

Buzn de sugerencias

Duarte (2012) indica que el buzn de sugerencias consiste en ubicar un buzn de

correo en un lugar de la empresa con un letrero, que lo identifique y formularios en
papel donde los clientes puedan anotar comentarios, sugerencias y quejas. Entre las
ventajas se encuentra que es sencillo y econmico, y entre las desventajas esta la baja
tasa de participacin que alcanza, el cliente tiene que estar muy satisfecho o muy
insatisfecho para acudir al buzn a dejar su anotacin.

Encuestas al personal

Campam (2005) indica que en los casos en que determinados empleados estn en
contacto directo con el cliente, se pueden realizar encuestas a estos empleados con el
fin de obtener una informacin directa sobre la opinin de stos ltimos. Como
limitacin cabe mencionar que las conclusiones a las que se puedan llegar nunca
estarn exentas de cierto grado de subjetividad en tanto que se est analizando lo que
los empleados creen que los clientes opinan.

46

i) Actitud de servicio

Valencia (2005) comenta que la actitud de servicio es la disposicin que se muestra

hacia ciertas situaciones, influye para realizar nuestras actividades y nos permite
facilitar u obstaculizar nuestro camino.

La actitud es un estado mental influenciado por nuestras experiencias, sentimientos,

pensamientos y conductas. La actitud que transmitimos ser la que generalmente
recibiremos.

Todo empieza con la forma en que se recibe a las personas: la sinceridad, el inters
autntico, el gusto por ser quien es y por hacer lo que hace; todas son causas que
tienen el efecto de lograr que alguien se sienta a gusto y bienvenido con uno mismo.

Kotler y Keller (2006) afirman que las mejores empresas de servicio son conscientes de
que la actitud positiva de los empleados generara una mayor lealtad por parte de los
clientes. Lograr que los empleados realicen funciones ms all de su rol y protejan los
intereses y la imagen de la empresa ante los clientes, adems de mostrar una conducta
seria y con iniciativa a la hora de tratar a estos ltimos se ver reflejado en el manejo de
las quejas.

1.2.3 Country Club Cantabria

a) Historia y definicin de los Country Clubes

Wikipedia (2012) los country clubes se originaron en Escocia y apareci por primera vez
en Estados Unidos en la dcada de 1880.

El country club puede categorizarse como un complejo recreativo, ubicado en una

extensin suburbana, limitada en el espacio e integrada por lotes construidos o a
construirse, independientemente entre s, que cuenta con una entrada comn y est
dotado de espacios destinados a actividades deportivas, culturales y sociales.

47

Ante el crecimiento de las ciudades, el hombre trata de protegerse volviendo a la

naturaleza para darle mayor importancia a las actividades al aire libre y sobre todo
enriquecer el nivel de vida y disfrutar de la seguridad y tranquilidad que le brinda un
lugar fuera del rea urbana. Esta motivacin, junto con algunas otras, es lo que lleva
actualmente a un desplazamiento de la vivienda al rea rural, de all la idea de construir
los countries (como se les conoce comnmente) fueron concebidos como lugares de
descanso de fin de semana, pero estos se han innovado de tal manera que ahora
existen grandes parques de diversiones acuticos as como lugares de recreacin y
deportivos.

Para formar parte de un Country Club en Guatemala es necesario acudir a empresas

mercantiles que se dedican a construir estos lugares vacacionales y para comprender
mejor la constitucin y formacin de los Country Clubs, el autor guatemalteco Rene
Arturo Villegas Lara expone: Una vez constituido el Country Club, el empresario ofrece
a los potenciales usuarios una membresa para ingresar, a cambio de un precio.
Obtener una membresa le va a dar el derecho a utilizar las instalaciones del club.

Simon y Rogers (2007) que el Country Club se exhibe en una superficie de terreno no
muy extensa ubicada afuera del radio urbano dividido en lotes, calles, constituyendo
una unidad bien precisa, en la que coexisten bienes de ndole individual, por la que
varias personas en forma individual o forma particular, o por medio de asociaciones de
vecinos utilizaran las instalaciones. Las personas que adquieren una membresa pagan
el precio de esta y luego cantidades peridicas pactadas que se denomina gasto comn
por el mantenimiento de las instalaciones.

En los Country Clubs, existen los siguientes personajes: El empresario quien es el que
ofrece a los usuarios una membresa para ingresar al country club, a cambio de un
precio. Por otro lado estn los socios, clientes o vecinos, estos tienen derecho a utilizar
de las instalaciones del club. El socio tiene que basarse a un reglamento que establece
el administrador comn, que establece el club de campo.

48

El reglamento establece los derechos y obligaciones con respecto a las reas comunes.

Algunas de las normas principales que se deben cumplir son:

El uso adecuado de las canchas deportivas

No ingresar cosas o sustancias que originen peligro a los dems socios

Realizar actividades que afecten la esttica del lugar.

Colocar carteles

Causar escndalos dentro o fuera de la propiedad

Alterar y modificar elementos exteriores

Respetar la limpieza, orden e higiene del Country Club.

Sus caractersticas se definen como onerosas, consensuales, de tracto sucesivo, los

contratos de estas empresas tienen muchas ventajas, en el sentido econmico, en el
medio se ve a diario un provecho o explotacin de los terrenos colocando reas
recreativas para el uso de los socios, y tambin otros servicios.
El costo de las membresas y otros servicios que se venden, como parqueos, venta de
comida, etc. van a ser otros ingresos que la sociedad perciba y que, al generar
ganancias, va a producir dividendos de los socios de la sociedad constructora y
explotadora del club.

b) Resea Histrica Country Club Cantabria

Country Club Cantabria fue fundado en el ao 2006 por un grupo de inversionistas

quetzaltecos y visionarios con la nimo de proveer de un ambiente sano, deportivo y
familiar. Country Club Cantabria forma parte de un rinconcito del ya conformado
proyecto neo-urbanstico de Nueva Espaa y se ubica en el municipio de La Esperanza.
Cantabria cuenta con bellos paisajes, bosques, hermosos jardines, variedad de comida,
descanso y mucha diversin, en un ambiente donde prevalece la armona familiar, fuera
de la rutina diaria. Su nombre deriva de la comunidad autnoma Espaola llamada

49

Cantabria y la cual se caracteriza por ser una regin de carcter montaoso y con un
importante patrimonio natural.

El club Cantabria ofrece membresa que conceden el derecho de usuario, con vigencia
de 1 o 10 aos. Y acopla sus membresa segn las necesidades de sus socios
ofrecindoles: membresa familiar, membresa de pareja, membresa de soltero,
membresa corporativa, membresa temporal.

c) Filosofa de Country Club Cantabria:

Quines son?
Son una empresa enfocada a los deportes y entretenimiento social en
Quetzaltenango, brindando a los clientes un ambiente agradable y tranquilo
esperando cumplir todas sus expectativas.
De igual forma se encarga de programar, realizar y coordinar eventos exclusivos
con el fin de fomentar el hbito deportivo en los socios y as estimular la
participacin ciudadana en las diferentes clases y prcticas deportivas otorgando
reconocimiento a aquellos quienes demuestren una alta calidad y mrito.
Misin
Brindar un ambiente agradable y exclusivo para sus miembros, fomentando y
manteniendo excelencia en el deporte.
Visin
Ser un centro vivo y dinmico para su familia, que trabajar constantemente para
aportar ideas innovadoras y programas originales que contribuyan con ampliar,
dinamizar y popularizar el deporte.
Objetivos
Fomentar la prctica de los deportes, tanto en su aspecto competitivo
como en su aspecto recreativo.

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 Ser un club con servicios deportivos, sociales y culturales de excelencia.

Ser un club reconocido como uno de los mejores en Guatemala.
Ofrecer una infraestructura moderna que vaya de la mano con un entorno
natural, sano y agradable.
Mejorar la rentabilidad, adaptar costos y lograr que cada servicio y
actividad sea autosustentable.
Ser un club con deportes competitivos que sean el medio para desarrollar
la identidad de perteneca de los socios y en especial de los jvenes.
Incorporar deportes no muy practicados en Quetzaltenango para fomentar
su desarrollo.
Valores
Integridad: significa actuar de manera correcta en base a principios.
Respeto: Se refiere a valorar a las dems personas con las que se tiene
contacto, sin importar raza, sexo, religin, condicin fsica, etc.
Honestidad: Consiste en comportarse y expresarse con coherencia y
sinceridad.
Calidad de Servicio: Ofrecer un servicio que cumpla y sobrepase las
expectativas de los clientes.
Compromiso: Se refiere a dar todo de s para cumplir con los objetivos y
contribuir con los dems para que logren alcanzar los de ellos.
Perseverancia: Se refiere a buscar alcanzar cualquier meta que se tenga
sin importar los obstculos.
Equilibrio: significa poder balancear todos los aspectos de la vida tanto en
el trabajo como en la casa y familia.

d) Actividades y servicios que ofrece el Country Club Cantabria actualmente:

Tenis: Posee dos canchas de tenis al aire libre. Los miembros pueden solicitar el
servicio de clases mediante la administracin del club.
Baloncesto: Posee una cancha de baloncesto al aire libre. Los miembros pueden
hacer uso de la cancha libremente.

51

 Piscina: El club cuenta con una piscina semi-olimpica. El club tambin ofrece
lecciones de natacin y servicio a los invitados de los miembros actuales.
Gimnasio y sauna: El club cuenta actualmente con un gimnasio completamente
equipado y saunas separados para hombres y mujeres.
Comida: El club cuenta actualmente con un restaurante El Mediterrneo el cual
ofrece platillos de tapas espaolas y una cafetera.
Sendero: Este es un caminamiento rodeado de naturaleza, el cual cuenta con
estaciones en todo el trayecto para hacer series de ejercicios.
Golfito: El club cuenta con un campo de mini-golf de 9 hoyos, el cual utiliza
recursos de su ambiente para hacer el juego tanto desafiante como divertido.
reas infantiles: El club ofrece dos espacios especficos en los cuales, los nios
podrn vivir sus aventuras en los juegos localizados en estos espacios.
Ajedrez gigante: El club cuenta actualmente con un tablero gigante, el cual puede
ser utilizado por los miembros para practicar este desafiante deporte mental.
Billar y ping-pong: El club cuenta actualmente con una mesa de billar y una de
ping-pong.
Papifutbol: El club cuenta con una cancha de papifutbol al aire libre.

Cantabria Country Club siempre est tratando de innovar en sus servicios, para que los
miembros puedan disfrutar al mximo de sus visitas, y en el futuro espera contar con
otros servicios tales como: canchas de tenis techadas, saln para eventos y centro de
negocios.

52

II. Planteamiento del Problema

La calidad en el servicio al cliente hoy en da es considerada como uno de los asuntos

ms importantes en el mundo de los negocios. En el modelo Disney el objetivo principal
es cumplir los requerimientos del cliente y asegurarse de que todos los procesos de la
organizacin contribuyan a satisfacer sus necesidades. Si los clientes estn satisfechos
con los estndares de servicio obtenidos, regresaran una y otra vez a adquirir el mismo
producto y/o servicio.

Country Club Cantabria es una empresa 100% guatemalteca cuya finalidad es dar
recreacin sana en un ambiente sano, agradable, familiar y rodeado de la naturaleza y
sus diferentes actividades deportivas. Cuenta con muy buenas instalaciones, tiene una
ubicacin geogrfica privilegiada, un entorno envidiable y diversas instalaciones
deportivas tales como spa, gimnasio, piscina, canchas de tenis, canchas de squash,
mini-golf, ajedrez gigante, cancha de papifutbol, cancha de baloncesto, mesa de billar y
ping pong; de igual manera cuenta con restaurante y cafetera , estas son las
instalaciones que conforman el Club y que estn disponibles para su uso a todos los
miembros del club que poseen una membresa.

Sin embargo no se ha implementado un modelo de servicio al cliente, lo cual genera en

determinado momento un grado de insatisfaccin en los miembros. Un modelo de
servicio al

cliente implica la participacin de cada uno de los colaboradores de la

organizacin y su compromiso para lograr la total satisfaccin de los miembros de

Cantabria. Algunas de las causas principales de no tener un modelo de servicio
estructurado es la falta de conocimiento y desarrollo del tema por parte del gerente
general, desmotivacin y falta de voluntad de algunos colaboradores de la organizacin,
falta de capacitacin del personal y comunicacin deficiente hacia los clientes acerca de
la disponibilidad de horarios para uso de las instalaciones.

De continuar Country Club Cantabria con esta misma situacin, dar como resultado
que siempre exista un grado de insatisfaccin y descontento en los clientes actuales,

53

rumores negativos en contra del club, y por ende, prdida de clientes, de credibilidad y
de ingresos ya que los miembros actuales evitaran gastar en el Club, y no darn
buenas referencias a personas ajenas que pudieran llegar al club.

Ante este escenario actual, surge la siguiente pregunta de investigacin: Cmo se

relaciona el aplicar el modelo de servicio Disney con la satisfaccin al cliente de
Country Club Cantabria?

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar la relacin de aplicar el modelo de servicio Disney con la satisfaccin al

cliente de Country Club Cantabria.

2.1.2 Objetivos especficos

Evaluar el nivel de satisfaccin del cliente, antes y despus de la implementacin

del modelo de servicio Disney de los clientes de Country Club Cantabria.

Evaluar cul es la actitud de servicio al cliente de los empleados de Country Club

Cantabria.

Capacitar al personal de Country Club Cantabria sobre el Modelo Disney.

Determinar en qu medida existe coherencia entre los valores de Disney y los

valores de Country Club Cantabria.

Proponer instrumentos de evaluacin para medir la satisfaccin del cliente de

Country Club Cantabria.

2.2 Hiptesis

H1: El modelo de servicio Disney aplicado a Country Club Cantabria tiene relacin con
la satisfaccin de sus clientes.

54

H0: El modelo de servicio Disney aplicado a Country Club Cantabria no tiene ninguna
relacin con la satisfaccin de sus clientes.

2.3 Variables e indicadores

a) Definicin conceptual

Modelo de servicio Disney

Capodagli y Jackson (2001) definen el modelo Disney como un modelo empresarial
perfecto, por la solidez en su direccin, la estrategia global, su incomparable atencin al
cliente, la formacin impartida a sus empleados, su creatividad productiva y su
rentabilidad son las combinaciones de elementos que caracterizan a un modelo
empresarial perfecto.

Satisfaccin al Cliente
Kotler y Keller (2006) definen la satisfaccin del cliente como: Una sensacin de placer
o de decepcin que resulta de comparar la experiencia del producto (o los resultados
esperados) con las expectativas de beneficios previas. Si los resultados son inferiores a
las expectativas, el queda insatisfecho. Si los resultados estn a la altura de las
expectativas, el queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el queda
muy satisfecho o encantado.

b) Definicin operacional

Modelo de servicio Disney:

Es el modelo en el que se basa la empresa de Walt Disney World para atraer y retener
a sus clientes y brindndoles un excelente servicio que llene sus expectativas.

Satisfaccin al cliente:
Es lo que sienten los clientes al adquirir un producto o servicio ya sea una experiencia
buena o mala y que determina si est satisfecho o insatisfecho.

55

 Indicadores

La Doctrina Disney

Nuestros clientes son nuestros invitados

Compartir la fama

Audacia para atreverse

El elenco

Capacitacin y motivacin

Los valores de Disney

Dejar que los detalles sean la estrella

Medicin de la satisfaccin del cliente

Expectativas y percepcin del cliente

Beneficios de lograr la satisfaccin del cliente

Rendimiento percibido

Niveles de satisfaccin

Tcnicas de la medicin de la satisfaccin

Actitud de servicio

2.4 Alcances y limitaciones

2.4.1 Alcances

El estudio se realiz en el Country Club Cantabria, del municipio de La Esperanza,

Quetzaltenango, entre los alcances que esta investigacin conlleva, es demostrar si
existe una relacin entre la aplicacin del modelo de servicio Disney y la satisfaccin de
sus clientes

2.4.2 Limitaciones

Una de las limitaciones de esta investigacin es la dificultad para obtener la informacin

del tema: modelo de servicio Disney, por esa situacin se utilizaron libros del ao
(1997-2009).
56

De igual forma una limitante fue obtener la informacin de los clientes al principio de la
investigacin ya que consideraban que era prdida de tiempo responder a las
encuestas, por tal motivo el poder recolectar la informacin tom ms tiempo al inicio
del experimento. Para lograr motivar a los miembros a responder a las encuestas se les
explico acerca del trabajo que se estaba realizando y que el objetivo principal era saber
en que se estaba fallando para as poder mejorar las cosas que los tienen insatisfechos.
De esta manera ellos aceptaron a responder a las encuestas.

2.5 Aporte

Con esta investigacin se pretende aportar y apoyar al Country Club Cantabria para
que se cumpla con sus objetivos y brindar as un servicio competitivo y de calidad.

As mismo se pretende capacitar a los empleados implementando el modelo Disney

para que sean capaces de desarrollar su mximo potencial brindando calidad en los
servicios que prestan y de esta manera se reflejara en cada uno de los empleados la
satisfaccin propia al sentirse una parte importante que contribuye al logro de sus
objetivos personales, del club y la satisfaccin de sus clientes.

Como resultado de este estudio se tendrn mejoras para que los clientes que visitan el
club puedan tener un mejor servicio y se les asegurare una atencin eficiente y de
calidad que satisfaga al 100% sus necesidades. A los estudiantes les ayudar para
futuras referencias que puedan ayudar a su desarrollo y desempeo durante sus
estudios acadmicos. Tambin como objetivo de la investigacin se espera que sirva
como fuente de informacin y herramienta para poder aplicar el modelo de servicio
Disney a otras empresas y de esta forma mejorar la satisfaccin de sus clientes.

De igual manera con la investigacin se pretende aportar a la Administracin de

Empresas

una

herramienta

de

informacin

investigaciones.

57

que

pueda

servir

para

futuras

III. Mtodo

3.1 Sujetos

Para la realizacin de la presente investigacin se tom en cuenta como sujetos al

gerente general, colaboradores y miembros actuales del Country Club Cantabria.

La unidad de anlisis la conforma el Country Club Cantabria, como parte del desarrollo
neo-urbanstico de Nueva Espaa, es un proyecto destinado a consentir a sus
miembros, ofreciendo diferentes actividades recreativas y deportivas en un lugar
rodeado de

bellos paisajes, bosques, hermosos jardines y variedad de comida

buscando exceder las expectativas de sus miembros ofreciendo un lugar para toda la
familia y as disfrutar de exclusividad y confort de todas sus instalaciones.

3.2 Poblacin o Muestra

La poblacin de Country Club Cantabria est conformada por un total de 18 empleados

y 360 membresas de las cuales existen 112 membresas activas

Se tomara en cuenta el total del universo de los colaboradores.

Para los miembros actuales se tomara una muestra de 91 miembros segn la frmula
aplicada:

n=

+ 2
2
2 1 +

En donde:
n: Muestra

p: Probabilidad de xito

N: Poblacin

q: Probabilidad de fracaso

Z: Nivel de Confianza

e: Error muestral

58

n=

112+ 1.962 0.50 0.50

0.052

112 1 + 1.962 0.50 0.50

112.96

n= 0.2775+0.9604
n= 91.25

3.3 Instrumento

En este estudio de investigacin se utilizaron boletas de opinin, entrevistas dirigidas

aplicadas a gerente general, colaboradores y miembros actuales, para recabar datos
necesarios para alcanzar los objetivos de la investigacin.

Las boletas de opinin se dirigieron a los miembros actuales del Country Club Cantabria
para medir su satisfaccin.

Para los colaboradores del Country Club Cantabria se realiz una encuesta.

La entrevista estructurada se realiz al gerente general del Country Club Cantabria..

3.4 Procedimiento

Investigacin de antecedentes

Para realizar los antecedentes se procedi a recolectar la informacin de revistas,

artculos, folletos, tesis, etc.

Elaboracin del marco terico

Para la elaboracin del marco terico se procedi a buscar las fuentes de informacin
necesarias como libros y diccionarios.

Administracin de encuesta

En esta etapa se realiz la encuesta, la cual se plante con preguntas directas con
manera de establecer el grado de satisfaccin de los clientes en cuanto al servicio
obtenido.

59

Tabulacin de datos

En esta etapa se presentaron los datos estadsticos recopilados por medio de las
encuestas y entrevistas en forma de tablas o cuadros.

Presentacin de resultados

En esta etapa ya con los resultados se ordenaron para luego elaborar tablas de
frecuencia o grficos, donde se muestro de manera visual la informacin recopilada.

Anlisis e interpretacin de resultados

En esta etapa se contrast lo que est ocurriendo con el estudio y su relacin con lo
que ha sucedido anteriormente previo a la investigacin.

Conclusiones

En esta etapa de la investigacin se realizaron las conclusiones en relacin al

contenido, la realidad observada y la concordancia o discordancia de la informacin.

Recomendaciones

En esta etapa se hicieron las recomendaciones respectivas para mejorar las situaciones
estudiadas en la investigacin.

Aporte de la investigacin

En esta etapa se aplicaron los mtodos y metodologa utilizados en el modelo Disney al

Country Club Cantabria.

Referencias Bibliogrficas

En esta etapa se colocaron las bibliografas de las pginas de internet, libros, revistas,
diccionarios, tesis, etc. utilizados durante la investigacin.

Anexos

En esta etapa se incluyen las propuestas realizadas para complementar la

investigacin.

60

lV. Presentacin de Resultados

El experimento, durante la investigacin de campo utiliz dos encuestas y una

entrevista, la primera dirigida a los clientes del Club, la segunda dirigida al personal y la
entrevista para el gerente general. A continuacin se presentan los resultados de las
encuestas realizadas antes y despus del experimento.

a. Resultados de boletas de Clientes

1. Cunto tiempo tiene usted de ser miembro del Country Club Cantabria?
Antes del Experimento:
RESPUESTAS
0 a 6 meses

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

0 a 6 meses

11

12%

6 meses a 1 ao

8%

14

15%

4%

1 a 2 aos

26

29%

1 a 2 aos

25

27%

2 a 3 aos

34

37%

2 a 3 aos

35

38%

ms de 3 aos

13

14%

ms de 3 aos

13

14%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

6 meses a 1 ao

40
35
30
25
20
15
10
5
0

30

0 a 6 meses

25

6 meses a 1
ao

20
15

1 a 2 aos

10

2 a 3 aos

5
0

0 a 6 meses

6 meses a 1
ao
1 a 2 aos
ms de 3
aos

De acuerdo a la pregunta inicial, se observa que al inicio el 15% de los encuestados

tienen menos de 6 meses de ser miembros del club. El 4% tienen de 6 meses a 1 ao,
29% de 1 a 2 aos, la mayora siendo un 37% tienen de 2 a 3 aos de ser miembros del
club y un 14% dijo tener ms de 3 aos. Al concluir con el experimento los resultados
son muy similares debido a que se encuesto a los mismos miembros por lo que esta
pregunta no tiene ninguna relevancia en el experimento.

61

2. Despus de haber comprado en nuestra empresa, usted se encuentra?

Antes del Experimento:
RESPUESTA

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTA

CANTIDAD

PORCENTAJE

Muy insatisfecho

4%

Muy insatisfecho

1%

Insatisfecho

4%

Insatisfecho

2%

Ms o menos Satisfecho

47

52%

Ms o menos satisfecho

35

38%

Satisfecho

25

27%

Satisfecho

42

46%

Muy satisfecho

11

12%

Muy satisfecho

11

12%

91

100%

91

100%

TOTAL

50
40

Muy
insatisfecho

30

Insatisfecho

50

40
30

Muy
insatisfecho
Insatisfecho

20

20
10

TOTAL

Maso o
menos
atisfecho

10
0

Maso o
menos
atisfecho

En este pregunta antes del experimento el 52% de los clientes afirm estar ms o
menos satisfecho, siendo esta la mayora, el 27% sostuvo estar satisfecho, el 12% muy
satisfecho, nicamente el 4% estn insatisfechos y el otro 4% estn muy insatisfechos.
Esto se debe al deterioro y la falta de mantenimiento que existe actualmente en la
mayora de las instalaciones.

Posterior al experimento la mayora de los clientes encuestados siendo un 46%

afirmaron estar satisfechos, 12% muy satisfechos, el 38% ms o menos satisfechos,
2% menciono estar insatisfecho mientras que solo el 1% de los encuestados dijo estar
muy insatisfecho se logr una mejora puesto que se trat de mejorar ciertas reas.

62

3. Cmo calificara usted el servicio al cliente en Country Club Cantabria?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS
Excelente

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

CANTIDAD

PORCENTAJE

Excelente

19

21%

55%

Buena

66

73%

27

30%

Regular

5%

7%

Mala

1%

9%

Buena

50

Regular
Mala

RESPUESTAS

Psima

0%

Psima

0%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

60

70

50
40

Buena

30

Regular

20

Mala

10

60

Excelente

50
40
30
20

Psima

10

Excelente
Buena
Regular
Mala
Psima

De acuerdo a esta pregunta antes del experimento los clientes calificaron el servicio al
cliente de la siguiente manera: el 9% excelente, el 55% bueno, el 30% regular, el 7%
malo y un 0% como psimo.

Despus del experimento se puede observar un cambio donde un 21% lo califico como
excelente, el 73% siendo la mayora lo califico como bueno. Un 5% regular y 1% como
malo.

63

4. De los servicios que se detallan a continuacin, cuales ha utilizado usted y con qu

frecuencia?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

a.Tenis
RESPUESTAS

a.Tenis

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

12

13%

1 vez por semana

18

20%

1 vez por mes

22

Nunca
TOTAL

50

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

15

16%

1 vez por semana

20

22%

24%

1 vez por mes

23

25%

39

43%

Nunca

33

36%

91

100%

91

100%

TOTAL

35

40

3 a 5 veces
por semana

30

30

1 vez por
semana

20

20

1 vez por
mes

10

Nunca

25
15
10
5

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

De acuerdo a esta grfica se puede observar que antes del experimento el 43% afirm
nunca utilizar las canchas de tenis, el 24% las utiliza una vez al mes, el 20% hace uso
de estas una vez a la semana mientras nicamente el 13% utiliza las canchas 3 veces
por semana. Esto se debe a que la mayora de personas prefieren los horarios de la
maana antes de las 8:00 AM. Y los horarios de la tarde.

Al finalizar el experimento hubo un incremento en la utilizacin de las canchas de 3 a 5

veces por semana ya que el 16% afirm usarlas durante este tiempo, el 22% dijo que
las utilizan 1 vez por semana, 25% 1 vez por mes y 36% mencion nunca utilizarlas.

