Herramientas Administrativas para El Exito

(Versin 2.
16 de Febrero de 2014)
Gua para la Excelencia
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ESTE SEMINARIO ES PROPIEDAD INTELECTUAL DE HERNN JIMNEZ &

ASOCIADOS, POR LO TANTO QUEDA PROHIBIDA SU UTILIZACIN COMERCIAL.
ESTE DOCUMENTO PUEDE SER REPRODUCIDO Y EXPLICADO A TODO EL
PERSONAL DE NOMINA DE LAS COMPAAS CLIENTES DE HERNN JIMNEZ &
ASOCIADOS PARA PREPARARLOS EN TCNICAS ESTADSTICAS Y MANEJO DE
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS. DEBE CONSERVAR LOS
AUTORES Y NOMBRES DE LA FUENTE BIBLIOGRAFITA.
DERECHOS RESERVADOS LEY 23 DE 1982 Y LEY 44 DE 1993
Desde que estamos empleando herramientas administrativas en nuestra organizacin, han
mejorado nuestras relaciones personales, los trabajos son ms tcnicos y eficientes y sobre todo se
acab la pelea entre dependencias
CORPORACIN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial del documento y su distribucin por cualquier medio impreso o electrnico sin
la autorizacin escrita de la Corporacin Universitaria de Asturias.
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INTRODUCCIN
Este documento permite a las organizaciones clientes entrenar a los facilitadores

de la calidad en el manejo de las herramientas tcnicas administrativas para poder
realizar en forma efectiva acciones correctivas y preventivas dentro de sus
sistemas de Gestin de la Calidad. Este curso puede ser reproducido por las
empresas cliente. El material debe emplearse como parte de los documentos
oficiales de su sistema de gestin de la calidad entre la pagina 5 y 45 Debe
conservar los derechos de autor de la firma Hernn Jimnez & Asociados y tiene
que estar relacionado como documento externo dentro del listado maestro de
documentos de su sistema de gestin de la calidad.
Entrene al personal llevando a cabo breves charlas aplicadas, con ejemplos,
material de su empresa, sobretodo modelos de los productos defectuosos y visitas
a las reas de trabajo con problemas. Cada herramienta presentada en este
manual solo puede ser aplicada por las personas si adquieren conocimiento y
logran vencer el miedo a aplicarla en forma prctica en su diario vivir. Es como
ensear a sumar, solo se hace si se tiene la plena confianza de que puede llevar a
cabo la operacin y por la otra parte, que se est en condiciones de llegar e un
resultado prctico que resuelve el problema que se est presentando. Recuerde
que las personas tienen presin de trabajo y deben poder en forma casi reflexiva
aplicar la herramienta para lograr un resultado en corto tiempo, en medio de la
presin del trabajo.
Entrene al personal en pocas herramientas, unas tres por ao y deje que las
apliquen en el diario vivir por lo menos durante unos 6 meses antes de continuar
con el entrenamiento en calidad. No se puede entender todo este documento en
tan corto plazo, y menos convertirlo en herramientas del trabajo diario. Recuerde
que el trabajo de mejoramiento es algo nuevo en su institucin. Llevar a cabo
mejoras en el proceso, el producto, servicio y sistema de calidad requiere de
tiempo, experiencia y empoderamiento para motivar a las personas.

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL

XITO
OBJETIVO
Las herramientas administrativas permiten manejar situaciones de trabajo en forma

profesional. Permite analizar realizar trabajos HSEQ (las siglas en ingls de medicina del
trabajo, seguridad industrial, medio ambiente y calidad). El anlisis permite llegar a
soluciones concretas de bajo costo y con incremento en la productividad del oficio. Se
trata de hacer el trabajo ms eficiente, sin exponer a nadie y minimizando el impacto
ambiental.
El uso de herramientas administrativas permite la mejora continua de los procesos,
servicios y productos de las organizaciones.
INSTRUMENTOS
Entrene a un grupo de facilitadores de su empresa como gestores de la calidad empleando

el documento suministrado en las siguientes hojas. Ensee en forma pausada y con gran
cantidad de ejemplos aplicativos cada herramienta para que las personas la interioricen y
la puedan aplicar en forma espontnea durante su trabajo diario en las reuniones de
calidad.
Asista varios das a las reuniones de aplicacin prctica, no intervenga en el trabajo del
supervisor o facilitador de calidad. Anote sus fallas y luego determinar la reunin aplicativa
comente en privado sus errores y mal manejo del grupo para que aprenda a
perfeccionarse como instructores.
Las herramientas presentadas sirven para todos tipos de organizaciones, privados o
pblicos. Las herramientas permiten resolver problemas de calidad, medio ambiente,
seguridad industrial y planeacin estratgica. Son la base para la formacin de los
cinturones en Six Sigma y permite crear lderes proactivos a todos los niveles.
METODOLOGA DE TRABAJO
METODOLOGA
DETALLE
Seleccione las personas que tengan liderazgo y

capacidad de administrar procesos de mejora en
la organizacin.
Haga una convocatoria para poder formar en
herramientas de calidad a todo el personal.
Presente en forma breve el orden de la
Las personas seleccionadas van a tener a parte de sus

funciones normales, la labor de ser facilitador de calidad.
Las personas seleccionadas son convocadas para realizar
una formacin de 4 horas en herramientas de calidad.
Las personas deben poder conocer referencias

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METODOLOGA DE TRABAJO
METODOLOGA
DETALLE
herramienta
bibliogrficas y mtodos para poder perfeccionarse en el

futuro.
Presente la teora de la herramienta
La explicacin debe estar muy orientada a las ventajas de
la herramienta y la forma de aplicar en forma practica
Haga un ejemplo aplicativo grupal
La forma de aplicarlo es fundamental y el ejemplo debe
ser totalmente claro y sencillo. Lo importante es ensear el
mtodo y no los resultados alcanzados
Haga un ejemplo aplicativo individual o en Prepare un taller aplicativo en grupos o individual para que
grupos pequeos
el personal aplique los conocimientos en su rea de
trabajo.
Sntesis
Las personas presentan los resultados y se lleva a cabo
una sntesis para garantizar que las personas afiancen los
conocimientos.
Preparacin aplicacin prctica.
Prepare un cronograma de aplicacin prctica del trabajo
asegure que el personal pueda realizar la aplicacin de las
herramientas en procesos y en los productos de la
empresa.
Lleve a cabo un seguimiento que permita Lleve a cabo un detallado seguimiento del trabajo
confirmar la aplicacin prctica activa.
realizado por los facilitadores y la forma como ha logrado
aplicar.
Declare calificados a los facilitadores
Si los facilitadores logran aplicar con xito las herramientas
enseadas, elabore un certificado que permita declarar
como calificados y competentes en labores de mejora de
procesos, producto y servicio.
TALLER APLICATIVO
El lector debe entrenar a un grupo de operarios y supervisores como gestores de la

calidad para que en las breves reuniones semanales en los cuales se busca resolver los
problemas logren intervenir como monitores, facilitadores que logren coordinar los
esfuerzos de cada grupo para lograr resultados eficaces en la mejora de sus procesos y
productos.
NO entrene a todo su personal en el uso de todas las herramientas, pues es muy difcil y
poco probable que las logre aplicar en su totalidad en una reunin. Es ms fcil entrenar
al personal en un mximo de 3 herramientas, estimularlos a que las apliquen durante 6 a
8 meses y luego nuevamente es posible que las personas tomen un curso de 2 horas en
otras herramientas y aprendan a aplicarlas en su trabajo cotidiano de gestor de calidad.
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INTRODUCCIN A LA GUA DE LA EXCELENCIA
Recopilar todas las herramientas administrativas es una tarea bastante larga, que requiere
tiempo, aficin por la investigacin y sin lugar a dudas cientos de consultas a textos,
especialistas, clubes, profesores y un sin nmero de entidades encargadas de divulgar
tcnicas administrativas y estadsticas para el xito. Pero el trabajo resulta interesante no
para realizar la redaccin de una enciclopedia, sino para lograr vivir en la empresa cada
semana, cada mes la aplicacin de las herramientas aprendidas porque resulta un
ejercicio lleno de triunfos pues los resultados pueden llevar a ser potencial izados a niveles
nunca imaginados.
Con herramientas como flujogramas o los grficos de control aprendimos a ahorrar dinero
a realizar un mejor control de las reas productivas y a minimizar el desperdicio, pero eso
era apenas una dimensin muy pobre si comentamos los resultados de las herramientas
denominadas espinas de pescado que nos permitieron llevar a cabo una relacin
interpersonal mejor entre compaeros de trabajo, lograr hablar de temas que solo se
tocaban tangencialmente y terminaban en grandes conflictos en el pasado. Gracias a esta
herramienta nos volvimos objetivos, claros en nuestros manejos y aprendimos a tener
una conversacin a nivel tcnico y no emocional: basados en evidencias objetivas y no en
sentimientos y percepciones. Con herramientas como Pareto aprend a administrar el
tiempo, a no perder horas en soluciones poco importantes, a apreciar mis trabajos como
Gerente General y tratar de ser eficaz dentro de mi grupo de trabajo al destinar ms
tiempo a los problemas frecuentes y convivir con los problemas menores.
Otras herramientas nos proyectaron por encima de nuestras fronteras como compaa y
nos llevaron a los proveedores para iniciar con ellos un magnifico viaje por la calidad. Con
SIPCO aprendimos a comunicarnos tcnicamente y basados en evidencias objetivas con
nuestros proveedores, iniciamos una serie de acercamientos para convertirlos en socios en
las ganancias y hasta aprendimos a compartir el mercado con nuestros competidores.
Con herramientas como QFD (Quality Function Deployment) hemos logrado disear
servicios que permiten a algunos clientes ser los mejores en el sector y lograr posicionarse
en Latinoamrica como los lderes. La herramienta permite definir los factores crticos de
xito de un producto o servicio y la manera de planificar los controles necesarios para
garantizar su control de calidad con el objeto de producir el producto o el servicio en
forma homognea.
Es imposible en estas lneas explicar toda la transformacin que hemos vivido en mi
empresa gracias a la aplicacin de todas estas herramientas recopiladas en este manual y
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sera todava ms difcil hacer un recuento de los logros en las empresas clientes que han
recibido las copias de este manual y se han aventurado a aplicarlo, pues han llegado tan
lejos hasta se han convertido en empresas de World Class que exportan a varias docenas
de pases en el mundo y son miradas hoy en da como ejemplos de la administracin y
manejo dentro del pas.
Espero con este manual contribuir en la realizacin de un bloque cada da mayor de
empresas que sean ms competitivas en la subregin y que sirva de ejemplo para que
nuestra poblacin logre un mejoramiento de su nivel de vida mediante el modelo de
desarrollo de empresas exportadoras de valor agregado.

