Trujillo

(2007). Las
nuevasde
tecnologas
Mnch,Mndez,
Lourdes Marcelino
(2005). Evaluacin
y control
gestin. La
en
el mundo
En Innovacin
y desarrollo
garanta
de laactual.
productividad.
Mxico:
Trillas. Pp. 29-38,
tecnolgico.
51-57, 64-67.Una aventura crtica y constructiva a la
recreacin de la realidad. Mxico: Esfinge. Pp. 28-30.

EVALUACIN Y
CONTROL
DE GESTIN
La garanta de la productividad
organizacional

Lourdes Mnch

CD Interactivo
Material audiovisual
Casos prcticos
Ejercicios

BIBLIOTECA DE 1 ^ I I I a^

ADMINISTRACIN I 9

Catalogacin en la fuente
Mnch Galindo, Lourdes
Evaluacin y control de gestin : la garanta de
la productividad organizacional. -- Mxico : Trillas,
2005.
98 p. : il. ; 21 cm.
Bibliografa: p. 97-98
Incluye ndices
ISBN 968-24-7367-5
1. Administracin. 2. Control de produccin.
3. Decisin. 1. t.
D- 658.4013'M482e LC- HD30.23'M8.4

La presentacin y disposicin en conjunto de

EVALUACION Y CONTROL DE GESTION. LA GARANTA
DE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra
puede ser reproducida o trasmitida , mediante ningn sistema
o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado,
la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento
de informacin ), sin consentimiento por escrito del editor
Derechos reservados
2005, Editorial Trillas, S . A. de C. V.,
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Miembro de la Cmara Nacional de la
Industria Editorial, Reg. nm. 158

Primera edicin , octubre 2005

ISBN 968-24-7367-5
Impreso en Mxico
Printed in Mexico

Indice de
contenido

Introduccin

Cap. 1. El proceso de control 9

1.1. Concepto 11
1.2. Principios 12
1.3. Etapas del control 19
1.4. Importancia 22
1.5. Caractersticas 23
Autoevaluacin 24
Cap. 2. Tipos de control 25
2.1. Clasificacin del control 27
2.2. Factores que comprende el control 29
2.3. El control y su periodicidad 30
2.4. Control por reas funcionales 31
Autoevaluacin 39

8 ndice de contenido

Cap. 3. Tcnicas de control

41

3.1. Control interno

3.2. Sistemas de informacin
3.3. Seguridad informtica
3.4. Inteligencia de negocios
3.5. Ingeniera de mtodos
3.6. Mtodos cuantitativos
Autoevaluacin

43
51
53
54
55
56
58

Cap. 4. Sistemas de evaluacin

59

4.1. Auditora
4.2. Balanced Scorecard. Cuadro de
mando integral
4.3. El modelo de Blake y Mouton o de
la excelencia empresarial
4.4. Anlisis factorial
4.5. Benchmarking
4.6. Indicadores de desempeo
Autoevaluacin
Glosario
Bibliografa

61
64
67
74
81
87
89
91
97

2.2. Factores que comprende el control 29

2.2. FACTORES QUE COMPRENDE

EL CONTROL
Cuatro son los factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, tiempo, costo y calidad.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el
volumen es importante; a travs del factor tiempo se controlan
las fechas y tiempos programados; el costo es utilizado como
un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de
l se determinan las erogaciones de las actividades. Por ltimo,
la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un
determinado producto o ciertas funciones de la empresa. La
figura 2.2 muestra ejemplos de los controles utilizados en cada
factor.

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de Presupuestos Evaluacin de la
tiempo actuacin

Inventarios Estndares Rendimiento Herramienta

Figura 2 .2. Factores y tipos de control.

30 cap. 2 . Tipos de control

Un ejemplo de la aplicacin de los factores del control

es el siguiente: En el departamento de produccin el factor
calidad se utiliza para verificar el cumplimiento de los requisitos en aspectos tales como: caractersticas, estructura, peso
y otras especificaciones, si el departamento de produccin
no verifica que se renan los requisitos, los productos sern
devueltos por el cliente. El factor cantidad delimita el peso
requerido de cada producto y sirve como gua para verificar
si cumple con esta especificacin; el factor tiempo es importante, ya que de la oportuna fecha de entrega depender que
el cliente quede satisfecho, por ltimo, el factor costo debe
ser evaluado por el departamento de produccin para verificar que ste cumpla con lo presupuestado y se logren los
rendimientos esperados.
Lgicamente existen funciones en las que no es necesario
aplicar todos los factores, ya que esto depende del rea controlada, por ejemplo para el control de calidad se pueden utilizar dos
factores: calidad, en cuanto al cumplimiento de los estndares y
tiempo, en relacin con los tiempos de fabricacin.