64

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

b. Baloncesto
RESPUESTAS

CANTIDAD

b. Baloncesto

PORCENTAJE

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

0%

10%

1 vez por semana

15

16%

26

29%

1 vez por mes

34

37%

56

62%

Nunca

42

46%

91

100%

TOTAL

91

100%

3 a 5 veces por semana

0%

1 vez por semana

1 vez por mes

Nunca
TOTAL

60

RESPUESTAS

50

3 a 5 veces
por semana

40

3 a 5 veces
por semana

1 vez por
semana

30

1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

20

1 vez por
mes

10

Nunca

10

Nunca

50
40
30

En esta grfica se puede observar que antes del experimento la mayora de personas
siendo un 62% afirm nunca utilizar la cancha de baloncesto, el 29% la utiliza una vez
al mes y el 10% 1 vez por semana.

Al finalizar el experimento 46% dijo nunca utilizar la cancha, 37% la utiliz 1 vez al mes
y un 16% 1 vez por semana.

Para promover el uso de la cancha se compraron las redes para la canasta que no
tenan, se rellen de arena la base ya que no tena peso y con el aire se caan y se
adquirieron 2 pelotas las cuales estn disponibles en recepcin para los socios que las
soliciten. An est pendiente la pintura de la cancha la cual se tiene contemplado
realizarse en los prximos meses.

65

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

c. Piscina
RESPUESTAS

c. Piscina
CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

22

24%

3 a 5 veces por semana

25

27%

1 vez por semana

26

29%

1 vez por semana

34

37%

1 vez por mes

30

33%

1 vez por mes

24

26%

Nunca

13

14%

Nunca

9%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

35
30
25
20
15

10
5

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

40
35
30
25
20
15
10
5
0

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes

Nunca

Con respecto al uso de la piscina antes del experimento el 24% dijo que utiliza la
piscina de 3 a 5 veces por semana, 29% una vez a la semana, un 33% dijo que la
utilizan nicamente 1 vez al mes, mientras que el 14% menciono nunca utilizarla.

La piscina es uno de los servicios que se ofrecen que tienen el mayor costo en relacin
a mantenimiento mensualmente por lo que debe promoverse ms el uso de la misma
sugiriendo algunas alternativas como que los das viernes y sbado est abierta hasta
un poco ms tarde, venta de shampoo, alquiler de toallas, aquarobicos para adultos por
la tarde-noche, clases de natacin para bebs y nios

Al finalizar el experimento el 27% dijo utilizaban la piscina de 3 a 5 veces por semana,

37% una vez a la semana, 26% una vez al mes y nicamente el 9% mencion no
utilizarla nunca.

66

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

d. Gimnasio
RESPUESTAS

CANTIDAD

d. Gimnasio
PORCENTAJE

RESPUESTAS

3 a 5 veces por

CANTIDAD PORCENTAJE

a. 3 a 5 veces por

semana

48

53%

semana

59

65%

1 vez por semana

13

14%

1 vez por semana

23

25%

1 vez por mes

17

19%

1 vez por mes

2%

Nunca

13

14%

Nunca

8%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

60
50

70

3 a 5 veces
por semana

60

1 vez por
semana

50

20

1 vez por
mes

30

10

Nunca

40
30

40
20
10

a. 3 a 5
veces por
semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes

Antes del experimento el 53% dijeron que hacan uso del gimnasio de 3 a veces por
semana, 14% lo utilizaba 1 vez por semana, 19% una vez al mes y nicamente el 14%
de los encuestados mencion nunca utilizarlo. Se haba tenido una irregularidad en las
clases debido al entrenador que se tena pero se contrat uno nuevo y se han tenido
mejores resultados durante las clases por la maana.

Los resultados al finalizar el experimento fueron los siguientes: el 65% de los

encuestados mencion utilizar el gimnasio de 3 a 5 veces por semana, el 25% una vez
a la semana, el 2% lo utiliza 1 vez al mes y nicamente el 8% nunca lo utiliza.

67

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

e. Sauna
RESPUESTAS

e. Sauna

CANTIDAD

3 a 5 veces por semana

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

10%

3 a 5 veces por semana

10%

1 vez por semana

13

14%

1 vez por semana

24

26%

1 vez por mes

43

47%

1 vez por mes

38

42%

Nunca

26

29%

Nunca

20

22%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

50
40

3 a 5 veces
por semana

30

1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

10

Nunca

40
35
30
25
20
15
10
5
0

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

Antes del experimento 10% de los miembros utilizan el sauna ms de 3 veces a la

semana, el 14% lo utilizan 1 vez a la semana, el 47% una vez al mes, mientras que el
29% nunca lo utilizan.

Al finalizar el experimento

un 10% sigui utilizando el sauna de 3 a 5 veces por

semana, un 26% 1 vez por semana, un 42% una vez al mes y un 22% nunca lo utiliz.

68

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

f. Restaurante
RESPUESTAS
3 a 5 veces por semana

f. Restaurante

CANTIDAD

PORCENTAJE

4%

1 vez por semana

14

1 vez por mes

Nunca
TOTAL

60
50
40

30

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

3%

15%

1 vez por semana

14

15%

52

57%

1 vez por mes

53

58%

21

23%

Nunca

21

23%

91

100%

TOTAL

91

100%

60

3 a 5 veces
por semana

50

1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

10

Nunca

40

30

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

10

Nunca

En el caso del restaurante antes del experimento la mayora de los encuestados siendo
este un 57% mencionaron que utilizan el restaurante una vez al mes, seguidamente por
el 23% que mencion nunca utilizarlo, el 15% lo utiliza una vez a la semana y
nicamente el 4% hacen uso de este servicio ms de 3 veces a la semana.

Al finalizar el experimento los resultados fueron muy similares ya que los que utilizan el
restaurante ms de 3 veces a la semana fue el 3%, el 15% lo utiliz una vez a la
semana, 58% una vez al mes y el 23% nunca lo utiliza.

El servicio de restaurante es ajeno al club, pertenece a otra empresa y el servicio es

bastante caro por lo cual los clientes no lo utilizan de manera frecuente y los que
mencionaron utilizarlo ms de 3 veces por semana generalmente es nicamente para
comprar una bebida al finalizar sus ejercicios.

69

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

g. Sendero
RESPUESTAS

g. Sendero

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

13

14%

3 a 5 veces por semana

26

29%

1 vez por semana

15

16%

1 vez por semana

33

36%

1 vez por mes

17

19%

1 vez por mes

12

13%

Nunca

46

51%

Nunca

20

22%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

50

35

40

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana

25

30
20

1 vez por
mes

15

10

Nunca

30
20
10
5

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

En el caso del sendero antes del experimento un 14% de los miembros encuestados
mencion que utilizaban el sendero de 3 a 5 veces por semana, el 16% una vez a la
semana, el 19% una vez por mes y un 51% nunca lo utiliza, los miembros dijeron que
antes solan usarlo con ms frecuencia pero debido a la falta de mantenimiento que
este tena ya estaba casi deshabilitado porque ya no tena gradas, no haban
basureros, no se haba cortado la grama por lo que les daba miedo por los ratones y
serpientes.

Al finalizar el experimento y una vez haberle dado mantenimiento a este servicio se vio
un cambio ya que el 29% de los encuestados empezaron a hacer uso de este de 3 a 5
veces por semana, el 36% lo utilizo por lo menos 1 vez a la semana, el 13% lo utiliz
una vez al mes y nicamente el 22% dijo que nunca lo utiliza.

70

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

h. Golfito
RESPUESTAS
3 a 5 veces por semana

h. Golfito

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

10%

3 a 5 veces por semana

10%

1 vez por semana

17

19%

1 vez por semana

25

27%

1 vez por mes

35

38%

1 vez por mes

39

43%

Nunca

30

33%

Nunca

18

20%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

40
35
30
25
20
15
10
5
0

50
40

3 a 5 veces
por semana

1 vez por
semana

30

1 vez por
semana

1 vez por
mes

20

1 vez por
mes

Nunca

10

Nunca

3 a 5 veces
por semana

Antes del experimento nicamente el 10% de los miembros encuestados utiliza el golfito
de 3 a 5 veces por semana, el 19% lo utilizan una vez por semana, el 38% lo usan una
vez por mes y el 33% nunca lo utiliza.

Al finalizar el experimento el 10% mencion que lo utilizaban de 3 a 5 veces por

semana, el 27% una vez por semana, el 43% una vez por mes y el 20% nunca lo utilizo.
Durante el experimento se trat de que los colaboradores promovieran las diferentes
instalaciones que se tiene y que son una ventaja para el club como el golfito ya que no
existe en ningn otro lugar en Quetzaltenango y es una actividad muy bonita e
interesante para muchos nios. Sin embargo an est pendiente la instalacin de una
alfombra nueva en las estaciones ya que la que est instalada actualmente ya est
bastante deteriorada y est contemplado para realizarse en el mes de agosto del 2014.

71

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

i. reas infantiles
RESPUESTAS

CANTIDAD

i. reas infantiles
PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

10%

3 a 5 veces por semana

10%

1 vez por semana

10%

1 vez por semana

13

14%

1 vez por mes

30

33%

1 vez por mes

39

43%

Nunca

43

47%

Nunca

30

33%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

50
40

3 a 5 veces
por semana

30

50
40

3 a 5 veces
por semana

1 vez por
semana

30

1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

20

1 vez por
mes

10

Nunca

10

Nunca

Antes del experimento el 10% mencion que las utilizaban de 3 a 5 veces por semana,
otro 10% una vez por semana, el 33% una vez por mes y la mayora siendo un 47%
nunca las utilizan.

Al finalizar el experimento el 10% las utiliz de 3 a 5 veces por semana, el 14% 1 vez
por semana, el 43% siendo ahora la mayora una vez al mes y un 33% nunca las utilizo.

Gracias a la promocin del promotor de eventos se tuvieron varias celebraciones de

cumpleaos infantiles, as mismo se realizaron las mejoras que eran necesarias en los
juegos infantiles.

72

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

j. Papifut
RESPUESTAS
3 a 5 veces por semana

j. Papifut

CANTIDAD

PORCENTAJE

5%

1 vez por semana

15

1 vez por mes

Nunca
TOTAL

40
35
30
25
20
15
10
5
0

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

7%

16%

1 vez por semana

26

29%

33

36%

1 vez por mes

33

36%

38

42%

Nunca

26

29%

91

100%

TOTAL

91

100%

35

3 a 5 veces
por semana

30
25

1 vez por
semana

20
15

1 vez por
mes

10

Nunca

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

Antes del experimento el 5% de los encuestados mencion utilizar la cancha de papifut

de 3 a 5 veces por semana, el 16% una vez por semana, el 36% una vez por mes y un
42% nunca la utiliza.

Al finalizar el experimento el 7% utiliz las canchas de 3 a 5 veces por semana, el 29%

1 vez por semana, el 36% una vez por mes y el 29% nunca la utiliz.

Se cort la grama de la cancha y se compraron las redes para las porteras y pelotas
para poderlas dar a los miembros que las solicitan.

73

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

k. Billar y Pingpong
RESPUESTAS

CANTIDAD

3 a 5 veces por semana

k. Billar y Pingpong
PORCENTAJE

3%

1 vez por semana

23

1 vez por mes

Nunca
TOTAL

50

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

3%

25%

1 vez por semana

32

35%

47

52%

1 vez por mes

39

43%

18

20%

Nunca

17

19%

91

100%

TOTAL

91

100%

40

3 a 5 veces
por semana

30

50
40

3 a 5 veces
por semana

1 vez por
semana

30

1 vez por
semana

20

1 vez por
mes

20

1 vez por
mes

10

Nunca

10

Nunca

Este tipo de juegos no son frecuentemente utilizados por los miembros muchos de ellos
no les interesa o no saben dnde estn ubicadas las mesas, y por el momento solo hay
una de cada una por lo que a veces est ocupada por alguien ms.

Antes del experimento el 3% utiliz estos juegos de 3 a 5 veces por semana, el 25%
una vez por semana, el 52% nicamente los utiliz una vez al mes y el 20% nunca lo
utiliz.

Al finalizar el experimento el 3% mencion utilizarlos de 3 a 5 veces por semana, el

35% una vez por semana, el 43% siendo la mayora una vez al mes y un 19%
mencion nunca utilizarlo.

74

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

l. Ajedrez gigante
RESPUESTAS

CANTIDAD

l. Ajedrez gigante
PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

0%

3 a 5 veces por semana

0%

1 vez por semana

9%

1 vez por semana

9%

1 vez por mes

26

29%

1 vez por mes

25

27%

Nunca

57

63%

Nunca

58

64%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

60
50
40

30

70

3 a 5 veces
por semana

60
50

1 vez por
semana

40

20

1 vez por
mes

30

10

Nunca

10

20

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes

Nunca

Esta actividad es otra poco utilizada por los miembros por falta de cultura y
conocimiento sobre la actividad sin embargo a muchos les llama la atencin por lo que
se espera realizar una actividad con especialistas en el tema para ensear cmo se
juega y las tcnicas para nios.

Antes del experimento ninguno de los encuestados utiliza el ajedrez con frecuencia de
ms de 3 veces por semana, nicamente un 9% mencion utilizarlo una vez por
semana, un 29% lo utiliza una vez por mes mientras que la mayora que es un 63%
mencion nunca utilizarlo.

Al finalizar el experimento los resultados fueron muy similares a los de antes del
experimento ya que nadie utiliza el ajedrez ms de 3 veces por semana, nicamente el
9% lo utiliza una vez por semana, el 27% lo utiliza una vez por mes y un 64% nunca lo
utilizo.

75

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

m. Squash
RESPUESTAS
a. 3 a 5 veces por semana
b. 1 vez por semana
c. 1 vez por mes

m. Squash

CANTIDAD

PORCENTAJE

8%

10

11%

2%

d. Nunca

72

79%

TOTAL

91

100%

80
70
60
50
40
30
20
10
0

RESPUESTAS

CANTIDAD

a. 3 a 5 veces por semana

10%

b. 1 vez por semana

15

16%

c. 1 vez por mes

0%

d. Nunca

67

74%

TOTAL

91

100%

80
70
60
50
40
30
20
10
0

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

PORCENTAJE

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

El squash es un deporte nuevo en Quetzaltenango, son pocos los que saben jugarlo,
las canchas son bastante delicadas y se necesita de uso de equipo especial.

Actualmente se tiene un entrenador, sin embargo muchas personas no desean hacer la

inversin en el equipo si no saben si les va a gustar.

Los resultados antes del experimento fueron los siguientes: 8% a utilizan de 3 a 5 veces
por semana, 11% una vez por semana, 2% una vez por mes y un 79% nunca la utilizan.

Despus del experimento los resultados fueron: 10% utiliz de 3 a 5 veces por semana,
16% una vez por semana, y un 74% nunca la utiliz.

Se compraron pelotas y raquetas de squash para alquilar a los miembros y se

realizaron entrenamientos gratuitos para que los miembros probaran.

76

5. En el periodo de un mes cuantas veces visita usted el club?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

3 a 5 veces por semana

60

66%

3 a 5 veces por semana

RESPUESTAS

CANTIDAD
62

PORCENTAJE
68%

1 vez por semana

25

27%

1 vez por semana

25

27%

1 vez por mes

7%

1 vez por mes

4%

Nunca

0%

Nunca

0%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

70
60
50

40
30

70

3 a 5 veces
por semana

60
50

1 vez por
semana

40
30

20

1 vez por
mes

10

Nunca

10

20

3 a 5 veces
por semana
1 vez por
semana
1 vez por
mes
Nunca

Con respecto a esta investigacin se pudo observar que la mayora de los clientes
encuestados afirmaron visitar al menos 1 vez a la semana el club siendo los resultados
los siguientes: 66% visita de 3 a 5 veces por semana, 27% 1 vez por semana, 7% una
vez al mes y un 0% nunca lo visita.

Despus del experimento el 69% de los clientes encuestados indico visitar el club d 3 a
5 veces por semana mientras que el otro 31% indico que asiste una vez por semana.

77

6. Si usted posee membresa familiar que miembros de su familia utilizan las

instalaciones del club?
Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

Hijos

13

14%

Hijos

14

15%

Pareja e Hijos

47

52%

Pareja e Hijos

46

51%

Solo pareja

26

29%

Solo pareja

26

29%

5%

solo

5%

91

100%

TOTAL

91

100%

solo
TOTAL

50

RESPUESTAS

50
Hijos

CANTIDAD PORCENTAJE

Hijos

40

40
30

Pareja e
Hijos

30

Pareja e
Hijos

20

Solo pareja

20

Solo pareja

10

solo

10

solo

Como lo indican las grficas anteriores los miembros del club en su mayora visitan el
club junto con su pareja y sus hijos, siendo stos el 52%, el 14% nicamente con sus
hijos, 29% solo con la pareja y un 5% solo el miembro.

Despus del experimento el 15% afirm que solo iban con sus hijos, 51% pareja e hijos,
29% con la pareja y un 5% dijeron ir solos.

78

7. De los servicios que ofrecen cuales mejorara y porque?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS
Tenis, Piscina y sendero

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

27

30%

Tenis

9%

Piscina

8%

Sauna y Piscina

3%

Sauna y Piscina

Tenis y Squash

12

13%

Tenis y Squash

Restaurante

14

15%

Restaurante

Sendero

3%

Golfito

4%

13

14%

0%

91

100%

Gimnasio
No contestaron
TOTAL

30
25

Tenis,
Piscina y
sendero

20

Tenis

Tenis, Piscina y sendero

PORCENTAJE

1%

Tenis

25

27%

Piscina

23

25%

3%

5%

14

15%

Sendero

0%

Golfito

2%

13

14%

5%

91

100%

Gimnasio
No contestaron
TOTAL

30
25
20

15

15
10

CANTIDAD

10

Piscina

Tenis,
Piscina y
sendero
Tenis

Piscina

En relacin a esta pregunta antes del experimento un 30% de los encuestados

mencionaron que les gustara mejorar el servicio de tenis, piscina y sendero, 9% dijeron
que les gustara mejorar las canchas de tenis, 8% mencionaron la piscina, 3% sauna y
piscina, 13% tenis y squash, 15% restaurante, 3% sendero, 4% golfito, 14% gimnasio.
Los motivos que realizaron los clientes sobre las instalaciones fueron que las canchas
de tenis no cuentan con iluminacin para poder utilizarlas por la noche y mencionaron
tambin que se les haba ofrecido en un inicio canchas techadas y al aire libre y
actualmente solo hay dos al aire libre. De igual manera mencionaron que debera
mejorarse los horarios de piscina ya que por la maana la cierran para el uso de
colegios y la cierran temprano por la noche los fines de semana, de igual manera se
quejaron con respecto a la calefaccin ya que se mantiene muy fra ltimamente. Con
79

respecto al gimnasio indicaron que falta equipo y que hay cierto problema con el
instructor ya que es bastante irregular y las clases son un poco montonas y aburridas.
Con respecto al squash mencionaron que no se cuenta con pelotas ni raquetas dentro
del club y que debido a que no le han dado mantenimiento ya la cancha est bastante
deteriorada. La opinin sobre el restaurante fue

que la comida es muy buena sin

embargo es poca y bastante caro. De igual manera existe mucho descontento con la
falta de mantenimiento que hay en el sendero ecolgico ya que es casi imposible
utilizarlo y en el golfito comentaron que necesita mejora ya que la alfombra est
deteriorada y se mantiene muy sucio ya que las hojas caen de los arboles lo cual
dificulta un poco el juego.

Los resultados al finalizar el experimento fueron los siguientes: 1% mencionaron tenis,

piscina y sendero, 27% solo tenis, 25% solo piscina, 3% sauna y piscina, 5% tenis y
squash, 15% restaurante, 2% golfito, 14% gimnasio y 5% no contest.

Al finalizar el experimento se puede observar una variacin en algunas de las

instalaciones esto debido a que los miembros ya no las tomaron en cuenta dentro de
las que se deban mejorar. En el caso de las personas que haban mencionado el
sendero ya no lo hicieron puesto que a este se le dio el mantenimiento necesario y se
habilito nuevamente, de igual manera en relacin al squash pues se realiz la compra
de raquetas y pelotas para alquilar a los miembros que las solicitan esto contribuy a
que la cancha se utilice un poco ms. Se puede observar de igual forma que en el caso
del tenis y la piscina hubo un aumento esto se ve reflejado a que las personas
anteriormente las haban mencionado junto con el sendero siendo las instalaciones con
mayor afluencia de gente.

Los directivos del club tienen contemplado el darle mantenimiento a las reas que an
estn pendientes en los prximos meses y estn comprometidos a seguir innovando en
sus servicios.

80

8. Cundo usted ingres al club lo saludaron con cortesa y amabilidad?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

65

71%

SI

RESPUESTAS

79

87%

NO

26

29%

NO

12

13%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

70

100

60

80

50
40

SI

60

SI

30

NO

40

NO

20

20

10
0

De acuerdo con esta pregunta al inicio 71% de los clientes indicaron que al ingresar al
club los saludaron con cortesa y amabilidad mientras que un 29% respondi que no lo
haban hecho.

Despus del experimento se puede observar que los clientes que indicaron haber sido
saludados a su ingreso al club fueron un 87% mientras que nicamente el 13% indico
que no.

81

9. Estaban limpias las instalaciones cuando usted visit el Club?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

74

81%

SI

NO

17

19%

NO

4%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

80
70
60
50
40
30
20
10
0

RESPUESTAS

CANTIDAD
87

PORCENTAJE
96%

100
80
SI

60

SI

NO

40

NO

20
0

Antes del experimento 81% de los miembros indicaron que las instalaciones estaban
limpias a su llegada mientras que el 19% indic que no, refirindose especialmente a
los baos y vestidores de piscina que se mantienen mojados.

Al finalizar el experimento 96% indicaron que las instalaciones estaban limpias mientras
que nicamente un 4% indic que no.

82

10. Cuando lleg al club, estaban disponibles las instalaciones que usted quera
utilizar?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

61

67%

RESPUESTAS
SI

74

81%

NO

30

33%

NO

17

19%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

70

80
70
60
50
40
30
20
10
0

60
50
40

SI

30

NO

20
10
0

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI
NO

Con respecto a esta pregunta de la investigacin antes del experimento el 67%

mencion que s estaban disponibles mientras que el otro 33% dijo que no, refirindose
especialmente al sendero, piscina y canchas de tenis.

Despus del experimento el 81% dijo que s mientras que el 19% mencion que no
estaban disponibles las instalaciones que ellos deseaban utilizar en ese momento.

83

11. Cmo calificara al personal del Country Club Cantabria?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

excelente

13

14%

a. excelente

18

20%

bueno

60

66%

b. bueno

66

73%

regular

18

20%

c. regular

8%

0%

d. malo.

0%

e. psimo

0%

TOTAL

91

100%

malo

CANTIDAD

PORCEN TAJE

RESPUESTAS

psimo

0%

TOTAL

91

100%

70
60

50
40
30

20
10

70
excelente

60

bueno

50

regular

40

malo.

30

psimo

20
10

a. excelente
b. bueno
c. regular
d. malo.
e. psimo

Con respecto a esta pregunta antes del experimento el 14% calific al personal como
excelente, 66% como bueno y el restante 20% como regular.

Al finalizar el experimento el 20% lo calific como excelente, 73% como bueno y

nicamente el 8% como regular.

84

12. Cmo califica la presentacin del personal que labora en el club?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

10%

Excelente

12

13%

Bueno

61

67%

Bueno

77

85%

Regular

18

20%

Regular

2%

3%

Malo

0%

91

100%

TOTAL

91

100%

Excelente

Malo
TOTAL

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

70

100

60

80

Excelente

50

Excelente

40

Bueno

60

Bueno

30

Regular

40

Regular

20

Malo

20

10

Malo

Antes del experimento el 10% calific la presentacin como excelente, 67% como
buena, 20% como regular y 3% como mala. Esto debido a que ninguno de los
colaboradores cuenta con uniforme ni con un gafete que los identifique.

Al finalizar el experimento se puede observar una mejora siendo los resultados los
siguientes: 13% excelente, 85% bueno y nicamente el 2% regular ya que todos portan
un gafete de identificacin y ya se estn elaborando los uniformes, en el caso de los
administrativos utilizarn una camisa blanca con el logotipo bordado, los de
mantenimiento una camisa tipo polo en color blanco con franjas en las mangas de color
corinto y el logotipo bordado, las seoras de limpieza utilizarn una gabacha y los
instructores de gimnasio, tenis y natacin un uniforme de acuerdo a su deporte.

85

13. El personal porta identificacin en un lugar visible?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS
SI

CANTIDAD

0%

NO

91

100%

NO

10%

TOTAL

91

100%

TOTAL

81

100%

100

80
70
60
50
40
30
20
10
0

80
60

SI

40

NO

73

PORCENTAJE

SI

20
0

90%

SI
NO

Antes del experimento el 100% de los encuestados mencion que el personal no

portaba identificacin en un lugar visible,

Al finalizar el experimento el 90% mencion que los colaboradores s utilizaban una

identificacin de manera visible mientras que el 10% dijo no. Esto se debe a que se les
elaboraron gafetes con el nombre del colaborador y el logotipo del club, sin embargo los
entrenadores no los utilizan en horarios de entrenamiento.

86

14. Cundo el personal se refiere a usted, lo llaman por su nombre?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

CANTIDAD

PORCENTAJE

36%

SI

61

68%

58

64%

NO

29

32%

91

100%

TOTAL

90

100%

SI

33

NO
TOTAL

PORCENTAJE

RESPUESTAS

70

70

60

60

50

50

40

SI

40

SI

30

NO

30

NO

20

20

10

10

Antes del experimento el 36% de los miembros encuestados mencionaron que si los
llamaban por su nombre cuando se referan a ellos mientras que el 64% que es la
mayora mencionaron que los colaboradores no lo hacan.

Durante las capacitaciones se les platic acerca de la importancia y la impresin que da

a los clientes al tratarlos por su nombre.

Al finalizar el experimento se puede observar una mejora ya que el 68% de los

encuestados dijeron que si lo hicieron en los ltimos meses mientras que nicamente el
32% dijo que no.