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NDICE
INTRODUCCIN ......................................................................................... 3
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL XITO ............................... 4
OBJETIVO ................................................................................................ 4
INSTRUMENTOS ...................................................................................... 4
TALLER APLICATIVO................................................................................ 5
INTRODUCCIN A LA GUA DE LA EXCELENCIA ....................................... 7

NDICE ....................................................................................................... 9
ANLISIS DE FUERZAS............................................................................. 13
ORIGEN: ................................................................................................... 13
OBJETIVO: ................................................................................................ 13
GRAFICO:.................................................................................................. 13
FORMATO DE RECOLECCIN INFORMACIN .............................................. 15
EJEMPLO: DE ANLISIS DE FUERZAS ......................................................... 15
RELACIN: ................................................................................................ 16
USOS MS FRECUENTES: ........................................................................... 16
ESPINA DE PESCADO ............................................................................... 17

ESPINA DE PESCADO POSITIVA ............................................................ 17
ORIGEN: ................................................................................................... 17
OBJETIVO: ................................................................................................ 17
GRAFICA: .................................................................................................. 17
DIAGRAMA 1 ............................................................................................ 17
EJEMPLO:.................................................................................................. 18
DIAGRAMA 2 ............................................................................................ 19
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 20
ESPINA DE PESCADO NEGATIVA ........................................................... 20

ORIGEN: ................................................................................................... 20
OBJETIVO: ................................................................................................ 20
GRAFICA: .................................................................................................. 20
DIAGRAMA 3 ............................................................................................ 21
EJEMPLO:.................................................................................................. 22
DIAGRAMA 4 ............................................................................................ 22

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10
GRAFICO DE CONTROL............................................................................. 24
ORIGEN: ................................................................................................... 24
OBJETIVO: ................................................................................................ 24
GRAFICA ................................................................................................... 24
CONVENCIONES: ....................................................................................... 25
EJEMPLO ................................................................................................... 25
USOS MS FRECUENTES ............................................................................ 26
HISTOGRAMAS ......................................................................................... 27
ORIGEN: ................................................................................................... 27
OBJETIVO: ................................................................................................ 27
GRAFICA: .................................................................................................. 27
EJEMPLO:.................................................................................................. 29
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS ..................................................... 29
PARETO..................................................................................................... 30
ORIGEN: ................................................................................................... 30
OBJETIVO: ................................................................................................ 30
GRAFICO ................................................................................................... 30
EJEMPLO:.................................................................................................. 31
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS ..................................................... 32
ANLISIS SIPCO ...................................................................................... 33

SIPCO (Supplier, Input, Process, Customer, Output) ........................... 33
ORIGEN: ................................................................................................... 33
OBJETIVO: ................................................................................................ 33
GRAFICA: .................................................................................................. 34
EJEMPLO DE SIPCO: .................................................................................. 34
MATRIZ DE PRIORIZACIN ..................................................................... 36

ORIGEN: ................................................................................................... 36
OBJETIVO: ................................................................................................ 36
GRAFICA: .................................................................................................. 36
EJEMPLO:.................................................................................................. 36
MATRIZ DOFA ........................................................................................... 38

ORIGEN: ................................................................................................... 38
OBJETIVO: ................................................................................................ 38
GRAFICA: .................................................................................................. 38
EJEMPLO:.................................................................................................. 38

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11
MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONES .................................................... 40

ORIGEN: ................................................................................................... 40
OBJETIVO: ................................................................................................ 40
GRAFICA: .................................................................................................. 40
EJEMPLO:.................................................................................................. 40
TORMENTA DE IDEAS ............................................................................... 42

ORIGEN: ................................................................................................... 42
OBJETIVO: ................................................................................................ 42
GRAFICA: .................................................................................................. 42
EJEMPLO:.................................................................................................. 43
RADAR - ANLISIS DE COMPETITIVIDAD ............................................... 44

ORIGEN: ................................................................................................... 44
OBJETIVO: ................................................................................................ 44
GRAFICA: .................................................................................................. 45
EJEMPLO:.................................................................................................. 45
CADENA DEL VALOR ................................................................................. 47

ORIGEN: ................................................................................................... 47
OBJETIVO: ................................................................................................ 47
GRAFICA: .................................................................................................. 47
EJEMPLO:.................................................................................................. 48
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS: .................................................... 48
USOS MS FRECUENTES: .......................................................................... 49
QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ............................................... 50

ORIGEN: ................................................................................................... 50
OBJETIVO: ................................................................................................ 50
GRAFICA: .................................................................................................. 50
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ......................................................... 50

EJEMPLO:.................................................................................................. 52
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ......................................................... 52

RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS: .................................................... 53
MAPA DE RUTA ......................................................................................... 54

ORIGEN: ................................................................................................... 54
OBJETIVO: ................................................................................................ 54
GRAFICO:.................................................................................................. 54

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12
EJEMPLO: MAPA DE RUTA .......................................................................... 55

RELACIN: ................................................................................................ 56
BIBLIOGRAFA ......................................................................................... 57
LIBROS Y DOCUMENTOS ....................................................................... 57

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13
ANLISIS DE FUERZAS
ORIGEN:
Definido por el autor Porter en la dcada de los aos setenta.
OBJETIVO:
Permite obtener un reflejo de la posicin individual o colectiva del personal sobre un

proceso de cambio especfico en un momento determinado del tiempo. Es como una
radiografa de la posicin del personal sobre un programa de cambio administrativo.
Se basa en aplicar un test para lograr determinar si las personas o las reas funcionales
estn a favor o en contra de una accin muy concreta. Es necesario aclarar que el test es
annimo para poder tener un alto grado de imparcialidad y en muchos casos aplicado por
una empresa externa para asegurar la objetividad y la imparcialidad.
GRAFICO:
Se puede presentar en forma de pastel (torta o pie) o se puede presentar como una
composicin de fuerzas empleando diagramas similares a los de la fsica para representar
las fuerzas sobre un objeto, en forma de vectores.
A continuacin se presentan dos esquemas de las formas ms comunes de representacin
de los resultados.
Si no se obtiene por lo menos 60% de las fuerzas a favor, la recomendacin a la Gerencia
General es la de NO implantar o implementar el programa o accin que pretende llevar a
cabo. Se debe asegurar por lo menos un dcimo por encima del 50% para garantizar el
xito de un programa de implantacin de la tecnologa blanda.
Cuando no se puede implantar un programa debido a su baja aceptacin, se espera que
se lleve a cabo una aplicacin de un programa de sensibilizacin al personal.
Al terminar ese programa se repite el anlisis de fuerzas y si se han alcanzado resultados
superiores a 60%, se inicia su aplicacin. De lo contrario toca seguir sensibilizando al
personal.

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14

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15
FORMATO DE RECOLECCIN INFORMACIN
ENCUESTA DE OPININ
REA:
FECHA:
PREGUNTAS
EL PROGRAMA ME AGRADA,
me parece que nos conviene.
ESTOY
DISPUESTO
A
PARTICIPAR EN EL PROGRAMA
Y APOYAR SU APLICACIN.
LA EMPRESA VA A MEJORAR
CON ESTE PROGRAMA. ES
ALGO QUE NECESITAMOS
MI DESARROLLO
PROFESIONAL VA A MEJORAR
CON EL PROGRAMA
NOTA:
Marque con una letra X la opcin elegida por usted.

La respuesta es impersonal. No firme, solo coloque la fecha y el rea en la
cual labora.
Esta encuesta es annima y se espera que sus respuestas sean francas e
individuales. NO comente esta encuesta con ningn compaero de trabajo
o con sus familiares. Las respuestas deben ser individuales y espontneas.
EJEMPLO: DE ANLISIS DE FUERZAS
Al llevar a cabo un proceso de rediseo de un proceso para una entidad que vende en
todo el territorio nacional, la Gerencia General lleva a cabo la aplicacin del anlisis de
fuerzas cada dos meses para medir por reas funcionales la actitud de su personal hacia el
cambio que se est llevando a cabo, con el objeto de prestar un mejor servicio a los
clientes mediante un servicio de CRM.

