www.tifawt.

com

Semestre
Module
Elment
Enseignant

:2
: Techniques de Gestion I
: Organisation des Entreprises
: Mme BENHIDA
Elments du cours

Introduction Gnrale
L'Entreprise
La typologie des entreprises
L'entreprise et son environnement
L'volution des thories des organisations
L'organisation administrative des entreprises
Structures de l'entreprise

Professeur

INTRODUCTION GENERALE
La notion dagent conomique :
Un agent conomique dsigne un individu (ou groupement dindividus) qui se libre des
activits conomiques, cest dire, qui sorganise pour lutter contre la raret et pour assurer au
mieux la satisfaction de ses besoins, lvolution de lactivit a conduit une division des tches.
Un agent conomique ne produit pas tout ce qui est ncessaire la satisfaction de ses besoins.
Les agents tendent se spcialiser, certains apportent leur force de travaille, dautres leur
comptence et dautres leur argent.
Donc les agents conomiques sont :
1 Les entreprises :
Sont des units dont lactivit rside dans la production de biens ou de services destins
tres revendus dautres acteurs de la vie conomique, la globalit du travail conomique ainsi
que son impact social est entirement le fait de lentreprise, celle-ci est la principale cratrice de
richesses et demplois.
La rsultante essentielle de lentreprise est sa valeur ajoute travers la rpartition.
La valeur ajoute rmunre tous les agents conomiques concerns par lentreprise (ltat, le
personnel, les associs, les prteurs, )

Lutilisation de
moyens humains
Lutilisation de
matires premires

Processus de transformation
des ressources en produits
et/ou services

Vente de produits
ou services

Lutilisation de
capital
Une entreprise combine des moyens humains et matriels pour raliser sa production.
2 Les mnages :
Un mnage est constitu par tout individu ou groupe dindividus vivant dans un logement
spar ou indpendant.
Les mnages ont dans la vie conomique, la finalit principale de consommer des biens ou des
services. Cependant, ils ont une fonction plus large : ils fournissent des facteurs de production
aux autres agents (travail et capital), ils utilisent les revenus que leur procurent ces facteurs
pour la consommation.
3 Les administrations :
Regroupent les organisations dont lactivit principale consiste produire des services non
marchands :

Les administrations publiques : L'tat, les collectivits locales, communes rurales et

urbaines, sont financs par les impts et taxes.

Les administrations prives : syndicats et associations prives, sont financs par les
cotisations de leurs membres, cotisations de L'tat et par des dons ( mcnats).

-2-

Professeur

4 Les institutions financires :

Elles ont pour rle de financer lconomie, leur mission sordonne au tour de trois fonctions
principales :
La cration de monnaie en accordant des crdits.
La mise en relation, des gents qui dtiennent de la monnaie (les pargnants) et ceux
qui dans le cadre de leur activit en ont besoin (les investisseurs).
La gestion des dpts des particuliers et des entreprises.
5 Le reste du monde :

Import / Export (change de biens et services)

conomie
nationale

IDE (change de capitaux)

Reste du
monde

change de savoir faire

Emprunt internationaux (change de financement)
Cest toute lconomie, nationale et internationale.
Les changes entre lconomie nationale et internationale sont de trois ordres principaux :

Des relations commerciales ;

Des relations financires ;
Des relations montaires.

Actuellement dans le cadre de la mondialisation, des relations dalliance et de partenariat se

crent entre les tats mais galement entre les entreprises, dans cet ordre il y aura des
changes de savoir et de savoir faire.

-3-

www.tifawt.com

Professeur

Thme 1
L ENTREPRISE
I LE CONCEPT DENTREPRISE :
1- Lentreprise en tant quunit de production :
Fait que sont objectif est datteindre lefficacit maximale fin de minimiser ses cots et de
raliser des profils. Pour cela, elle recherche la meilleure c ombinaison possible des facteurs de
production.
2- Lentreprise en tant quunit de rpartition :
Les richesses cres par lentreprise (sa valeur ajoute) servent rmunrer lensemble des
agents conomiques ayant particip lactivit de production de lentreprise.
La part de chaque agent la richesse cre, dpend du degr de participation de celui-ci
lactivit conomique.
Pour cerner les facteurs dterminants de lentreprise, nous avant des visions :
Lentreprise vue de lextrieur : lentreprise en tant quunit de production et de rpartition.

Lentreprise vue de lintrieur : lentreprise est un groupement humaine auquel on doit

assigner des tches et des responsabilits selon lquilibre et lharmonie ncessaire la
cohabitation de lensemble, cest le propre de lorganisation.

3- Approche systmique de lentreprise :

Dfinition : un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique organise en
fonction dun objectif.
Un systme entreprise comporte deux types de composants :
Les composants structuraux : un territoire dillimit des lments matriels et humains, des
rseaux de communication
Les composants fonctionnels : les flux dnergie, les flux dinformation, les flux de
marchandises, qui circulent entre les units du systme, et les moyens de contrle de la
bonne marche du systme.