2.3. EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe aplicarse continuamente y de manera integral. El control en cuanto al momento
en que se aplica puede ser:
Control preliminar o preventivo. Este es el ms aconsejable y es la meta de las organizaciones efectivas. Es
aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
Control correctivo. Se aplica en el momento en que
aparecen fallas para subsanarlas.
Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea
a la realizacin de actividades, como un proceso continuo.
Control posterior. Se aplica despus de haber realizado
el proceso, con la finalidad de suministrar informa-

2.4. Control por reas funcionares 31

cin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido y efectuar las correcciones
necesarias.

2.4. CONTROL POR REAS FUNCIONALES

Los sistemas de control permiten, en los diferentes niveles
y reas administrativas de la empresa, evaluar la ejecucin,
tanto a nivel genrico como especfico, con el propsito de
establecer la accin correctiva y prevenir fallas futuras.
El control se aplica a las cinco reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. A continuacin se
mencionan las ms usuales:

2.4.1. Control integral

En la actualidad la mejor medida de control es la prevencin. La certificacin de calidad bajo la norma ISO es una
forma de control por reas funcionales que puede ser integral
o por proceso. Como su nombre lo indica, es el control que
se aplica a toda la organizacin.

2.4.2. Control de produccin

La finalidad del control de produccin es incrementar la
eficiencia y productividad, optimizar procesos, reducir los
costos, as como la mejora de la calidad del producto. El
control en esta rea comprende cuatro funciones:
Control de calidad del producto. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto, y para comprobar las especificaciones tanto
en las materias primas como en los productos terminados.

32 Cap. 2. Tipos de control

Establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las normas
fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar
cualquier falla.
Existen diversas tcnicas para el control de calidad de
produccin entre las que destacan las siete herramientas de
Ishikawa, el Kaizen, justo a tiempo (JIT).
Control de inventarios . A travs de ste, se determina
el nivel ptimo de inventarios ya sea de materia prima, productos en proceso y/o productos terminados. Mediante el
control de inventarios es posible:
Establecer los mximos y mnimos de existencias necesarias con la finalidad de mantener los inventarios.
Disponer de materias y/o productos en el momento
oportuno.
Evitar prdidas por exceso de inventarios en el almacn y por falta de rotacin de los mismos.
Eliminar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado.
Evitar interrupciones del proceso de produccin.
Reducir los costos en: materiales y tiempos ociosos,
mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, entre otros.
Los inventarios pueden ser de:
Materias primas. Son los insumos o materiales necesarios para el proceso de produccin.
Materiales en proceso. Son aquellos que como su
nombre indica estn en una fase de la elaboracin del
producto.
Productos terminados. Son los productos terminados
que estn listos para su venta.
Herramientas y partes. Son parte fundamental en la
operacin.

2.4. Control por reas funcionalc>s 33

Para el control de inventarios se usan desde mtodos

muy sencillos como inventario fsico, puntos de pedido y de
reorden, hasta tcnicas como la investigacin de operaciones, los sistemas de informacin, el software y los mtodos
matemticos.
Control de proceso. Su finalidad es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes para lograr un
ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las especificaciones.
Existen diversos sistemas de control y planeacin del
proceso, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del mismo. Un sistema adecuado de control de proceso
reporta los siguientes beneficios: disminucin de tiempos
ociosos, reduccin de costos, eliminacin de demoras en la
produccin, incremento de la productividad.
En la planeacin y en el control de proceso se utilizan
desde tcnicas simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos, hasta la aplicacin de mtodos y modelos
matemticos.
Control de compras. Consiste en verificar y evaluar el
cumplimiento de actividades tales como: la seleccin adecuada de los proveedores, la obtencin de cotizaciones, y el control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta
la llegada del material. Incluye tambin la determinacin del
punto de pedido y de reorden.
Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar: compras innecesarias, excesivas y caras, adquisicin de materiales de baja calidad y retrasos en los programas de produccin
en otras reas.