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16
RELACIN:
No hay relacin con las otras herramientas, es un complemento

de las otras
herramientas, pues mide la situacin laboral puntual en el tiempo, el clima laboral y la
actitud al cambio del personal, ante un programa de implementacin de tecnologa blanda
USOS MS FRECUENTES:
USO
EXPLICACIN
ENCUESTA OPININ
Determinar si las personas de una misma empresa estn de

acuerdo con una accin o una poltica. Es annimo
Medidor rpido trimestral del clima laboral de una empresa.
CLIMA LABORAL
ACEPTACIN DE UN Medir el nivel de resistencia al cambio de un programa
especfico.
PROGRAMA
Determinar el nivel de aceptacin de un conferencista en una
CALIFICACIN
capacitacin en forma muy rpida.
CONFERENCISTA

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ESPINA DE PESCADO
ESPINA DE PESCADO POSITIVA
ORIGEN:
Definida por el Maestro de la Calidad Total, Ishikawa en 1953 para determinar los
principales factores crticos de xito de un proceso.
OBJETIVO:
Entrenar con calidad a los nuevos colaboradores que llegan a un grupo natural de trabajo
presentando los factores crticos de xito del proceso que les va a ser confiado.
Lograr realizar visitas de BENCHMARKING efectivas y sin cargos informes tcnicos
GRAFICA:
Se representa como un diagrama con diferentes flechas, cada una es un factor crtico de
xito que est siendo analizado. El objetivo de la espina est resumido en el recuadro de
la izquierda y al lado hay una fecha para poder hacer el seguimiento del proceso de
entrenamiento.
DIAGRAMA 1
FECHA:
LUGAR:
METODO
RECURSOS HUMANOS
EFECTO
POSITIVO
ASISTENTES:
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_
SISTEMA DE CALIDAD
MANTENIMIENTO

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18
La espina de pescado se compone de una fecha para garantizar su registro como

evidencia objetiva:
Un registro de lugar para poder reconstruir en donde se encontraron esas buenas
prcticas de industrial.
Asientes: que permite determinar quin recopilo la informacin.
El efecto positivo: Resultado final detenido con las buenas prcticas de industria.
mtodo: Espina para clasificar la descripcin de procesos
Sistema de calidad: Espina para clasificar el tipo de documentos empleados para
tema de Sistemas de Gestin de la Calidad.
Recursos Humanos: Espina para clasificar las buenas Practicas de industria
relacionadas con la gestin de recursos humanos.
Mantenimiento: Espina para clasificar buenas prcticas de industria relacionada con
los equipos y su mantenimiento.
En Blanco: Espina para relacionar otros factores crticos de xito.
EJEMPLO:
En un almacn especializado, se identificaron las principales causas del xito con los
clientes y se clasifican en forma de factores.
Cabe destacar dentro del factor crtico mtodo es esencial no decir a la orden o en que
puedo servirle tan pronto ingresa un cliente al establecimiento, pues pone al comprador
potencial en una situacin comprometedora. Lo que busca el cliente es que lo dejen
mirar, si tiene dudas o desea consultar algo, buscar a quin preguntar para que los gue
y lo asesore. Vale la pena recordar que el pago es casi siempre a travs de sistemas
electrnicos de red y no pagos en efectivo o con medios de cambio como el cheque.
Finalmente, el cliente desea toda la mercanca en sus cajas, bien empacada y solo una
muestra destapada para poder observarla con ms detenimiento, pero no desea llevar
cosas abiertas.

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19
DIAGRAMA 2
FECHA: 27/04/2003
LUGAR: HOBBIES Y
ALGO MAS
METODO
RECURSOS HUMANOS
Libertad al Cliente Mirar

ID. Presupuesto
Ensea Complementos
Calificado
Competente
Motivado
EXCELENTE
SERVICIO
Tiene Protocolo Escrito
Hay Control Documentos
SISTEMA DE CALIDAD
Se realiza Lunes
Por Outsourcing
MANTENIMIENTO
ASISTENTES:
__MARIA________
__JAIRO________
__ROBERTO_____
__MARGARITA___
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_
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20
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:

COMPLEMENTARIAS
FLUJOGRAMA
ANLISIS DE FUERZAS
SUSTITUTOS
PARETO
MATRIZ PRIORIZACIN
USOS MS FRECUENTES:
- Grupos operativos la emplean en su reunin de culturizacin semanal cuando operan con

tcnicas de Kaizen Operativo. Puede consultar el libro Gemba Kaizen de Imai Maasaki.
(Ver Detalle en Bibliografa)
- Muy empleado en la teora de los Indicadores de Gestin Empresarial cmo los
elementos cualitativos y como herramienta de entrenamiento semanal de personal
operativo.
- Empleado por instructores de los procesos de induccin para mostrarle al grupo los
componentes o causas deseables para poder tener xito en un proceso.
ESPINA DE PESCADO NEGATIVA

ORIGEN:
Definida por el Maestro de la Calidad Total, Ishikawa en 1953 para determinar las
principales fallas y errores de un proceso y poder iniciar un anlisis sistmico de las
variables a controlar para erradicar el problema o por lo menos atenuarlo.
OBJETIVO:
Clasificar errores y fallas de un proceso o de un evento para poder definir posibles

soluciones de una manera metdica. Es una buna herramienta para en tiempo real lograr
determinar las posibles causas de un problema en el sitio de trabajo. Permite sealar a la
par con la conversacin las posibles causas, lo cual sera perfectamente imposible de
hacer con listas de palabras o con un acta de una reunin que resulta no eficaz.
GRAFICA:
La siguiente grfica permite usar la espina de pescado con personal poco entrenado y con
poco tiempo para poder determinar los problemas potenciales y reales de un Proceso.
Se aplica en un tablero en el sitio de trabajo.

CONVERSIN
EXPLICACIN
Restriccin
Causa Probable
Causa Real
Causa Potencial

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Causa Potencial Comprobada
DIAGRAMA 3
FECHA:
METODO
RH
LUGAR:
PROBLEMA
ASISTENTES:
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
_______________
SISTEMA DE CALIDAD
MANTENIMIENTO

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22
FECHA: Permite identificar el da de trabajo y hacer seguimiento.

LUGAR: Permite identificar el problema es espacio y geografa
PROBLEMA: Reporte del no conforme analizado
ASISTENTE: Personal que identifica la verdadera causa.
MTODO: Causas reales y potenciales originadas por el mtodo
SISTEMA DE CALIDAD: Causas reales y potenciales originadas por el sistema de gestin de
la calidad. Documentos y prcticas de aseguramiento de la calidad.
RH: Causas reales y potenciales originadas por el recurso humano.
MANTENIMIENTO: Causas reales y potenciales originadas por el mantenimiento.
BLANCO: Otros factores, variables criticas de xito a controlar y que originan las causas del
problema analizado.
EJEMPLO:
En este ejemplo se recopila una serie de fallas y errores detectadas en los anteriores
quince das laborales por el grupo de trabajo de una empresa manufacturera especializada
en confecciones. En algunas ocasiones dentro de parntesis se pone el nmero de veces
que se presenta en un intervalo de tiempo el problema detectado.
DIAGRAMA 4
FECHA: 27/04/2003
METODO
RECURSOS HUMANOS
LUGAR: LINEA 1
Llega Tarde (12/200)

No hay puntos control (18/40)
No formados (44/200)
No hay Modelos
Trabajadores no motivados
PERDIDA
SIMETRICA
ASISTENTES:
-
Leonor
Jhon Jairo
Sandra
Pedro
Troquel no ID (15/60)
Vocabulario ambivalente
Mal control versiones (4/38)
Documentos no actualizados
SISTEMA DE CALIDAD
Programa mantenimiento. No actualizado
MANTENIMIENTO
ASISTENTES:
__MARIA__________JAIRO__________ROBERTO___
____MARGARITA
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23

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS
GRAFICO DE CONTROL
TORMENTA DE IDEAS
HISTOGRAMA
HERRAMIENTAS SUSTITUTOS
SIPCO
CASA CALIDAD
CADENA VALOR
USOS MS FRECUENTES:
Empleado en los trabajos de Kaizen para detectar fallas o errores de las diversas reas
responsables de un mismo proceso.
Usado por los directores de proceso para detectar, clasificar y presentar posibles soluciones
al control de un proceso.
Empleado por los grupos naturales de trabajo en los establecimientos de servicios como
detector de fallas y errores.
Equipos responsables de asegurar mejoramiento continuo de productos y procesos
delegados por el comit de calidad dentro del marco de la norma ISO9001 y del sistema de
gestin de la calidad.

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GRAFICO DE CONTROL
ORIGEN:
W.A. Shewhart de laboratorios Bell Telephone fu el primero en usar grficos de control

en 1924. Se lograron perfeccionar durante la dcada de los aos 80 por los autores Beer y
Raul Espejo en Inglaterra.
OBJETIVO:
-
Asegurar la ejecucin de un plan estratgico a travs del seguimiento diario

semanal o mensual de la accin llevada a cabo y compararla con la accin
propuesta. Realizar anlisis de fallas, errores, omisiones y predecir y corregir esas
falencias para asegurar una mejor marcha del plan en el futuro y crear un grupo
que opere con calidad, es decir acorde con unos parmetros y unas polticas claras.
Control de Calidad de Productos y Servicios con registro de datos en intervalos
previamente establecidos.
GRAFICA
20
40
42
41
42
OPER
ASISTEN 0 9 / 1 0 0 8 / 1 0 0 9 / 1 0 1 0 / 1 0 0 7 / 1 0
V
A
R
I
A
B
L
E
IP = R / Q
IG = R / M
IPON = R / MEJOR
MEJOR
MEJOR
A
METASELECCIONADA
R
MAS PROBABLE
FECHA:
MAXIMOPOSIBLE
TIEMPO
MINIMO
SINTONIA:
10
11
12
AUTOCONTROL
COB ER TUR A:
INDIOPER.DRW

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25
CONVENCIONES:
Q = La meta en equivalente diario o semanal

A = Mximo posible
B = Mnimo econmicamente rentable
Mejor = Resultados del Benchmarking
M = Punto ms probable estimado a partir de la proyeccin de los histricos
AUTOCONTROL = Serie de datos promediados de los periodos inmediatamente
anteriores. No se incluye la semana o el mes analizado. Permite determinar la
potencialidad del grupo o individuo medido y su nivel de control del proceso expresado
en la varianza.
IG = ndice de gestin, expresado como la relacin entre lo real y lo ms probable.
IP = ndice de planeacin expresado como la relacin entre lo real y lo planeado.
IPON = ndice de potencialidad expresado como lo real sobre el resultado del
Benchmarking sectorial o mundial.
La matriz superior contiene informacin complementaria de la variable seleccionada
como medidor de la actividad que se desea controlar.
La caja de la seccin derecha se denomina Caja de Autocontrol y fue definida por

Susuki: en la dcada de los aos 70. Esta seccin permite realizar un autocontrol. La barra
representa el promedio mvil de los periodos anteriores sin incluir el periodo representado
en la grfica. Corresponde a la Potencialidad del grupo operativo.
EJEMPLO
El siguiente ejemplo fu empleado en el casino de una empresa petrolera para orientar a

todo el personal sobre la dieta ms conveniente para estar sano, con pilas para el trabajo
y bien alimentado. Se trata de una aplicacin poco frecuente, por lo cual la seleccionamos
como modelo para aplicar la herramienta debido a lo original de la solucin.