87

15. El personal mantiene contacto visual con usted al saludarlo y despedirlo?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

SI

50

NO
TOTAL

PORCENTAJE

RESPUESTAS

45%

NO

9%

91

100%

TOTAL

91

100%

50

80

20

91%

41

100

30

PORCENTAJE

83

SI

60

40

CANTIDAD

55%

SI

60

SI

NO

40

NO

10

20

Al inicio del experimento el 55% de los miembros mencionaron que si lo hacan

mientras que el 45% dijo que no especialmente cuando los colaboradores estaban
ocupados realizando alguna actividad o tarea no volteaban a ver al cliente.

Despus del experimento nicamente el 9% de los encuestados mencionaron que no

tuvieron contacto visual con los colaboradores mientras que el otro 91% dijo que s.

88

16. El personal es amable, lo tratan respetuosamente y estn siempre dispuestos a

ayudarlo?
Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

60

66%

SI

89

98%

NO

20

22%

NO

0%

ALGUNAS VECES

11

12%

ALGUNAS VECES

TOTAL

91

100%

TOTAL

70
60
50
40

10

2%
100%

100

80

SI

60

NO

30
20

2
91

40

ALGUNAS
VECES

20

SI
NO
ALGUNAS
VECES

Con respuesta a esta pregunta se puede observar que al inicio de la investigacin el

66% mencionaron que si los trataban con amabilidad y respeto, el 22% dijeron que no y
un 12% mencion que solo algunas veces lo hacan.

Al finalizar el experimento se puede observar que los resultados son los siguientes: el
98% dijo que s y nicamente el 2% dijeron que solo algunas veces.

89

17. Ha tenido algn problema en el ltimo mes dentro de las instalaciones del club?
Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

a. No nunca

40

44%

a. No nunca

59

65%

b. Rara vez

30

33%

b. Rara vez

24

26%

c. A veces

21

23%

c. A veces

9%

0%

d. Frecuentemente

0%

0%

e. siempre

91

100%

d. Frecuentemente
e. siempre
TOTAL

50

TOTAL

70

a. No nunca

60

40
30

0%
100%

a. No nunca

50

b. Rara vez

40

b. Rara vez

30

20
10

0
91

20

c. A veces

c. A veces

10

En respuesta a esta pregunta antes del experimento el 44% de los encuestados dijeron
que nunca tuvieron un problema dentro del club, 33% dijeron que rara vez y el 23%
dijeron que a veces.

Al concluir con el experimento 65% de los encuestados dijeron que nunca haban tenido
un inconveniente dentro del club, 26% mencionaron que rara vez mientras que
nicamente el 9% restante dijeron que a veces.

90

18. El personal resuelve sus problemas de manera adecuada?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

54

59%

SI

RESPUESTAS

65

NO

37

41%

NO

26

29%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

60

70

50

60

40
30
20

CANTIDAD

PORCENTAJE
71%

50
SI

40

SI

NO

30

NO

20

10

10

Al inicio de la investigacin el 59% de los encuestados mencionaron que el personal

resuelve los problemas de manera adecuada mientras que el 41% mencion que no lo
hacan muchas veces por falta de inters, conocimiento o falta de empoderamiento.

Al finalizar el experimento 71% de los clientes dijeron que los empleados s resolvan
sus problemas de manera adecuada mientras que el porcentaje de los que dijeron que
no baj a un 29%.

91

19. Recibe la informacin adecuada de parte del personal del Club?

Antes del Experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

SI

61

NO
TOTAL

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

67%

SI

81

30

33%

NO

10

11%

91

100%

TOTAL

91

100%

70

89%

100

60

80

50
40

SI

60

SI

30

NO

40

NO

20

20

10

Al inicio de la investigacin el 67% de los encuestados mencionaron que si reciban la

informacin adecuada a la hora de realizar una consulta y el 33% dijo que no.

Posteriormente al finalizar el experimento el 89% de los miembros encuestados

mencionaron que s reciban la informacin adecuada mientras que nicamente el 11%
dijeron que no.

92

20. En una escala de 1 a 5, siendo 5 excelente y 1 psimo, Cmo calificara el servicio

y atencin que le brindaron los guardias de seguridad al ingresar al club?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

a. Saludo Cortes
RESPUESTAS

CANTIDAD

a. Saludo cortes
PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

0%

0%

2%

0%

19

21%

2%

29

32%

35

38%

41

45%

54

59%

TOTAL

91

100%

TOTAL

91

100%

50
40
30
20
10

60
1

50

40

30

20

10

Al inicio del experimento 2% de los miembros encuestados calificaron el recibimiento de

un saludo corts de parte de los guardias de seguridad como 2, el 21% como 3, el 32%
como 4 y el 45 como 5.

Al finalizar el experimento las calificaciones fueron las siguientes: 2% calific el saludo

con un 3, 38% con un 4 y el 59% siendo la mayora con un 5.

93

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

b. Indicacin donde estacionarse

RESPUESTAS
1

CALIDAD

c.Indicacin donde estacionarse

PORCENTAJE
0

RESPUESTAS

CALIDAD

PORCENTAJE

0%

0%

5%

0%

29

32%

10%

32

35%

42

47%

25

27%

39

43%

TOTAL

91

100%

TOTAL

90

100%

35
30
25
20
15

50

40

30

2
3

10

20
10

4
5

Al inicio del experimento 5% de los encuestados calificaron con uno la indicacin sobre
donde estacionarse al ingresar al club, 32% con un tres, 35% con un cuatro y el 27%
con un cinco.

Al concluir con el experimento un 43% calific con un 5, el 47% con un cuatro siendo
estos la mayora y un 10% con un 3.

94

b. Boleta de trabajadores:

1. Cunto tiempo tiene usted de trabajar en Country Club Cantabria?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

0 a 6 meses

17%

0 a 6 meses

17%

6 meses a 1 ao

17%

6 meses a 1 ao

17%

1 a 2 aos

39%

1 a 2 aos

39%

ms de 2 aos

28%

ms de 2 aos

28%

18

100%

18

100%

TOTAL

8
7
6
5
4
3
2
1
0

TOTAL

8
7
6
5
4
3
2
1
0

0 a 6 meses
6 meses a 1
ao
1 a 2 aos
mas de 2
aos

0 a 6 meses
6 meses a 1
ao
1 a 2 aos
mas de 2
aos

De acuerdo a los resultados de esta grfica se puede observar que no existe ni una
variante en relacin al antes y despus del experimento. El objetivo de esta pregunta
realmente era medir si exista rotacin de personal en Country Club Cantabria durante
el experimento y con qu frecuencia.

Los resultados son los siguientes: Existen 3 colaboradores que tienen menos de 6
meses de pertenecer al club, 3 que tienen entre 6 meses y un ao de trabajar ah, 7
mencionaron tener entre 1 y 2 aos y 5 de ellos tienen ms de 2 aos de trabajar para
el club.

95

2. En qu rea o departamento trabaja usted?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Administracin

33%

Administracin

Ventas

11%

Ventas

0%

Servicios

50%

Servicios

39%

Operativo

6%

Operativo

33%

18

100%

18

100%

TOTAL

10
8
6

TOTAL

8
7
6
5
4
3
2
1
0

Administrac
ion
Verntas

Servicios

Operativo

28%

Administrac
ion
Verntas
Servicios
Operativo

En esta grfica se puede observar una diferencia con el antes y el despus donde se ve
que no estaban claras las reas o departamentos a los cuales se perteneca, este fue el
objetivo de la capacitacin de la cultura del club para que todos comprendieran la
empresa a la que pertenecen, cules son sus reas y sus atribuciones y en qu nivel de
jerarqua esta cada uno.

Los resultados antes del experimento fueron: 6 personas dijeron pertenecer a

administracin, 2 a ventas, 9 a servicios y nicamente 1 a operativo. Actualmente no
existe equipo de ventas dentro del club por lo cual nadie poda pertenecer a esta rea.

Al finalizar el experimento los resultados fueron los siguientes: 5 personas mencionaron

estar en el rea de administracin, 0 en ventas, 7 en servicios y 6 en operativos. Siendo
esto de manera correcta.

Actualmente el club cuenta con 18 colaboradores. El rea de administracin est

conformada por: el gerente general, administradora, auditora, promotor de eventos y

96

recepcionista. El rea de servicios est compuesta por dos entrenadores de tenis,

entrenadora de natacin, instructor de gimnasio, encargada de cafetera y dos
colaboradores en el restaurante. El equipo de operativo lo conforman: el jefe de
mantenimiento, colaborador de mantenimiento, dos colaboradoras de limpieza, un
jardinero y una persona encargada de seguridad del club. Todos los del rea de
administracin y servicios son encargados de promover los servicios y vender
membresas a nuevos miembros ya que actualmente no se cuenta con un equipo de
ventas especfico.

97

3. Ha escuchado hablar del modelo de servicio Disney?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

Si

No
TOTAL

RESPUESTAS

39%

Si

11

61%

No

18

100%

TOTAL

12

6
4

18

100%

0%

18

100%

20

10

CANTIDAD PORCENTAJE

15
Si

10

No

Si
No

Se puede observar en los resultados antes del experimento que la mayora de los
colaboradores del club siendo un 61% mencionaron no haber escuchado nunca acerca
del modelo de servicio de Disney. Mientras que nicamente el 39% mencion que si
haban escuchado hablar de l.

Al terminar al experimento se puede observar que el 100% del total de los

colaboradores del club mencionaron que si conocan el modelo de servicio de Disney.

98

4. Si su respuesta a la pregunta anterior fue positiva, En qu cree que se basa este

modelo para llegar al xito?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Servicio

6%

Servicio

0%

Calidad

17%

Calidad

6%

Rentabilidad

0%

Rentabilidad

0%

Mercadeo

6%

Mercadeo

0%

11%

Anteriores

17

94%

No Contesto

Todas las
Anteriores

Todas las

No Contesto

11

61%

TOTAL

18

100%

12
10
8
6

TOTAL

20

Servicio

15

Calidad

Rentabilida
d

Mercadeo

10
5

0%

18

100%

Servicio

Calidad
Rentabilida
d
Mercadeo

En relacin a esta grfica se puede observar que a pesar de que antes del experimento
en la pregunta anterior un 39% mencion que si haban escuchado hablar del modelo
no saben a ciencia cierta en qu se basa ya que un 6% mencion que en servicio, 17%
en calidad, 6% en mercadeo, 11% en todas las anteriores y el 61% no contest a la
pregunta.

El modelo de servicio Disney es un ejemplo para todas las empresas ya que ellos se
basan y se especializan en todas esas reas.

Los resultados al finalizar el experimento fueron los siguientes: 6% mencion que se

basan en calidad mientras que e 94% mencionaron que se basan en calidad, servicio,
rentabilidad y mercadeo.

99

5. Sabe qu es satisfaccin al cliente? Explique.

Antes del experimento:
RESPUESTAS
Si

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

13

No
TOTAL

RESPUESTAS

72%

Si

28%

No

18

100%

PORCENTAJE

18

TOTAL

14

CANTIDAD

100%

0%

18

100%

20

12
15

10
8

Si

No

10

Si
No

2
0

Antes del experimento el 72% afirm saber que es satisfaccin al cliente, mientras que
nicamente el 29% dijo que no.

Las definiciones que dieron para satisfaccin al cliente fueron similares pudiendo sacar
una conclusin de la siguiente manera:

Satisfaccin al cliente es tratar a los clientes con educacin y amabilidad y de esta

manera lograr que se vaya contento y satisfecho del club.

Al terminar el experimento el 100% de los colaboradores afirmaron saber qu es

satisfaccin al cliente describindola de la siguiente manera:

Satisfaccin al cliente es trabajar de manera eficiente y eficaz para cumplir las

expectativas y necesidades de los clientes. Escuchando y resolviendo sus dudas,
quejas y problemas que puedan surgir dentro del club.

100

6. Se siente usted motivado en la empresa? Por qu?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
Si

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE
12

No
TOTAL

RESPUESTAS

67%

Si

33%

No

18

100%

16

TOTAL

14

CANTIDAD PORCENTAJE
89%

11%

18

100%

20

12
15

10
8

Si

No

10

Si
No

2
0

Antes del experimento el 67% mencionaron que si estaban motivados en la empresa,

mientras que un 33% indicaron que no. Esto debido a que consideran que haba que
mejorar la convivencia con el equipo de trabajo, de igual manera mencion que les
gustara que se pagara el IGSS y horas extras.

Al finalizar el experimento 89% mencionaron estar motivados mientras que un 11%

indicaron que no.

El cambio que se tuvo fue por las capacitaciones ya que sirvi para que todos se
conocieran y se pudieran relacionar. Con respecto al pago de IGSS se logr hacer
nuevamente ya que anteriormente si se haca pero por problemas financieros y de mala
administracin se dej de hacer, pero actualmente se solucion el problema y ya estn
dando este beneficio a sus colaboradores nuevamente.

101

7. Se siente usted comprometido con la empresa?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

De acuerdo

13

72%

De acuerdo

18

100%

Indiferente

28%

Indiferente

0%

En desacuerdo

0%

En desacuerdo

0%

18

100%

18

100%

TOTAL

TOTAL

14
12
10

20

De acuerdo

15

Indiferente

10

6
4
2

En
desacuerdo

De acuerdo
Indiferente
En
desacuerdo

En relacin a esta pregunta antes del experimento el 72% de los colaboradores

mencion estar comprometido con la empresa mientras que un 28% dijo le era
indiferente. Al finalizar el experimento el total de los encuestados dijeron que estaban
comprometidos con la empresa.

102

8. Se siente satisfecho en su puesto de trabajo?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas Veces
S, Siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

11

61%

Algunas Veces

39%

S, Siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

No, nunca

8
6

Algunas
Veces

Si, Siempre

2
0

No, nunca

CANTIDAD PORCENTAJE

0%

12
10

RESPUESTAS

16
14
12
10
8
6
4
2
0

0%

22%

14

78%

No, nunca
Algunas
Veces
Si, Siempre

Se puede observar que antes del experimento el 61% mencion que se siente
satisfecho con su puesto de trabajo algunas veces y el 39% siempre se siente
satisfecho.

Al finalizar el experimento el 22% mencion sentirse satisfecho algunas veces y el 78%

siempre se siente satisfecho.

Durante las capacitaciones ellos mencionaron que algunas veces no se sentan

satisfechos porque no se les reconoca el trabajo que hacan y a algunos les gustara
estar en otra posicin o departamento.

Esto se tuvo como objetivo durante las capacitaciones que ellos supieran que todos son
capaces de estar donde ellos quieren y si quieren otra posicin tienen que trabajar para
conseguirla.

103

9. Ha recibido alguna recompensa o reconocimiento dentro de la empresa por un

buen desempeo laboral?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca
Algunas Veces
Si, Siempre
TOTAL

RESPUESTAS

67%

No, nunca

17%

22%

Algunas Veces

28%

11%

Si, Siempre

10

56%

18

100%

TOTAL

18

100%

14
12

10
8

CANTIDAD PORCENTAJE

12

12
10

No, nunca

No, nunca

Algunas
Veces

Algunas
Veces

Si, Siempre

Si, Siempre

Con respecto a esta pregunta antes del experimento el 67% mencion nunca haber
recibido ninguna recompensa, el 22% dijo algunas veces mientras que nicamente el
11% dijo que siempre.

Durante las capacitaciones se les explic acerca del tipo de recompensas que se
podan recibir y no nicamente las monetarias.

De igual manera se tuvo reunin con junta directiva donde se les expuso la importancia
de dar incentivos a los trabajadores ya que ellos de esta manera se sienten motivados y
comprometidos con la empresa.

Al finalizar el experimento el 17% dijo nunca haber recibido una recompensa, 28%
algunas veces y el 58% dijo que siempre las reciba.

104

10. Si su respuesta a la pregunta anterior fue positiva, las recompensas o

reconocimientos que ha recibido, Lo han motivado a mejorar su desempeo?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

0%

Algunas Veces

Si, Siempre
No contesto
TOTAL

18

100%

14
12
10

RESPUESTAS

0%

11%

Algunas Veces

22%

22%

Si, Siempre

11

61%

12

67%

No contesto

17%

18

100%

TOTAL

12

No, nunca

Algunas
Veces

Si, Siempre

10
8
6
4

4
2

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

No contesto

No, nunca

Algunas
Veces
Si, Siempre
No contesto

En relacin a esta grafica los resultados antes del experimento fueron los siguientes: el
11% de los colaboradores dijeron que los reconocimientos que haban recibido algunas
veces ayudaron a mejorar su desempeo, el 22% dijeron que siempre los motivaba,
mientras que el 67% no contestaron la pregunta.

Al finalizar el experimento los resultados fueron los siguientes: el 22% dijeron que los
reconocimientos que recibieron muchas veces los motivaron a mejorar su desempeo,
61% dijeron que siempre, mientras que el 17% no contest a esta pregunta.

105

11. Conoce y comprende las metas de su departamento y cul es su papel para

contribuir a su logro?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

CANTIDAD

PORCENTAJE

SI

33%

SI

RESPUESTAS

18

100%

NO

12

67%

NO

0%

TOTAL

18

100%

18

100%

TOTAL

14

20

12
15

10
8

SI

NO

10

SI
NO

2
0

De acuerdo a esta pregunta los resultados antes del experimento fueron los siguientes:
17% dijeron que no las conocan, 44% dijeron que algunas veces, y el 39% dijeron que
si saban cules eran.

Al finalizar el experimento el 100% de los colaboradores afirmaron conocer las metas

de su departamento y cmo ellos pueden contribuir a lograr estas mismas.

106

12. Considera que el trabajo que realiza es importante para alcanzar las metas del
Club?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Si

33%

Si

18

100%

No

12

67%

No

0%

TOTAL

18

100%

18

100%

TOTAL

14

20

12
15

10
8

Si

No

10

Si
No

2
0

El resultado en estas graficas muestra que el 33% de los colaboradores indicaron que si
consideran su trabajo parte importante para alcanzar las metas del club mientras que la
mayora un 67% indicaron que no.

Al finalizar el experimento el 100% dijeron que consideraban que su trabajo si era

importante para alcanzar las metas del club.

107

13. Tiene una buena relacin con su jefe inmediato?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Si

16

89%

Si

18

100%

No

11%

No

0%

18

100%

18

100%

TOTAL

TOTAL

20

20

15

15

10

Si

10

No

Si
No

Con respecto a esta pregunta antes del experimento el 89% de los colaboradores
dijeron que si mantenan una buena relacin con su jefe inmediato mientras que el 11%
dijeron que no.

Al finalizar el experimento el 100% de los colaboradores dijeron que si tenan una

buena relacin con su jefe inmediato.

108

14. Tiene una buena relacin con sus compaeros de trabajo?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Si

15

83%

Si

16

89%

No

6%

No

0%

algunos

11%

TOTAL

18

100%

solo con

solo con algunos

TOTAL

11%

18

100%

20
16
14
12
10
8
6
4
2
0

15

Si

10

No

solo con
algunos

Si
No
solo con
algunos

Antes del experimento el 83% de los encuestados mencionaron que si tena una buena
relacin con sus compaeros de trabajo, el 6% dijeron que no tenan una buena
relacin, y el 14% dijeron que solo con algunos.

Al finalizar el experimento el 89% dijeron que si tenan una buena relacin con sus
compaeros de trabajo y el 11% dijeron que solo con algunos.

109

15. Tiene una buena relacin con sus sub-alternos?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

Si

33%

Si

33%

No

0%

No

0%

No Aplica

12

67%

TOTAL

18

100%

No Aplica

12

67%

TOTAL

18

100%

14

14

12

12

10
8
6
4

10

Si

No

No Aplica

Si
No
No Aplica

Al inicio del experimento esta pregunta demuestra que el 33% de los colaboradores
menciono que si tena una buena relacin con sus subalternos mientras que el otro 67%
dijo no tener sub alternos.

Al finalizar el experimento se puede observar que los resultados son iguales esto
significa que todos tienen una buena relacin con sus subalternos.

110

16. Existe una buena comunicacin entre el personal de la empresa?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas Veces
S, Siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS
No, nunca

0%

10

56%

Algunas Veces

44%

S, Siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

12
10

CANTIDAD PORCENTAJE

0%

11%

16

89%

20
No, nunca

15

Algunas
Veces

10

Si, Siempre

No, nunca
Algunas
Veces
Si, Siempre

Antes del experimento los resultados fueron los siguientes: 56% dijeron que exista
buena comunicacin algunas veces y el otro 44% menciono que siempre exista buena
comunicacin entre el personal de la empresa.

Al finalizar el experimento se puede observar que hubo una gran mejora ya que
nicamente el 11% dijo que nicamente exista la buena comunicacin algunas veces
mientras que los dems que equivalen al 89% dijeron que siempre la haba.

111

17. Hace sugerencias para soluciones a problemas frecuentes?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

39%

No, nunca

Algunas Veces

50%

Algunas Veces

S, Siempre

11%

S, Siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

TOTAL

10
8
6
4

6%

28%

12

67%

14
12

No, nunca

10

No, nunca

Algunas
Veces

8
6

Algunas
Veces

Si, Siempre

Si, Siempre

En respuesta a esta pregunta al inicio del experimento se puede observar que el 39%
de los encuestados dijeron que nunca hacen sugerencias, el 50% solo las hace algunas
veces y nicamente el 11% aporta sugerencias siempre.

Al finalizar el experimento nicamente el 6% dijo no hacer sugerencias para mejorar, el

28% dijo que nicamente lo hace algunas veces, mientras que la mayora que es un
67% dijo que siempre lo hace.

112

18. Escucha con atencin a los dems?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas veces
S, siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS
No, nunca

0%

11

61%

Algunas veces

39%

S, siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

12
10

CANTIDAD PORCENTAJE

16
14
12
10
8
6
4
2
0

No, nunca

8
6

Algunas
veces

S, siempre

2
0

0%

22%

14

78%

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

Con respecto a esta pregunta antes del experimento el 61% dijo que solo escucha con
atencin algunas veces y el 39% dijo que siempre escucha de manera atenta.

Al finalizar el experimento el 22% dijo que algunas veces escucha con atencin sin
embargo no lo hacen siempre, y el 78% dijo que siempre trata de escuchar con
atencin.

113

19. Sonre cuando est en horas de trabajo?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

33%

No, nunca

Algunas veces

39%

Algunas veces

S, siempre

28%

S, siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

TOTAL

8
7
6
5
4
3
2
1
0

0%

28%

13

72%

14
12

No, nunca

10

No, nunca

Algunas
veces

8
6

Algunas
veces

S, siempre

S, siempre

2
0

Para dar respuesta a esta pregunta antes del experimento el 33% de los encuestados
dijeron que nunca sonren, el 39% lo hacen algunas veces mientras que nicamente el
28% se mantiene sonriente.

Al finalizar el experimento los resultados fueron los siguientes: el 28% de los

colaboradores dijeron que tratan de sonrer algunas veces, mientras que el 72% dijo
que siempre lo hacen.

114

20. Cruza los brazos cuando alguien le habla?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

No, nunca

50%

No, nunca

Algunas veces

39%

S, siempre

11%

18

100%

TOTAL

8
6
4

15

83%

Algunas veces

17%

S, siempre

0%

18

100%

TOTAL

10

16
14
12
10
8
6
4
2
0

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

2
0

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

De acuerdo a esta pregunta los resultados antes del experimento son que el 50% dijo
que nunca cruzan los brazos cuando se les habla, el 39% dijo que algunas veces lo
hace y nicamente el 11% lo hace siempre.

Al finalizar el experimento el 83% de los colaboradores dijeron que nunca cruzan los
brazos cuando se les habla y el 17% dijeron que solo lo hacen algunas veces.

115

21. Se siente confundido sobre sus tareas y responsabilidades en su puesto de

trabajo?
Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas veces
S, siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE
39%

No, nunca

11

61%

Algunas veces

0%

18

100%

12
10

No, nunca

Algunas
veces

S, siempre

2
0

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

S, siempre
TOTAL

16
14
12
10
8
6
4
2
0

15

83%

17%

0%

18

100%

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

Con respecto a esta pregunta el 39% de los encuestados dijeron nunca sentirse
confundidos sobre sus tareas y responsabilidades mientras que el 61% dijeron que
algunas veces si se sienten de esa manera.

Al finalizar el experimento el 83% afirm no sentirse confundido sobre sus tareas y

responsabilidades y el 17% dijo hacerlo solo algunas veces.

116

22. Cuenta con la informacin y herramientas necesarias para desenvolverse en su

puesto de trabajo?
Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas veces
S, siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE
0

0%

11

RESPUESTAS

0%

61%

Algunas veces

17%

39%

S, siempre

15

83%

18

100%

TOTAL

18

100%

12
10

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

16
14
12
10
8
6
4
2
0

No, nunca

8
6

Algunas
veces

S, siempre

2
0

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

En esta grafica se observa antes del experimento que el 61% de los colaboradores
dijeron que cuentan con la informacin y herramientas necesarias solamente algunas
veces y el 39% dijo que siempre cuenta con ellos.

Al finalizar el experimento nicamente el 17% indic que solo algunas veces cuentan
con estas herramientas mientras que la mayora que es un 83% dijeron que siempre
cuentan con ellas.

117

23. Ha recibido alguna capacitacin en los ltimos 6 meses?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

No
TOTAL

16
14
12
10
8
6
4
2
0

RESPUESTAS

17%

Si

15

83%

No

18

100%

TOTAL

CANTIDAD
18

PORCENTAJE
100%

0%

18

100%

20
15
Si

10

No

Si
No

5
0

Se puede observar que antes del experimento el 17% de los colaboradores indicaron
que s haban recibido una capacitacin en los ltimos 6 meses pero fuera del club y el
83% indic que no haban recibido ninguna.

Al finalizar el experimento se puede observar el gran cambio que se tuvo por las
diferentes capacitaciones que se realizaron durante el experimento. El 100% indic que
haban recibido capacitacin en los ltimos 6 meses.

118

24. Conoce cul es la misin, visin y los valores del Country Club Cantabria?
Antes del experimento:
RESPUESTAS
Si

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE
9

No
TOTAL

RESPUESTAS

50%

Si

50%

No

18

100%

TOTAL

10

18

PORCENTAJE
100%

0%

18

100%

20

8
6

CANTIDAD

15
Si

10

No

Si
No

2
0

Con respecto a esta pregunta se puede observar que el 50% de los encuestados
mencionaron conocer los valores del club pero a la hora de pedirles que los
describieran nicamente el 15% de ellos pudieron decir cules eran. Mientras que el
otro 50% indic que no saban cules eran.

Al finalizar el experimento se puede observar que el 100% indic conocerlos y fueron

capaces de describir cules eran los valores en los que se basaba el club.