2.4.3. Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones
a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para la elaboracin de estrategias

34 Cap. 2. Tipos de control

y planes de mercadotecnia. Comprende reas como: ventas,

desarrollo de productos, logstica, distribucin, ventas, publicidad y promocin. Se efecta mediante el anlisis de informes
y estadsticas y la aplicacin de indicadores en donde se evala
si las metas mercadolgicas se han cumplido, esta informacin
proporciona fundamentos para:
Tomar decisiones a nivel corporativo al ofrecer informacin acerca del desempeo del producto en el mercado.
Elaborar planes de ventas a corto y mediano plazos.
Evaluar la efectividad de la mezcla de marketing.
Controlar otras funciones que estn relacionadas con el
rea de mercadotecnia tales como: planeacin de produccin, inventarios, compras, investigacin y desarrollo, suministros, innovaciones en planta y equipo, etctera.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales, ya
que permiten fijar normas de realizacin para evaluar las ventas y el cumplimiento de metas. Sirven para medir la actuacin
de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas,
de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

2.4.4. Control financiero

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera
y del rendimiento en trminos monetarios de las operaciones
y reas de la empresa.
Establece lineamientos para evitar prdidas y disminuir costos, y para la asignacin adecuada de los fondos monetarios de
la organizacin, con la finalidad de que sea posible establecer
medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros; comprende cuatro reas que son:
Control presupuestal . Los presupuestos son una importante tcnica de planeacin y control financiero ya que

2.4. Control por reas funcionaJo-; 35

permiten comparar los resultados reales en relacin con lo

presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar correcciones. Un sistema de control presupuestario debe: detectar
las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan, servir de gua en
la planeacin de operaciones financieras, facilitar la toma de
decisiones y contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable. Ninguna empresa, por pequea que
sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin
verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin financiera
y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los
informes contables se basan en la recopilacin de los datos
financieros provenientes de la operacin de la empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las posibles fallas en las operaciones financieras, para
que, de esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms
atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
Ser una base para la toma de decisiones.
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Garantizar el manejo de los recursos financieros.
La contabilidad proporciona esta informacin a travs no
slo de registros, sino de los estados financieros, y de su
anlisis e interpretacin; mediante el estudio de tendencias y
la aplicacin de las razones financieras que son indicadores
de la situacin financiera de la organizacin.
Costos. A travs del control de costos se determina el
costo real de un producto con base en el clculo y anlisis
detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricacin. A partir de esta informacin es posible no slo
establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar
con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a
prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones para optimizar recursos.

36 Cap. 2. Tipos de control

Auditora. La funcin primordial de la auditora contable

es dictaminar si la informacin financiera presenta de manera
fidedigna la situacin de la empresa y si sus resultados son
autnticos. Esta evaluacin se realiza mediante la revisin y
examen detallado de todos los registros contables con el fin
de verificar:
La autenticidad de los estados financieros.'
La utilizacin de mtodos de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su
aplicacin sea consistente .2
La auditora contable, puede ser interna cuando la lleva a
cabo en un rea de la empresa y externa cuando es realizada
por un despacho externo.
Como se puede inferir, la auditora es el "control" aplicado al registro financiero y su aplicacin es indispensable.

2.4.5. Control de recursos humanos

Su finalidad es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas
de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo, bsicamente, a travs de la auditora de recursos humanos.
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del rea de capital humano con el fin de
corregir deficiencias. La recopilacin de informacin se efecta a partir del anlisis y de la interpretacin estadstica, la
utilizacin de cuestionarios, entrevistas y la aplicacin de
indicadores de desempeo.
' Litogrfica Pro= SA, 7a. ed., Mxico, 2005. Normas y procedimientos
de Auditora, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A. C.
200. Cit.