Pgina
LUN MAR MIE JUE

1500
1400
1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
26
VIE
PEDRO
MARIA
PESADO
MUJERES
EJECUTIVOS
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS

PARETO
ANLISIS DE
VARIANZA
HISTOGRAMAS
USOS MS FRECUENTES
Sistemas de informacin gerencial (SIG)
Control diario o semanal de ejecucin de los planes estratgicos.
Sistemas de control estadstico a cargo del operador.
Registros de calidad de los sistemas de gestin de la calidad exigidos
ejemplo la ISO9001 en los requerimientos de medicin.
por normas como por
Permite realizar las grficas de producto, proceso, satisfaccin del cliente, proveedores y eficacia
del sistema de Gestin.

Pgina
27
HISTOGRAMAS
ORIGEN:
Tcnicas estadsticas del Siglo XIX.
OBJETIVO:
Permite el anlisis de la distribucin de los registros de datos recolectados de un evento

en un momento del tiempo muy bien definido.
La variable analizada se denomina exgena y se recolecta a travs de una encuesta, un
muestreo, una observacin directa o la recoleccin de datos histricos. Se tabula la
frecuencia de la ocurrencia para cada una de las franjas de la variable exgena. De esta
manera se logran obtener dos valores muy claros:
Una medida de centralizacin como la moda, o la media.
Una medida de dispersin como la varianza o la desviacin estndar para lograr
definir la amplitud de la curva.
Cundo una curva est muy centrada, es fcil adoptar una medida de estandarizacin
cercana a la medida de centralizacin y se puede normativizar. Cundo los datos estn
dispersos, es necesario primero limitar la varianza a travs de sistemas de control,
educacin, sensibilizacin y control numrico, antes de poner estndares.
GRAFICA:
La grfica presentada en la pgina siguiente, se presenta la frecuencia de repeticin de

un evento mesurable en un lapso de tiempo establecido. Mide el nivel de amplitud y la
medida de centralizacin estimables a partir del promedio o la moda de la poblacin
analizada. La medida de dispersin puede ser la varianza o la desviacin estndar.
Realice los anlisis de cifras que correspondan a eventos y tecnologa similar,
homogneos. No mezcle resultados que provienen de eventos especiales como registros
de calidad de los das con marchas cvicas, huelgas, paro de transportes y eventos
similares que son muy comunes en nuestra operacin diaria y distorsionan los resultados
estadsticos.

Pgina
28
La variable exgena es seleccionada por el jefe y su grupo durante la fase de deteccin de

los problemas y se trata de cuantificar el nmero de veces que la variable exgena ser
necesario repetirla durante un perodo de tiempo muy bien definido. Por ejemplo, en la
grfica anterior los nmeros representan el nmero de veces que es necesario llevar a
cabo ajustes a un prototipo que est siendo diseado hasta lograr la aprobacin del
Comit de nuevos productos y quedar el producto listo para su produccin industrial y
venta.
El eje vertical representa el nmero de veces que en un ao se requiere hacer 5 ajustes a
un prototipo, 8, 12 ajustes y sucesivamente. Es notorio que casi siempre se efectan 12
ajustes al prototipo durante su fase de diseo, antes de ser aprobado, pues en 23
ocasiones sucedi durante el ao que fue realizada la medicin. Si las cifras al lado de la
moda son modestas, se concluye que no existe dispersin y el proceso est controlado. Si
la amplitud es grande, como en el ejemplo, es muy difcil concluir que normalmente se
llevan a cabo tan solo 12 revisiones al prototipo durante la fase de diseo, pues quince
revisiones se llevaron cabo casi 14 veces en el mismo ao, cifra no despreciable al lado
de las 22 que representa la moda. En este caso es necesario revisar los documentos del
sistema de Gestin de la Calidad realizados con Diseo y volver a entrenar al personal,
para buscar una dispersin menor en el proceso.

Pgina
29
EJEMPLO:
La variable exgena es la duracin de una llamada de acuerdo con los registros

detectados en la lnea 1800 de una empresa para intentar determinar un estndar de
dialogo con los clientes y por ende poder determinar en forma ms tcnica las
necesidades de empleados.

FRECUENCIAS
ANTERIOR
SCHEMA
FORMA PARTE
COSTOS ACTIVIDAD
FORMA PARTE
PARETO
POSTERIOR
USOS MS FRECUENTES
Permite completar los anlisis numricos con la distribucin de datos.
Usado en los procesos Kaizen para comprender el problema y plantear soluciones
concretas.
Usado como parte del proceso de mejora continua en los sistemas de gestin basados en la
norma ISO9001

Pgina
30
PARETO
ORIGEN:
La aplicacin de las tcnicas de Alfredo Pareto, economista del Siglo XIX fu llevada a
cabo por el gran terico de la Calidad Total Joseph Juran durante la dcada de los aos
cuarenta en control de inventarios militares y en anlisis de causas de fallas. Se conoce en
el lenguaje de la calidad como la regla del 80-20: 80% de los problemas los origina el 20
de las fallas o errores. La tcnica busca que se identifique ese 20% para poder ser eficaz
en las soluciones y la erradicacin de fallas en los procesos.
OBJETIVO:
El principio de Pareto consiste en detectar el 20% de las causas que originan el 80% de
los errores y fallas de un proceso. Para llevar a cabo el anlisis, rena los datos en una
unidad comn de medicin y ordene en categoras los datos. Posteriormente, grafique los
resultados procurando presentar la frecuencia de ocurrencia semanal o peridica en el eje
Y1. En el eje Y2 coloque el porcentaje de veces que representa con respecto al total de
fallas o errores detectados durante ese intervalo de tiempo. En el eje X van las causas
agrupadas.
El eje Y1 mide el nmero de problemas semanales o periodos.
El eje Y2 mide el nmero de ocurrencias en forma porcentual.
El eje X clasifica de mayor a menor los problemas presentados por frecuencia (c1,
c2... son los problemas presentados)
La lnea del Centro representa el porcentaje acumulado de ocurrencias.
GRAFICO
El grfico de la siguiente pgina resume las fallas presentadas en un periodo de tiempo

perfectamente definido: por ejemplo una semana o un mes. En el eje de las Y se localiza
el nmero de errores que se puedo detectar o medir durante ese tiempo. El eje de la
izquierda tiene las frecuencias, es decir el nmero de veces que ocurre, mientras que el
eje del lado derecho contiene el porcentaje.

Pgina
31
EJEMPLO:
En el ejemplo tenemos varias causas de fallas y errores en una unidad de produccin de

una empresa manufacturera. Los valores detectados en una semana para las fallas son
por ejemplo de mayor a menor, la carencia de mantenimiento preventivo que llev a 13
errores, representando el 20% del total de problemas en la semana.
Si estudia la segunda causa de fallas, se tiene que la carencia de entrenamiento est
llevando a la entidad a cometer 22 fallas acumuladas entre la causa anterior y esta
segunda. En porcentaje, el mantenimiento y el entrenamiento deficiente representan el
20% acumulado. Cuando se llegue a 70% acumulativo, el responsable del proceso deber
intentar eliminar todas esas fallas acumuladas para ser eficaz el proceso. Esa es la esencia
del teorema de Pareto: eliminar el 70% de las fallas corrigiendo prioritariamente los
errores ms frecuentes. Esta herramienta usa el anlisis de frecuencia y luego lo clasifica
por prioridades de izquierda a derecha.

Pgina
32

CORRELACIN
ANTERIOR
REGRESIN MLTIPLE
ANTERIOR
FLUJOGRAMA
NO HAY
TORMENTA DE IDEAS
ANTERIOR
USOS MS FRECUENTES
Determinar las prioridades de erradicacin de fallas y errores en los grupos de

trabajo tipo Kaizen Operativo o Kaizen Ampliado.
Clculo y priorizacin de acciones a seguir en la definicin de planes estratgicos
cuando se cuenta con gran informacin numrica de tipo estadstico.
Definir prioridades para realizar acciones correctivas y preventivas en sistemas de
gestin de la calidad basados en la norma ISO9001.