119

25. Se relaciona amablemente con los clientes?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
Nunca

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

0%

Nunca

A Veces

39%

Siempre

11

61%

TOTAL

18

100%

CANTIDAD PORCENTAJE
0

0%

A Veces

11%

Siempre

16

89%

TOTAL

18

100%

12

20

10

15

Nunca

A Veces

Siempre

Nunca
10

A Veces
Siempre

2
0

Antes del experimento el 39% de los colaboradores indic que solo algunas veces se
relacionaba amablemente con los clientes, y el otro 61% indic que siempre lo haca de
esta manera.

Al finalizar el experimento se puede observar que el 11% dijo que lo haca algunas
veces y el otro 89% indic que siempre lo haca.

120

26. Est usted siempre dispuesto a ayudar a los clientes del club?
Antes del experimento:
RESPUESTAS
Si

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

15

No
TOTAL

16
14
12
10
8
6
4
2
0

RESPUESTAS

83%

Si

17%

No

18

100%

TOTAL

CANTIDAD

PORCENTAJE

18

100%

0%

18

100%

20
15
Si

10

No

Si
No

5
0

Al iniciar el experimento el 83% indic que siempre estn dispuestos a ayudar a los
clientes mientras que el restante 17% indic que no siempre estn dispuestos.

Al finalizar el experimento se puede observar que el 100% de los encuestados indicaron

que siempre estn dispuestos a ayudar a los clientes.

121

27. Se considera apto para orientar a los clientes con alguna informacin acerca del
Club?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

33%

Si

15

83%

No

12

67%

No

17%

TOTAL

18

100%

TOTAL

18

100%

14

16
14
12
10
8
6
4
2
0

12
10
8

Si

No

4
2
0

Si
No

Se observa que al inicio del experimento el 33% de los encuestados indicaron que si se
sentan aptos para orientar a los miembros del club con cualquier tipo de informacin
sin embargo el 67% indico que no se senta de esta manera.

Al finalizar el experimento nicamente el 17% ndic no sentirse apto para dar cualquier
tipo de informacin sobre el club mientras que la mayora de un 83% indico si sentirse
apto.

122

28. Ha tenido algn problema con alguno de los miembros del club?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

No
TOTAL

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

33%

Si

12

67%

No

12

67%

18

100%

TOTAL

18

100%

14

14

12

12

10

10

33%

Si

Si

No

No

En relacin a esta pregunta antes del experimento el 33% de los colaboradores indic
haber tenido algn problema con los miembros del club, mientras que el 67% dijo que
no.

Los resultados al finalizar el experimento fueron los mismos ya que la pregunta no tubo
variacin, esto debido a que como no se consider el tiempo en la pregunta, los
trabajadores al ya tener cierto tiempo laborando para Country Club Cantabria iban a
recordar los problemas o inconvenientes que pudieron haber tenido con algn miembro
en el tiempo que llevan laborando.

123

29. Pide disculpas al cliente cuando es necesario?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas veces
S, siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

11%

No, nunca

10

56%

Algunas veces

33%

S, siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

12
10

CANTIDAD PORCENTAJE

16
14
12
10
8
6
4
2
0

No, nunca

8
6

Algunas
veces

S, siempre

2
0

0%

17%

15

83%

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

Con respecto a esta pregunta antes del experimento el 11% de los colaboradores dijo
que nunca lo haca, 56% indicaron que nicamente lo hacan algunas veces y el 33%
dijeron que siempre lo hacan.

Al finalizar el experimento el 17% indic que solo se disculpaban algunas veces cuando
el cliente tena razn mientras que el 83% dijo que siempre lo haca.

124

30. Tiene una actitud positiva hacia las quejas?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
No, nunca
Algunas veces
S, siempre
TOTAL

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

6%

No, nunca

12

67%

Algunas veces

28%

S, siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

14
12
10
8

CANTIDAD PORCENTAJE

16
14
12
10
8
6
4
2
0

No, nunca

Algunas
veces

S, siempre

2
0

0%

22%

14

78%

No, nunca
Algunas
veces
S, siempre

Al inicio del experimento el 6% dijo que no tena actitud positiva ante estas, el 67% dijo
que algunas veces y nicamente el 28% dijeron que siempre tenan una buena actitud
ante las quejas.

Al finalizar el experimento el 22% dijo que algunas veces tenan buena actitud ante las
quejas y el 78% restante indicaron que siempre la tenan.

125

31. Tiene iniciativa para resolver problemas?

Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD PORCENTAJE

No, nunca

33%

No, nunca

Algunas veces

50%

Algunas veces

S, siempre

17%

S, siempre

18

100%

TOTAL

18

100%

TOTAL

10
8
6
4

0%

28%

13

72%

14
12

No, nunca

10

No, nunca

Algunas
veces

8
6

Algunas
veces

S, siempre

S, siempre

2
0

Al inicio de la investigacin el 33% indic que no tenan iniciativa para resolver

problemas, el 50% mencion que solo algunas veces y nicamente el 17% indic que si
trataba de resolver los problemas.

Al finalizar el experimento el 28% indic que algunas veces intentaban resolver los
problemas por cuenta propia y el 72% dijo que siempre lo intentaban.

126

32. A quines considera usted como sus clientes?

Antes del experimento:
RESPUESTAS
Miembros del Club

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

10

56%

Miembros del Club

11%

Invitados

11%

Invitados

0%

Visitantes

0%

Visitantes

0%

Clientes

17%

Clientes

0%

Posibles Clientes

11%

Posibles Clientes

0%

Compaeros de trabajo

6%

Compaeros de trabajo

0%

0%

Todos los anteriores

16

89%

18

100%

TOTAL

18

100%

Todos los anteriores

TOTAL

12
10

Miembros
del Club

Invitados

6
4
2

20
15
10

Visitantes

Clientes

Miembros
del Club
Invitados
Visitantes
Clientes

Se puede observar antes del experimento que la gran mayora siendo un 56% indic
que sus clientes eran los miembros del club. El 11% indic que eran los invitados, 3%
dijeron que los clientes, 2% mencionaron a los clientes potenciales y nicamente un 6%
mencionaron a los compaeros de trabajo.

Al finalizar el experimento se puede observar que en su mayora siendo un 89%

mencionaron a sus clientes como los miembros del club, invitados, visitantes, clientes,
clientes potenciales y compaeros de trabajo. Mientras que el 11% indic que sus
clientes eran los miembros del club.

127

33. Sabe qu repercusiones tiene su trabajo, en el desarrollo del trabajo de sus

clientes internos?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

17%

Si

18

100%

No

15

83%

No

0%

TOTAL

18

100%

TOTAL

18

100%

16
14
12
10
8
6
4
2
0

20
15
Si

10

No

Si
No

5
0

En relacin a esta pregunta al hablar de clientes internos se refiere a la relacin que se

tiene entre compaeros de trabajo y se determin al inicio del experimento que el 17%
indic saber cules eran las repercusiones de su trabajo en el desarrollo del trabajo de
sus clientes internos sin embargo no respondieron a cules eran. El 83% indic no
conocerlas.

Al finalizar el experimento el 100% de los colaboradores pudo describir cules eran las
repercusiones de su trabajo en el desarrollo del trabajo de sus clientes internos: entre
las cuales mencionaron, el bajo rendimiento, el mal humor, una mala actitud,
desinters,

128

34. Sabe qu repercusiones tiene su trabajo, en el desarrollo del trabajo de sus

clientes externos?
Antes del experimento:
RESPUESTAS

Despus del Experimento:

CANTIDAD

PORCENTAJE

RESPUESTAS

CANTIDAD

PORCENTAJE

Si

44%

Si

18

100%

No

10

56%

No

0%

TOTAL

18

100%

TOTAL

18

100%

12

20

10
8
6
4

15
Si

10

No

Si
No

2
0

Con respecto a esta pregunta el 44% indic saber cules eran las repercusiones de su
trabajo en el desarrollo del trabajo de sus clientes externos mientras que el 56% indic
que las desconocan.

Al finalizar el experimento el 100% indic saber cules eran las repercusiones del
mismo mencionando la insatisfaccin del cliente, enojo, que el cliente ya no regrese.

129

c. Entrevista Gerente:

1.Cunto tiempo tiene de laborar para el Country Club Cantabria?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general indic que tena un El gerente general cont que ya haba
ao y seis meses de laborar para cumplido un ao nueve meses de
Cantabria Country Club

laborar para el club.

2.Se siente satisfecho en su puesto de trabajo?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general explic que se El gerente general argument que se

siente bastante satisfecho en su siente bastante satisfecho en su
puesto de trabajo y de las mejoras puesto de trabajo y de las mejoras
que se han logrado en relacin a la que se han tenido en relacin a la
administracin anterior sin embargo administracin anterior y que las
an

falta

mucho

por

implementar.

mejorar

e reuniones

capacitaciones

contribuyeron al mejoramiento del

club y en la satisfaccin de los
clientes.

3.Tiene una buena relacin con sus colaboradores?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general indic que tiene Coment que la relacin es excelente

una muy buena relacin con la con los colaboradores y la relacin
mayora de sus colaboradores sin con las dos personas que menciono
embargo especifico que hay dos exista cierto conflicto ha mejorado
personas con las que le ha costado bastante.

130

bastante porque ellos consideran a su

jefe a la esposa de uno de los
directivos del club.

4.Existe una buena comunicacin entre sus sub-alternos y usted?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Respondi que algunas veces uno de Respondi que se ha tratado la

los problemas que existe es la falta manera de mejorar la comunicacin
de comunicacin y de interaccin con con sus sub-alternos y que siempre
los colaboradores

trata la manera de escucharlos y

apoyarlos. Ahora todos los lunes se
renen para platicar sobre diferentes
aspectos y situaciones que pudieron
suceder durante la semana anterior.

5.Existe buena relacin entre compaeros de trabajo dentro del club?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general argument que Respondi de la misma manera que

anteriormente haban existido ciertos anteriormente haban existido ciertos
roces entre colaboradores pero que el roces entre colaboradores pero que el
equipo

con

actualmente
relacin.

el
tenan

que
una

contaba equipo

con

buena actualmente
relacin.

131

el
tena

que
una

contaba
buena

6.Tienen visibles los valores, misin y visin del Club para los clientes y empleados?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Indico que no tiene los valores, visin Contest que ya se est evaluando la
y misin de manera visible para que cotizacin presentada y debido a la
todos la puedan conocer.

importancia que esto tiene se tiene

contemplado realizar la inversin con
vinilos para el mes de junio. Para
mientras durante las capacitaciones
se les entrego a los colaboradores un
folleto que contiene esta informacin.

7.Ha escuchado hablar del modelo de servicio Disney?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general coment que ha Coment que Disney es un ejemplo a

escuchado acerca de Disney y la seguir por su manera de trabajar y
manera
empresa

en

que

atiende

esta
a

sus

magnfica que el xito del servicio que ellos dan

clientes. es gracias a todo el equipo de trabajo

Comenta de igual manera que tuvo la es por eso que es importante cuidar
oportunidad de estar en los parques de los colaboradores y preocuparse
de Disney en varias ocasiones y que porque estn motivados ya que de
qued impresionado con el servicio esta manera ellos se comportaran
que dan y la magia que en el parque con los clientes, de igual manera la
existe pero no tiene ni idea como esto magia
sucede.

detalles.

132

radica

en

los

pequeos

8.Que ha escuchado acerca del modelo de servicio Disney?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Coment que no ha escuchado casi Coment que es un modelo que tiene

nada.

como objetivo brindar calidad de

servicio a todos sus clientes sin
importar la edad y que se enfoca
mucho en la preparacin y desarrollo
de su personal y en que ellos puedan
tomar decisiones para cumplir de esta
manera con las expectativas de los
clientes.

9. A qu rea o reas considera que est enfocado el modelo de servicio Disney?

(Servicio, calidad, rentabilidad, personal, mercadeo)
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general cree que el modelo Coment que el modelo de servicio

de servicio Disney se enfoca a todas Disney se basa en todas las reas
las

reas

anteriormente anteriormente mencionadas y que es

mencionadas, sin embargo piensa una empresa con una diversidad de

que su fuerte es el servicio y la productos que por eso es importante
calidad.

conocer

cul es su

trabajar

empresa.

133

poder

manera de

aplicarlo

su

10. Considera usted parte importante del modelo Disney que este se preocupe por
involucrar a todo su equipo de trabajo y que cada uno de ellos sepa que son
importantes?
Antes del Experimento:
Si,

Considera

fundamental.

que
Sin

Despus del Experimento:

es

parte Est totalmente de acuerdo con esto

embargo y

actualmente

se

preocupa

por

lamentablemente en nuestro pas es demostrrselos a cada uno de sus

difcil que se preocupen por esto.

colaboradores.

11. Cree que existe alguna relacin en como usted trata a sus empleados ser la
forma en que ellos traten a sus clientes? Porque?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Considera que puede existir una Est convencido que si existe una
cierta relacin pero no del todo ya relacin ya que si los colaboradores
que

la

obligacin

de

los no estn motivados y se sienten mal

colaboradores es atender bien a los dentro de la empresa no estn

clientes independientemente de otras comprometidos con esta misma por lo
situaciones, ese es su trabajo y este cual les es indiferente si el cliente se
se debe a los clientes.

va molesto o se va satisfecho.

12. Conoce cules son los principios bsicos de un Servicio de Calidad en los que se
basa el modelo Disney?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

No, no s cules sean.

El gerente fue capaz de enumerar y

describir en esta ocasin cada uno de
los principios de un servicio de
calidad en los que se basa el modelo
de servicio Disney:
1. Proyectar una imagen positiva y de
energa.

134

2. Ser cortes y respetuoso con todos

los clientes, incluyendo a los nios.
3. Permanecer en el personaje y
hacer el papel.
4. Ir ms all

13. Se preocupa por demostrarle a los colaboradores que son importantes y

encargarse que ellos lo sepan?
Antes del Experimento:

Mencion

que

Despus del Experimento:

todos

los El gerente general comparti que

colaboradores son importantes sin actualmente estn ms involucrados

embargo por los inconvenientes que en que los colaboradores se sientan
existen actualmente en el club no se importantes, que compartan sus ideas
lo dicen a los colaboradores de y
manera frecuente.

demostrarles

que

son

pilares

fundamentales en la organizacin y
que el trabajo de ellos ayuda a
contribuir a lograr las metas del club.

14. Les da a los empleados toda la informacin y recursos para aprender lo que ellos
necesitan saber y desarrollar las habilidades que deben tener?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

El gerente general dijo que por lo Coment que durante la capacitacin

general si se les da la informacin se les dio la informacin acerca de los
pero que l considera que no se horarios y servicios que se ofrecen en
toman
hacerlo

el

tiempo
es

suficiente

por

eso

para el club. De igual manera se tuvo

que reunin

por

frecuentemente los colaboradores no informarles

departamentos
acerca

de

para
sus

lo entienden o desconocen varias responsabilidades para que supieran

cosas.

que deban hacer y como lo deban

135

hacer. Durante esta etapa se les

pregunto lo que ellos necesitaban
para mejorar su trabajo y se estn
realizando

las

mejoras

por

el

momento. De igual forma todos los

lunes que se rene se les pregunta si
necesitan algo mas o si tienen alguna
duda.

15. Cree usted que su equipo de trabajo se siente motivado en la empresa?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Cree que falta bastante para lograr Durante la etapa del experimento se
que

sus

totalmente

trabajadores
motivados

ya

estn preocup por ayudar a fijar metas con

que sus colaboradores y de esta manera

actualmente se han dejado de hacer todos trabajaran en conjunto para

cosas en beneficio a ellos como el alcanzarlas.
pago del IGSS.

De igual manera se les hablo acerca

de los beneficios y las mejoras que va
a tener el club en los prximos
meses.
Y por el momento se logr retomar el
IGSS para los colaboradores.

16. En el club se premia y se expresa reconocimiento al personal por sus esfuerzos

a favor del cliente? (no nunca, raras veces, con frecuencia, casi siempre)
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Por lo general raras veces se hace, el Despus de las reuniones que se

nico reconocimiento que se tiene es tuvieron y nos percatamos de la

136

para el personal que se encarga de importancia de esto y de saber que

vender las membresas que reciben los incentivos no son nicamente
una comisin por esa venta. Sin econmicos sino que se pueden
embargo en los ltimos meses no se hacer con
han logrado nuevas negociaciones

pequeos detalles,

el

gerente mencion estar tratando de

pasar ms tiempo fuera observando a
sus colaboradores y encargarse de
reconocerles cada vez que hacen
algo bien.

17. Siempre est disponible y dispuesto a escuchar a su equipo de trabajo?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Trata la manera de estar siempre Actualmente se preocupa porque sus

cuando lo necesitan sin embargo a empleados sepan dnde encontrarlo,
veces tiene mucho que hacer o y que ellos sepan que siempre est
muchos problemas en que pensar por disponible para ayudarlos a resolver
lo que considera no les presta total dudas o inquietudes que pudieran
atencin.

tener.

18. Pueden todos sus colaboradores explicar la visin, misin y valores del club?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

No.

Despus de las capacitaciones y los

folletos que se les repartieron, se
evaluaron

todos

pudieron

mencionar los valores, misin y visin

del club.

137

19. Qu es satisfaccin al cliente para usted?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Mencion que satisfaccin al cliente Coment que la satisfaccin al cliente

es satisfacer las necesidades de los es
clientes.

cumplir

al

100%

con

las

expectativas que el cliente tiene

acerca de un producto y/o servicio
logrando de esta manera satisfacer
sus necesidades.

20. A quines considera usted sus clientes?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Miembros del Club y colaboradores.

Mencion a los clientes internos

(Proveedores,

colaboradores,

directivos) y a los clientes externos

(Miembros,

Visitantes,

Clientes

potenciales)

21. Qu importancia tiene para usted brindar un servicio de calidad?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Mucha importancia, ya que as se El gerente general

menciono las

logra la satisfaccin de los clientes. Y razones sobre l porque es tan

de esto depende que el cliente vuelva importante dar un servicio de calidad:
a comprar.

la competencia es cada vez mayor y

ms dura. Los clientes son cada vez
ms exigentes y no solo buscan
calidad y precio sino tambin una
buena y rpida atencin y un trato
amable y personalizado. De igual
manera

si

un

cliente

queda

insatisfecho es muy probable que

138

hable mal de la empresa y no

regrese, sin embargo si recibe un
servicio de calidad es probable que
nos recomiende y vuelva a comprar.

22. Mantiene una actitud positiva ante las quejas?

Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Si, las quejas son parte importante El gerente general coment que
para conocer en qu reas se debe siempre mantiene
mejorar.

actitud

positiva

ante las quejas ya que le permiten

saber lo que piensan y sienten sus
clientes.

23. Encuestan a sus clientes para averiguar cuan satisfechos estn con sus servicios
y les solicitan sugerencias para mejorarlos? (no nunca, raras veces, con frecuencia,
casi siempre)
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Coment que durante el tiempo que Gracias

al

trabajo

realizado

se

l tiene de laborar nunca lo han encuesto a los clientes antes y

hecho y que l cree que tampoco se despus del experimento de la tesis,
realiz
anterior.

durante

la

administracin y

posterior

esto

se

tiene

contemplado realizar instrumentos de

medicin para la satisfaccin del
cliente cada 6 meses como mnimo.
De igual forma se quiere instalar un
buzn de sugerencias en el rea de
recepcin y restaurante el cual se
evaluara a finales de mes.

139

24. Encuestan a sus empleados para averiguar cuan satisfechos estn con el
ambiente de trabajo y les piden sugerencias para mejorar? (no nunca, raras veces,
con frecuencia, casi siempre)
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

No. Nunca se ha realizado una Anteriormente nunca se haba hecho

encuesta de satisfaccin al persona, esto ya que si no se hace con los
aunque a veces les pregunta cmo se clientes
sienten.

mucho

menos

con

los

colaboradores. Sin embargo pudimos

darnos cuenta de la importancia que
esto

tiene,

encuestas

se

antes

experimento

realizaron
y

despus

donde

se

las
del
me

presentaron los resultados y se tiene

contemplado realizar una encuesta al
personal una vez al ao de igual
forma para ver cmo se sienten y que
se puede mejor.

25. Los empleados nuevos reciben suficiente orientacin, subrayando la importancia

del servicio al cliente en sus respectivas funciones? (no nunca, raras veces, con
frecuencia, casi siempre)
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

No.

Actualmente no se han contratado

nuevos empleados, sin embargo se
cuenta con un plan de induccin y se
utilizara de ahora en adelante para
dar a conocer cmo trabaja el club, la
filosofa

sus

principios

colaboradores de nuevo ingreso.

140

los

26. Cundo fue la ltima capacitacin que recibieron todos los colaboradores como
equipo?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Coment que durante el tiempo que Coment que durante los ltimos 2
lleva laborando para la empresa no meses recibieron 4 capacitaciones
han recibido ninguna.

diferentes enfocadas a la satisfaccin

del cliente.

27. Considera que el personal est capacitado para brindar un servicio de calidad?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

No, falta una orientacin de servicio y Si,

las

capacitaciones

realizadas

gua para mejorar la atencin de los ayudaron a dar lineamientos y formas

clientes.

de atender mejorar a los clientes.

28. Cree usted que el Country Club Cantabria cumple con las expectativas de los
clientes?
Antes del Experimento:

Despus del Experimento:

Considera de que no, falta mucho, el Considera

de

que

todava

falta

club se ha deteriorado bastante y los bastante para lograr cumplir con las
clientes se quejan principalmente del expectativas
mantenimiento de las instalaciones embargo

se

de

los

est

clientes

sin

trabajando

en

que se ha dejado a un lado de igual mejorar las instalaciones y recuperar

manera a muchos de los clientes e la confianza de los clientes.
les ofrecieron ciertas cosas que an
no se han logrado hacer como
salones de eventos y canchas de
tenis techadas.

141

V.

Anlisis e Interpretacin de Resultados

El objetivo del modelo Disney es brindar un buen espectculo el cual no solo se refiere
a un acontecimiento deslumbrante sino a una produccin totalmente original y
ejecutada a la perfeccin y lo ms importante, la insistencia de tratar a los clientes
como invitados para lograr la plena satisfaccin.

De acuerdo a los resultados de las preguntas 7, 8 y 9 de la entrevista al gerente se

pudo establecer que el gerente s ha escuchado acerca de Disney y la manera en que
esta empresa atiende a sus clientes y considera que es un ejemplo a seguir por su
manera de trabajar. Sin embargo los conocimientos que tiene acerca del modelo de
servicio Disney son muy pocos pero cree que se enfoca en diferentes reas siendo las
principales el servicio y la calidad. No obstante de acuerdo a las preguntas 3 y 4 del
cuestionario de los colaboradores se estableci que el 61% de los colaboradores del
club desconoca acerca del modelo de servicio Disney al inicio del experimento y el
39% indic si haber escuchado acerca del modelo de servicio Disney pero nicamente
el 11% sabe que se basa en varias reas el xito de esta empresa y no nicamente en
unas especficas.

Capodagli y Jackson (2001) indican que Disney es un modelo empresarial perfecto, por
la solidez en su direccin, la estrategia global, su incomparable atencin al cliente, la
formacin impartida a sus empleados, su creatividad productiva y su rentabilidad siendo
estos la combinacin perfecta de elementos que caracteriza a un modelo empresarial
perfecto. Ninguna otra empresa de un sector con tantas oscilaciones o variaciones
como es el entretenimiento ha logrado jams una estabilidad, un crecimiento y una
expansin en todas las direcciones como lo registr Disney. Esa solidez en los
planeamientos, la obsesin con la atencin al cliente, el compromiso con las personas y
la bsqueda de la perfeccin es lo que convierte a la empresa Disney en una referencia
que servir para valorar a los dems y tambin como ejemplo que otras empresas
podrn aprender.

142

En relacin a la pregunta 21 de la entrevista al gerente pudo conocerse que para l es

de mucha importancia brindar un servicio de calidad ya que es la forma en que se logra
la satisfaccin de los clientes ya que si estos no estn satisfechos hablarn mal de la
empresa y probablemente nunca volvern a comprar. Sin embargo de acuerdo a las
preguntas 1, 3 y 6 de la encuesta de los miembros realizada previo al experimento
reflejan que el 55% de los encuestados calificaron el servicio al cliente como bueno,
30% como regular, 7% como malo y un 9% lo califico como excelente. Se pudo
determinar de igual forma que el 37% de los encuestados tienen de dos a tres aos de
pertenecer al club, 29% de uno a dos aos, el 4% tiene entre seis meses y un ao y el
15% tiene menos de seis meses de pertenecer al club. Y existe un gran porcentaje de
miembros que no hacen uso de todas las instalaciones por diferentes inconvenientes
como, falta de mantenimiento, horarios poco favorables, falta de disponibilidad, falta de
equipo, etc. Al inicio del experimento un 43% indic nunca utilizar las canchas de tenis,
62% no utiliza la cancha de baloncesto, 14% no utiliza la piscina ni el gimnasio, 29% no
hace uso del sauna, un 23% tampoco utiliza el restaurante, 51% no utiliza el sendero
anqu si solan utilizarlo anteriormente, el golfito no es utilizado por un 33% de los
miembros encuestados, las reas infantiles no las utiliza un 47%, la cancha de papifut
no la utilizan un 42% de los miembros. Con relacin a la mesa de ping pong y billar un
20% de los miembros nunca la utilizan, sin embargo las instalaciones con un porcentaje
ms alto de miembros que no las utilizan son el ajedrez gigante con un 63% y la cancha
de squash con un 79%. Esto refleja que no todos los servicios del club estn siendo
utilizados por los miembros; a pesar de que la investigacin determin que la mayora
de los miembros encuestados visitan las instalaciones del club al menos una vez a la
semana; 66% de los miembros encuestados visita el club de tres a cinco veces por
semana, 27% una vez por semana y nicamente el 7% visita el club una vez al mes y
de estos un 52% asiste con su pareja e hijos, 14% nicamente con hijos, 29% solo con
la pareja un 5% asiste solo.

Romero (2011) exterioriza que cuando se logra un cliente completamente satisfecho,

este no solo volver a comprar, sino que muy probablemente se convertir en un cliente
fiel al producto, empresa o marca, y recomendara la marca con otros consumidores.

143

Por tanto, lograr la plena satisfaccin del cliente, ofreciendo un producto o servicio que
cumpla con sus expectativas (o mejor an que las sobrepase) debe ser siempre el
objetivo. Algunas formas de lograr la satisfaccin del cliente son: Ofrecer un producto o
servicio de buena calidad, cumplir con lo ofrecido o prometido. Otra manera es
ofreciendo un buen servicio al cliente, una buena atencin, trato amable, ambiente
agradable, comodidad, trato personalizado, rpida atencin, etc.