-4-

Professeur

Feed-back Positif

Objectifs
atteints
Objectifs
atteindre

Dcisions

Excution
(Plan, budgets)
Objectifs
non atteints

Redfinition des objectifs

Changement des dcisions
Les flux que lentreprise reoit de sont environnement, sont utiliss pour latteinte des objectifs
quelle sest fixs et quelle a formalis dans le cadre de sa planification (plan et budget). Cette
planification se fait dans le cadre dun processus dcisionnel qui devra rgulirement tre remis
en cause pour vrifier si lentreprise a effectivement atteint ses objectifs (contrle du chiffre
daffaires, contrle des bnfices, des parts des marchs,)
Si les objectifs ne sont pas atteints, il faudra analyser les causes et remettre en place, des
nouveaux objectifs atteindre qui seront ralisables en fonction de lenvironnement interne et
externe de lentreprise.
Le systme Entreprise ragit son environnement et son organisation. Par exemple, une
entreprise qui dcide douvrir une nouvelle usine et de recruter 200 salaris, aura une action sur
le march demploi qui serra modifi.
II LES CARACTERISTIQUES DU SYSTEME ENTREPRISE :
Lentreprise est un systme la fois organis et ouvert.
1- Lentreprise systme organis :
Constitu dorganes hirarchiques et spcialiss des liaisons qui les relient :
Les organes permanents : se sont les organes qui ont une contrat de travail avec lentreprise.
Les organes non permanents : se sont les organes qui ont une contrat de mission avec
lentreprise (expert comptable, bureau de conseil,)
Les organes rglementaires : sont obligatoires par la loi (les syndiques, le conseil
dadministration pour les socits anonymes)

-5-

Professeur

Les diffrents types de liaison entre les organes permanents peuvent tres :
Hirarchique : une liaison dautorit dune personne sur la totalit dactivit de lautre.
Fonctionnelle : liaison dautorit de comptence dune personne sur une autre, limite son
domaine de spcialit.
Liaison de conseil : il sagit de spcialistes qui assistent un membre de hirarchie dans ses
dcisions.
1- Lentreprise systme ouvert :
Lentreprise est en relation avec son environnement conomique, technologique et fiscale
par les flux dentres et sorties.

-6-

Professeur

THEME 2
Typologie des entreprises
I- LE DECOUPAGE DU SYSTEME PRODUCTIF :
Les trois critres qui permettent de classer les entreprises sont : la taille, la forme juridique et
lactivit.
A- La taille :
Leffectif :
- La micro entreprise de 1 10 personnes ;
- La petite entreprise de 10 50 salaris ;
- La moyenne entreprise de 50 300 salaris ;
- La grande entreprise au del de 300.
Le chiffre daffaires.
La valeur ajoute : cest la richesse cre par lentreprise, ce critre mesure la contribution de
lentreprise au PIB et son dynamisme.
Les capitaux propres.
Le bnfice : on peut classer les entreprises non pas seulement par leur chiffre daffaires ou
valeur ajoute, mais par leur bnfice.
La part de production exporte.
B- Classification selon lactivit exerce :
1- Secteur dactivit :
- Primaire : pche, activits extractives..
- Secondaire : activits de transformation des matires premires en biens de production
ou de consommation.
- Tertiaire : les services.
-

Quaternaire : les TIC (Technologies dInformation et Communication).

2- La branche dactivit et filire :

Le secteur regroupe des entreprises qui ont la mme activit principale. (ex : Marjan, secteur
commerce distribution).
La nomenclature marocaine des activits conomiques, dfinit la fois les branches et les
secteurs, elle comporte 9 secteurs cods de 01 09 :
- 01, agriculture, forts, pche ;
- 02, mines et nergies ;
- 03, industrie de transformation ;
- 04, btiments et travaux publics ;
- 05, commerce ;
- 06, transport et communication ;
- 07 banques et assurances ;
- 08 hbergements et restauration ;
- 09 les autres services.
Une branche regroupe des entreprises qui fabriquent les mmes produits, et donc une
entreprise qui fabrique plusieurs produits sera classe dans plusieurs branches.
Une filire reprsente une chane dactivits qui se compltent, lies entre elles par des
oprations dachat et de vente. Elle regroupe toutes les entreprises et toutes les branches qui
participent llaboration dun produit final, cest donc lensemble des entreprises qui mettent
-7-

Professeur

un produit la disposition dune consommation finale grce une succession dop rations
ralises par des entreprises diffrentes qui se compltent.
C- Le critre juridique :
-

Les entreprises publiques ;

Les entreprises prives ;
Les entreprises bt social (les socits coopratives).

II- COMMENT LENTREPRISE MAROCAINE SINSTALLE DANS LE SYSTEME PRODUCTIF :

Le tissu industriel marocain se compose de 99,6% de PME. Ces dernires emploient 55% de la
main duvre totale.
Les PME ont maintenu une mthode de gestion archaque et concentr leur pr oduction sur des
produits faible valeur ajoute. La PME a galement un problme de sous capitalisation et
diliquidit (source CGEM).
A- Les relations entre les entreprises :
1- Relations de concurrence :
Elles stablissent quand deux ou plusieurs entreprises intervient sur le mme march. Elle
dpend de :
-

La structure du march ;
Les forces et faiblesses de chaque entreprise ;
Laction des pouvoirs publics.

Que peut faire lentreprise pour rduire limportance de la concurrence ?