2.4. Control por reas fizncional(;, 37

Incluye adems la realizacin del inventario de recursos

humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
La auditora de recursos humanos comprende el desempeo y la evaluacin de distintas funciones.
Desempeo . La evaluacin del desempeo puede ser:
a) Organizacional. Se aplican estndares de actuacin
para evaluar resultados con base en estadsticas como:
rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas, reclamaciones, clima organizacional, informes de
cumplimiento de objetivos e indicadores de productividad.
b) Individual. A travs de tcnicas como la calificacin
de mritos, o escalas de calificacin y entrevistas con
el jefe inmediato, se evala la actuacin del empleado
y sirve para tomar decisiones referentes a ascensos y
promociones.
Reclutamiento y seleccin. Su objetivo es determinar
la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como:
efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del
personal y su relacin con los objetivos de la empresa, y
retiros y despidos.
Capacitacin y desarrollo. Mediante la aplicacin
de ndices de productividad, y calidad antes y despus
del entrenamiento, se determina la eficiencia de la capacitacin.
Relaciones laborales. Clima organizacional. Es uno
de los factores ms complejos de evaluar, existen distintas
escalas para medir el grado de satisfaccin del personal, tambin pueden utilizarse otros indicadores como: encuestas de
actitud, estudios de ausentismo, de rotacin, frecuencia de
conflictos, buzn de quejas y sugerencias.

38 Cap. 2. Tipos de control

Administracin de retribuciones . Se efecta mediante

estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares; incentivos
promedio en relacin con la productividad; presupuestos de
salarios; y valuacin de puestos.
Higiene y seguridad . La medida de la efectividad de
estos programas se obtiene a travs del anlisis de registros
y estadsticas relativos con: ndices de accidentes; participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones; ausentismo; sugerencias y quejas; as como estudios
de fatiga.

3.2. Sistemas de informacin si

Internos
Estrategias de valor. Son las metas y objetivos, el diseo organizacional y el gobierno corporativo.
Administracin para el valor. Abarca el desempeo econmico, la posicin financiera, la administracin de riesgos y el
desempeo por segmento.
Plataforma de valor. Innovacin, marcas, clientes, cadena de
suministros, gente, reputacin corporativa.

3.2. SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin comprenden

un conjunto de datos e informes relativos
al funcionamiento y las actividades de la organizacin.

Los sistemas de informacin deben establecerse de

acuerdo con las particularidades y requerimientos de cada
organizacin. Tambin es importante calcular el costo
beneficio del sistema, ya que muchas veces el deseo
de controlar puede originar demasiado papeleo, burocratizacin, obstaculizar la eficiencia y costos excesivos.
Las caractersticas de un adecuado sistema de informacin
son: oportunidad, confiabilidad, exactitud, validez, fiabilidad y precisin. Por supuesto, un buen sistema de informacin debe ser amigable y de fcil manejo. Los sistemas
de informacin deben abarcar todas las reas de la empresa y comprenden: reportes, informes, bases de datos y
formatos.

52 3 . Tcnicas de control

Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes. En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Accesibilidad. Debe ser accesible a los usuarios a quienes va dirigido.
Oportunidad. Los informes deben presentarse con puntualidad e incluir datos actualizados.
Orientacin estratgica. Deben revelar indicadores importantes ms que situaciones comunes.
Claridad y concisin. Los informes muy largos y detallados, originan confusin y desatencin por parte de
quien los recibe.
Interesantes y atractivos. Enriquecerse con presentaciones, grficas, audiovisuales, multimedia y presentaciones verbales, lo que evita la monotona y favorece
la interactividad.
Homologacin. Es conveniente contar con una estructura fundamental de informes para toda la organizacin.
Actualizacin. Los sistemas requieren de revisiones y
ajustes peridicos con el fin de no caer en la rutina y
obsolescencia.
Fiabilidad, fidedignidad, validez y confiabilidad. Todos
los reportes deben ser absolutamente veraces y estar debidamente sustentados.
En lnea. Lo ideal es la administracin sin papeles, es
decir deben estar en el sistema para ser consultados
para evitar el excesivo papeleo.
Es necesario evaluar con frecuencia la utilidad que reditan
los informes, para verificar si realmente el sistema proporciona
informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica
su existencia.