Cockerel (2008) explica que lo que realmente trae la magia a Disney es el

extraordinario servicio. Y que la manera de mantener esa alta calidad de servicio es
entrenando a cada uno de los 59,000 miembros del elenco para tratar a cada uno de
los invitados con el mayor cuidado y respeto. Y es por eso que sus resultados se
reflejan en su asombrosa tasa del retorno de sus clientes que es de un 70% y la tasa de
rotacin del personal ms baja de cualquier gran empresa dedicada a la diversin y
hospitalidad. La frmula es simple: compromiso, responsabilidad, lderes inspiradores
que crean una cultura de atencin, que lleva a un servicio de calidad, lo que lleva a
clientes satisfechos y lo cual da lugar a resultados medibles de la empresa y una fuerte
ventaja competitiva.

Sin embargo despus del experimento se pudo observar una mejora en la calificacin
del servicio al cliente de parte de los miembros y se logr un incremento en el uso de
las instalaciones dndoles mantenimiento a alguna de estas y reducindose de esta
manera el tiempo ocioso de algunas de ellas.

En base a la pregunta 9 realizada al gerente pudo conocerse que el gerente considera

como sus clientes a todos los miembros del club y sus colaboradores y en relacin a las
preguntas 32 y 35 de los colaboradores se determin que un 56% indicaron que sus
clientes son los miembros del club, 11% mencionaron que sus clientes son los
invitados, 3% dijeron que son todos los clientes, 2% indicaron que son los clientes
potenciales y nicamente el 6% menciono a sus compaeros de trabajo y en su
mayora no conocan las repercusiones que su trabajo tiene en el trabajo de sus
clientes tanto internos como externos.

144

Greenberg (2008) revela que los clientes no son solo aquellos que adquieren los
productos o servicios de una empresa, sino toda persona o grupo que intercambia valor
con la organizacin y que buscan adquirir un producto o servicio para satisfacer a sus
necesidades, se dividen en clientes internos y externos.

Capodagli & Jackson (2001) establecen que el xito de una asociacin no es algo
sencillo y que ser el rcord de ventas no es solo labor de la empresa sino que tambin
depende de los recursos de terceros. Es por esto que Disney comprende la importancia
de respetar a sus miembros del elenco y a sus proveedores para mantener alianzas
slidas.

En relacin a las preguntas 1, 10 y 13 de la entrevista al gerente se pudo conocer que

actualmente el gerente tiene un ao 9 meses de pertenecer al equipo de trabajo del
club y considera parte importante del modelo Disney que este se preocupe por
involucrar a su equipo de trabajo y que l sabe que es importante que todos los
colaboradores sepan que son parte importante del club pero que sin embargo no se los
dicen o demuestran de manera frecuente. De igual manera se pudo conocer en base a
las preguntas 1, 7 y 12 de la encuesta a los colaboradores que el 17% de ellos tienen
menos de seis meses de trabajar para el club, 17% tienen entre seis meses y un ao,
39% tienen entre uno y dos aos, mientras que el otro 28% tienen ms de dos aos de
trabajar en el club. Los resultados de la investigacin tambin reflejan que un 28% de
ellos mencionan que les es indiferente su compromiso con la empresa es decir que no
estn comprometidos totalmente y un 72% dijo que si estn comprometidos. De igual
forma un 67% de los colaboradores respondieron que no consideran importante su
trabajo para alcanzar las metas del club, mientras que nicamente el 33% dijeron que si
era importante.

Cockerell (2001) dice que Walt Disney World ha creado un ambiente donde da la
bienvenida a miembros del elenco de cualquier cultura, religin, sexo, raza, etnia,
condicin fsica y orientacin sexual. Pero la inclusin no es nicamente una situacin
de polticas y respeto entre personas de diversas culturas. Es acerca de comprometer y

145

envolver a sus empleados y demostrarles que cada uno de ellos es importante. Cuando
todos importan, y todos saben que son importantes, los empleados se sienten felices de
llegar a trabajar, y estn ansiosos de dar su energa, creatividad y lealtad. El resultado
es predecible: ms productividad y satisfaccin: menos absentismo y rotacin. Del otro
lado, cuando las personas no se sienten incluidas, se vuelven apticas, y el desempeo
es menor del que son capaces de dar. Es por eso que los mejores lderes se preocupan
porque todos sus colaboradores no importando el rango o la posicin se sientan
incluidos y ninguno se sienta fuera.

De igual forma a la hora de contratar a algn nuevo miembro del elenco, Walt es
enftico en que se les debe dejar bien claro la importancia de su trabajo, y el cambio e
impacto que tiene su labor dentro de la empresa. Es necesario que estos conozcan que
es lo que se espera de ellos, pero lo ms importante es que ellos mismos lo entiendan.

El punto es: las personas que limpian los baos, trapean los pisos, y sacan la basura
son tan importantes como los ejecutivos, gerentes, directores y supervisores.

De acuerdo a las preguntas 14, 18, 25, 26 y 27 realizadas al gerente pudo conocerse al
inicio que sus colaboradores no pueden explicar la visin, misin y valores del club. Y
que durante el tiempo que el lleva laborando no han recibido ninguna capacitacin y
cuando hay un colaborador de nuevo ingreso no se le da una induccin donde se le
oriente acerca de la filosofa del club, la importancia del servicio al cliente, etc. y que por
lo general tratan de darle toda la informacin necesaria a los colaboradores para que
conozcan el club y puedan desempear sus tareas de la mejor manera sin embargo a
veces no se toman el tiempo necesario para darles toda la informacin y verificar si
tienen dudas por lo que l considera que el personal necesita orientacin y gua para
mejorar la atencin al cliente ya que no estn capacitados para brindar un servicio de
calidad. En relacin a la encuesta realizada a los colaboradores en las preguntas 11,
22, 23, 24 y 27 se confirm que el gerente tena razn ya que el 50% de los
colaboradores indic conocer la misin, visin y los valores del club mientras que el otro
50% indic que no los conocan, sin embargo de los que indicaron que si nicamente el

146

15% pudo mencionarlos. Tambin dieron a conocer que en los ltimos 6 meses no han
recibido capacitacin por parte del club por lo que un 61% de los colaboradores
consideran que nicamente algunas veces cuentan con la informacin y herramientas
necesarias para cumplir con sus responsabilidades mientras que el 39% dijo que
siempre cuentan con ellas, siendo este el motivo por el cual la mayora de los
colaboradores que son un 67% indican que no se sienten aptos para orientar a los
miembros con alguna informacin acerca del club. Al finalizar el experimento y luego de
haber capacitado al personal se pudo observar que ellos tomaban la iniciativa para
ofrecerles a los clientes alternativas y soluciones de servicio si las instalaciones que
ellos queran no se encontraban disponibles y se les mostraban las que podan utilizar.
Esto nos demostr que el personal ahora si se encuentra capacitado para orientar a los
miembros con la informacin que necesiten y estn dispuesto a ayudar y mejorar su
experiencia dentro del club.
Collins y Porras (2002) asevera que Walt Disney aseguraba que cada empleado es la
compaa ante los ojos de los clientes. Es por esto que los empleados son altamente
capacitados y constantemente se les recuerda la visin, misin y valores que envuelve
la filosofa Disney.

El gerente de servicio al cliente Disney, resume el xito de Disney de la siguiente

manera: reclutar a las personas correctas, entrenarlas constantemente, comunicarse
con ellas, preguntarles su opinin, involucrarlas, reconocer su trabajo y celebrar con
ellos. Si se muestra respeto por las opiniones y por su envolvimiento con la empresa,
ellos se sentirn orgullosos de lo que hacen y entregarn una calidad de servicio. Por
esto todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfaccin en
el trabajo, sealando cualquier insatisfaccin existente. De esta forma, la direccin de
Disney puede medir su xito en conseguir la satisfaccin de los empleados y, en ltimo
trmino, la satisfaccin de los clientes.

De igual forma Cockerel (2008) manifiesta que la formacin y el desarrollo no solo

permiten desarrollar todos los niveles de la empresa, sino que son la razn principal de

147

que la marca de Disney sea sinnimo de excelencia en el servicio. El aprendizaje para

todos los nuevos miembros del elenco inicia con un curso llamado tradiciones, que los
educa sobre la historia de la compaa y su legado sobre la excelencia del servicio al
cliente. Una vez que los miembros del elenco comienzan a sentir el polvo de hadas de
la magia de Disney y se dan cuenta que son parte importante de una cultura corporativa
como ninguna, ellos empiezan a aprender cmo llevar a cabo sus funciones
posteriormente una vez que estn cmodos con sus habilidades bsicas, aprenden
como llevar a cabo los aspectos tcnicos de sus funciones, que varan de acuerdo a
sus tareas especficas, a continuacin, se les ensea cmo superar las expectativas de
los invitados.

El Gerente indica de acuerdo a las preguntas 2, 17 y 24 que se siente bastante

satisfecho en su puesto de trabajo y de las mejoras que ha logrado en relacin a la
administracin anterior. Con respecto a la atencin que les brinda a sus colaboradores
el comenta que trata la manera de estar al pendiente de ellos pero que considera que
no siempre les presta la atencin necesaria para poder ayudarlos a resolver sus
problemas, saber cmo se sienten, si estn satisfechos y si les gustara cambiar o
mejorar algo ya que la mayora de veces est muy ocupado resolviendo otros asuntos
que l considera son de mayor prioridad. Con respecto a la satisfaccin de los
colaboradores de acuerdo a la pregunta 8 durante el experimento se pudo saber que el
61% de ellos se sienten satisfechos en su puesto de trabajo algunas veces, 39% indico
que siempre se sienten satisfechos.
Cockerell (2008) expresa que como lder, debe hacer todo lo que est en su poder para
estar all cuando sus colaboradores lo necesitan. En Disney se les dejaba saber a todos
los miembros del reparto que estaba disponible para cualquiera que quisiera verlo por
cualquier cosa, y el cumpla esa promesa haciendo tiempo para todo aquel que
solicitara una reunin, independientemente de su posicin en la organizacin. Algunos
ejecutivos temen que una poltica como esta ocupe demasiado su tiempo, pero para l
le ahorro mucho tiempo, porque ayuda a crear un ambiente ms feliz, productivo y
porque impeda una gran cantidad de problemas que habran devorado completamente

148

su tiempo. Por esta razn una vez al ao todos los empleados deben responder a un
cuestionario sobre su nivel de satisfaccin en el trabajo, sealando cualquier
insatisfaccin existente. De esta forma, la direccin de Disney puede medir su xito en
conseguir la satisfaccin de los empleados y, en ltimo trmino, la satisfaccin de los
clientes.

El gerente comento conforme a las preguntas 3, 5, 15 y 16 que tiene una muy buena
relacin con la mayora de sus colaboradores sin embargo hay dos personas con las
que le ha costado un poco entenderse y comunicarse ya que ellas consideran como su
jefe a la esposa de uno de los directivos. De igual forma durante el experimento
comento que actualmente el considera que si existe una buena relacin entre el equipo
de trabajo aunque anteriormente si hubieron algunos roces que hablndolos se lograron
solucionar ya que un ambiente laboral agradable es parte importante para la motivacin
y el desempeo de todo el equipo, sin embargo actualmente hace falta implementar
incentivos para motivar a los trabajadores ya que esto se ha descuidado bastante entre
algunas Cosas se dej de pagar el IGSS y por lo general no se reconoce el esfuerzo del
personal, el nico incentivo es para los de ventas que reciben una comisin sobre la
veta realizada. Se pudo determinar de igual forma acorde a las preguntas 6, 9, 10, 13 y
15 realizadas a los colaboradores que el 67% de ellos menciono estar motivado y el
33% indico que no se sienten motivados en la empresa por diferentes situaciones como
que se les quito el beneficio de pago de IGSS y horas extras ya que el 67% indico que
nunca han recibido ningn tipo de recompensa o reconocimiento por un buen
desempeo, 22% mencionaron que algunas veces y nicamente el 11% indico que
siempre reciben y un 11% afirmo que estos reconocimientos algunas veces ayudaron a
mejorar su desempeo y un 22% indicaron que esto siempre contribua a mejorar el
desempeo en el trabajo el resto no contesto a la pregunta. De igual forma el 89% de
los encuestados mencionaron tener una magnfica relacin con su jefe inmediato
mientras que el 11% dijo que no con respecto a sus compaeros de trabajo el 83% dijo
tener una buena relacin con todos, 6% dijeron que no y un 14% menciono que solo
con algunos mantenan la buena relacin en el caso de los colaboradores que tienen
sub-alternos que es un 33% en su totalidad indicaron que si tenan una buena relacin.

149

Cockerell (2008) habla acerca de la importancia de la motivacin a los colaboradores.

En Disney Los mejores lideres acentan y refuerzan constantemente las actitudes
positivas, ya que es importante que las personas sepan lo que estn haciendo bien y
reconocerlos con alguna recompensa tangible, ya sea una bonificacin monetaria, un
pin, un correo electrnico personal o una nota escrita a mano, estas recompensas no
costaran ms de uno o dos dlares, pero si el orgullo tuviera un precio los
reconocimientos costaran millones. Estos no solo alientan a los empleados a repetir la
actitud que les concedi el premio, sino que tambin sirven como recordatorio a los
dems sobre qu quiere decir exactamente por excelencia la empresa.

Asimismo Pealoza (2004) seala que ninguna empresa puede tener xito sin cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus trabajadores, influyendo varios factores entre los
que se cuentan los incentivos financieros y no financieros.

Otra forma de motivar al personal es desarrollar y conservar un estado de nimo

favorable en la oficina hacindoles participar en las decisiones que les afectan
directamente, tambin escuchndolos y apoyndolos. En fin, crear un clima
organizacional, favorable, armonioso y una gerencia dispuesta a atender tanto a los
clientes como a sus trabajadores. Si el empleado tiene una remuneracin adecuada, un
ambiente de trabajo agradable y un jefe que lo apoya y estimula, estar dispuesto a dar
lo mejor de s mismo.

El Gerente nos explic de acuerdo a la pregunta 4 que algunas veces un problema

dentro del club es la falta de comunicacin y de interaccin entre los colaboradores, que
hace falta un poquito ms de relacin y confianza. Y de mejorar la comunicacin para
que todos trabajen en la misma sintona y persiguiendo los objetivos del club. Se pudo
determinar conforme a las preguntas 2, 16 y 21 de la encuesta a los colaboradores que
previo al experimento exista bastante desconocimiento de parte de los trabajadores
con respecto a qu departamento o rea de trabajo pertenecan y de igual forma un
61% de los encuestados indicaron que algunas veces sentan confusin con respecto a
sus tareas y responsabilidades, por lo cual se decidi impartir una capacitacin sobre la

150

cultura organizacional del club para aclarar toda la informacin relacionada acerca del
club, reas de trabajo, e informacin importante acerca de los servicios que se ofrecen.
Igualmente un 56% de los colaboradores dijeron que algunas veces exista una buena
comunicacin mientras que el otro 44% indico que siempre haba buena comunicacin.

Cockerell (2008) dice que una buena comunicacin es una comunicacin clara. Se
debe utilizar un lenguaje ordinario y decir exactamente lo que quieren decir. Si no, la
gente queda ms confundida que antes, y el precio que se paga es muy alto con
ineficiencia y prdida de confianza. Si se comunica de manera clara, directa y honesta
todo el tiempo, la gente va a entender lo que quiere que ellos sepan y lo que quiere que
hagan. La gente no siempre est de acuerdo con lo que uno como lder dice, pero por lo
menos van a confiar en que lo dice en serio. Nada es ms importante si se quiere ser
un gran lder. De igual forma todos los individuos en la organizacin deberan
claramente y completamente entender cules son sus responsabilidades, que nivel de
autoridad tiene, y como debern rendir cuentas. De igual manera cada empleado debe
saber de qu son responsables los dems, que nivel de autoridad tienen los dems y
como los dems debern rendir cuentas. Sin claridad en esos puntos la confusin y los
contratiempos son inevitables.

El gerente menciono antes del experimento en relacin a las preguntas 6, 11 y 12 que

no conoca cuales eran los principios bsicos en los que Disney basa su servicio, sin
embargo considera que si puede existir una relacin entre la forma en que ellos traten a
sus empleados ser la forma en que los empleados traten a los clientes pero de igual
forma no era del todo cierto ya que las personas se deban a los clientes por lo que
deban tratarlas bien independientemente de otras situaciones. Tambin comparti
durante la investigacin que el desconocimiento de la misin, visin y valores del club
que existe en los colaboradores se debe a que no se los comparten ni se los recuerdan
constantemente y el club no se ha preocupado por tenerlos de manera visible para
todos los colaboradores y miembros. De la misma manera de acuerdo a las preguntas
25 y 26 de los colaboradores se encontr que un 39% de los trabajadores se relaciona
amablemente con los clientes nicamente algunas veces cuando el trato amable para

151

con ellos debera ser siempre sin ninguna excusa sin embargo hubo un 83% que dijo
siempre estar dispuesto a ayudar a los clientes. Al concluir el experimento se procedi a
observar al personal para determinar el impacto que las capacitaciones tuvieron
descubrindose que todos eran muy amables y brindaban un trato respetuoso a los
miembros, tratando de estar disponibles y ayudndolos a resolver dudas e
inconvenientes. De igual forma se observ que el gerente mantena la misma actitud y
sala a atender a los clientes cada cierto tiempo.

Jeff Kober (2009) afirma que no importa en qu tipo de negocio o industria se este, un
excelente servicio es importante para el xito de cualquier empresa. En Walt Disney
World, se les enseaba a los miembros del elenco una gua de 7 pasos para un servicio
de excelencia, el cual estableca un estndar para la forma de tratar a los huspedes
considerando un trato cortes y amable para todos. Esta gua era parte integral de la
formacin que cada miembro del reparto reciba y eran colocadas en varios lugares
fuera del escenario justamente cerca de la salida a los escenarios para recordarlos
antes de salir a escena. Estos principios tuvieron xito durante muchos aos pero hubo
algunos retos ya que eran un poco difciles de recordar y estaban dejando a un lado
algunos otros comportamientos de servicio importantes. Por lo que Disney creo
recientemente dos conjuntos de normas de servicio. El primer conjunto de normas se
centra en los miembros del elenco y el segundo en los lderes ya que se sabe que en la
forma en que traten a sus colaboradores estos trataran a sus clientes. Cada noma
especifica cuatro reas de enfoque sobre los comportamientos y la manera de tratar a
los visitantes. De igual forma explica que como empresario no se tiene que estar en el
negocio del entretenimiento u hospitalidad para proporcionar una experiencia mgica
para las personas que visitan la empresa. Se puede formar a los empleados de la
organizacin en principios bsicos de servicio y vera la manera en que sus empleados
trabajan libremente proporcionando un excelente servicio a sus clientes. Los lderes de
varias organizaciones alrededor de todo el mundo han adaptado con xito estos
mismos principios a sus necesidades.

152

El Gerente indico de acuerdo a la pregunta 22 que l siempre tiene una actitud positiva
ante las quejas ya que es la forma de conocer donde se puede mejorar. Acerca de las
preguntas 17, 18, 28, 29 y 31 de los colaboradores se pudo conocer que el 39% de
ellos nunca hacen sugerencias para la resolucin de problemas, 50% lo hace algunas
veces mientras que solo un 11% lo hace de manera frecuente. De la misma manera se
pudo determinar que el 61% de ellos no escucha con atencin a los dems cosa que es
realmente alarmante porque es aqu donde se pierde valiosa informacin que podra
beneficiar a todos. Un 33% indico haber tenido algn problema con los miembros
principalmente con quejas del mantenimiento de los servicios pero nicamente el 33%
de los colaboradores pide disculpas a los clientes cuando presentan algn
inconveniente de igual forma son pocos los colaboradores que tienen actitud positiva
ante las quejas cuando debera ser todo lo contrario ya que las quejas son momentos
de la verdad donde se indica en que se est fallando. De igual manera el 72% indico
que no tienen iniciativa para resolver los problemas que pueda tener el cliente. De
acuerdo a los comentarios de los clientes en las preguntas 17 y 18 se estableci que el
44% de ellos no tuvieron ningn problema dentro del club en los ltimos seis meses, el
33% dijo que rara vez y 23% menciono que a veces sin embargo un porcentaje
bastante alto 41% exteriorizo que cuando ha habido un problema el personal no ha
resuelto el problema de manera adecuada muchas veces por falta de inters o porque
no tienen la autoridad para poder hacerlo. Al finalizar el experimento se pudo observar
que los colaboradores y el gerente tienen iniciativa para resolver los problemas de los
clientes buscando soluciones antes de escalarlos, por ejemplo en el caso de que un
miembro olvido su raqueta de squash uno de los colaboradores le ofreci una para que
no perdiera su clase esto hizo que el cliente se sintiera satisfecho y agradecido con el
personal. Tambin se vio que un cliente estaba molesto pues la piscina se encontraba
ocupada por los estudiantes del colegio y no la pudo utilizar, alegando que nadie le
informo de la disponibilidad de este servicio por lo que la instructora le dijo que iba a
comunicar su problema y su inconformidad y que le devolvera la llamada. Ella sugiri
que se les informara a los clientes por correo electrnico los horarios en que la piscina
estaba ocupada. Y le ofreciera una disculpa al cliente por no haber podido hacer uso
del servicio que l quera

153

Igger (2008) habla de la recuperacin del servicio que significa exceder las expectativas
de los invitados en situaciones difciles. Y explica que Disney aplica un modelo especial
para este servicio denominado modelo L.A.S.T (por sus siglas en ingles) y describe que
se debe escuchar al cliente, disculparse por la situacin por la que el cliente est
pasando, solucionar el problema y por ultimo agradecer al cliente por haber tenido la
confianza de comunicar la situacin. De igual manera es muy importante siempre
escuchar con atencin, mantener la calma, tomar responsabilidad sobre el problema y
comunicar la situacin y solucin al jefe inmediato.

El gerente comento al inicio de la investigacin segn preguntas 19 y 28 que

satisfaccin al cliente para l era satisfacer las necesidades de los clientes. Sin
embargo el considera que para cumplir las expectativas de los clientes an falta mucho
ya que no se ha realizado mantenimiento a las instalaciones por lo que los clientes se
quejan frecuentemente. De igual forma se determin de acuerdo a la pregunta 5 de los
colaboradores que un 75% de ellos indico saber que es satisfaccin al cliente, mientras
que un 29% dijo que no saba que significaba, la definicin para los colaboradores es
que satisfaccin al cliente significa tratar a los clientes con amabilidad y educacin para
lograr que el cliente se vaya satisfecho. Asimismo durante la investigacin se descubri
conforme a la pregunta 2 de la boleta de los clientes que el nivel de satisfaccin de la
gran mayora de estos es ms o menos satisfecho esto principalmente se debe al
deterioro y falta de mantenimiento que existe en la mayora de las instalaciones del
club.

Los autores Kotler y Keller (2006) definen la satisfaccin de cliente como: Una
sensacin de placer o de decepcin que resulta de comparar la experiencia del
producto (o los resultados esperados) con las expectativas de beneficios previas. Si los
resultados son inferiores a las expectativas, el cliente queda insatisfecho. Si los
resultados estn a la altura de las expectativas, el cliente queda satisfecho. Si los
resultados superan las expectativas, el cliente queda muy satisfecho o encantado.

154

Con las preguntas 19 y 20 de la encuesta a los colaboradores se pudo conocer que el

33% de ellos nunca sonren en horas de trabajo, 39% algunas veces y nicamente el
28% lo hace siempre, 11% cruzan los brazos cuando se les habla, 39% lo hacen
algunas veces y 50% restante nunca lo hacen. La actitud corporal es muy importante ya
que esto refleja la disposicin a atender y ayudar a los clientes que pueda tener un
colaborador. En relacin a las preguntas 8, 14, 15 y 20 se determin la percepcin de
los clientes la cual indica que antes del experimento un 71% indicaron haber sido
saludados con cortesa y amabilidad a su ingreso, un 36% que si se les llamaba por su
nombre y un 45% dijo que los colaboradores no mantenan contacto visual con ellos al
saludarlos o despedirlos. Con respecto al personal de seguridad la calificacin
promedio que recibieron en relacin a saludo cortes fue de 4.21 mientras que las
indicaciones sobre donde estacionarse recibieron un punteo promedio de 3.85. Al
finalizar el experimento se observ que los empleados saludaban y despedan a todos
los clientes que pasaban cerca de ellos vindolos directamente a los ojos y que los que
se acercaban a cuestionar algo en su mayora eran tratados por su nombre o con el
prefijo seor o seora. De igual forma al ingresar al club el encargado de seguridad en
la puerta de ingreso saludo y despidi de manera cortes, el ingreso fue bastante rpido
ya que nicamente verifico nombre, numero de membresa y si llevaba invitados de
igual manera al ingresar indico donde se poda estacionar uno dependiendo del rea a
donde se diriga el cliente.

Pealoza (2004) Revela que cuando las empresas se abocan a la tarea de atender al
cliente con ptima calidad, es preciso establecer normas claras que permitan que los
empleados entiendan lo que se les pide y como se medir su rendimiento. Se debe
estudiar y decidir con exactitud qu y cuanto esperan los clientes, cuantas veces
requiere que se les atienda, cules son sus exigencias en cuanto a calidad, precio y
plazos de entrega. Tambin es necesario asegurarse de la capacidad de la empresa
para llevar a cabo tales requerimientos. Se pueden mencionar algunas normas
elementales como saludar al cliente, llamarlo por su nombre, disculparse por cualquier
error, escuchar con atencin y despedirse en tono amigable. Es igual importante
establecer normas no verbales, como sonrer y actitudes de recibimiento clido.

155

El gerente respondi conforme a la pregunta 23 que nunca miden la satisfaccin de sus

clientes ya que no cuenta con instrumentos para hacerlo y que pocas veces se
involucran con ellos o se les pregunta acerca de cmo se sienten con lo que estn
recibiendo o sugerencias para mejorar. De acuerdo a la encuesta realizada a los
miembros en las preguntas 7, 9 y 10 se pudo conocer que realmente se dan cuenta de
las necesidades del club y consideran que todas las instalaciones necesitan de
mantenimiento urgente donde mencionaron tenis, piscina, squash, sauna, golfito,
sendero, etc. En algunas se necesita mantenimiento, en otras un poco ms de limpieza
como lo son el golfito y los baos de piscina ya que estos se mantienen mojados y
pueden causaron posible accidente. De igual forma algunos de los miembros dijeron
que las instalaciones que ellos queran utilizar no estaban disponibles a su llegada al
club. Al finalizar el experimento se procedi a observar las instalaciones y los baos de
las diferentes reas pudiendo as determinar que se encontraban limpios y ordenados y
que las seoras de limpieza estaban limpiando las reas.