- La stratgie de concentration (regroupement avec dautres entreprises).
- La stratgie de pntration.
- La stratgie de diffrentiation.
- La stratgie de diversification
2- Les relations de complmentarit :
Lintgration : une entreprise peut intgrer des activits en aval pour se rapprocher de ses
clients, ou en amant pour se rapprocher de ses fournisseurs.
La sous-traitance : cest un contrat par lequel une entreprise (le donneur dordre) fait
excuter par dautres entreprises (les sous-traitants) une partie de sa production, cest
lexternalisation de lactivit productive.
Les relations de coopration : dans la coopration des entreprises concernes ne perdent
par leurs autonomies juridiques :
- Le groupement dintrt conomique : il permet ses membres de conjuguer leurs efforts
pour atteindre un objectif commun. Plusieurs entreprises mettent en commun les moyens
fin de dvelopper leur activit avec partage des bnfices.
- La franchise : le franchiseur met la disposition du franchis son savoir faire. Lavantage
principal que trouve le franchiseur dans le franchis, est de trouver moindre frais un
rseau de distribution.
- La licence dexploitation : une entreprise vend une autre le droit dutiliser son titre de
proprit industrielle (brevet dinvention, marque de fabrique,)
- Les accords de distribution : une entreprise utilise les services commerciaux dune autre
entreprise pour distribuer ses produits, il sagit dune alliance commerciale.
- Le portage : une entreprise peut bnficier de lexprience et des moyens dune autre
entreprise pour raliser ses exportations.
- Filiale commune : (joint-venture) il sagit de la cration dune entreprise conjointe par
plusieurs entreprises. Le capital, lexploitation et les risques de cette filiale commune, sont
-8-

Professeur

partags. Lintrt est multiple, notamment, transfert de technologies, de capitaux, de

savoir faire, partenariat commerciale La nationalit de le filiale commune, est celle de
son lieu dimplantation, parfois ces filiales sont cres dans des paradis fiscaux, des
zones franches ou industrielles, pour lesquels la charte dinvestissement prsente des
avenages.
Le maillage : il sagit dalliance avec dautres entreprises sans quaucune ne perde son
indpendance. Une entreprise confie des partenaires extrieurs, une grande partie de
ses activits pour constituer des rseaux de comptences, lensemble des rseaux entre
entreprises, constitue le maillage.

B- Les mouvements de concentration :

Les entreprises se regroupent pour des raisons industrielles, commerciales ou financires.
Groupe de socits : cest un ensemble dentreprises dont les principales orientations
stratgiques et la gestion sont le rle dun centre de dcisions unique (la socit mre). Un
groupe de socits, est la prise de contrle de plusieurs filiales par une socit mre.
Socit de portefeuilles (Holding) : cest un ensemble dentreprises (filiales et
participations) relies financirement une socit mre qui dfinit la stratgie mais qui ne
les gre pas.
Les effets positifs de la concentration :
- Maitre des fonctions et des services en commun ;
- La diminution des cots ;
- Augmenter les dbouchs ;
- Augmenter la force et les atouts par rapport aux grands groupes concurrents ;
- Permettre le dveloppement de lentreprise ;
- Crer des synergies entre les entreprises du groupe ;
- Rpartir les risques financiers et commerciaux ;
- Obtenir une position dominante sur le march.
Les effets ngatifs :
Quand une entreprise se constitue en groupe dentreprises, elle se restructure.

-9-

Professeur

Thme

L ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

I- LES COMPOSANTES DE LENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE :
Le macro-environnement :
- Environnement technologique ;
- Environnement social, culturel ;
- Environnement conomique ;
- Environnement politique, syndical
Le micro environnement :
Il sagit de lenvironnement spcifique de lentreprise constitu de ses clients, fournisseurs, ses
sous-traitent, concurrents,
Lenvironnement
Lenvironnement de lentreprise est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise et
qui ont un impact sur elle.
A- Relations entre lentreprise et son environnement :
-

Lentreprise peut ignorer les modifications de lenvironnement, dans ce cas on sera dans la
situation dabsence de stratgie.
Lentreprise peut contre-attaquer les volutions dfavorables. Une stratgie dfensive.
Lentreprise va anticiper les volutions pour ne pas se laisser surprendre. Une stratgie
offensive.

1- Les contraintes :
- Ladaptabilit
-

Lenvironnement agit directement sur loffre de lentreprise et sur la demande qui lui t
adresse.
Il intervient sur sa position par rapport la concurrence.

Dans quel grand domaine de lactivit de lentreprise, les contraintes de lenvironnement sont
sensibles ?
Contraintes sur loffre :
Sur la distribution des produits (la rglementation des prix, publicit, )
Lutilisation des facteurs de production (rglementation des heures de travail, les taux
dhoraire)
Contraintes sur la demande :
La diminution du pouvoir dachat du consommateur.
Baisse de la demande, ce qui induit une baisse des ventes et du chiffre daffaires.
Changement de la nature de la demande (lvolution des habitudes et des gots des
consommateurs).
Contraintes de la concurrence :
Rglementation de la concentration des entreprises.
Structure du march sur lequel lentreprise se positionne.
2- Les opportunits :
Aux entreprises qui savent les saisir, lenvironnement offre des possibilits :
Croissance ou reconversion.
- 10 -

Professeur

Ouverture des marchs nouveaux.