3.3. Seguridad informtica 53

Formas
Las formas o formatos ya sea impresos o en lnea son necesarios para la trasmisin y registro de datos relativos a las
actividades que se desarrollan en cada rea; existen multitud
de formas que van desde una tarjeta de control de asistencia
hasta una pliza de contabilidad. Todas stas deben de reunir
los requisitos de diseo que se mencionaron para los informes;
por otra parte deben implantarse slo las necesarias, ya que un
excesivo nmero de formatos y reportes ocasiona burocracia.
Las formas facilitan la trasmisin de informacin a la vez
que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al
disearlas es conveniente observar los siguientes lineamientos:
Distribuir y optimizar los espacios.
Deben ser claras y concisas.
Disear slo las formas necesarias, evitar el papeleo
excesivo.
Los asuntos y actividades importantes deben registrarse adecuadamente.
Que su costo se justifique.

3.3. SEGURIDAD INFORMTICA

Es indiscutible que los sistemas de informacin son la infraestructura del control dentro de las organizaciones y tambin es cierto que ningn control es perfecto, sobre todo, en
lo referente a informtica ya que existe un continuo riesgo en
relacin con los fraudes a travs de internet, y por parte de
los mismos empleados. De esta forma, establecer sistemas de
seguridad informtica es un asunto estratgico para cualquier
empresa. Una violacin a los sistemas resulta catastrfica ya
que puede afectar las operaciones, los resultados, la imagen
y la confianza de los clientes y accionistas. Es indispensable
crear suficientes controles de seguridad, para lo que ser necesario determinar el costo del impacto que puede tener una

54 cap. 3 . Tcnicas de control

violacin a los sistemas de informacin y la probabilidad de

que dicho sistema se vea afectado . La seguridad informtica
debe visualizarse no como un costo, sino como una inversin
ya que las prdidas que puede originar un fraude informtico
son cuantiosas.
Existen en el mercado sistemas de certificacin de seguridad informtica , as como empresas que se encargan de la auditora y revisin de las polticas de seguridad , por lo que para
garantizar el control interno habr que establecer un sistema
de certificacin y apoyarse en auditoras , de tal forma que se
garantice la seguridad informtica.

3.4. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

El grado de internacionalizacin en las relaciones econmicas y sociales y la creciente influencia de los avances tecnolgicos, ha originado la necesidad de desarrollar la habilidad de adaptacin a los cambios en el entorno y a manejar
grandes volmenes de informacin que deben ser seleccionados, clasificados y aprovechados ya que de otra manera
originan parlisis por exceso de informacin.
La inteligencia de negocios genera conocimiento para la
organizacin, que se deriva de la correcta utilizacin de los
sistemas de informacin que existen dentro y fuera de la empresa, a travs del cual se obtiene una ventaja competitiva.

La inteligencia de negocios comprende todos los

sistemas de informacin actualizados , organizados y disponibles , de tal forma que generen un
valor agregado a la organizacin y que sean una
base para la toma estrtegica de decisiones.

3.5. Ingeniera de mtodorl 55

La inteligencia de negocios incluye las bases de datos y

los sistemas de informacin de las reas clave de resultado,
que proporcionan fundamentos para tomar decisiones y desarrollar una organizacin dinmica y flexible, con el apoyo
de las tecnologas de informacin.
Al ser la informacin un factor crtico para el xito empresarial, es necesario administrarla para obtener un valor
agregado que forma parte de la estrategia competitiva.

El uso de la informacin como un arma estrtegica , con el soporte de herramientas informticas , con aplicaciones analticas, que
optimice recursos y promueva la eficiencia
operativa , forma parte de la inteligencia de
negocios.

La inteligencia de negocios est relacionada con la administracin del conocimiento ya que ayuda a obtener mayor
comprensin del entorno y de los procesos desde la propia
experiencia en las personas y organizaciones. Existen diversos sistemas de informacin y softwares para apoyar la inteligencia de negocios tales como: Redes neuronales, sistemas
ejecutivos y sistemas inteligentes. La inteligencia de negocios
es una herramienta bsica para la toma de decisiones y el
control de las operaciones de la organizacin.

3.5. INGENIERA DE MTODOS

El estudio de mtodos es una herramienta del

control , ya que a travs de ste se verifica que
el trabajo se efecte de manera ptima.