Pgina
33
ANLISIS SIPCO
SIPCO (Supplier, Input, Process, Customer, Output)
ORIGEN:
Dcada de los aos ochenta (1980) para poder construir modelos sistmicos o sistemas de
informacin gerencial (SIG) en la empresa Price Waterhouse & Coopers.
La sigla representa en ingls: suplier (oferente), input (entrada), process (proceso),
customer (cliente), output (salida).
OBJETIVO:
Determinar para un proceso las obligaciones y compromisos de entradas, salidas,
tareas y dems acuerdos entre las diferentes reas funcionales para poder atender
a un cliente con calidad. Es un modelo sistmico de entradas, salidas y
procesamientos requeridos que culmina con la firma de un acta de servicio o con la
denominado revisin del contrato en la literatura de ISO9001.
Se emplea para determinar entre clientes internos sus respectivos compromisos
para poder operar con calidad y en forma tcnica.
Se emplea para determinar entre clientes y proveedores sus respectivos
compromisos para poder operar con calidad y en forma tcnica.
Permite realizar en forma tcnica acuerdos de calidad entre dos partes. Permite
estudiar los compromisos de dos agentes econmicos.

Pgina
34
GRAFICA:
ANLISIS SIPCO
QUIEN CUANDO COMO DONDE
QUE
ACUERDO DE CALIDAD
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
Firma:
ENTRADAS
Firma:
SALIDAS
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
EJEMPLO DE SIPCO:
Una organizacin que lleva a cabo la explotacin del petrleo de los llanos orientales en
Colombia, tena serios conflictos entre sus clientes internos de las diversas reas debido a
que no estaban claros los compromisos de calidad entre procesos y departamentos. Uno
de los resultados alcanzados fue el siguiente:

Pgina
35
ANLISIS SIPCO
QUIEN
1.1 Todo Jefe
1.2 Jefe
Contable
2.1 Todo Jefe
2.2 Todo Jefe
3.1 Todo Jefe
CUANDO
COMO
DONDE
72 Horas
Requisicin
Computador
Antes
Al
recibo (3)
Mail
Requisicin Usa Catalogo Requisicin
Requisicin Todos
los Requisicin
cargos
Requisicin Campo
Unidades
Cantidad
Fabricantes
QUE
F42(2)
Referencia
Fabricante
F42
ACUERDO DE
CALIDAD
Se solicita material con
72 horas de antelacin,
en forma tcnica y en
cantidades comprables
y transportables.
Firma
Compras:
Firma Jefe
rea
Unidades
segn
Catalogo
ENTRADAS
SALIDAS
1.1 Solicita el Producto 72 horas antes

1.2 El Producto solicitado tiene presupuesto
2.1 El producto se solicita por referencia
2.2 La remisin se diligencia en forma completa
3.1La cantidad requerida esta expresada en unidades comprables y
despachadas (1)
NOTAS:
etc...
1. Producto
comprado a
tiempo
2. Producto
comprado
tcnicamente
3. Producto en las
cantidades
solicitadas
(1) No se Admite solicitar medio frasco de salsa de tomate, 22 gramos de queso
(2) El F42 corresponde a la orden de requisicin

(3) Localiza requisicin en un directorio del Compras si se aprueba o se
Devuelve al mail del jefe si no se aprueba.
USOS MS FRECUENTES:
Se emplea dentro del ciclo de Reingeniera de Procesos para llevar a cabo el anlisis
del mapa paraso en vectores en los cuales predomina el cliente interno o para
procesos de ventas de tipo profesional: implementos mdicos por ejemplo.
Se emplea tambin en trabajos de Kaizen cmo instrumento para recuperar
informacin de los requerimientos, expectativas y acuerdos entre reas para poder
atender con calidad. Total un proceso
Se emplea en capacitacin para entrenar a lo subalternos sobre los papeles que deben
llevar a cabo para atender a un cliente dentro de un proceso especfico.
Se emplea en situaciones de conflicto entre dos clientes internos para definir los
niveles de responsabilidad, el qu, quin, cundo, cmo y dnde.
Se emplea en situaciones de conflicto entre un cliente interno y un cliente externo para
definir los niveles de responsabilidad, el qu, quin, cundo, cmo y dnde.

Pgina
36
MATRIZ DE PRIORIZACIN
ORIGEN:
Conjunto de herramientas presentadas por las compaas de consultora a las Juntas

Directivas y reuniones de Grupos Primarios durante la dcada de los aos 50 para llevar a
cabo los planes estratgicos corporativos.
OBJETIVO:
Llevar a cabo la seleccin de un conjunto de planes o programas cundo se posee un

presupuesto limitado y por consiguiente es necesario posponer actividades. Pero se trata
de llevar a cabo una seleccin que garantice la mxima efectividad global mediante la
ejecucin de las actividades ms relevantes.
GRAFICA:
IN
CI
CE
CF
TEMPORAL
16
14
12
10
FUNCIN
15
13
11
9
PLAN
8
6
4
2
VITAL
7
5
3
1
EJEMPLO:
En el siguiente ejemplo, el Grupo Primario de una empresa lleva a cabo la votacin para
priorizar tres planes de la organizacin. El Plan A (crear oficina de reclamos a travs de
una lnea 1800) es reconocido como vital y se localiza en el primer cuadrante porque
tiene relacin directa con el cliente final.
El segundo Plan B se localiza en el nivel estratgico por tratarse de una reconversin del
personal hacia una gerencia del servicio. Se trata de un programa relacionado con los
clientes internos.
El tercer Plan C es la institucionalizacin de la funcin de capacitacin y el reconocimiento
de que cada funcionario debe por lo menos recibir 16 horas anuales de entrenamiento.
Para hacerlos se prefiere crear un nuevo departamento denominado Capacitacin
Industrial y por ello se localiza en el cuadrante de funcin permanente y al nivel de cliente
interno.

Pgina
37
TEMPORAL
FUNCIN
IN
CI
16
14
15
13
Sensibilizacin
CE
12
ISO9000
PROVEEDORES
10
11
CF
9
Jefe calidad
PLAN
VITAL
8
6
Mantenimiento
preventivo
4
7
5
1
Envase lata

SIPCO
ANTERIOR
TORMENTA DE IDEAS
ANTERIOR
ANLISIS
VALOR
ANTERIOR
ESPINA DE
PESCADO
ANTERIOR
USOS MS FRECUENTES:
Seleccin de estrategias en reuniones de aprobacin de planes estratgicos.

Seleccin de prioridades para llevar a cabo actividades de tipo Kaizen.
Seleccin de procesos que ameritan Kayro.
Asignacin de trabajos de acuerdo con su nivel de importancia y de urgencia.
Priorizacin de problemas para definir acciones a realizar en mejora de procesos,
productos y servicios en ISO9001.

Pgina
38
MATRIZ DOFA
ORIGEN:
Herramienta desarrollada en la dcada de los aos 1970 por los consultores del instituto
MIT para permitir a los clientes realizar un anlisis en forma ordenada para determinar sus
estrategias a seguir.
OBJETIVO:
Permite clasificar en forma ordenada las ideas que permiten definir las estrategias de una
empresa dentro del proceso de planeacin estratgica, el proceso de direccionamiento
estratgico o una empresa que est desarrollando la sinergia administrativa (metodologa
para el cambio de cultura).
GRAFICA:
La matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) no tiene grfico, es

un cuadro que permite organizar estrategias. La matriz es un organizador de estrategias y
situaciones que debe el coordinador saber clasificar durante la reunin de
direccionamiento estratgico de una empresa.
(1)
(3)
Notas:
MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS

FORTALEZAS
DEBILIDADES
(2)
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
(4)
(1) Permite registrar en esta seccin del cuadro las acciones externas que benefician a la
empresa y su posicin en el mercado.
(2) Permite en este cuadrante localizar las acciones externas que no benefician a la
empresa y que representan un peligro para su supervivencia.
(3) En esta seccin del cuadrante se localizan las bondades internas de la empresa en
materia de tecnologa, procesos y cultura organizacional. Se debe conservar esas
actividades en lo posible, pues son la ventaja competitiva de la empresa como lo
explica el autor Porter.
(4) En este cuadrante se localizan las debilidades de la empresa desde el punto de vista
interno. Por ejemplo un clima organizacional no favorable.
EJEMPLO:
Una empresa asesorada por el autor en el ao 2004 llev a cabo el siguiente anlisis para
poder elaborar el plan estratgico quinquenal.

FORTALEZAS
DEBILIDADES
El cuero no paga impuestos y aranceles dentro No se permite el ingreso de productos de cuero
del mercado de USA.
a la CEE. El cuero es tratado con taninos que
son altamente txicos para los ros y el medio
Pgina
FORTALEZAS
39
DEBILIDADES
ambiente.
OPORTUNIDADES
La empresa posee un sistema de celdas de
trabajo que facilita la productividad y posee un
departamento de diseo capaz de producir
modelos no copiables, manufacturables y
exportables.
AMENAZAS
La empresa posee una lenta capacidad para
tramitar compras.
La empresa no posee proceso de seleccin de
personal.
Notas:
-
La organizacin opt por modificar el proceso de produccin del cuero en las empresas de
los proveedores, promoviendo una reconversin empresarial, al mismo tiempo que busca
mejorar sus procesos de compras y gestin de los recursos humanos.
Se fortalece la exportacin a USA y la bsqueda de almacenes directos en New York y en la
ciudad de Los ngeles.

SIPCO
ANTERIOR
TORMENTA DE IDEAS
ANTERIOR
ANLISIS
VALOR
ANTERIOR
ESPINA DE
PESCADO
ANTERIOR
USOS MS FRECUENTES:
Planeacin estratgica
Direccionamiento estratgico
Sinergia Administrativa.