Freiner larrive des concurrents trangers.
Quels sont les axes principaux qui permettent la surveillance de lenvironnement ?
La presse ;
Loffice de la proprit industrielle ;
Les produits des concurrents ;
Consulter toutes les bases de donnes concernant les statistiques des clients, marchs
Quels sont les trois objectifs de la surveillance de lenvironnement ?
Dceler les changements au niveau de lenvironnement.
Reprer les innovations technologiques et les changements dans la rglementation.
Anticiper lvolution de lenvironnement.
Cest ce quon appelle lintelligence conomique.
B- Lentreprise sorganise en fonction de son environnement :
Lentreprise doit donc sadapter en fonction de son environnement, cest ce quon appelle la
thorie de la contingence.
Daprs cette thorie, il nexiste pas de modles idals car son organisation devra toujours
sadapter son environnement.
Lentreprise est un organisme vivant, elle a une courbe de croissance.
II- LA PLACE DE LENVIRONNEMENT DANS LA DEMARCHE STRATEGIQUE :
Lentreprise doit se situer dans son environnement avant de mettre en place une politique
stratgique pour son avenir.
En dautres termes elle doit savoir qui elle est pour dterminer ce quelle veut devenir.
1- Quel est sont mtier :
Quelles sont les activits distinctes qui la diffrencient des concurrents. (Un ensemble
homogne de produits destins un march spcifique ayant des concurrents dtermins.)
Elle doit identifier lensemble de ses comptences.
2- Quelles sont ses activits :
Pour identifier ses activits, lentreprise doit faire une segmentation stratgique (on regroupe les
activits en groupes homognes : groupes selon le type de clientle vise, ou par mode de
distribution).
Aprs avoir fait une segmentation stratgique, lentreprise doit identifier ses DAS (Domaines
dActivits Stratgiques).
Les DAS regroupent des produits qui ncessitent des technologies de production similaires ou
proches, et qui sadressent une clientle identique (les segments stratgiques).
3- Quels sont ses potentiels :
a- Identifier les facteurs-cls du succs :
Cest ce quon appelle Benchmark . Lentreprise doit matriser lvolution de ses facteurscls, savoir : transformation de son environnement, action sur la concurrence. Ensuite elle
doit analyser ses performances par rapport aux autres entreprises de la concurrence, sur un
facteur-cl donn.
Le Benchmark est la recherche dune base de comparaison qui permettrait lentreprise
damliorer ses performances.
b- valuer ses forces et faiblesses :
- Sa position sur le march ;
- Sa position en matire des cots ;
- 11 -

Professeur

Pour

Son image et son implantation commerciale ;

Ses comptences techniques ;
Sa rentabilit et sa puissance financire.
cela il faudra procder un diagnostique dentreprise (Audite).

III- LES MECANISMES MIS EN PLACE PAR LENTREPRISE :

1- La veille stratgique :
La veille stratgique recouvre lensemble des techniques mises en place par lentreprise pour
dtecter le plutt possible, les signes prcurseurs de changements importants de son
environnement, pouvant dstabiliser son activit et permettre danticiper ainsi les risques.
On distingue :
- La veille active, elle consiste chercher des informations trs prcises (recherche
dinformations prcises sur la concurrence : parts de march, chiffres daffaires...)
- La veille passive, elle consiste tre lcoute de toute perturbation sans but dtermin
priori.
Les priorits de veille ont t volues :

Aux annes 1970, la veille commerciale ;

Aux annes 1980, la veille concurrentielle ;
Aux annes 1990, les changements technologiques ;
Les annes 2000, la cyber-veille.

2- La prospective stratgique :
A partir des informations collectes, lentreprise sefforce dobtenir une vision cohrente des
enjeux futurs. Pour ce faire, elle labore un scnario dvolution de lenvironnement partir
duquel elle btisse sa rflexion stratgique.
Une bonne stratgie doit tre flexible, cest dire non seulement adapte au scnario que lon
considre le plus raliste, mais galement susceptible de permettre de changer dorientation
aux cas o se produiraient des vnements importants, la fois au niveau du macro que du
micro environnement.

- 12 -

Professeur

THEME 4
LEVOLUTION DES THEORIES DES
ORGANISATIONS
LECOLE CLASSIQUE :
Les fondements de la pense classique sont bass sur trois notions :
- Une approche empirique normative (issue de pratique professionnelle et dexpriences) ;
- Des hypothses implicites ;
- Des principes dorganisation.
Les grands principes qui prsident la pense classique sont :
Lorganisation hirarchique : lentreprise doit tre hirarchise, lautorit est pyramidale,
elle peut cependant tre partialise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf au dernier
chelon (les ouvriers qui ne doivent tre que des excutants).
Le principe dexemption : les subordonns soccupent de problmes et de tches
routinires. Seul les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre
solutionns par elle.
Lunicit de commandement : on ne doit dpendre que dun seul chef.
Le principe de spcialisation : le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples,
facilement assimilables par une main doeuvre peu qualifie, on diminue ainsi le temps
dapprentissage, et lexcution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide.
1- Taylor et lOrganisation Scientifique du Travail (OST) :
Taylor rorganise le processus productif selon une double division, verticale et horizontale.
- Verticale : les tches de conception et de commandement sont de ressort exclusive de la
direction.
- Horizontale : le travail est dcoup en gestes lmentaires.
2- Henris FORD (le Fordisme) :
Le mrite de Ford a t de mettre en application les ides de Tylor dans deux domaines :
- Le travail la chane : ce nest plus lhomme qui fixe la cadence, mais le convoyeur, et
chacun est contraint de suivre le rythme sous peine dtre limin.
- Les ouvriers de Ford taient les mieux pays des USA, pour dune part les motiver, et
dautre part, parce que Ford pensait que ses premiers clients seraient ses salaris.
3- Henris FAYOL (1941-1925) :
Pour

lui, administrer cest :