Kotler y Keller (2006) exponen que es muy importante medir la satisfaccin de los
clientes ya que esta da informacin sobre la percepcin que el cliente tiene con el
servicio y de esta manera realizar mejoras que permitan tener clientes ms satisfechos;
existen diversos mtodos para medir la satisfaccin del cliente, entre los cuales
destacan encuestas regulares, seguimiento del ndice de abandono de clientes, entre
otros.

Sin importar cul es el mtodo utilizado para medir la satisfaccin del cliente, lo
verdaderamente importante es que este parmetro sea estudiado de forma continua,
por tratarse de una variable que constituye la principal fuente para crear lealtad, retener
clientes y definir estrategias acordes con un mercado que cada vez es ms exigente y
cambiante.

Los miembros del club califican en su mayora de acuerdo a las preguntas 11, 12 y 13
de la boleta de opinin al personal como bueno, y consideran que la presentacin
podra mejorar bastante ya que a veces es difcil saber quin trabaja en el club ya que

156

no cuentan con uniforme y de igual forma ninguno porta identificacin personal para
poder saber con quin se est hablando. Al observar al personal al finalizar el
experimento se pudo ver que cada uno de ellos estaba utilizando el gafete con su
nombre que se les entrego, que a pesar de que an no cuentan con uniforme de la
empresa si se encontraban presentables.

Weiss (2009) afirma que en Walt Disney World, mantener un aspecto amable y
accesible de parte del elenco que ellos manejan es algo por lo que son mundialmente
famosos. Pero esa apariencia la cual es reflejada a sus clientes o invitados como ellos
los llaman, es el resultado del apoyo de sus miembros del reparto y de sus estndares
de apariencia, mejor conocido como el aspecto de Disney. Cada persona que se une al
elenco de Disney es responsable de cumplir y defender esas normas que incluyen
normas tales como los uniformes, los zapatos elegidos, as mismo el uso de
instrumentos odontolgicos como los brakets y retenedores deben ser nicamente en
colores plata, gris o colores claros. El uso de anteojos de manera prescrita debe ser de
un color neutral y conservador. Otras normas incluyen: el color de pelo, el estilo del
corte del cabello, tatuajes y modificaciones del cuerpo humano. Y cada uno de los
miembros del elenco utiliza de forma visible un tarjetin con su nombre y lugar de origen.

157

Vl. Conclusiones

a)

Con la investigacin se determin que efectivamente existe una relacin entre la

aplicacin del modelo de servicio Disney y la satisfaccin al cliente en Cantabria
Country Club, ya que al implementar dicho modelo a travs de la capacitacin del
personal y corregir el mantenimiento de algunas reas del club, se logr una
mejora en la percepcin de los miembros de Cantabria en relacin al servicio
obtenido antes y despus del experimento.

b)

Se logr determinar mediante boletas de opinin el nivel de satisfaccin de los

clientes, concluyendo que antes del experimento la mayora de ellos se
encontraban ms o menos satisfechos despus de haber adquirido la membresa;
esto debido a un servicio que necesita mejorar y a la falta de mantenimiento en las
instalaciones. Posterior al experimento hubo una leve mejora en el porcentaje de
satisfaccin de los clientes.

c)

Se corrobor con las respuestas de las encuestas que despus de las

capacitaciones la actitud de servicio al cliente por parte del gerente y dems
colaboradores mejor significativamente, ahora saben quines son sus clientes,
cmo atenderlos de la mejor manera y cmo cumplir sus expectativas.

d)

Se cumpli el objetivo de capacitar a todo el personal en base al modelo de

servicio Disney, dando como resultado un progreso en la satisfaccin y motivacin
de los colaboradores, lo cual se refleja en el incremento de la calidad en el servicio
y la satisfaccin de los clientes.

e)

Se comprob con la investigacin que efectivamente existe una gran relacin

entre los valores de Disney y los valores del Country Club Cantabria siendo los
principales integridad, respeto, compromiso y honestidad teniendo como objetivo
principal al aplicar estos valores lograr la satisfaccin de los clientes y
colaboradores.

158

VIl. Recomendaciones

a)

Debido a la aceptacin del modelo y a la mejora se considera conveniente seguir

trabajando de la mano con este sistema y a su vez realizar el mantenimiento
propuesto a las instalaciones para lograr perfeccionar an ms la satisfaccin de
los clientes.

b)

Se recomienda evaluar peridicamente el nivel de satisfaccin de los clientes para

determinar posibles fallas dentro de las instalaciones del club y en el servicio y
poder implementar las mejoras para cubrir y sobrepasar las expectativas de los
clientes.

c)

Evaluar de manera peridica al personal de Country Club Cantabria para conocer

la actitud de servicio que tienen hacia los clientes.

d)

Realizar capacitacin al personal como mnimo tres veces al ao donde se

refuercen los conocimientos y la actitud de servicio para brindar un servicio de
calidad a todos los miembros del club.

e)

Implementar el manual de induccin con el que ya se cuenta para todos los

colaboradores de nuevo ingreso donde se les d a conocer la filosofa de la
empresa y lo que se espera de ellos para que trabajen en sintona con los dems
tratando siempre de dar un servicio de excelencia.

f)

Implementar de manera peridica los instrumentos para la medicin de la

satisfaccin al cliente que se formulan en la propuesta, para evaluar la percepcin
de los clientes en relacin a los servicios que se le estn prestando.

159

Vlll. Bibliografa

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Wikipedia (2012) Country Club. Disponible en http://en.wikipedia.org/wiki/Country_club

162

Anexos

163

a) Propuesta de capacitacin del servicio al cliente basada en el Modelo de Servicio

Disney aplicado a Country Club Cantabria

Presentacin:

La capacitacin, es un proceso de carcter estratgico aplicado de manera organizada

y sistemtica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y
habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos
de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral y el trato a los clientes. La
capacitacin como componente del proceso de desarrollo del recurso humano implica
por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la
integracin del colaborador a su puesto y a la organizacin, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa.
Y, por otro un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes
y la implementacin de acciones especficas de la empresa para su normal desarrollo.
Es por esto que la capacitacin es un factor muy importante para que el colaborador
brinde un gran aporte en su puesto asignado, ya que es un proceso constante que
busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, as
mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y la creatividad del colaborador.

Justificacin:

El recurso ms importante en cualquier organizacin es el personal implicado en las

actividades laborales. Esto es de especial importancia en una organizacin que presta
servicios, en la cual la conducta y rendimiento de los individuos influye en la calidad y
optimizacin de los servicios que se brindan.

Un personal motivado es un pilar fundamental en el que las organizaciones exitosas

sustentan sus logros.

La esencia de una fuerza laboral motivada est en la calidad del trato que recibe en sus
relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o funcionarios, en la confianza,
respeto y consideracin que sus jefes les prodiguen diariamente. Tambin son

164

importantes el ambiente laboral y la medida en que este facilita o inhibe el cumplimiento

del trabajo de cada persona.

Sin embargo, en la mayora de organizaciones no se les da la motivacin necesaria a

los trabajadores, dejndose con ello de aprovechar significativos aportes de la fuerza
laboral y por consiguiente el de obtener mayores ganancias y posiciones ms
competitivas en el mercado.

Tales premisas conducen automticamente a enfocarse en el tema de la capacitacin

como uno de los elementos vertebrales para mantener o cambiar actitudes y
comportamientos de las personas dentro de la empresa, direccionndolos as a la
optimizacin de los servicios.

En tal sentido, se desarrolla el presente plan de capacitacin para los colaboradores del
Country Club Cantabria, el cual se dividi en cuatro fases y se enfoca en el desarrollo
del recurso humano y la mejora en la calidad del servicio al cliente. Basados en el
modelo de una de las empresas ms exitosas y reconocidas a nivel mundial Walt
Disney World.

Alcance

El plan de capacitacin se aplic a todo el personal que trabaja en la empresa Country

Club Cantabria.

Fines de la capacitacin

El propsito principal es impulsar la eficacia organizacional por lo que las

capacitaciones se llevaron a cabo para contribuir a:
Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y
la calidad.
Mejorar la interaccin entre los colaboradores y, con ello, elevar el inters por dar
un servicio de calidad.
Desarrollar los conocimientos, habilidades y destrezas de sus colaboradores

165

 Brindar reconocimiento a los colaboradores identificados con los valores de la

organizacin, competencias y con un alto rendimiento en sus labores.

Objetivo General

Preparar al personal para la ejecucin eficiente de sus responsabilidades y modificar

actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la
motivacin del trabajador y verlo reflejado en la satisfaccin de los clientes.

Objetivos Especficos
Proporcionar orientacin e informacin relativa a los objetivos del club, su
organizacin, funcionamiento, normas y polticas.
Proveer conocimiento y desarrollar tcnicas para mejorar la satisfaccin de los
clientes.

Beneficios de la capacitacin
Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Es un poderoso auxiliar para la conversin y adopcin de polticas.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda a la orientacin de nuevos empleados.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en
ella.

Que se espera lograr con las capacitaciones?

Cambio de conducta en el personal

166

 Impacto positivo en la productividad de la empresa

Mejora en el desempeo despus de la capacitacin.
Elevar la calidad de servicio
Que los empleados estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos
Aumento de los conocimientos y habilidades necesarias.

Metodologa

La capacitacin se llev a travs de cuatro conferencias participativas con el objetivo de

motivar el aprendizaje a travs de intercambio de ideas y dinmicas.

Fases de la capacitacin

1) Cultura Organizacional Cantabria Country Club

Temas

Filosofa del Club

Organigrama

Manera de trabajar

Servicios que se prestan

Reglamento interno

Ventajas de Cantabria Country Club

Horarios

Informacin General

Cronograma
Tema

Responsable

Cultura
Organizacional Gerente General:
Cantabria
Sergio Vielman
Country Club

Recursos

Fecha

Hora

facilitador, saln,
retroproyector,
computadora,
material de apoyo,
lapiceros

Jueves, 6 de
febrero 2014

10:00 A.M 12:00 P.M

167

 Presupuesto
Indicadores
Honorarios Expositor

Cantidad
1

Transporte Expositor

Costo
Unitario

Subtotal

Q0,00

Q0,00

Q0,00

Q0,00

Alquiler Caonera

Q200,00

Q200,00

Material de Capacitacin

19

Q3,00

Q57,00

Refaccin

19

Q10,00

Q190,00

TOTAL

Q447,00

Desarrollo
Esta primera capacitacin dio inicio a las 10:00 horas del jueves 6 de febrero, la cual
fue impartida por el gerente general del Club Cantabria, donde l dio a conocer la
importancia de que todos los que conforman la empresa conozcan la visin, misin y
los valores en los que basan su ideologa como empresa y que puedan aplicarlo da a
da para lograr el xito de la empresa. De igual forma se les comparti el organigrama
de la empresa, quines lo conforman, a qu departamentos pertenece cada uno de los
colaboradores as como las atribuciones y responsabilidades que cada uno tiene.
Durante esta capacitacin tambin se les explicaron los diferentes servicios que se
ofrecen, cules son nicos en Quetzaltenango y los horarios en que stos estn
disponibles; tambin se les compartieron las mejoras que se quieren realizar en el club
y se les motiv a asistir a las capacitaciones en las prximas semanas. A cada uno de
los asistentes se le entreg un folleto con toda la informacin de la capacitacin como
material de apoyo.

2) La actitud
Temas

Diferencia entre actitud positiva y actitud negativa

Los virus de la actitud

Importancia de una actitud positiva en el trabajo

Aceptar nuevos retos

168

Cmo mejorar la actitud

Actividad de reflexin.

Cronograma
Tema

Responsable

Recursos

Fecha

Hora

Viernes,

10:00

7 de

A.M -

febrero

11:30

2014

P.M

facilitador,
saln,
La Actitud,

Tesista: Ma. retroproyector,

hace la

Alejandra De

computadora,

diferencia

Len

material de
apoyo,
lapiceros

Presupuesto
Indicadores

Cantidad

Costo
Unitario

Subtotal

Honorarios Expositor

Q0,00

Q0,00

Transporte Expositor

Q30,00

Q30,00

Alquiler Caonera

Q200,00

Q200,00

Material de Capacitacin

19

Q2,00

Q38,00

Refaccin

19

Q10,00

Q190,00

TOTAL

Q458,00

Desarrollo
Esta capacitacin se desarroll para resaltar el hecho de que la actitud de los
colaboradores es parte fundamental para iniciar un proceso de cambio y poder
implementar un nuevo modelo de servicio, en este caso basado en el modelo
Disney. Esta capacitacin fue bastante dinmica ya que todos pudieron compartir
acerca de sus sueos, metas y objetivos como personas y qu deban hacer para
lograrlos; de igual forma se realizaron varias reflexiones de situaciones que pasan
en la vida diaria. La capacitacin dio inicio con una dinmica, donde se les solicit a

169

cada uno de los colaboradores que escribieran en un papel una meta o sueo que
quisieran cumplir a mediano plazo y qu pensaban que deban hacer para lograr
eso. Al inicio de la capacitacin se les dio a conocer las ventajas de una actitud
positiva, la diferencia que hay entre una actitud negativa y positiva y cmo estas
afectan nuestra vida diaria tanto en el mbito personal como en el laboral, las
oportunidades que se pueden presentar si todos mantienen una actitud positiva. Se
compartieron sus sueos y se reflexion sobre aprender a aceptar retos y a dejar de
hacer siempre lo mismo ya que si se quieren lograr mejores resultados se tienen
que hacer mejores cosas. Al finalizar la capacitacin se les cont la historia del
bosque y el gorrioncito junto con una reflexin. Se les dio una pequea introduccin
del modelo Disney para motivarlos a asistir a la siguiente capacitacin y cmo se
quiere implementar en el club. Al finalizar la capacitacin los empleados fueron
capaces de reconocer las ventajas y cmo ayudar un cambio de actitud y mantener
una actitud positiva en el trabajo.

3) Modelo de servicio Disney

Temas

Qu es el modelo de servicio Disney?

La meta de Disney

Conceptos bsicos del servicio Disney

Los valores de Disney

Relacin de los valores de Disney con los valores de Country Club

Cantabria

Las claves del xito de Disney

Servicio de calidad

Recuperacin de Servicio

Momentos mgicos en Disney

Cmo crear momentos mgicos en la empresa?

170

 Cronograma
Tema

Responsable

Recursos

Fecha

Hora

facilitador, saln,
Modelo de

Tesista: Ma.

retroproyector,

Lunes, 10

Servicio

Alejandra De

computadora,

de febrero

Disney

Len

material de apoyo,

2014

10:00 A.M 12:00 P.M

lapiceros

Presupuesto
Indicadores

Cantidad

Costo
Unitario

Subtotal

Honorarios Expositor

Q0,00

Q0,00

Transporte Expositor

Q30,00

Q30,00

Alquiler Caonera

Q200,00

Q200,00

Material de Capacitacin

19

Q4,00

Q76,00

Refaccin

19

Q10,00

Q190,00

TOTAL

Q496,00

Desarrollo
Durante la capacitacin sobre el modelo de servicio Disney se les do a conocer las
formas en que esta exitosa empresa trabaja, cmo han logrado mantener el xito
durante tanto tiempo, cul es su meta y cmo trabajan para cumplirla da a da. De
igual forma se le dio a conocer que hacen ellos cuando estn fallando en algo, cmo
lo resuelven y qu tcnicas utilizan para resolver los problemas de la manera ms
fcil y rpida logrando enmendar el error y clientes ms satisfechos. Se les habl de
igual forma sobre los valores de Disney y en conjunto con cada uno de los
colaboradores se relacionaron con los valores del Club logrando determinar que s
existe una relacin entre ellos siendo el objetivo principal dar un servicio de calidad.
Se les dieron tambin los lineamientos en los que se basa el modelo Disney y cmo
ellos pueden ponerlos en prctica en su lugar de trabajo para de esta manera ir

171

acercndose un poco ms a los clientes y que ellos puedan notar un cambio y llegar
al xito de la empresa. Durante esta capacitacin se pudo notar mucho el inters de
los colaboradores, y se mostraron entusiasmados en ver que ellos tambin pueden
crear momentos mgicos para sus clientes y que esto no sucede solamente en
Disney sino que se pueda adaptar a diferentes organizaciones especialmente si se
dedican al entretenimiento familiar como es el giro comercial del club.

4) Satisfaccin al cliente basada en el modelo Disney

Temas

Qu es un cliente

Quines son nuestros clientes

Servicio al cliente

Satisfaccin al cliente

Calidad de servicio

Claves para lograr el xito de la empresa a travs del servicio al cliente

Actitud de Servicio

Tcnicas para mejorar la satisfaccin del cliente

Cronograma
Tema

Responsable

Satisfaccin

Recursos

Fecha

facilitador, saln,

al Cliente

Tesista: Ma.

retroproyector,

Lunes, 24

Basada en

Alejandra De

computadora,

de febrero

el modelo

Len

material de apoyo,

2014

Disney

Hora

lapiceros

172

10:00 A.M 12:00 P.M

 Presupuesto
Indicadores

Cantidad

Costo
Unitario

Subtotal

Honorarios Expositor

Q0,00

Q0,00

Transporte Expositor

Q30,00

Q30,00

Alquiler Caonera

Q200,00

Q200,00

Material de Capacitacin

19

Q4,00

Q76,00

Refaccin

19

Q10,00

Q190,00

TOTAL

Q496,00

Desarrollo
Durante esta capacitacin se les dieron a los colaboradores los lineamientos para
satisfacer al cliente y cmo poder exceder las expectativas que ellos tienen en
relacin a los servicios que se le ofrecen, se les expuso tambin quines eran sus
clientes y ejemplos de cmo su actitud poda verse reflejada en la actitud de los
clientes.

Aqu se tocaron algunos puntos sobre las quejas de los clientes con

respecto al mantenimiento de las instalaciones, se les dieron alternativas, se les dio

a conocer que realmente la mayora de los clientes se van por una mala atencin y
no en si por el producto. En esta parte se reforzaron temas sobre el Modelo Disney
tambin y sobre la importancia de mantenerse sonrientes, mostrarse siempre
disponibles, tener contacto con el cliente, ofrecerle ayuda, tratarlos por su nombre y
como personas individuales, etc.

Evaluacin de la capacitacin

Al concluir con las fases de la capacitacin se procedi a encuestar nuevamente a

todos los colaboradores, gerente general y miembros del club para determinar el
impacto que se tuvo con los cambios que se realizaron dentro de la empresa.

De igual forma se realiz una boleta de observacin para complementar la

evaluacin del impacto de las capacitaciones la cual se presenta como un check list

173

y donde se evalu el desempeo de los colaboradores y las mejoras que stos

tuvieron en relacin a los resultados obtenidos antes de realizar el experimento.
Dichos resultados se presentan dentro de la interpretacin de resultados.
Los indicadores evaluados en el check-List se presentan a continuacin:
Personal

Saludo y despedida

Los empleados saludaron al cliente a su llegada al club.

Los empleados saludaron al cliente por su nombre

Los empleados se despidieron del cliente por su nombre

Los empleados mantienen contacto visual con el cliente al

saludarlo y despedirlo.

Atencin y amabilidad

Los empleados son amables.

Los empleados tratan a los clientes de manera respetuosa

Los empleados estn siempre dispuestos a ayudar

Arreglo personal

Los empleados estaban vestidos apropiadamente

Presentacin de rostro, cabello y manos

Los empleados portan identificacin en un lugar visible

Eficacia

Limpieza y orden en el lugar de trabajo

El lugar se percibe ordenado y limpio

Limpieza y presentacin de las instalaciones

Problemas dentro de las instalaciones

Cuando hay un problema los empleados ayudan a resolverlo

Los empleados toman iniciativa para resolver problemas.

Operaciones

Actuacin del personal

Los empleados aprovechan para ofrecer alternativas de servicio

a los clientes.

Actuacin del gerente general

174

Saluda de manera cortes a todos los que encuentra a su paso

Toma iniciativa para resolver problemas

Actuacin del personal de seguridad

Los empleados de seguridad saludaron y despidieron a los

clientes al ingresar y salir del club.

El ingreso y registro de los clientes por parte del personal de

seguridad fue apropiado.

El personal de seguridad guio al cliente para estacionarse.

175

b) Propuesta de mejora de las instalaciones del Country Club Cantabria

Presentacin

El mantenimiento es una actividad muy importante en toda organizacin para el buen

funcionamiento de las instalaciones, edificios y equipo de trabajo. Con ello se garantiza
que la fiabilidad y durabilidad de los elementos sea la esperada y todo este bajo control,
y poder de esta manera renovar los componentes antes de que se agote su vida til
para evitar paros o deterioros incontrolados que generan altos costos.

Justificacin

Actualmente existe una gran necesidad en relacin al mantenimiento en varias de las

instalaciones de Cantabria Country Club, siendo de gran importancia y carcter urgente
lograr darles el mantenimiento necesario ya que es una de las principales quejas y
reclamos de los clientes.
Debido a la falta de mantenimiento preventivo, actualmente los costos de
mantenimiento son mucho ms altos y por motivos de falta de ingresos la junta directiva
no se encuentra en la disposicin de realizar una reinversin para mejorar todas las
instalaciones por lo que contemplan hacerlo en el transcurso de los meses.
Por tal motivo, se le deja a la administracin del club las tareas de mantenimiento que
se deben realizar, junto con un listado de posibles proveedores y un cronograma y
presupuesto para que cuando ellos consideren idneo puedan implementarlo y as
puedan mejorar el servicio de igual forma.

Objetivo General

Mantener las instalaciones del club funcionando de manera adecuada para satisfacer
las necesidades de los clientes.

Objetivos Especficos

Realizar el mantenimiento necesario en las instalaciones del club en el menor

tiempo posible.
Realizar en el futuro mantenimiento preventivo para evitar mayores daos y altos
costos de reparacin.

176

Cronograma
PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO 2014

ACTIVIDADES

Shampoo para piscina

Compra de Pelotas de
tenis
Redes para porteras

TRIMESTRE 1
ENR

FBR

MRZ

TRIMESTRE 2
ABR

MYO

TRIMESTRE 3
JNO

JLO

AGT

SPT

OCT

Q 130
Q1.800

Q 1.800

Q1.800

Q 500

canchas papifut
Pelotas para papifut
Mantenimiento de

Q 200
Q3.000

Q 3.000

Q3.000

equipo de gimnasio
Raquetas de squash

Q2.010

para alquilar
Pelotas de squash

Q 324

para alquilar
Flotadores y tablas

Q1.200

para piscina
Pintar tubos canchas
de tenis
Pintar maya canchas
de tenis

Q 600

Q3.000

Reparacin y Compra
de materiales para
reas infantiles (Laso,
Pintura, Madera,

Q4.500

Barniz, Clavos,
Tornillos)
Redes para Canastas

Q 300

baloncesto
Pelotas de baloncesto
Arena para canastas

Q 240
Q 240

de baloncesto
Reparar gradas
sendero
Chapeado de sendero

Q2.300
Q1.250

Gafetes de
identificacin para

Q 403

personal

177

2015

TRIMESTRE 4

Q 3.000

NOV

DIC

PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO 2014

TRIMESTRE 1

TRIMESTRE 2

2015

TRIMESTRE 3

TRIMESTRE 4

ACTIVIDADES
ENR FBR
Arreglo Ingreso al
Club
Rotulacin de
Seguridad (extintores,
baos, salidas de
emergencia, etc.)
Cambio de net y
bases canchas de
tenis
Pintura para
basureros sendero

MRZ

ABR

MYO

JNO

JLO

AGT

SPT

OCT

Q 2.000

Q 1.000

Q5.000

Q 250

Pintura cancha de
baloncesto

Q3.000

Uniformes para
Operativos

Q1.470

Uniformes para
administrativos

Q2.640

Pintura de piscina

Q3.000

Algeno para
lmparas sumergibles
para piscina

Q 525

Reparacin de piso de
piscina

Q1.500

Mantenimiento bomba
de piscina

Q1.700

Q 1.700

Q2.000

Q 2.000

Mantenimiento de
calderas de saunas
Cambio del Saran
canchas de tenis

Q8.100

Pintura edificio
segundo nivel

Q2.700

Pintura Paredes
Edificio

Q4.000

Uniformes para
entrenadores

Q1.800

Q1.650

Rotulacin (misin,
visin y valores)
Pegamento para
alfombra golfito

Q 900
Q1.750

Alfombra para golfito

Q1.800

Extintores

178

NOV

DIC

2015

PLAN DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO 2014

TRIMESTRE 1

TRIMESTRE 2

TRIMESTRE 3

TRIMESTRE 4

ACTIVIDADES
ENR

FBR

MRZ

ABR

MYO

JNO

JLO

AGT

SPT

OCT

NOV

DIC

Cambio de techo
Q

y pintura de

7.000

estructura
metlica
Mejoramiento

climatizacin de

50.000

Piscina

Reparacin muro

4.500

perimetral

Pintura Paredes
exteriores

3.000

Filtro de Ozono

8.000

Remarcar pintura
Q 5.000

de las canchas
de tenis

Bicicleta
Estacionaria

43.600

Bicicleta de

Q
84.000

Spinning
Total de inversin
mensual

5.630

16.367

3.000

15.360

10.525

14.800

6.450

2.650

3.600

13.700

50.000

15.500

132.600

179

Presupuesto

PRESUPUESTO PARA EL MANTENIMIENTO DEL CLUB

Proveedores
rea

Actividad

Cantidad

CU

Total

Repello

Q 2,000.00

Ferretera La

Candelaria,

Impermeabilizantes

Q 3,000.00

General

S.A.