86 Cap. 3 . Tcnicas de control

Consiste en el registro y examen crtico de la forma de

llevar a cabo el trabajo para simplificarlo. Se logra una mejor
disposicin de la planta, el equipo, la maquinaria y las instalaciones, se mejora el uso de los materiales, y se garantiza
la utilizacin de los mejores mtodos y recursos. Las principales tcnicas que se utilizan para efectuar un estudio de
mtodos son: diagramas de flujo, diagramas de proceso de
operaciones, cursogramas, diagrama bimanual, y estudios de
tiempos y movimientos.

3.6. MTODOS CUANTITATIVOS

Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las
matemticas y la estadstica para mejorar el control de la
operacin. Los mtodos cuantitativos son un medio de control, ya que a travs de stos se verifica que los planes se
estn llevando a cabo con exactitud; algunos de los mtodos
cuantitativos ms utilizados en la etapa de control son: las
redes, la investigacin de operaciones, la programacin lineal
y los modelos de transporte. Los mtodos estadsticos tambin son un instrumento de control, ya que a travs de stos,
los resultados e informes se analizan e interpretan mediante
grficas, tablas y la aplicacin del mtodo estadstico. Los
ms usuales son:

Anlisis de correlacin. Muestra la relacin lineal entre dos variables.

Anlisis de regresin. Mtodo utilizado para predecir
el valor promedio de una variable en trminos del valor conocido de otra variable.
Mtodos paramtricos y no paramtricos. Se utilizan
para hacer anlisis de series de tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a travs del
tiempo.
Control estadstico de procesos. Entre las que destacan las herramientas de Ishikawa. Que sirven para
el control total de la calidad y utilizan siete tipos de

1-

3.6. Mtodos cuantitativos 57

grficas: esqueleto de pescado, hoja de verificacin,
estratificacin, control, dispersin, Pareto y el histograma.

Otras tcnicas. Tambin es importante mencionar que

existen otras tcnicas cuantitativas de control:
Punto de equilibrio. Punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos, es decir, aquel en el que la
organizacin no gana ni pierde, y sirve para conocer cul
es la cantidad de unidades que hay que vender o el volumen de ingresos por mnimos vender para cubrir los
costos, o sea es el punto en el que la empresa no gana ni
pierde, sirve precisamente para controlar y garantizar el
mnimo de ingresos.
Diagramas y grficas. En cualquier organizacin uno
de los mtodos indispensables para controlar las actividades son las grficas. A travs de stas es posible
visualizar de manera resumida las actividades de un
programa o proyecto y verificar si se estn cumpliendo
de acuerdo a lo planeado; las ms importantes son la
grfica de Gantt, el Pert, el camino crtico y los diagramas de procedimientos.

..

64 Cap. 4. Sistemas de evaluacin

5. Investigacin y desarrollo.
6. Consejo de administracin.
7. Polticas fiscales.
8. Eficiencia en la produccin.
9. Distribucin.
10. Evaluacin de los ejecutivos.
Mtodo de William P. Leonard . Muy similar al de la AMA,
abarca las siguientes etapas:
1. Examen. Recopilacin y anlisis de informacin de las
reas, que a su vez comprende funciones especficas,
departamentos y divisiones o reas de la empresa. Se
analizan planes, objetivos, polticas, estructuras, sistemas y procedimientos, mtodos de control, estndares
y recursos.
2. Evaluacin. Aplicacin de diversos ndices con el fin
de determinar la efectividad del proceso en cuanto a variables tales como: estructura, certeza y adecuacin de
controles, mtodos de seguridad, mtodos de trabajo, repercusiones financieras, utilizacin de equipo, etctera.
3. Anlisis e interpretacin. Una vez que se han efectuado el examen y evaluacin de las variables anteriores, se procede a analizar e interpretar la informacin.
En esta fase se incluye un diagnstico detallado de deficiencias, estados de resultados, estadsticas, pruebas
de eficiencia y se proponen soluciones y alternativas a
la problemtica detectada.