Pgina
40
MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONES

ORIGEN:
La matriz de las cuatro estaciones fue desarrollada en el ao 2005 por Chan Kim y Rene
Mauborgne para la escuela ENSEAD de Bruce Henderson del Boston Consulting Group.
OBJETIVO:
Permite realizar un examen sistemtico para determinar las oportunidades de venta en

segmentos diferenciados de un mercado para asegurar rentabilidad en la organizacin.
GRAFICA:
La herramienta permite llevar a cabo un anlisis sistemtico siguiendo el orden de los

nmeros para determinar las mejores estrategias, asegurando que tenga foco, divergencia
y mensaje central contundente para el cliente potencial.
MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONES

ELIMINAR
INCREMENTAR
(2)
REDUCIR
CREAR
(4)
(1)
(3)
Notas:
-
Eliminar:
Permite eliminar reglas del sector y paradigmas que han
prevalecido por aos y que hacen que la competencia sea feroz. Por ejemplo las aerolneas
ofrecen clase ejecutiva esperando que sea un servicio del agrado de los empresarios y altos
ejecutivos. Quitar ese paradigma dio ventajas a Southern en los vuelos internos de USA,
creando una cabina con una sola clase, descomplicada y sin servicio de alimentacin.
Incrementar:
Permite modificar reglas del negocio, fomentando nuevas reglas
que son poco apreciadas en el sector en el cual se mueve la empresa o que la competencia
encuentra como poco importantes. Por ejemplo, permite determinar el precio que se va a
cobrar con relacin a los otros productos de la competencia. Otra estrategia es determinar
el canal de venta y el tipo de informacin que debe tener la persona que realiza la venta,
procurando que sea un perfil muy sencillo con un vocabulario elemental.
Crear:
Permite crear nuevas reglas para el negocio y nuevas estrategias que
logren llegar a los clientes en forma muy clara y convincente.
Reducir:
Permite eliminar reglas y estrategias que no sean requeridas y
apreciadas por los clientes. Por ejemplo la complejidad del vino conduce a que personas
corrientes no compren el producto, pues se supone que lo consumen altos doctores muy
preparados y conocedores. Sacar una marca que no atemorice al cliente y no la haga sentir
mal por consumir el producto equivocado con la comida equivocada permite ampliar la
cobertura de demanda del cliente.
EJEMPLO:
El siguiente ejemplo permite comprender la aplicacin prctica de la matriz a un negocio y

sector reducido, poco apreciado por los clientes, localizado en el mercado saliente: el
circo. En el ejemplo, el Circo del Sol (Le Cirque du Soleil) es una empresa naciente,
prospera, que gracias a su estrategia permite recuperar un mercado olvidado.
Pgina
41

ELIMINAR
INCREMENTAR
Las estrellas poco apreciadas por los

clientes
Realizar espectculos con animales
nadie quiere ver
Nadie quiere ver y comprar en las
concesiones de empresas vendiendo en
los pasillos.
Las pistas mltiples no son una buena
estrategia. Las personas no saben a
dnde mirar y aumentan los costos.
Un solo escenario.
El circo debe poder atraer adultos con
temas cercanos al teatro.
Un tema musical o un cuento que las

personas tengan conocimiento. Todos
los eventos se hacen en torno a la
historia.
Un ambiente refinado, casi de teatro
Mltiples producciones para hacer
atractivo a diferentes sectores y para
facilitar que vuelvan a asistir los adultos.
Msica y danza artstica forma parte del
programa
Los payasos no son violentos y emplean
humor fino.
REDUCIR
CREAR
La diversin y el humor de payasos que

se pegan no es deseable en el siglo 21.
El suspenso y el peligro no son un tema
deseado por las generaciones actuales.
Notas:
-
La organizacin debe de aplicar las 4 estaciones en el orden en el cual se presentan en la

seccin de teora, buscando que quede un mensaje contundente:

SIPCO
ANTERIOR
DOFA
SUSTITUTO
ANLISIS VALOR
ANTERIOR
ESPINA DE PESCADO
ANTERIOR
USOS MS FRECUENTES:
Planeacin estratgica
Direccionamiento estratgico
Sinergia Administrativa.

Pgina
42
TORMENTA DE IDEAS
ORIGEN:
La aplic y la dise la organizacin Walt Disney en el ao de 1950.
OBJETIVO:
Permite definir derroteros o soluciones a un problema especfico. Se rene el grupo

natural de trabajo y las personas que ms conocen del tema en la empresa y guiados por
un facilitador, se plantean todas las alternativas de solucin. Se busca que las soluciones
sean deseables y posibles.
GRAFICA:

Pgina
43
EJEMPLO:
A continuacin se presenta un ejemplo de una reunin de tormenta de ideas en la cual se

est determinando la menor manera de comercializar y exportar el carbn colombiano.
Cada participante est aportando una idea, a nadie se le crtica la idea o se hace ningn
tipo de comentario. Cada uno expone libremente lo que quiera, monitoreados por un
facilitador imparcial, neutral.

SIPCO
SUSTITUTO
ESPINA DE PESCADO NEGATIVA

SUSTITUTO
ANLISIS VALOR
COMPLEMENTO
USOS MS FRECUENTES:
Reuniones de auto evaluacin peridicas, deteccin de fallas y errores de procesos, inicio de los
nuevos ciclos de planeacin, cambios bruscos en la especificacin de un producto o servicio

obligan a la empresa a iniciar un Kaizen de Rediseo.
Reuniones de revisin de metas para replantear los planes estratgicos.
Bsqueda de causas potenciales reales y sus posibles soluciones dentro del proceso de
acciones correctivas y preventivas en ISO9001.

Pgina
44
RADAR - ANLISIS DE COMPETITIVIDAD

ORIGEN:
El autor Imai Maasaki en 1992.
OBJETIVO:
Permite evaluar el nivel de competitividad de una empresa en la fecha en la cual se

efecta una auditora de calidad basada en listas especialmente diseadas para cada
sector. Este anlisis tiene por objetivo determinar el nivel de competitividad que posee una
empresa de acuerdo con los parmetros fijados por las grandes corporaciones
denominadas World Class. Se trata de una auditora en la cual se miran los siguientes
factores:
PREPARACIN: Capacidad de iniciar la jornada de trabajo sin necesidad de
esperar las instrucciones del Jefe. Requiere conocer la manera de calibrar
maquinas e instalar troqueles en industria manufacturera. Iniciar el trabajo en
las oficinas gracias al pleno empoderamiento: el trabajador posee el
conocimiento de las prioridades y metas. Por otra parte es poli funcional y
puede iniciar equipos de oficina como por ejemplo un servidor o una red de
comunicaciones va mdem o satlite.
Mantenimiento: Los empleados poseen los repuestos de ms frecuente cambio,
tienen herramientas y entrenamiento para hacer las reparaciones menores a
cargo del operario directamente. El operario recibe una bonificacin por
productividad y por aumento en el factor de servicio de la maquinaria que le es
confiada.
CEO (Control Estadstico a cargo del Operador): Permite llevar a cabo un
estricto control del proceso a travs de la medicin empleando indicadores de
gestin empresarial producidos en tiempo real durante la produccin industrial
o durante la prestacin de un servicio. Se trata de informacin producida por
los operarios, interpretada y usada para realizar ajustes durante la operacin y
a travs del proceso de culturizacin. 1
Ajuste a la demanda: El criterio de los grandes fabricantes es el de minimizar
los inventarios de producto terminado tanto del fabricante como de los
distribuidores, procurando acercar al mximo la produccin al consumo. Se
habla incluso de llegar al sistema de venta virtual para asegurar primero la
transaccin y despus realizar la produccin lo ms cerca posible de las
expectativas de los clientes o superndolas si es del caso.
Movilidad: La movilidad permite reasignar recursos fsicos y humanos en
diversas dependencias dependiendo de la carga de trabajo exigida por la
demanda. Por ejemplo desplazar personal de contabilidad al rea de ventas los
das de promociones, pasar personal no operativo al counter de servicios en las
horas de alto trfico de check in y check out en los hoteles. (Lunes tarde y
viernes en la maana).
1
Ver detalle en el seminario de Indicadores de Gestin Empresarial de Hernn

Jimnez Asociados.
Pgina
45
Empoderamiento: Permite poseer trabajadores facultados: multifuncionales,

poli funcionales, autnomos, multidimensionales y multitarea.2
GRAFICA:
RADAR
E. M. R.
CEO
5
4
3
2
5 4 3 2 1
AJUSTE
DEMANDA
1
2
3
4
5
PREPARACION M
O
5
V
4
I
3
L
2
I
3 4 5
1 2
D
A
1
2
D
3
4
5
EMPODERA
MANTENIMIENTO
EJEMPLO:
Una compaa Exportadora de rosas realiza una auditora de calidad orientada a medir el
nivel de competitividad de la firma en Abril de 2008. Se obtuvo en esa poca los
siguientes resultados, que se presentan dentro de su sistema de Gestin de la Calidad
como Indicadores de eficacia.
Ver curso de Hernn Jimnez Asociados: Administracin del Talento Humano.

CRITERIO
Pgina
RESULTADO
IDEAL
8
5
0
0
2
1
3
3
3
3
3
3
PREPARACIN
MANTENIMIENTO
DEMANDA
MOVILIDAD
CEO
EMPODERAMIENTO
46
Notas:
El ideal para la empresa es 18 puntos porque est esperando alcanzar una

certificacin calidad.
Se recomienda un plan de accin y seis meses despus en Julio de 1996 la empresa

presenta la siguiente situacin:
CRITERIO
RESULTADO
IDEAL
PREPARACIN
MANTENIMIENTO
DEMANDA
MOVILIDAD
CEO
EMPODERAMIENTO
8
6
1
1
2
2
/
/
/
/
/
/
8
5
0
0
2
1
3
3
3
3
3
3
Notas:
El ideal para la empresa es 18 puntos porque est esperando alcanzar la

certificacin de calidad.
La organizacin presenta 16 puntos en Octubre 2007, 20 puntos en Abril 2008,

ganado 4 puntos en competitividad, pero faltando un puntaje elevado para
alcanzar el punto requerido.