Paleta

Corona

C
FFACSA
Clymarco /

CANCHA DE
SQUASH

Pintura

Q 3,000.00

Sherwin
Williams

Raquetas para
alquilar

Q 670.00

Q 2,010.00

alquilar

Calidad
Deportiva

Pelotas para
12

Q 27.00

Sport City

Decatlon X

Q 324.00
Q 10,334.00

Pintura

Q 3,000.00

Algeno para
lmparas
sumergibles

Q 75.00

Q 525.00

Reparacin de piso *

Q 1,500.00

Mantenimiento bomba de piscina*

Q 1,700.00

Aqua Proyectos

Aqua

Prisma

Sistemas

hidrulica

Instalaciones
Q
Laves para duchas

1,000.00

Decorabaos
Q 2,000.00

Cambio de techo y pintura de estructura

PISCINA

metlica
Flotadores y tablas

Q 60.00

Q 1,200.00

Paniagua
Swimmers Point
AZ
Internacional,

Toallas

20

Q 75.00

Q 1,500.00

S.A.
Sper tienda

Shampoo (100
Unidades) *

Medalla
2

Q 65.00

Mejoramiento de climatizacin

Q 130.00

Q 50,000.00
Q 68,555.00

180

Modernas,
S.A.

Talleres
Q 7,000.00

20

Inmaco

Milagrosa
Aqua Proyectos

Deproc

Decatlon X

Sport City

Soluciones

Imagen y

Efectivas

Textiles

Sper tienda

Distribucin

el Rosario

Perfecta

Indu Gas

Prisma
hidrulica

* Para reparar el piso habra que vaciar totalmente la piscina, por lo que hay que gastar en qumicos, gas para la climatizacin y al menos
tendra que permanecer 15 das inhabilitada. El mantenimiento de la bomba de agua se debe realizar cada 6 meses como mnimo.

SAUNA

Mantenimiento Calderas*

Q 2,000.00

Aqua Proyectos

Aqua

Prisma

Sistemas

Hidrulica

Q 2,000.00

* El mantenimiento de las calderas del Sauna debe realizarse por lo menos cada 8 meses esto evitara posibles daos y una reparacin
ms costosa.

Pintar tubos

Q 600.00

Sport City

Decatlon X

Interno

Q 3,000.00

Interno

Q 300.00

Sport City

Pintura de maya

Q 3,000.00

Remarcar pintura de cancha

Q 5,000.00

Interno
Canchas
Deportivas de
Centro Amrica
Poly Productos

TENIS
Cambio del Sarn

Q 8,100.00

de Guatemala,
S.A.

Cambio de Net y

bases

2,500.00

Q 5,000.00

Compra de Pelotas*

Q 900.00

Q 1,800.00

Tenis On Line

Q 23,500.00

* Las pelotas de tenis deben comprarse las 2 cajas cada 4 meses por lo que el costo anual es de Q. 5,400.00

Laso
Madera
JUEGOS

Pintura

INFANTILES

Barniz

Q 4,500.00

Clavos
Tornillos
Q 4,500.00

Pintura
Redes para
BALONCESTO

Canastas
Pelotas
Arena

Q 150.00

Q 120.00

Q 240.00

2m3

Q 120.00

Q 240.00
Q 3,780.00

181

FFACSA

Calidad
Deportiva
La Roca

Redes para
CANCHA PAPIFUT

porteras
Pelotas

Q 250.00

Q 100.00

Q 500.00

Sport City

Calidad
Deportiva

Q 200.00
Q 700.00

Bicicleta
Estacionaria
GIMNASIO

Q
2

21,800.00

Bicicleta de
Spinning

Q 43,600.00
Fitness

Q
4

21,000.00

Mantenimiento Equipo *

Q 84,000.00

Guatemala

SportMec

Q 3,000.00
Q
130,600.00

* El mantenimiento del equipo se debe realizar cada 3 meses

GOLFITO

Ferretera

Candelaria

Pegamento

Q 450.00

Q 900.00

Central

S.A.

Alfombra

Q 350.00

Q 1,750.00

Carpet World

Decorinter

Interno

Q 2,650.00

Reparar gradas
SENDERO

Q 2,300.00

Pintura para basureros

Q 250.00
Contratar

Chapeado *

Q 1,250.00

Jardinero

Q 3,800.00

* El chapeo de las reas del sendero debe hacerse una vez al mes, para evitar que se enmonte. De esta manera es ms fcil y
econmico que si se espera a que ya este alta la grama lo cual genera que los clientes ya no lo utilicen.

Gafetes

23

Q 17.50

Q 402.50

Uniformes para

Natacin, Gimnasio

La casa de los

Trofeos Glvez

Trofeos

Deportiva
8

Q 225.00

Q 1,800.00

21

Q 70.00

Q 1,470.00

Camisas Polo con

Logotipo

Belens
Sances Xela

Camisa Blanca con

Botones, logotipo
bordado

Serigrafa

entrenadores Tenis,
UNIFORMES

Fbrica de

24

Q 110.00

Q 2,640.00
Q 6,312.50

182

Arreglo ingreso al Club

Q 2,000.00

Pintura segundo nivel

Q 2,700.00

Pintura paredes del edificio

Q 4,000.00

Cal y Pintura para paredes exterior

Q 3,000.00

Mantenimiento bomba de agua *

Q 700.00

Interno

Aqua Proyectos

Rotulacin (valores,
Impresin Arte

misin, visin) Vinil

VARIOS

Adhesivo.

Q 550.00

Q 1,650.00

40

Q 25.00

Q 1,000.00

Rotulacin de
seguridad

Impresin Arte

Aqua

Prisma

Sistemas

Hidraulica

Novocolor,
S.A.
Novocolor,
S.A.

Big Printer

Big Printer

Distribuidora
Ecogas
Extintores 5LB

Q 450.00

Filtro de ozono

Q 1,800.00

Q 8,000.00

Reparacin de parte del muro perimetral del

sendero y pintura

Q 4,500.00

Ferretera

Universal

American

Ozone

Ozone Filter

Interno

Q 29,350.00

El mantenimiento de la bomba de agua debe hacerse por lo menos dos veces al anio

RESUMEN

Squash

Q10,334.00

Piscina

Q68,555.00

Sauna

Q 2,000.00

Tenis

Q23,500.00

Juegos infantiles

Q 4,500.00

Baloncesto

Q 3,780.00

Papifut
Gimnasio

Q 700.00
Q130,600.00

Golfito

Q 2,650.00

Sendero

Q 3,800.00

Uniformes

Q 6,312.50

Varios

Q 29,350.00

TOTAL

Q286,081.50

183

interamericana
Ecofiltro, S.A.

 Proveedores
1

10

11

Calidad Deportiva

24

Tel: 2369-60690
Sport City

25

Tel: 2315-2315
Decatlon X

26

Tel: 7767-3525
Prisma Hidraulica

27

2204-8600
Aqua Sistemas

28

2387-5500
Aqua Proyectos

29

7761-3737
Decorabanos

30

7767-6790
Cemaco

31

7873-1919
Instalaciones Modernas, S.A.

32

7765-2866
Deproc

33

7762-6449
Talleres Paniagua

34

7763-1816

184

Carpet World
7767-7351 / 7763-7335
Decorinter
7764-0072 / 5529-5052
Ecogas
4472-9792
Sances Xela
77619876
Serigrafia Deportiva
77669535
Belen's
7763-5761
Imagen y Textiles
2362-4794
Soluciones Efectivas
2267-2200
A Z Internacional, S.A.
2269-0001
Sper tienda el Rosario
7761-8296
Distribucin Perfecta
7766-9645

12

13

14

15

Swimmers Point

35

2366-8769

Indu gas

36

2439-5961
Tenis On Line

37

Poly Productos de Guatemala, S.A.

38

6628-3131

Sper tienda Medalla milagrosa

7761-1175

FFACSA
7736-8441
La Roca
2381-6787
La casa del Tornillo, S.A.
2387-5050

Canchas Deportivas de Centro

16

Amrica

39

2362-0158 / 2362-0159

17

18

19

20

21

Ferretera Central Minera

7761-2813

Aserradero Garca

40

77564711
Aserradero San Miguel, S.A.

41

77653429
Pinturas La Paleta

42

7767-2900 / 7766-9015
Pinturas Corona

43

77637524
Clymarco Sherwin Williams

41

77612312

185

Inmaco
7763-6050
Candelaria, S.A.
7767-4980
Fbrica de Trofeos Glvez
5201-2446
La Casa de los Trofeos
7763-1232
Novocolor, S.A.
4001-8309

Fitness Guatemala

22

42

2244-2900
SportMec

23

43

2245-9900

Big Printer
5654-4566
Impresin Arte
7765-0381

c) Propuesta de un programa para lograr la medicin de la satisfaccin de los clientes y

los colaboradores de Country Club Cantabria

Justificacin:

La orientacin del servicio al cliente es uno de los principios bsicos que

actualmente conllevan al xito de las empresas. Por esta razn es de suma
importancia conocer y comprender a los clientes, identificar sus necesidades y

186

expectativas con el fin de aumentar su satisfaccin y lograr la fidelizacin hacia la

empresa, en este caso Country Club Cantabria. Para ello es fundamental disponer
de mtodos que permitan conocer el grado de satisfaccin de los clientes de
Cantabria. En definitiva, se debe determinar qu es lo que ellos valoran de los
servicios que se ofrecen de manera continua en el Club.

De igual forma es importante conocer la opinin, el nivel de motivacin y

compromiso del recurso humano del club ya que ellos constituyen el elemento ms
determinante para ofrecer un servicio de calidad al cliente durante la prestacin de
los servicios. El trato, la eficacia y la profesionalidad del personal constituyen
aspectos necesarios para percibir su calidad, puesto que muchas veces la
valoracin de los clientes est en funcin de las actitudes y conductas del personal
con el que se relaciona. Por lo que es de suma importancia que se sientan
motivados y comprometidos con la empresa ya que esto se ver reflejado en la
atencin que reciben los clientes.

La obtencin de datos debe realizarse peridicamente, por lo que es importante

implementar un sistema de seguimiento y medicin que permita obtener informacin
de manera regular. Para ello se propone aplicar el siguiente mtodo, el cual facilitar
medir la satisfaccin de los clientes del club e implementar las mejoras necesarias
para elevar su nivel de satisfaccin y de igual forma medir el nivel de compromiso y
motivacin de sus colaboradores.

Alcance:

Esta propuesta ayudara a medir el nivel de satisfaccin de los clientes y el nivel de

motivacin y compromiso de los colaboradores, de igual forma ayudara a
incrementar de manera constante la cultura de servicio al cliente por parte del
personal de Country Club Cantabria y dar a la administracin las herramientas
necesarias para implementar mejoras y acciones correctivas.

187

Objetivo General

Proponer un mtodo para medir, mantener y garantizar la satisfaccin de los clientes

del Club.

Objetivos Especficos
Proporcionar un indicador rpido y directo sobre los cambios en la
percepcin y satisfaccin de los clientes en relacin al servicio prestado.
Dar a la empresa los elementos para medir el compromiso y satisfaccin
de los colaboradores.
Facilitar a la empresa los mecanismos para impulsar acciones y planes de
mejora dirigidos a mantener y fidelizar a los colaboradores y clientes del
club.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos del club definidos en relacin con
la satisfaccin del cliente.

Por qu hay que medir la satisfaccin de los clientes?

Vivimos en un mundo cada vez ms globalizado y competitivo, en el que las

empresas desarrollan sus actividades en un entorno continuamente cambiante y
donde la oferta de los productos y servicios suelen ser superiores a la demanda, lo
que implica que el cliente puede elegir entre las diversas opciones que le ofrece el
mercado. El cliente buscar quedarse con la empresa que satisfaga mejor sus
necesidades y le proporcione el mejor servicio.

Qu mtodos implementar para medir la satisfaccin de los clientes y los

colaboradores de Country Club Cantabria?

Se propone establecer este programa el cual pretende evaluar los elementos claves
de cada uno de los servicios que provee el club. Por un lado se enfoca en evaluar
las instalaciones y las personas encargadas de cada servicio por medio de un
check-list operativo el cual ser una gua para la administracin del club de los
aspectos a evaluar en cada uno de los servicios y la frecuencia con la que deben de

188

hacerse, esto debido a que es necesario asegurarse que las instalaciones se

encuentran bien y que los empleados o personas encargadas cumplen con lo que
tienen que hacer. Como complemento al check-list operativo se realizarn fichas de
seguimiento y control especficas para cada servicio que contengan fecha de
inspeccin, la tarea inspeccionada, horario de inspeccin, quien realiz la
inspeccin, cuando toca la prxima revisin, observaciones y la firma del supervisor.
Por otra parte se debe evaluar el nivel de satisfaccin, nivel de compromiso e
identificacin hacia el club de parte de sus colaboradores, ya que ellos son la parte
medular en la empresa para brindar un servicio de calidad a los clientes y el
evaluarlos servir como gua para futuras capacitaciones y planes de incentivos.

Por otro lado se pretende evaluar de forma peridica, mediante encuestas la

satisfaccin del cliente, con el objeto de analizar los puntos dbiles y fuertes del
servicio y as asegurar una mejora de la organizacin y de los servicios que presta.

Las sugerencias de los clientes y del personal de la organizacin constituyen una

importante fuente de ideas para la mejora de los servicios que se prestan, por lo que
es interesante incorporar la participacin del personal y los clientes en los procesos
de mejora de los servicios.

El seguimiento deber basarse en la siguiente grfica:

189

Medir la
satisfaccion
de los
clientes a
traves de las
encuestas y
el buzon de
sugerencias.
Implementar
las acciones
correctivas
para mejorar
Desarrollar las
acciones
correctivas
para mejorar ya
sea
instalaciones o
capacitacion y
motivacion del
personal

Analizar la
informacion
que
proporcionan
los clientes y la
obtenida con
el Check-list
operativo

Diseo de los instrumentos

Las quejas y sugerencias de los clientes, son una fuente de informacin que el club
puede usar para mejorar la prestacin de sus servicios, su reputacin y la confianza
que generara entre sus clientes, adems representan una herramienta de
participacin y contribucin a la calidad.

Con el fin de mejorar la calidad del servicio prestado al cliente, es necesario conocer
la informacin de la percepcin que el cliente tiene sobre los servicios para poder
determinar los cambios que deben llevarse a cabo.

Independientemente del enfoque que se adopte, una frmula para buscar una
satisfaccin de manera continua en los usuarios es facilitar un sistema de atencin
para recoger las posibles quejas o sugerencias, as como hacer una buena gestin
de estas.
El procedimiento para la gestin de las quejas y sugerencias de los clientes debe ser:
190

Comunicar y difundir el proceso entre clientes y colaboradores

Encuestar a los clientes y colaboradores

Dar seguimiento

Notificar al cliente sobre el conocimiento de la queja o

sugerencia

Investigacin, informacin y circunstancias

Tomar acciones correctivas

Evaluar nuevamente para ver si el cliente est satisfecho

Existen diversos mtodos para la obtencin de la informacin de los clientes y

colaboradores, para el club se proponen los modelos que se presentan a continuacin.

Rtulos para difundir el proceso en las instalaciones

Se sugiere colocar rtulos para invitar a los clientes a responder las encuestas y
evaluar los servicios que reciben con el objeto de implementar mejoras.

191

192

Encuesta de servicio para el buzn de sugerencias:

El buzn de sugerencias consiste en ubicar un buzn de correo en un lugar de la

empresa con un letrero, que lo identifique y formularios en papel donde los clientes
puedan anotar comentarios, sugerencias y quejas.

Encuesta de Servicio

Porque su opinin es muy importante para nosotros, permtanos unos minutos para responder
a las siguientes preguntas. Gracias.

1.
2.
3.

4.
5.
6.
7.
8.

Recibi del personal un saludo amable y cortes?

Todos____
Algunos____
Ninguno____
El personal que le atendi se mostr interesado en sus necesidades?
Todos____
Algunos____
Ninguno____
Si le acompaaron nios en su visita, ellos fueron atendidos de manera especial por
nuestro personal (saludo, atencin a sus necesidades, trato amigable)?
S____
No____
Resolvieron sus necesidades de manera rpida y satisfactoria?
S____
No____
En una escala de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1 muy malo, como califica la
presentacin de nuestro personal? ___________
En una escala de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1 muy malo, como califica la limpieza
en general?
___________
En una escala de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1 muy malo, como califica la limpieza
de los baos?
____________
En una escala de 1 a 5, donde 5 es excelente y 1 muy malo, que tan satisfecho quedo
con nuestro servicio?
________________

SUGERENCIAS Y COMENTARIOS:
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
COMUNIQUESE A ADMINISTRACION AL TEL. 7772-0629

193

Boletas de opinin para evaluar cada uno de

los servicios por parte de los

usuarios
Boleta de Opinin para piscina
Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de la piscina y generales del club. Qu opinin le

merecen los siguientes aspectos?
Muy malo
1
2

Estado de conservacin

Muy bueno
4
5

Temperatura de la piscina

Iluminacin

Limpieza de la piscina

Limpieza de los vestidores

Limpieza de los baos

Temperatura de las duchas

Atencin recibida por el instructor

La preparacin del instructor

Puntualidad del instructor

Equipo de natacin

El horario de funcionamiento

Atencin recibida por el personal

Presentacin del personal

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo
2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

194

 Boleta de Opinin para canchas de tenis

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de las canchas de tenis y generales del club. Qu opinin le
merecen los siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Estado de conservacin

Limpieza de las canchas

Limpieza de los vestidores

Limpieza de los baos

Equipo para jugar (net, pelotas)

Atencin recibida por el instructor

La preparacin del instructor

Puntualidad del instructor

El horario de funcionamiento

Atencin recibida por el personal del club

Presentacin del personal del club

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

195

 Boleta de Opinin para gimnasio

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones del gimnasio y generales del club. Qu opinin le merecen
los siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Estado de conservacin

Limpieza de las instalaciones

Equipo de gimnasio

Limpieza de los baos

Disponibilidad del equipo

Disponibilidad de agua y vasos

Atencin recibida por el instructor

La preparacin del instructor

Puntualidad del instructor

El horario de funcionamiento

Atencin recibida por el personal del club

Presentacin del personal del club

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

Check-List operativo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

196

 Boleta de Opinin para sauna

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones del sauna y generales del club. Qu opinin le merecen los
siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Estado de conservacin

Limpieza de las instalaciones

Limpieza de las duchas

Temperatura del agua de las duchas

Limpieza de los baos

Iluminacin

Ambiente

El horario de funcionamiento

Atencin de recepcin

Atencin recibida por el personal del club

Presentacin del personal del club

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

197

 Boleta de Opinin para cancha de squash

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de la cancha de squash y generales del club. Qu opinin le
merecen los siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Estado de conservacin

Limpieza de la cancha

Iluminacin

Pintura de la cancha

Equipo (Pelotas y raquetas)

Disponibilidad de la cancha

Limpieza de los baos

Atencin recibida por el instructor

La preparacin del instructor

Puntualidad del instructor

Atencin recibida por el personal

Presentacin del personal

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

198

 Boleta de Opinin para cafetera

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de la cafetera y generales del club. Qu opinin le merecen los
siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Limpieza de la cafetera

Variedad de productos

Calidad de los productos

Tiempo de servicio

Precio

La atencin recibida por la persona que le atendi

Limpieza de los baos

Atencin recibida por el personal

Presentacin del personal

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacion

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

199

 Boleta de Opinin para restaurante

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones del restaurante y generales del club. Qu opinin le merecen
los siguientes aspectos?
Muy malo
1
2

Limpieza del restaurante

Muy bueno
4
5

Iluminacin

El men tiene variedad de productos

Calidad de la comida

Cantidad de la comida

Calidad de las bebidas

Tiempo de servicio

Precios de acuerdo a lo ofrecido

Atencin del personal que le atendi

Aspecto del personal del restaurante

Horario de atencin

Limpieza de los baos

Atencin recibida por el personal del club

Presentacin del personal del club

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

200

 Boleta de Opinin para sendero

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones del sendero y generales del club. Qu opinin le merecen los
siguientes aspectos?

Muy malo
Estado de conservacin
Mantenimiento del sendero
Limpieza del sendero
Rotulacin de las rutinas de ejercicio
Limpieza de los baos
Atencin recibida por el personal
Presentacin del personal
Amabilidad y cortesa del personal
Limpieza en general del Club
Jardinizacin
Atencin de administracin
Atencin del personal de seguridad
Parqueo

Muy bueno

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

201

 Boleta de Opinin para cancha de papifut

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de la cancha de papifut y generales del club. Qu opinin le
merecen los siguientes aspectos?

Muy malo
Estado de la grama
Limpieza de la cancha
Marcado de la cancha
Estado de las porteras
Estado de las redes de portera
Limpieza de los baos
Atencin recibida por el personal
Presentacin del personal
Amabilidad y cortesa del personal
Limpieza en general del Club
Jardinizacin
Atencin de administracin
Atencin del personal de seguridad
Parqueo

Muy bueno

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

202

 Boleta de Opinin para cancha de baloncesto

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones de la cancha de baloncesto y generales del club. Qu opinin
le merecen los siguientes aspectos?
Muy malo
Estado de conservacin
Limpieza de la cancha
Pintura de las canchas
Estado de las canastas
Estado de las redes de canastas
Limpieza de los baos
Atencin recibida por el personal
Presentacin del personal
Amabilidad y cortesa del personal
Limpieza en general del Club
Jardinizacin
Atencin de administracin
Atencin del personal de seguridad
Parqueo

Muy bueno

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

203

 Boleta de Opinin para golfito

Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
Para ello solo debe puntuar del 1 al 5 (siendo uno muy malo y 5 muy bueno) en cada una de las
siguientes preguntas. Seale con una X el recuadro que coincida con su opinin.
Le agradecemos de antemano su valiosa participacin y le recordamos que esta es una herramienta que
disponemos para conocer su opinin y as poder mejorar los servicios que le ofrecemos.
1.

Teniendo en cuenta las instalaciones del golfito y generales del club. Qu opinin le merecen los
siguientes aspectos?
Muy malo

Muy bueno

Estado de conservacin

Limpieza de los campos

Estado de la alfombra

Estado de las banderas

Estado de los hoyos

Equipo (bolas y palos)

Limpieza de los baos

Atencin recibida por el personal

Presentacin del personal

Amabilidad y cortesa del personal

Limpieza en general del Club

Jardinizacin

Atencin de administracin

Atencin del personal de seguridad

Parqueo

2.

Qu opinin le merece la creacin del sistema de sugerencias y quejas?

___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

3.

Comentarios o sugerencias:
___________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________

204

Encuesta telefnica para los visitantes del club

La encuesta telefnica servir para poder evaluar que tan satisfactoria fue la visita
de los clientes al club durante un determinado da, en base a los registros de garita
de ese da.
Las entrevistas telefnicas deben seguir unos lineamientos bsicos como lo son:
Identificarse
Preguntar al cliente si tiene tiempo de contestar una encuesta (mencionar
el tiempo de duracin)
No hablar a horas inconvenientes (Antes de las 8:00 A.M ni despus de
las 6:00 P.M.)
Agradecer al cliente por haber tomado la llamada
Encuesta de Servicio

Fecha: __________________________ No. Membresa: _______________________________

Nombre: _____________________________________ Telfono: ________________________

Para poder mejorar nuestro servicio, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.
1.

En general, cmo califica la limpieza de las instalaciones del Club?

Muy buena___
Buena___
Regular___
Mala____
Muy mala___

2.

Lo saludaron con amabilidad y cortesa a su ingreso al club?

S___
No___

3.

Cmo califica la atencin del personal que le atendi?

Muy buena___
Buena___
Regular___
Mala____

4.

El personal estaba debidamente uniformado y con gafete de identificacin?

S___
No___

5.

En general, Qu tan satisfecho se siente con el servicio y la atencin que recibi?

Muy satisfecho___ Satisfecho___
Insatisfecho____
Muy insatisfecho____

6.

Tuvo algn inconveniente durante su visita al club?

S___
No___
Cul?____________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________

7.