4.2. BALANCED SCORECARD. CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
Uno de los mtodos de evaluacin del desempeo ms
conocido es el Balanced Scorecard, que integra los aspectos
de la planeacin estratgica y la evaluacin del desempeo.
Reconocidas organizaciones internacionales han obtenido exce-

4.2. Balanced Scorecard 65

lentes resultados con esta metodologa, y desde su divulgacin

en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton,
ha sido incorporada a 60 % de las grandes corporaciones en
Estados Unidos y a varias empresas europeas y asiticas.
El Balanced Scorecard se fundamenta en el anlisis de la
visin y estrategias de la empresa. A partir de los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin, se evalan los
resultados de las estrategias con los clientes y la efectividad de
los procesos internos para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Este mtodo reconoce el aprendizaje y
el crecimiento como la infraestructura de todo el sistema.
La ventaja primordial es que considera todas las perspectivas que influyen en el desempeo e identifica las relaciones
entre stas. De tal forma que es posible establecer una relacin
causa-efecto que permite disear las mejoras necesarias para
cada rea. A partir del anlisis de los resultados de las diferentes perspectivas y la aplicacin de indicadores es posible definir
si es necesario hacer ajustes, para asegurar que se cumplan los
objetivos de todos los niveles.
Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral son:
1. Finanzas . Esta perspectiva est particularmente orientada a la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento, y la garanta de crecimiento y estabilidad
del negocio. Tiene como objetivo satisfacer las expectativas
de los accionistas. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
Valor econmico agregado.
Retorno sobre capital empleado.
Margen de operacin.
Ingresos.
Rotacin de activos.
Retorno de la inversin.

Relacin deuda/patrimonio.
Inversin como porcentaje de las ventas.

66 Cap . 4. Sistemas de evaluacin

2. Clientes. Se evala el grado de respuesta a las expectativas de los clientes. Del logro de los objetivos planteados depende
en gran medida la generacin de ingresos, y la "generacin de
valor" ya reflejada en la perspectiva financiera. Los indicadores
que se aplican son:
Participacin en el mercado.
Ingresos por ventas por lneas de producto.
Efectividad de ventas y publicidad.

Clientes satisfechos.
Superacin de la competencia.
3. Procesos . Se refiere a los resultados obtenidos en los
procesos, consta de los siguientes indicadores:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time).
Costo unitario por actividad.
Niveles de produccin.
Costos por errores.
Costos de retrabajo y desperdicio, costos de no calidad.
Beneficios derivados del mejoramiento continuo/reingeniera.
Eficiencia en uso de los activos.
4. Aprendizaje organizacional . La cuarta perspectiva se
refiere a los objetivos e indicadores que sirven como base del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan la capacidad para
adaptarse a nuevos entornos, para cambiar y mejorar, a la vez
que aseguran la permanencia en el mercado y la creacin de
valor competitivo para el futuro.
La inclusin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,
y no solamente en las reas tradicionales de instalaciones, equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por
s solas, no son suficientes para afrontar el entorno. Se enfoca
al activo ms valioso de la organizacin: el capital intelectual.
Algunos indicadores tpicos del aprendizaje organizacional son:

4.3. El modelo de Blake y Mouton 67

Brecha de competencias (personal).

Desarrollo de competencias.
Retencin de personal.
Aplicacin de tecnologas y valor generado.
Proceso de toma de decisiones.
Disponibilidad y uso de informacin estratgica.
Sistemas de informacin estratgica.
Satisfaccin del personal.
Clima organizacional.
Administracin del conocimiento.

4.3. EL MODELO DE BLAKE Y MOUTON O

DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL'
El modelo de Excelencia Empresarial de Blake y Mouton
constituye una valiosa herramienta para la evaluacin de resultados de las reas funcionales de la empresa. Blake y Mouton
definen al modelo de excelencia empresarial Grid como "un
diseo planeado de conceptos y estrategias, de tcticas, y
tcnicas para transformar una compaa de la situacin actual
hacia la excelencia" . L
Los autores establecen una gua para evaluar factores que inciden en la excelencia organizacional. Es importante aclarar que
este modelo fue diseado para las grandes empresas, por lo que
en algunas no podr aplicarse en su totalidad. Sin embargo, el
estudio y evaluacin de las funciones a travs de este esquema
permite detectar aquellas reas en las que es necesario tomar
acciones correctivas para alcanzar mejores niveles de eficiencia.
Para evaluar la excelencia empresarial, Blake y Mouton
proponen realizar un anlisis y emitir una calificacin con base
en una escala de estndares debidamente probados mediante
BBlake y Mouton, El Modelo del Cuadro Gerencial Grid, Fondo Educativo
Interamericano , Mxico, 1972.
2Idem.