Organiser ;
Commander ;
Coordonner ;
Contrler ;
La division du travail ;
Lautorit et la responsabilit ;
La discipline de lunicit de commandement ;
La primaut de lintrt gnral ;
La juste rmunration ;
Le degr de dcentralisation ;
La ncessit de communication latrale ;
Lordre matriel et moral ;
Lquit et stabilit du personnel ;
Lunion du personnel (lesprit dentreprise)
- 13 -

Professeur

Sont les 14 commandements, principes, dadministration que recommande Fayol.

4- Max WEBER (1864 1920) :
Il est linventeur de lorganisation bureaucratique. La lgitimit de cette organisation repose sur
le droit et les rglements, le dtenteur de lautorit donne des ordres qui sont autant de
rglements (notes de service qui ont une valeur juridique).
Cest une organisation dsincarne de son aspect humain bas sur la comptence, la rigueur,
la prcision et sur une stricte hirarchie. Weber garanti cette bureaucratie, une totale
indpendance vis--vis du pouvoir politique. Ce modle a inspir les grandes administrations.
Conclusion :
Les limites de lcole classique se trouvent dans ses principes mme : la dshumanisation du
travail, provoque des contestations trs importantes, et donne naissance un pouvoir syndicale
important.
LE COURANT PSICHO-SOCIOLOGIQUE :
1- Lcole des relations humaines :
Ce courant dbute vers fin des annes 30 par Elton Mayo (1880-1949). Les principales
contributions de cette cole sont :
La somme de travail accomplit par un ouvrier nest pas dtermine par sa capacit
physique, mais sa capacit sociale.
Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des ouvriers.
La parcellisation des tches nest pas la forme la plus efficace de la division du travail.
Les travailleurs se sentent membre dun groupe, et cest en fonction du groupe quils
ragissent aux directives de la hirarchie.
2- Maslow (1908 1970) :

Les besoins physiologiques (se loger, se nourrir, se vtir...) ;

Les besoins de scurit et de protection (se mettre labri de toutes les agressions
extrieures) ;
Les besoins sociaux (se sentir accept, reconnu et comprit des autres) ;
Les besoins dautosatisfaction ou gocentrique (se comprendre et se respecter soi-mme) ;
Les besoins daccomplissement (crations artistiques, littrature...).

3- Marck REGOR (1906 1964) :

Il propose une thorie de management (thorie Y) qui repose sur les postulats suivants :
-

Il nexiste quune aversion pour le travail ennuyeux ;

Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses ;
Il faut responsabiliser les personnes.

Ainsi mis en confiance de nombreux individus, permet faire preuve de crativit, et il est prouv
que lon utilise que trs peu les capacits dintelligence et dimagination des salaris.
4- HERZBERG Frederik :
Psychologue de fonction, il ralise entre les annes 50 et 70, des nombreuses tudes ralises
sur le terrain afin de dterminer avec prcision, quelles sont les motivations de lhomme, et
quelles conditions faut runir pour que lhomme spanouisse dans son travail.
Les facteurs de mcontentement, taient surtout lis lenvironnement, et les facteurs de
satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel et une considration du
travail accomplit.
HERZBERG pense quil faut enrichir le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation,
tout en amliorant lenvironnement des salaris.
LECOLE NEO-CLASSIQUE :
- 14 -

Professeur

Cette thorie sest dveloppe grce lapport de grands praticiens, Mc Kinsey et Boston
Consulting Group. Les principes gnraux de cette cole sont :

Le but premier (mais non unique), cest la maximisation du profit ;

Lentreprise est le moteur principal de la richesse conomique ;
Le management requiert des comptences particulires.

1- Alfred SLOAN (1875 1966) :

Etait le directeur gnral de Gnral Motors pendant 33 ans, il est connu pour en avoir fait la
premire socit mondiale, grce la dcentralisation, en appliquant quatre simples principes :

Les divisions doivent tre autonomes et juges daprs la rentabilit du capital investi ;
Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finance, juridique,
publicit...) ;
La direction gnrale ne doit pas soccuper de lexploitation, mais de la politique
gnrale ;
Lorganisation de lentreprise doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit
reprsente consultativement par les autres divisions.

2- Peter Drucker :
Il est consultant, pour lui les tches majeures de lquipe de direction sont :
La fixation de la mission spcifique de lorganisation (la stratgie) ;
La mise en place dune organisation du travail efficace la fois, productive et
satisfaisante pour le personnel ;
La prise en compte des impacts sociaux de lentreprise sur sont environnement, et
des influences de ce dernier sur les orientations de lorganisation.
3- Octave Glimier :
Ancien DG de SEGOS, il est lun des pres fondateurs de la Direction Par Objectif (DPO), ses
objectifs permettent :
-

La dlgation relle de lautorit ;

La dfinition relle des responsabilits ;
Lintgration des services ;
La dfinition de la structure adquate ;
La supervision hirarchique ;
La motivation des hommes.