Tiene alguna queja o sugerencia con respecto a las instalaciones y servicios que se ofrecen en el club que nos
ayude a mejorar?
S___
No___
Cul?____________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________

205

Muy mala___

Check-list operativo
Piscina
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES
FRECUENCIA
PISCINA
Cada 2 horas
Cada 2 horas
Cada 2 horas
Cada 2 horas
3 veces al da
2 veces por da

Limpieza baos
Accesorios de bao
Limpieza vestidores
Limpieza duchas
Limpieza edificio
Medir temperatura del agua
Temperatura agua duchas
Presentacin Instructor

Diario
Diario

Verificar que personal de piscina

utiliza el uniforme

Diario

Verificar que personal de piscina porte

gafete
Medir el ph (7.2 - 7.6)
Medir alcalinidad (80 - 140 ppm)
Medir concentracin de cloro (0.5 - 2
mg/l)
Medir pureza del agua
Medir el nivel de agua
Limpieza de fondo
Limpiar agua de insectos y basuritas
Limpieza fondo del vaso
Destapar piscina
Tapar piscina
Comprobar funcionamiento de bomba,
filtro y dosificador de cloro

Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Cada 2 das
Cada 3 das

Iluminacin Piscina
Verificar el estado del cobertor de
piscina
Limpieza skimmers
Cepillado paredes del vaso
Verificar el funcionamiento del
calentador solar
Revisar desperfectos en el
revestimiento
Limpieza del filtro
Agregar producto antialgas
Aadir anticalcreo
Mantenimiento de bomba, filtros,
calderas y calentador

Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Semanalmente
Cada seis meses

206

ENCARGADO

 Canchas de tenis
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

CANCHAS DE TENIS
Limpieza baos

Cada 2 horas

Accesorios de bao
Limpieza canchas

Cada 2 horas
2 veces por da

Altura de la net

2 veces por da
Diario

Presentacin Instructores
Verificar que instructores utilicen el
uniforme
Verificar que los instructores porten
gafete
Estado de la Net

Semanalmente

Pelotas

Semanalmente

Pintura de las canchas

Mensualmente

Estado del sarn

Mensualmente

Diario
Diario

Gimnasio
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

GIMNASIO
Limpieza baos

Cada 2 horas

Accesorios de bao

Cada 2 horas

Limpieza baos

Cada 2 horas

Limpieza edificio

2 veces por da

Limpieza maquinas

2 veces por da

Existencia de toallas de papel

Existencia de gel para desinfectar
maquinaria

2 veces por da
2 veces por da

Existencia de vasos

3 veces al da

Existencia de agua

3 veces al da

Funcionamiento maquinaria

Diario

Verificar que el instructor utilice el

uniforme
Verificar que el instructor porte el
gafete
Lubricacin de partes mviles de la
maquinaria

Diario
Diario
Mensualmente

Pintura metlica de las maquinas

Cada 6 meses

Mantenimiento de las maquinas

Cada 6 meses

207

ENCARGADO

 Sauna
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES
FRECUENCIA

ENCARGADO

SAUNA
Limpieza baos

Cada 2 horas

Accesorios de bao
Limpieza de vestidores / duchas

Cada 2 horas
Cada 2 horas

Limpieza sala
Verificar que el instructor utilice el
uniforme personal recepcin
Verificar que el personal de
recepcin porte el gafete
Temperatura agua de las duchas

3 veces al da
Diario
Diario
Diario

Verificar temperatura saunas

Encendido de saunas

Diario
Diario

Apagado de saunas
Verificar sonido

Diario
Diario

Verificar seal de cable

Limpieza y desinfeccin interior
saunas
Verificar funcionamiento panel de
control

Diario
Diario
Cada 2 das

Verificar funcionamiento calentador

Verificar iluminacin interior

Cada 2 das
Semanalmente

Mantenimiento de calderas

Cada 3 meses

Cancha de squash
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES
FRECUENCIA ENCARGADO
SQUASH

Verificar pelotas en alquiler

Verificar raquetas en alquiler

Verificar ventilacin / temperatura
Revisin puerta de vidrio
Verificar que el instructor utilice el
uniforme
Verificar que el instructor porte el
gafete
Revisin iluminacin
Revisin paredes laterales
Revisin pintura de cancha

208

Cada vez que

se alquilen /
devuelvan
Cada vez que
se alquilen /
devuelvan
Diario
Diario
Diario
Diario
Semanalmente
Cada 3 meses
Cada 3 meses

 Cancha de baloncesto
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA ENCARGADO

CANCHA DE BALONCESTO
Limpieza de la cancha

Diario

Verificar el soporte del tablero

Semanalmente

Verificar estado de los aros

Semanalmente

Verificar estado de las redes

Mensualmente

Verificar marcado y pintura de cancha

Cada 6 meses

Cancha de papifutbol
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

CANCHA DE PAPIFUTBOL

Verificar limpieza de la cancha

Diario

Verificar el chapeado de grama

Cada 3 das

Verificar el trazado del campo

Mensualmente

Verificar pintura de porteras

Mensualmente

Verificar estado de las redes

Mensualmente

Sendero
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

SENDERO
Recolectar basura de basureros

2 Veces al da

Limpiar (recoger hojas secas, basura)

Diario

Regar las plantas

Cada 2 das

Verificar chapeado

Cada 3 das

Estado de las gradas

Cada 3 meses

Verificar pintura y estado basureros

Cada 3 meses

Verificar rtulos de rutinas de ejercicio

Cada 3 meses

209

ENCARGADO

 Golfito
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

GOLFITO
Limpieza de hojas y ramas secas

2 Veces al da
Cada vez que las
presten y

Estado de bolas y palos

devuelvan

Cepillado del csped

Cada 3 das

Estado de los hoyos

Cada 3 das

Limpieza de "malas hierbas"

Semanalmente

Riego del csped artificial

Semanalmente

Verificar desperfectos en las costuras y

Mensualmente

bordes
Verificar el sistema de riego y drenaje

Mensualmente

Verificar estado de banderitas

Mensualmente

Estado de las alfombras de csped

Mensualmente

artificial

Restaurante
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

RESTAURANTE
Cada 2 horas

Verificar limpieza
Verificar limpieza de utensilios de cocina

Verificar limpieza de mesas y sillas

Cada vez que sea

necesario
Cada vez que sea
necesario

Limpieza de baos

Cada 2 horas

Accesorios de bao

Cada 2 horas

verificar aspecto del personal de

2 Veces al da

atencin
verificar que el personal utilice el

Diario

uniforme

Diario

verificar que el personal utilice gafete

210

ENCARGADO

 Cafetera
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

CAFETERIA
Verificar limpieza

Cada 3 horas

Verificar limpieza de utensilios de

Cada vez que

cocina

sea necesario

verificar limpieza de mostradores y

Cada vez que

mesas

sea necesario

verificar aspecto del personal de

2 Veces al da

atencin
verificar que el personal utilice el

Diario

uniforme
verificar que el personal utilice gafete
Verificar stock de productos

Diario
Cada 3 das

reas infantiles
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

AREAS INFANTILES
Limpieza

Diario

Verificar desperfectos en los juegos

Semanalmente

de madera
Verificar desperfectos o roturas en

Semanalmente

columpios
Barnizar madera

Cada 6 meses

Ajedrez gigante
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

AJEDREZ GIGANTE
Contar las piezas

2 veces al da

Limpieza del tablero

2 veces al da

Chapeado de la grama

Cada 3 das

211

ENCARGADO

 Mesa de billar
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

MESA DE BILLAR
Diario

Limpieza

Cada vez que las

Verificar que las bolas estn completas

utilicen
Cada vez que las

Verificar tacos

utilicen
Cada vez que las

Verificar tizas

utilicen
Cada vez que la

Verificar estado de pao de mesa

utilicen

Verificar desperfectos en el piso

Semanalmente

Verificar iluminacin

Semanalmente

Verificar estructura de mesa

Cada 3 meses

Ping Pong
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

MESA DE PING PONG

Cada vez que se
Verificar estado de la estructura de la mesa

utilice
Cada vez que se

Verificar pelotas y raquetas

presten
Diario

Limpieza
Verificar iluminacin

Semanalmente
Mensualmente

Verificar estado de la malla

212

ENCARGADO

 reas comunes
CHECK LIST OPERATIVO
OPERACIONES

FRECUENCIA

ENCARGADO

AREAS COMUNES
Limpieza oficinas
Verificar que personal administrativo
utilice el uniforme
Verificar que el personal
administrativo porte gafete
Verificar que personal de limpieza y
mantenimiento utilicen el uniforme
Verificar que el personal de limpieza y
mantenimiento porten gafete
Verificar que personal de seguridad
utilice el uniforme
Verificar que el personal de seguridad
porte gafete
Limpieza de parqueo

2 veces al da
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario
Diario

Limpieza de jardines

Diario

Limpieza garita

Diario

Riego de las plantas

Cada 2 das

Chapeo de jardines

Cada 3 das

Modelo de ficha de seguimiento y control para las instalaciones

Ficha de seguimiento y control de las instalaciones

Fecha:_________________________________ Instalacin:
_______________________________
Horario
Realizado Prxima
Tarea
Estado
Inspeccin
por
revisin

213

Observaciones

Firma del
Supervisor

Encuesta de satisfaccin para el personal de Country Club Cantabria

Los cuestionarios para medir la satisfaccin de los colaboradores de una empresa

son de gran utilidad, ya que los colaboradores pueden responder de manera
impersonal a una serie de preguntas relacionadas con las condiciones laborales,
sobre las relaciones con compaeros, subordinados y superiores, ambiente laboral
en general, desarrollo profesional, nivel de compromiso y responsabilidad de ellos
con respecto a la empresa con la que laboran. Del resultado de estos cuestionarios,
se pueden detectar necesidades respecto a cambios de organizacin, formativas, de
mejora en la gestin y organizacin del personal. Los textos no indican un dato
exacto sobre con qu frecuencia deben de realizarse estas encuestas, pero dado en
Country Club Cantabria no existe una alta rotacin de personal y lo que se busca es
mantener un equipo de colaboradores altamente motivado y capacitado en servicio
al cliente se sugiere realizarlas cada seis meses.

A continuacin se propone un modelo de cuestionario el cual ayudar a obtener

informacin de los trabajadores relativa a su compromiso hacia el club, la
motivacin, la situacin del entorno donde trabajan y la formacin e informacin que
el club les aporta a sus colaboradores. Si el club trabaja en la implementacin de las
mejoras detectadas a travs del cuestionario, podrn mejorar procesos de trabajo,
planes de formacin de los trabajadores y optimizar recursos.

214

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCION LABORAL

Fecha: ______________________________

Para poder mejorar, le pedimos su colaboracin para responder a la siguiente encuesta.

1.

Marque con una X su nivel de satisfaccin con respecto a cada pregunta.

Preguntas

Totalmente
Ni de
En
en
acuerdo ni en
desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo

Percepcin general
Se siente satisfecho de trabajar para Country Club Cantabria?
Motivacin, satisfaccin y reconocimiento
Conoce la historia y filosofa del Club?
Se siente identificado con los valores que comparte el Club?
Se siente orgulloso de trabajar para Country Club Cantabria?
Conoce el propsito de su trabajo?
Disfruta realizar su trabajo?
Tiene claras cules son sus funciones y responsabilidades en
la empresa?
Recibe la informacin necesaria sobre como desempear bien
su trabajo?
Se siente motivado y le gusta el trabajo que realiza?
Le gusta trabajar para Country Club Cantabria?
El nombre de la empresa y su posicin en el sector, Es
agradable para usted?
Las condiciones salariales que tiene son buenas?
Recibe incentivos por tener un buen desempeo?
Se siente satisfecho con los beneficios que le ofrece el club?
Est buscando trabajo en otra empresa?
Si le ofrecieran otro trabajo, con igualdad de condiciones, las
probabilidades que lo acepte son altas?
Capacidad de liderazgo
Mantiene una buena relacin con su jefe inmediato?
Su jefe lo alienta a realizar su trabajo de la mejor manera?
Su jefe le asigna tareas que le ayudan a crecer
profesionalmente?
Trabajo en equipo
Tiene una buena relacin con sus compaeros?
Le resulta fcil expresar su opinin con los dems compaeros
de trabajo?

215

De
acuerdo

Totalmente
de acuerdo

Preguntas

Totalmente
En
en
desacuerdo
desacuerdo

Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo

De
acuerdo

Totalmente
de acuerdo

Se siente parte de un equipo de trabajo?

Cundo surge algn problema dentro del Club se apoyan
como equipo de trabajo?
Conoce las tareas que desempean otras reas del club?
Se siente parte de los xitos y fracasos de su rea de
trabajo?
rea y ambiente de trabajo
Conoce los riesgos y las medidas de prevencin relacionados
con su trabajo?
El trabajo en su rea est bien organizado?
Maneja mucho estrs en su trabajo?
La carga de trabajo est bien repartida?
Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de obstculos?
Siente que dispone de las herramientas suficientes para
realizar su trabajo con eficacia?
La empresa le facilita los equipos de proteccin necesarios
para su trabajo?
Recibe la formacin necesaria para desempear
correctamente su trabajo?
La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo
profesional?
Servicio al cliente
Conoce quines son sus clientes?
Mantiene una actitud positiva hacia los clientes?
Est usted siempre dispuesto a ayudar a los clientes?
Saluda de manera cortes y respetuosa a los clientes con los
que tiene contacto?

2.

SUGERENCIAS (Seale todas aquellas sugerencias que considere necesarias para una mejora)
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
GRACIAS!

216

d) Cuadro Operacional

Variables e
Indicadores

Sujeto de
Investigacin

Modelo de
Gerente
Servicio Disney
General
La doctrina
Disney
Capacitacin y
Motivacin
Los Valores de
Disney

Satisfaccin del
Cliente
Medicin de la
Satisfaccin del
cliente.
Expectativas y
percepcin del
cliente.
Niveles de
Satisfaccin
Actitud de
Servicio

Instrumento

Preguntas

Entrevista
1. Que conoce del modelo de
Estructurada
servicio Disney?
2. Se siente usted satisfecho en su
puesto de trabajo?
3. Tiene buena relacin con sus
colaboradores?
4. Qu es satisfaccin al cliente para
usted?
5. Tienen un plan de capacitacin
para su personal?
6. Considera usted que el personal
est capacitado para brindar un
servicio de calidad?
7. Qu importancia tiene para usted
brindar un servicio de calidad?
8. Cree usted que el Country Club
Cantabria cumple con las
expectativas de los clientes?
9. El personal se muestra dispuesto
a ayudar a los clientes?
10. Cules son los valores del Country
Club Cantabria?
11. Utilizan alguna tcnica para medir
la satisfaccin de sus clientes?
12. Mantiene una actitud positiva ante
las quejas?
13. A quines considera usted sus
clientes?
14. Les da a sus colaboradores toda
la informacin y recursos para
aprender lo que ellos necesitan
saber y desarrollar las habilidades
que necesita tener?
15. Expresa reconocimiento y premia
al personal por sus esfuerzos a
favor del cliente?
16. Siempre est disponible y
dispuesto a ayudar a su equipo de
trabajo?

217

Variables e
Indicadores

Sujeto de
Investigacin

Instrumento

Modelo de
Colaboradores Encuesta
Servicio Disney
La doctrina
Disney
Capacitacin y
Motivacin
Los Valores de
Disney

Satisfaccin del
Cliente
Medicin de la
Satisfaccin del
cliente.
Expectativas y
percepcin del
cliente.
Niveles de
Satisfaccin
Actitud de
Servicio

218

Preguntas
1. Cunto tiempo tiene de trabajar
en el Country Club Cantabria?
2. En qu rea o departamento
trabaja usted?
3. Ha escuchado hablar del modelo
de servicio Disney?
4. Qu es el satisfaccin al cliente
para usted?
5. Se siente usted motivado dentro
de la empresa?
6. Se siente usted comprometido con
la empresa?
7. Est satisfecho en su puesto de
trabajo?
8. Ha recibido alguna recompensa o
reconocimiento dentro de la
empresa por su buen desempeo?
9. Tiene una buena relacin con sus
dems compaeros?
10. Ha recibido algn tipo de
capacitacin en los ltimos meses?
11. Conoce cules son los valores del
Country Club Cantabria? Cules
conoce?
12. Conoce cul es la misin y visin
del Country Club Cantabria?
13. Est usted siempre dispuesto a
ayudar a sus clientes?
14. Considera que el trabajo que
realiza es importante para alcanzar
las metas del club?
15. Tiene una buena relacin con su
jefe inmediato?
16. Sonre cuando est en horas de
trabajo?
17. Cruza los brazos cuando alguien
le habla?
18. Se siente confundido sobre sus
tareas y responsabilidades en su
puesto de trabajo?
19. Cuenta con la informacin y
herramientas necesarias?

Variables e
Indicadores

Sujeto de
Investigacin

Modelo de Clientes
Servicio
Disney
La doctrina
Disney
Capacitacin
y Motivacin
Los Valores
de Disney

Instrumento
Boleta de

Opinin

Satisfaccin
del Cliente
Medicin de
la
Satisfaccin
del cliente.
Expectativas
y percepcin
del cliente.
Niveles de
Satisfaccin
Actitud de
Servicio

219

Preguntas
1. Cunto tiempo tiene usted de ser
miembro del Country Club
Cantabria?
2. Qu opina de los servicios que
brinda el Country Club Cantabria?
3. Cul es el servicio que ms utiliza
usted en el club?
4. Despus de haber comprado la
membresa en el Club usted se
encuentra satisfecho, ms o menos
satisfecho o insatisfecho?
5. Al momento de ingresar al Country
Club Cantabria, El agente se
identific con su nombre y le dio la
bienvenida?
6. En el periodo de un mes cuantas
veces visita usted el club?
7. Qu servicios mejorara? Porque?
8. El trato del personal hacia su
persona fue amable?
9. Ha tenido usted algn problema
dentro de las instalaciones del Club?
10. Cundo usted visito el club,
estaban limpias las instalaciones?
11. Cmo califica al personal del club?
12. Cmo califica la presentacin del
personal?
13. Recibe la informacin adecuada de
parte del personal del club?
14. Cmo califica el servicio de las
instalaciones deportivas del club?
15. El personal del club ha resuelto sus
problemas y dudas acerca del club?

e) Entrevista para el Gerente General

Universidad Rafael Landivar
Administracin de Empresas
Modelo de servicio Disney aplicado a Country Club Cantabria y su relacin con la satisfaccin
del cliente.
Entrevista para gerente general de Country Club Cantabria

Fecha: ____________________________________

1. Cunto tiempo tiene de laborar para el Country Club Cantabria?

2. Se siente satisfecho en su puesto de trabajo?

3. Tiene una buena relacin con sus colaboradores?

4. Existe una buena comunicacin entre sus sub-alternos y usted?

5. Existe buena relacin entre compaeros de trabajo dentro del club?

6. Tienen visibles los valores, misin y visin del Club para los clientes y empleados?

7. Ha escuchado hablar del modelo de servicio Disney?

8. Que ha escuchado acerca del modelo de servicio Disney?

9. A qu rea o reas considera que est enfocado el modelo de servicio Disney? (Servicio,
calidad, rentabilidad, personal, mercadeo)

10.

Considera usted parte importante del modelo Disney que este se preocupe por involucrar

a todo su equipo de trabajo y que cada uno de ellos sepa que son importantes?

11.

Cree que existe alguna relacin en como usted trata a sus empleados ser la forma en

que ellos traten a sus clientes? Porque?

220

12.

Conoce cules son los principios bsicos de un Servicio de Calidad en los que se basa

el modelo Disney?

13.

Se preocupa por demostrarle a los colaboradores que son importantes y encargarse que

ellos lo sepan?

14.

Les da a los empleados toda la informacin y recursos para aprender lo que ellos

necesitan saber y desarrollar las habilidades que deben tener?

15.

Cree usted que su equipo de trabajo se siente motivado en la empresa?

16.

En el club se premia y se expresa reconocimiento al personal por sus esfuerzos a favor

del cliente? (no nunca, raras veces, con frecuencia, casi siempre)

17.

Siempre est disponible y dispuesto a escuchar a su equipo de trabajo?

18.

Pueden todos sus colaboradores explicar la visin, misin y valores del club?

19.

Qu es satisfaccin al cliente para usted?

20.

A quines considera usted sus clientes?

21.

Qu importancia tiene para usted brindar un servicio de calidad?

22.

Mantiene una actitud positiva ante las quejas?

23.

Encuestan a sus clientes para averiguar cuan satisfechos estn con sus servicios y les

solicitan sugerencias para mejorarlos? (no nunca, raras veces, con frecuencia, casi siempre)

24.

Encuestan a sus empleados para averiguar cuan satisfechos estn con el ambiente de

trabajo y les piden sugerencias para mejorar? (no nunca, raras veces, con frecuencia, casi
siempre)

221

25.

Los empleados nuevos reciben suficiente orientacin, subrayando la importancia del

servicio al cliente en sus respectivas funciones? (no nunca, raras veces, con frecuencia, casi
siempre)

26.

Cundo fue la ltima capacitacin que recibieron todos los colaboradores como equipo?

27.

Considera que el personal est capacitado para brindar un servicio de calidad?

28.

Cree usted que el Country Club Cantabria cumple con las expectativas de los clientes?

222

f) Cuestionario para trabajadores

Universidad Rafael Landivar
Administracin de Empresas
Modelo de servicio Disney aplicado a Country Club Cantabria y su relacin con la satisfaccin
del cliente.
Cuestionario para trabajadores de Country Club Cantabria
Fecha: ____________________________________
Edad: ____________________________________
Sexo: ____________________________________

Instrucciones:
La siguiente boleta de opinin tiene como objeto recabar el nivel de satisfaccin y compromiso
que usted como colaborador del Country Club Cantabria tiene as como mejorar los aspectos en
los que estamos fallando. Agradecemos su colaboracin, objetividad y sinceridad para
responder las siguientes preguntas.

1. Cunto tiempo tiene usted de trabajar en Country Club Cantabria?

a. 0 a 6 meses
b. 6 meses a 1 ao
c. 1 a 2 aos
d. ms de 2 aos

2. En qu rea o departamento trabaja usted?

a. Administracin
b. Ventas
c. Servicios
d. Operativo
3. Ha escuchado hablar del modelo de servicio Disney?
SI

NO

Que ha escuchado? ________________________________________

__________________________________________________________
223

4. Si su respuesta a la pregunta anterior fue positiva, En qu cree que se basa

este modelo para llegar al xito?
a. Servicio
b. Calidad
c. Rentabilidad
d. Mercadeo
e. Todas las anteriores

5. Sabe que es satisfaccin al cliente? Explique.

SI

NO

Qu es? ____________________________

__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. Se siente usted motivado en la empresa? Por qu?
SI

NO

Por qu?____________________________

__________________________________________________________

7. Se siente usted comprometido con la empresa?

a.

De acuerdo

b.

Indiferente

c.

En desacuerdo

8. se siente satisfecho en su puesto de trabajo?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

d.

No se

224

9. Ha recibido alguna recompensa o reconocimiento dentro de la empresa por un

buen desempeo laboral?
a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

10. Si su respuesta a la pregunta anterior fue positiva, las recompensas o

reconocimientos que ha recibido, Lo han motivado a mejorar su desempeo?
a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

11. Conoce y comprende las metas de su departamento y cul es su papel para

contribuir a su logro?
SI

NO

12. considera que el trabajo que realiza es importante para alcanzar las metas del
Club?
SI

NO

13. Tiene una buena relacin con su jefe inmediato?

SI

NO

14. Tiene una buena relacin con sus compaeros de trabajo?

SI

NO

SOLO CON ALGUNOS

15. Tiene una buena relacin con sus sub-alternos?

SI

NO

NO APLICA

225

16. Existe una buena comunicacin entre el personal de la empresa?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

17. Hace sugerencias para soluciones a problemas frecuentes?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

18. Escucha con atencin a los dems?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

19. Sonre cuando est en horas de trabajo?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

20. Cruza los brazos cuando alguien le habla?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

21. Se siente confundido sobre sus tareas y responsabilidades en su puesto de

trabajo?
a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

226

22. Cuenta con la informacin y herramientas necesarias para desenvolverse en su

puesto de trabajo?
a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

23. Ha recibido alguna capacitacin en los ltimos 6 meses?

Si

NO

Cul?____________________

24. Conoce cul es la misin, visin y los valores del Country Club Cantabria?
Si

NO

Cules conoce? ____________

__________________________________________________________
25. Se relaciona amablemente con los clientes?
a. Nunca
b. A veces
c. Siempre

26. Est usted siempre dispuesto a ayudar a los clientes del club?
Si

NO

27. Se considera apto para orientar a los clientes con alguna informacin acerca
del Club?
SI

NO

28. Ha tenido algn problema con alguno de los miembros del club?
SI

NO

Explique.___________________

___________________________________________________________

227

29. Pide disculpas al cliente cuando es necesario?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

30. Tiene una actitud positiva hacia las quejas?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

31. Tiene iniciativa para resolver problemas?

a.

No, nunca

b.

Algunas veces

c.

S, siempre

32. A quines considera usted como sus clientes?

a. Miembros del club
b. Invitados
c. Visitantes
d. Clientes
e. Posibles Clientes
f. Compaeros de trabajo
g. Todos los anteriores

33. Sabe qu repercusiones tiene su trabajo, en el desarrollo del trabajo de sus

clientes internos?
SI

NO

Cules?__________________

__________________________________________________________

228

34. Sabe qu repercusiones tiene su trabajo, en el desarrollo del trabajo de sus

clientes externos?
SI

NO

Cules?__________________

__________________________________________________________

229

g) Cuestionario para Miembros

Universidad Rafael Landivar
Administracin de Empresas
Modelo de servicio Disney aplicado a Country Club Cantabria y su relacin con la satisfaccin
del cliente.
Cuestionario para miembros de Country Club Cantabria

Fecha:

____________________________________

Edad:

____________________________________

Sexo:

____________________________________

No. De Membresa:

____________________________________

Instrucciones:
La siguiente boleta de opinin tiene como objeto recabar el nivel de satisfaccin que usted
como miembro del Country Club Cantabria est obteniendo as como mejorar los aspectos en
los que estamos fallando. Agradecemos su colaboracin, objetividad y sinceridad para
responder las siguientes preguntas.

1. Cunto tiempo tiene usted de ser miembro del Country Club Cantabria?
a. 0 a 6 meses
b. 6 meses a 1 ao
c. 1 a 2 aos
d. 2 a 3 aos
e. ms de 3 aos

2. Despus de haber comprado en nuestra empresa, usted se encuentra?

a. Muy insatisfecho
b. Insatisfecho
c. Ms o menos satisfecho
d. Satisfecho
e. Muy satisfecho

230

3. cmo calificara usted el servicio al cliente en Country Club Cantabria?

a. excelente
b. buena
c. regular
d. mala
e. psima
Porque?_________________________________________________________
___________________________________________________
4. De los servicios que se detallan a continuacin, cules ha utilizado usted y con
qu frecuencia?
a. Tenis
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca
b. Baloncesto:
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca
c. Piscina:
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

231

d. Gimnasio:
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

e. Sauna:
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca
f. Restaurante
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

g. Sendero
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

h. Golfito
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

232

i. reas infantiles
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

j. Papifut
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

k. Billar y Ping Pong

3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

l. Ajedrez Gigante
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

m. Squash
3 a 5 veces por semana
1 vez por semana
1 vez por mes
Nunca

233

5. En el periodo de un mes cuantas veces visita usted el club?

a. 3 a 5 veces por semana
b. 1 vez por semana
c. 1 vez por mes
d. Nunca
6. Si usted posee membresa familiar que miembros de su familia utilizan las
instalaciones del club?
_________________________________________________________________
__________________________________________________.
7. De los servicios que se ofrecen cules mejorara y por qu?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
___________________________________________.
8. Cundo usted ingreso al club lo saludaron con cortesa y amabilidad?
SI

NO

9. Estaban limpias las instalaciones cuando usted visito el Club?

SI

NO

10. Cuando llego al club estaban disponibles las instalaciones que usted quera
utilizar?
SI

NO

Si su respuesta fue negativa, Cul fue la razn?

_________________________________________________________________
________________________________________________________________

234

11. Cmo calificara al personal del Country Club Cantabria?

a. excelente
b. bueno
c. regular
d. malo
e. psimo
12. Cmo califica la presentacin del personal que labora en el club?
Excelente

Buena

Regular

Mala

13. El personal porta identificacin en un lugar visible?

SI

NO

14. Cundo el personal se refiere a usted, lo llaman por su nombre?

SI

NO

15. El personal mantiene contacto visual con usted al saludarlo y despedirlo?

SI

NO

16. El personal es amable, lo tratan respetuosamente y estn siempre dispuestos a

ayudarlo?
SI

NO

ALGUNAS VECES

17. Ha tenido algn problema en el ltimo mes dentro de las instalaciones del club?
a. No nunca
b. Rara vez
c. A veces
d. Frecuentemente
e. siempre

235

18. El personal resuelve sus problemas de manera adecuada?

SI

NO

Por qu? _________________________________________________

_________________________________________________________.

19. Recibe la informacin adecuada de parte del Personal del Club?

SI

NO

Por qu?_________________________________________________
__________________________________________________________
20. En una escala de 1 a 5, siendo 5 excelente y 1 psimo, cmo calificara el
servicio y atencin que le brindaron los guardias de seguridad al ingresar al
club?
a. Saludo Cortes

b. Indicacin donde estacionarse

236