Pgina
47
CADENA DEL VALOR

ORIGEN:
El autor Porter en la dcada de los aos sesenta y la firma de consultores Coopers &
Lybrad para sus manuales de mejores prcticas industriales.
OBJETIVO:
Medir el costo econmico y el nmero de agentes involucrados en la transformacin total

de un producto o servicio, desde la extraccin de una materia prima o la produccin
agrcola hasta llegar al consumidor final en el supermercado o en la tienda del barrio.
GRAFICA:
$ 6 .6 7
$ 1 .2 3
$ 1 .4 5
$ 3 .9 9
G & A
$9.28
$2.85
Camiones
$6.43
Conductores
$086
Mantenimiento
$57.00
$4.33
Ventas y
Marketing
Fbricas
Servicios
$2 4.90
$6.22
Aportes
$9 .34
A rena y
G ravilla
$1 0.89
C emento
Logstica de Material
Entrada
comprado
Produccin
Logstica de
Salida
Ventas y
total
Mantenimiento Marketing Administracin Cp oosto
r y arda
El ejemplo empleado en la grfica de teora corresponde a la produccin de cemento

(Clinker) para exportacin. Cada fase de la cadena de produccin corresponde a un cubo y
cada rectngulo en la parte superior que contiene los principales componentes del costo
unitario promedio de operacin. Contiene costos de mano de obra, de capital
(mantenimiento, depreciacin y operacin); costos de servicios industriales y las materias
Pgina
48
primas ms importantes (80%) de stas ltimas nicamente. La suma total aparece en la

gran barra de la derecha. En ella se puede presentar con lneas horizontales la
composicin principal de los costos con el objeto de hacer una posible comparacin a
travs de la metodologa del Benchmarking.
EJEMPLO:
$318
$17
$200
REP
$23
$78
MP
TRANS
LOGISTICA
COMPRAS
IMP
COMP
REG
ALMACENA PRODUCCION DISTRIBUCION
En el ejemplo, la compaa productora de manuales tcnicos requiere llevar a cabo una

serie de adquisiciones de papelera, tinta, cubiertas. Luego mantiene un alto nivel de
inventario en al almacn para asegurar la oportunidad de la produccin en horarios no
convencionales impuestos por los clientes que requieren capacitacin a la medida. La
produccin se realiza empleando las metodologas internacionales y aplicando las
herramientas previamente almacenadas en las bases de datos y adaptndolas a los casos
y sector del cliente. La distribucin se hace a travs de las empresas comercializadoras
encargadas de llevar a cabo la operacin de ventas, cobro de cartera y manejo de la
logstica de los eventos.
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS:
Permite iniciar los diagnsticos empresariales en compaa del Anlisis del Valor y del
Radar. Tambin se emplea en la etapa de diseo de proyectos.

Pgina
49
OTRAS HERRAMIENTAS
ANLISIS DEL VALOR
ANTERIOR
IMAGEN CORPORATIVA
ANTERIOR
RADAR
SUSTITUTO
USOS MS FRECUENTES:
-
Diagnstico empresarial y diseo de productos y servicios nuevos.

Elaboracin De Diagramas de Mapa de proceso para cumplir los requisito de la norma ISO9001

Pgina
50
QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

ORIGEN:
Funciones empeladas en la industria automotriz para lograr implementar las reales

necesidades de los clientes durante la fase de planificacin de la calidad. Creada
inicialmente por el maestro Jurn durante la dcada de los aos 1950.
OBJETIVO:
Implementar las expectativas de los clientes en forma operativa dentro del proceso
productivo y los procesos de apoyo. Permite que las especificaciones del producto sean
explcitas a todos los procesos de la empresa. Las expectativas son convertidas en reales
especificaciones de producto y se convierten en consignas comprensibles, de proceso
gracias a la aplicacin de la matriz.
GRAFICA:
Se emplea una matriz reproducida a continuacin, en la cual las columnas representan la

participacin de los diferentes procesos de la organizacin para poder completar los
requerimientos de los clientes. Los requisitos de los clientes corresponden a las filas. Los
requerimientos de los clientes pueden ser legales, resultado de una encuesta o requisitos
sectoriales pactados en una agremiacin.
LOGSTICA
MEDICIN
No hay
No hay
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
MANTENIMIENTO
No hay
calibracin
VENTAS
No hay
ALMACENAMIENTO
Instructivo
numero 15
COMPRAS
PRODUCCIN
Plan de calidad
numero 3
CROCANTE
Humedad al 10%
REQUISITOS VERSUS
PROCESOS
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

EMPAQUE
DE ABRIR
No hay
Instructivo de
trabajo numero 17
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
Calificacin en
maquina BG56
Galgas de media
pulgada
Alejado del sol
Encuesta a
consumidores
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
No hay
Concentracin
salmuera
Despacho rpido
No hay
No hay
Debe consumirse
antes de 20 das
No hay
Plan de calidad
numero 3
Concentracin del
12% lavada
SALADO
No hay
Plan de calidad
numero 3
Jabn sin
blanqueador
Plan de calidad
numero 3
EMPAQUE
TRANSPARENTE
Plan de calidad
numero 3
FCIL
Plan de calidad
numero 3
PICANTE
No hay
No hay
ESPUMOSO
Ficha tcnica
MEDICIN
LOGSTICA
GESTIN DE
RECURSOS
HUMANOS
MANTENIMIENTO
VENTAS
ALMACENAMIENTO
PRODUCCIN
COMPRAS
REQUISITOS VERSUS
PROCESOS

Pgina
51

FUENTE:
autor.
Pgina
52
Matriz QFD de una organizacin manufacturera aplicada en el ao 2008 por el
EJEMPLO:
La organizacin presentada en el ejemplo es una filial de una empresa internacional que

opera en casi 150 pases del mundo. Durante el ao 2008 llev a cabo una encuesta a sus
clientes y luego aplic una matriz QFD para poder determinar la manera de satisfacer los
requerimientos de sus clientes dentro de los procesos de su organizacin y lograr cumplir
con las especificaciones de su producto.
MANTENIMIENTO
DISEO
MEDICIN
Calibracin de
equipos
Entradas diseo
acordes con
encuestas
Aceptacin en 3
meses nuevos
productos
Plan de calidad
numero 5
Plan de calidad
numero 5
Ficha tcnica
desperdicio
Asesora socios
Espaa
No hay
Plan de diseo
nuevas
referencias
Ficha tcnica de
instalacin.
Mejora sistema de
calificacin.
Colores
reproducibles
MEJORA
LOGSTICA
Instructivos de
manejo de
producto
Instructivo de
conservacin
Instructivo de
instalacin en
caja
PRODUCCIN
Plan de calidad
numero 5
Plan de calidad
numero 5
Plan de calidad
numero 5
COMPRAS
No hay
Mezclas segn
norma EN2202
VENTAS
No hay
FACILIDAD USO
Manual de
Merchandising
RESISTENCIA
Informacin de
uso
COLOR
Calificacin de
instaladores
EXPECTATIVAS
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

MEDICIN
MEJORA
Encuesta imagen
Instructivo uso
DISEO
MANTENIMIENTO
No hay
Superficie liza
LOGSTICA
No hay
PRODUCCIN
COMPRAS
No hay
Norma EN4444
VENTAS
FACILIDAD
LIMPIEZA
Pgina
No hay
EXPECTATIVAS
FUENTE:
Encuesta a 360 compradores en 13 ciudades del pas en al ao 2008.

tabulacin fue realizada por la oficina de planeacin.
53
La
RELACIN CON OTRAS HERRAMIENTAS:
Permite detectar necesidades reales de los clientes. Puede complementarse con las
herramientas presentadas a continuacin:
OTRAS HERRAMIENTAS
ANLISIS DEL VALOR
ANTERIOR
IMAGEN CORPORATIVA
SUSTITUTO
RADAR
POSTERIOR
USOS MS FRECUENTES:
Tabulacin de la encuesta de imagen corporativa.

Pgina
54
MAPA DE RUTA
ORIGEN:
Las empresas petroleras disearon el mapa de ruta desde los aos 1992-1996 para
facilitar la presentacin de sus proyectos y realizar el respectivo seguimiento a mnimo
costo. Permite una ejecucin, seguimiento y control ms fcil de aplicar que empleando
controles sofisticados como Microsoft Project Manager que solo pueden ser empleados
luego de altas horas de entrenamiento. Por otra parte se trata de una herramienta que
reemplaza el cronograma clsico empleados por los gestores de proyectos desde 1940 y
que no resulta tan claro para todo el personal, sobre todo cuando no son profesionales
entrenados en ciencias administrativas.
OBJETIVO:
Planear y controlar la ejecucin de un proyecto en forma sencilla y fcil de administrar. Es

una herramienta de alta tecnologa del denominado nivel blando en las empresas
modernas.
GRAFICO:
Emplea un diagrama presentado a continuacin, que normalmente se hace en Power Point

o Excel para facilitar su presentacin y se seguimiento mientras dura el proyecto.