LES THEORIES DE LA DECISION :

1- HERBERT Simon :
Prix Nobel dconomie en 1978. Le but de la thorie de la rationalit limite est de mettre en
lumire, les limites pratiques de la rationalit humaine et de sefforcer de trouver les moyens
(formation, adhsion des nouvelles valeurs) afin de repousser ces limites.
Simon oppose la rationalit absolue, procdurale qui va consister une scession itrative,
qui cherche en fonction des erreurs passes, sapprocher de la moins mauvaise solution
possible.
2- CYERT et M ARCH :
La thorie des comportements de la firme (1963). Ils dcrivent toutes les organisations comme
des processus dynamiques et continus, de dcisions.
Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcisions, donc les
objectifs poursuivis ne sont pas rationnels mais reprsentent le meilleur compromis possible.
La thorie du comportement de la firme est rsume en quatre concepts fondamentaux :
- 15 -

Professeur

La rsolution des conflits ;

Llimination de lincertitude ;
La recherche de la problmatique ;
Lapprentissage.

THEORIE DES JEUX :

Elle est invente par Margenstern et Von Neauman en 1944, cest un recensement des
politiques possibles et ractions possibles de ladversaire avec une valuation chiffre.
Gains sous portes des consquences possibles de chaque politique sur soit mme et une
apprciation de voir ladversaire faire tel ou tel choix.
Le jeu peut tre somme nulle (ce que lun gagne lautre le perd) ou non nulle (la somme
algbrique des gains peut tre ngative) personne na intrt jouer.
Exemple Une entreprise baisse ses prix pour conqurir des parts de march, les autres
comptiteurs font de mme pour ne pas les perdre. En consquence personne ne gagne des
parts de march et tout le monde perd la marge du bnfice (cest le jeu perdant - perdant).
Le jeu peut tre somme positive (gagnant - gagnant) tout le monde a intrt jouer.
COLE SOCIO-TECHNIQUE, FREDIRIC ENERY ET ERIC TRIST :
Selon Enery, lenvironnement du travail, pour tre productif et satisfaire les quilibres
psychologiques, doit obligatoirement :
- Proposer des tches suffisamment varies, ce qui permet lemployeur accepter une
charge de travail assez lourde.
- Faire connatre et comprendre la nature du travail quil effectue.
- Favoriser lapprentissage en travaillant.
- Autoriser un certain degr de libert et initiative dans laccomplissement des tches.
- Reconnatre socialement le travailleur.
- Permettre ce dernier de situer son travail par rapport la politique gnrale de lentreprise.
- Faire sentir que son travail est socialement utile et quil sera pour lui un vecteur pour un futur
meilleur.
LE NEO-TAYLORISME :
Aucune alternative au travail rptitif na t trouve pour augmenter la comptitivit.
Lavnement de lre de la qualit a favoris le dveloppement du no-taylorisme, la recherche
acharne du 0 dfaut passe par lapplication des principes tayloriens, il faut dcortiquer le
processus en opration lmentaire pour que les possibilits de disfonctionnement soit
minimiser.
Cest le march qui impose la parcellisation des tches pour une meilleure qualit.
Josphe Juran et Edward de Wing ''pense japonaise''
Sont les inventeurs de qualit totale.
Poka Yoke : c'est 0 dfauts, 0 contrle, il prconise la mise en place de systme de contrle
en continu l'ssus.
Flexibilit Shingo : il dfinit lorganisation occidentale du systme productif de la faon
suivante :
-

Grande srie ;
Stocks importants ;
Temps dadaptation des fabrications des nouvelles technologies trs long ;
Mthode de contrle tolrant les pannes et les dfauts ;
Selon lui les raisons de la comptitivit japonaise sont plus efficaces :
Petits lots ;
- 16 -

Professeur

Trs peu de stocks ;

Contrle la source des dfauts et des pannes, privilgie la productivit de lhomme au
travail par le dialogue et la responsabilisation (cercle de qualit) ;
- Organisation volutive des processus de productions qui permet dintgrer les nouvelles
technologies, en dautre terme, la flexibilit de lorganisation.
Le systme SMED : un systme de changement de loutillage en moins de 10 minutes.
SECTION II - LEVOLUTION D E L OR GANISATION DU TRA VAIL
Principes de base du taylorisme :
Les tches de contrle et dexcution sont distingues, cet avantage a permet aux entreprises
de raliser des gains de productivit importants ;
Des conomies dchelle, grce au lancement de grandes sries de fabrication ;
La socit de consommation de masse est ne avec le Taylorisme.
Problmes conomiques et sociaux :
- Manque de motivation ;
- Quantit mdiocre des produits ;
- Lutte sociale.
- Problmes sociaux :
- Le taylorisme correspond une logique productivit totalement inhumaine.
cole de relations humaines :

Lefficacit des ouvriers repose sur des considrations psychologiques et sociales. Un

sentiment de considration et participation aux dcisions.

Elle vise identifier les facteurs de modification pour les salaris : cest laccomplissement
du travail.
Ces travaux sont lorigine des thories actuelles fondes sur la mobilisation et limplication
du personnel au tour dune culture et dun projet dentreprise.
Ces constatations sont lorigine de lenrichissement des tches et des groupes de travail.

Les nouvelles formes dorganisation de travail :

Les formes tayloriennes et drivs :
- O.S.T ;
- largissement des tches ;
- Rotation des tches.
Les formes dorganisation intermdiaires :
- Enrichissement des tches ;
- Des groupes polyvalents.
Forme dorganisation de travail en rupture avec le taylorisme :
- Groupe du travail semi autonome ;
- Groupe du travail autonome.

Conclusion Les entreprises en fonction de leurs cultures, de la culture de leurs dirigeants, de

leurs activits, environnement, opteront la forme dorganisation qui apparat le plus adquate.
Le rle du consultant en organisation et justement de faire un diagnostique sur lorganisation et
sur les lments quil faudrait changer pour une meilleure productivit et pour une prennit de
lentreprise.

- 17 -

Professeur

Thme 5
LORGANISATION ADMINISTRATIVE DES
ENTREPRISES ET LE SYSTEME DINFORMATION
ET DE COMMUNICATION
I- LORGANISATION ADMINISTRATIVE :
Afin datteindre les objectifs fixs, dassurer sa survie et sa croissance, de sadapter
lenvironnement et aux changements qui peuvent laffecter.
Le systme entreprise doit agencer, disposer et coordonner les lments dont il dispose, de la
manire la plus rationnelle possible.
1- Rpartition des tches par fonction :
- Identification des tches ;
-

Analyses minutieuses de diffrentes tapes ncessaires au sein de la fonction ;

Regroupement des tches lmentaires en tches complexes ;

Rassemblement des tches complexes en activit donnant lieu la naissance de poste

de responsabilit-pilote appel service.
2- Lexercice du pouvoir dans lentreprise :
Identifier les dcisions prendre dans le cadre stratgique mis en place.
Dfinir la forme de transmission de linformation consternant la dcision prise (crite, orale,
dmocratique, non dmocratique).
Remar que Il est impratif quand une dcision est prise par les responsables, den faire une
note de service pour les collaborateurs et de tenir des runions pour leur expliquer lintrt de la
dcision prise ainsi que les moyens de sa mise en oeuvre, il faut en suite procder au contrle
de lapplication de celle-ci.
3- La coordination entre les lments du systme entreprise :
a- Le canal hirarchique :
Cest le mode classique de coordination, le responsable associe le pouvoir de dcision au
contrle de lexcution.
b- La coordination par objectif :
Les objectifs sont fixs pour chaque excutant de tel manire que les sous-systmes adaptent
leur comportement aux objectifs dfinis. Cette coordination se fait par des directives crites.
c- La coordination par le biais de comits :
Ou encore groupes de travail par ramification, dans ce cas la coordination se fait par sousgroupes de travail qui sent lis entre eux par une comit de direction.
II- LE SYSTEME DINFORMATION ET DE COMMUNICATION :
Dfinition :
Lorganisation administrative, et la prise de dcision efficace et rationnelle, se basent sur le
systme dinformation et communication mis en place dans lentreprise.
1- Le systme dinformation :
Le systme dinformation est ensemble dlments (matriels, personnel et logiciels) qui
permettent dacqurir, traiter, mmoriser et de communiquer les informations.

- 18 -

Professeur

Objectifs :
Cest la mmoire collective de lorganisation.
Cest un systme qui enregistre ce qui sest pass dans lentreprise, et qui permet de
contrler les activits. Les dlais dobtention de linformation sont moins importants que
leur exactitude, ce qui signifie que toute ces donnes doivent avoir un contrle rigoureux.
Cest un moyen de coordination des activits, par exemple le systme de traitement des
commandes clients, coordonne la force de vente, les livreurs et les comptables.
Cest un outil daide la dcision.
Ses fonctions sont la saisie, la collecte et la mmorisation.
Les modes de traitement :
Le traitement immdiat.
Le traitement par lot.
Le contrle de la qualit du systme dinformation :

Exhaustivit des donnes.

Exactitude des donnes.
Prsentation claire des donnes (codes, titres et dates).
Les rythmes et temps de rponses doivent tre conforment aux besoins dutilisateur.
Il faut que linformation soit pertinente.
Confidentialit des informations avec un systme daccs scuris.
La scurit du systme dinformation.
2- Le systme de communication :
- La communication peut tre :
- Formelle ou informelle ;
- crite ou orale ;
- Interne ou externe ;
- Descendante, ascendante ou transversale.
Les communications descendantes : ce sont des directives, informations relatives la
nature du travail, informations sur lentreprise...
Les communications ascendantes : sont des conte-rendus, rapports, tableaux de bord...
Les communications transversales : les membres de lentreprise sont plus ou moins
interdpendants et changent des informations rgulirement. Exemple : DPO, coordination
par ramification.
Les communications internes correspondent quatre styles de direction :
Degr de
communication
Autoritaire exploiteur
Trs faible voire
inexistante
Autoritaire paternaliste Faible
Style de direction

Consultatif
Participatif de groupe

Relativement faible
moyen
Trs lev

- 19 -

Sens de circulation de
linformation
Descendante
Descendante,
Ascendante (rarement)
Descendante,
Ascendante.
Descendante,
Ascendante, Transversale.