PLANEACION
REQUISITOS
Pgina
E
S
T
U
D
I
O
F
A
C
T
I
B
I
L
I
D
A
D
EJECUCION
ACTA INICIO
PROCESO
PLAN DE
PROYECTO
MONITOREO
DIARIO Y
SEMANAL
O
B
R
A
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
VERIFICACION
ANLISIS Y
DISEO
C
O
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
E
S
T
A
D
O
ACTUACION
A
J
U
S
T
E
S
55
P
R
O
G
R
A
M
A
REGISTRO
Y ANLISIS
TEST DE
ACEPTACION
TOMA DE
DESICIONES
ACCIONES
CORRECTIVAS
CLCULOS
PLANOS
RESPONSABLES
METODOLOGIA
ENTREGABLES
DIRECTOR DE PROYECTO
ARQUITECTOS
INGENIEROS CALCULISTAS
INGENIEROS ELCTRICOS
INGENIEROS MECNICOS
INGENIEROS AGRIMENSORES
SE DEFINE LA FILOSOFA DE TRABAJO

LA METODOLOGA DE TRABAJO
LOS CRITERIOS DE ACEPTACIN
EL MANEJO DEL MEDIO AMBIENTE
LA GESTIN DE SEGURIDAD
CRONOGRAMA DETALLADO
PLANOS
MAQUETA
ESTUDIOS SUELOS
PLANOS DE INGENIERA DE DETALLE
CONSUMOS Y COSTEO
PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
PANORAMA DE RIESGOS
ARQUITECTOS RESIDENTES
INGENIEROS RESIDENTES
INGENIEROS ELCTRICOS
OPERATIVOS
INGENIEROS MECNICOS
OPERATIVOS
INGENIEROS AGRIMENSORES
OPERATIVOS
POLTICA DEL PROYECTO PARA

CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE.
METODOLOGA DE CONSTRUCCIN
CRITERIOS DE ACEPTACIN
OBRA CUMPLIENDO REQUISITOS

MANUALES DE MANTENIMIENTO
ACTAS DE ACEPTACIN
PRUEBAS DE CARGA
ACTAS SEMANALES DE OBRA
REGISTROS DE CALIDAD, MEDIO
AMBIENTE Y SEGURIDAD
PROPIETARIOS DEL PROYECTO
INTERVENTORES
INVITADOS TECNICOS
FILOSOFA DE LA MEJORA CONTINUA

METODOLOGA DE ACCIN
CORRECTIVA
CRITERIOS DE ACEPTACIN
MODIFICADOS
REENTRENAMIENTO
ACTAS
NO CONFORMIDADES
SOLICITUDES DE ACCIN
CORRECTIVA
INDICADORES
CONTRATISTAS
PROVEEDORES
ESPECIALIZADOS
LABORATORIOS
FABRICANTES DE INSUMOS
METODOLOGIA ACCION
CORRECTIVA APLICADA
COMUNICACIN INTERNA
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
ACTAS
SEGUIMIENTO Y MONITOREO
NUEVOS FORMATOS DE TEST
DE ACEPTACIN
El diagrama contiene en la primera fila las fases por las cuales debe pasar el proyecto. En
la segunda fila
se presentan las lneas bases o decisiones crticas que deben ser
documentadas y controladas. nicamente cuando se cumple el test de aceptacin se
puede pasar a la siguiente etapa.
La tercera fila contiene los responsables de llevar a cabo la fase del proyecto. La cuarta
fila contiene los entregables de la etapa y la descripcin de los documentos que deben
desarrollar en cada fase.
EJEMPLO: MAPA DE RUTA
El siguiente ejemplo permite llevar a cabo un proyecto de reciclaje en una empresa y

busca que se emplee el esquema de reutilizacin, reciclaje y biodegradacin de la mayora
de los insumos.
Wilson Gutirrez
Ingeniero de HES
El diagrama nos permite en forma sencilla y gil explicar los objetivos de nuestro programa de
reciclaje y reutilizacin. Cada mes lo actualizamos y lo podemos presentar en la reunin de grupo
directivo en forma gil y sencilla.

Pgina
56
PROGRAMA DE RECICLAJE
PLANEACION
REQUISITOS
E
S
T
U
D
I
O
F
A
C
T
I
B
I
L
I
D
A
D
EJECUCION
O
B
R
A
RECICLAJE
PROCESO
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
EVALUACION
ANLISIS Y
DISEO
C
O
N
T
A
B
I
L
I
D
A
D
E
S
T
A
D
O
AJUSTES
A
J
U
S
T
E
S
P
R
O
G
R
A
M
A
MEJORA
TEST DE
ACEPTACION
PLAN DE
PROYECTO
TOMA DE
DESICIONES
ANALISIS
ACCIONES
CORRECTIVAS
DEFINICIN
PROCESO
RESPONSABLES
DIRECTOR HSEQ
EQUIPO DE HSEQ
LOGRAR RECICLAR Y CLASIFICAR LA

MAYOR PARTE DE LOS PRODUCTOS Y
SUBPRODUCTOS
SE APLICA LA METODOLOGA DE
ANLISIS DE OPORTUNIDADES DE
RECICLAJE Y REUTILIZACIN.
METODOLOGIA
ENTREGABLES
PROGRAMA DE RECICLAJE
PUNTOS DE RECICLAJE
EQUIPOS DE REUTILIZACIN
EQUIPOS DE RECICLAJE
DIRECTOR HSEQ
TODO EL PERSONAL
CONTRATISTAS
DIRECTOR DE HSEQ
ANALISTAS DE HSEQ
LABORATORIO DE ANALISIS
METODOLOGA: BRIEFINGS, 6 S,
PUNTOS DE RECICLAJE
INDICADOR DE RESIDUOS SOLIDOS
PRODUCTOS RECICLADOS
PRODUCTOS REUTILIZADOS
KILOS BIODEGRADADOS
INDICADOR RESIDUOS SLIDOS
DIRECTOR DE HSEQ
ANALISTAS DE HSEQ
METODOLOGA: ANLISIS Y
EFICIENCIA Y EFICACIA DEL
RECICLAJE
PLAN DE RECICLAJE
AJUSTADOS, PRACTICAS
MODIFICADAS.
RELACIN:
No tiene relacin con otras herramientas de consultora. Para proyectos muy complejos
puede emplear productos como el Microsoft Project Manager o el Visio. Para proyectos
muy especializados y complejos puede emplear el producto Primavera. Para proyectos
cortos y con menos de 100 actividades pueden emplear el mapa de ruta.
USOS MS FRECUENTES:
USO
EXPLICACIN
PLANEACIN
DE
MEJORAS DE PROCESOS
PLANEACIN Y CONTROL
DE PROYECTOS.
Permite presentar objetivos y acciones concretas en corto tiempo para

mejorar procesos.
Permite presentar un proyecto en forma sinttica y clara a la vez que
asegura su cumplimiento una vez aprobado mediante un fcil
seguimiento.
OTRAS HERRAMIENTAS
PARETO
ANTERIOR
MATRIZ PRIORIZACIN
SUSTITUTO
DOFA
ANTERIOR
USOS MS FRECUENTES:
Tabulacin de la encuesta de imagen corporativa.

Pgina
57
BIBLIOGRAFA
LIBROS Y DOCUMENTOS
Barkey, Bruce & Saylor, James. Customer Driven Project Management. A new Paradigm in Total
Quality Implementation. Mc Graw Hill International Editions. 1993
Brocka & Brocka. Quality Management, Cmo aplicar las mejores soluciones de los expertos.
Editorial Vergara, 1994
Carr, David & Johansson, Henry. Best Practices in Reengineering. What works and what doesnt in
the reengineering process. Coopers & Lybrand Center of Excellence for Total Quality and Change
Management, 1995.
Champy, James. X-Engineering the Corporation. The next Frontier of Business Performance.
Editorial Warner Business Books. New York, Febrero 2002.
CHAN KIM Y RENEE MAUBORGNE. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL. Cmo desarrollar un nuevo
mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Editorial Grupo Norma. Bogot,
Colombia, 2005.
Gonzlez, Marvin. La Funcin Despliegue de la Calidad. Quality Function Deployment. Una gua
prctica para escuchar la voz del cliente. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 2001.
Crosby, Philip. La Calidad no cuesta. EL arde de cerciorarse de la calidad. Cmo administrar la
calidad de manera que se convierta en fuente de utilidades para su negocio. Editorial CECSA,
Mxico, 1987.
Goldratt, Eliyahu M. Necesario mas no Suficiente. Una novela de negocios sobre teora de
restricciones. Ediciones Castillo. Monterrey, Mxico, 2001.
Hammer, Michael & Stanton, Steven. The Reengineering Revolution a Handbook. Editorial Harper
and Collins, 1995
Hitoshi Kume. Herramientas estadsticas bsicas para el mejoramiento de la calidad. Editorial
Norma, 1985 y 1996.
Jimnez, Hernn. Gua para la implementacin de sistemas de gestin de la calidad basado en la
norma ISO9001. CD con 68 ejemplos y guas para implementar, mantener, mejorar y disear
sistemas de gestin para varios sectores. Publicacin actualizada cada seis meses. Para copias
puede contactarnos en el telfono 313-3210580 de Bogot. HJ & Asociados, Bogot, Diciembre de
2012.
Jurn, Joseph. Manual de calidad. Juran Institute, Volumen 1. Editorial Mc Graw Hill. Madrid, 2001.

Pgina
58
Pola, Maseda, Angel. Gestin de la Calidad. Editorial Alfaomega Marcombo. Barcelona, Espaa,
1999,
Restrepo, Fernando Luis. Gestin estratgica y competitividad. Editorial Universidad Externado de
Colombia. Bogot, Colombia 2004.
SGS, Curso de auditor Lder, certificado IRCA A17038, Gerente del curso P.J. Crack., Londres, 2002.
Youngblood, Mark, Eating the Chocolate Elephant. Take charge of change. Through Total Process
Management. Editorial Micrografx, 1994.


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