Professeur

Thme 6
Structures de lentreprise
I- LA NECESSITE DE STRUCTURER :
Pour grer lentreprise il faut lorganiser et diviser les tches, coordonner le travail, rpartir les
responsabilits et les pouvoirs, mettre en place des procdures de travail entre les services,
des circuits dinformations et de coordination.
La structure dune entreprise, doit tre une aide pour toutes ses activits. Toute structure qui
dcompose une entreprise en parties et sous parties, doit permettre de mieux cerner les
tches, de faciliter le travail de chaque acteur et de prciser le type de relation entre chaque
service.
Dfinition dune structur e
La structure dune organisation est lensemble des dispositifs par lesquels une entreprise
rpartit, coordonne et contrle ses activits.
La notion de structure a beaucoup volu :
Fayole : structure hirarchique qui repose sur le principe dunit de commandement.
Taylor : structure fonctionnelle qui repose sur le principe de division fonctionnelle de
lautorit et la pluralit du commandement (tout salari dpend de plusieurs chefs, chacun
nayant autorit que dans son domaine propre).
cole des relations humaines : les structures tiennent compte des besoins et des
motivations des acteurs et cherchent mobiliser leur participation.
Actuellement dans les contextes de croissance et dinternationalisation, s ont introduit dans les
structures les principes de :

Dcentralisation ;

Direction par objectif (DPO) ;

Dlgation de pouvoirs.
II- LES DIFFERENTES STRUCTURES :
Toute structure prsente plusieurs variables caractristiques de lentreprise :
- Le choix de division de travail ;
- Le mode dexercice du pouvoir et de la division ;
- Les comportements sociaux des acteurs.
1- Le choix de division du travail :
La rpartition des activits peut tre :
Fonctionnelle, c'est--dire par fonction ;
Divisionnaire, c'est--dire par produit, par march,...
2- Le mode dexercice du pouvoir :
Dans la structure hirarchique, une personne est en relation quavec son suprieur
hirarchique.
Avantage : la simplicit du commandement.
Inconvnient : la mauvaise circulation de linformation.
A- Structure fonctionnelle :
Cest une dpartementalisation base sur la nature des tches, elles sont classes en grandes
fonctions auxquelles correspondent des services ou des dpartements de lentreprise.

- 20 -

Professeur

Une fonction peut tre divise en dpartement et service selon la nature de la tche ou selon
dautres critres.
Exemple La fonction production peut tre subdivise en phase du processus de division. La
fonction commerciale peut tre subdivise en zone gographique (dpartement vente locale,
extrieure...)
La caractristique principale de la structure fonctionnelle est dtre une structure centralise,
puisque seul le sommet est en position de coordonner ses diffrentes fonctions qui nont
chacune quune vision partielle des problmes.
Avantages
Structure claire et simple.
Elle permet la spcialisation du personnel.
Inconvnients

Elle favorise un esprit de personnel encadr dans la mesure

o la direction gnrale joue le rle de coordinateur et de
contrleur.
La direction gnrale peut se trouver surcharge de travail
quand les activits de lentreprise augmentent.

Cest une organisation assez rigide qui sadapte lentement

aux changements de lenvironnement.
B- Structure divisionnaire :
Le principe de ce mode dorganisation consiste dcouper lentreprise en divisions charges
chacune dun domaine dactivit souvent dfinit par les famille de produits, dune certaine
nature technique et ayant une clientle et des rseaux de distribution propre.
On peut avoir des divisions par produits, marchs, clients... Chaque division dispose de ses
ressources (budget, personnel..) et est gre comme sil sagissait dune entreprise
indpendante avec une responsabilit correspondant ses ressources. lintrieur des
divisions on retrouve une organisation fonctionnelle.
Caractr istiques
Il y a une nette sparation entre la direction gnrale et les divisions oprationnelle.
Cest une structure assez dcentralise car il y a une quasi autonomie des directions
oprationnelles, mais cette dcentralisation peut sarrter lchelon des responsables de
divisions.

- 21 -

Professeur

Avantages

Souplesse et capacit dadaptation aux donnes du march

suprieur la structure divisionnaire, car contrairement
celle-ci, o seul la fonction commerciale est en relation avec
la clientle, dans la structure divisionnaire toute la division
est lcoute du march.
Elle facilite lapprentissage des tches de direction gnrale
par les managers de division, dans la mesure o ils ont
traiter des problmes multiples contrairement aux directeurs
de fonctions.
Conditions lapplication de cette forme de structure :
Sens de la responsabilit et aptitude lautodiscipline par les
membres de lorganisation.
Mise en place de systme de contrle de gestion et
dvaluation des performances pour accompagner la
dcentralisation et suivre la dlgation des responsabilits.

Inconvnients

Risque de dsconomie dchelle par la multiplication des

fonctions et services.

C- La structure hirarchico-fonctionnelle Staff & Line :

Dans cette structure des conseillers spcialiss dans des domaines prcis sont attachs aux
chefs hirarchiques, mais cest la hirarchie qui dcide. Les responsables fonctionnels aident
la dcision.
D- La structure matricielle :
Cest dans lindustrie arospatiale que cette organisation sest dveloppe en rponse une
double exigence : constituer des quipes de travail sur des projets temporaires tout en grant
rationnellement un ensemble de ressources coteuses.
Caractr istiques
Elle combine le dcoupage par fonction et par division. Chaque individu a deux suprieurs, un
chef de projet et un suprieur permanent.
Avantages

Cest une structure qui est adapte une gestion par produit
ou par march.
Elle permet de
responsables.

Inconvnients

profiter

des

comptences

de

deux

Problmes de coordination du fait quil y a une dualit dans

le commandement.
La lourdeur dans la prise de dcisions.

- 22 -