La empresa: produccin de bienes procesos para llevar los

productos a manos del consumidor

Direccin: parte de la empresa se ocupa de determinar
normar y objetivos importantes, fija el objetivo general,
formula el plan y aprueba el proyecto
Gerencia: direccin y control de actividades para alcanzar los
fines propuestos; funcin ejecutiva
TAYLOR fund la admi cientfica- mejoramiento de la
produccin a travs del mejoramiento de las condiciones de
trabajo
Tareas del gerente: PLANIFICAR, ORGANIZAR, PRODUCIR,
CONTROLAR (ltimos 2 admi cientifica)
Administracin tcnica: basa en dirigir con mximo
efectibilidad y mnimo aparato administrativo, ms
rendimiento mnimo costo por unidad para conquista
mercados ms amplios. Para llevar a cabo cualquier trabajo
ms efectivo se debe: planificar, organizar, producir y
controlar.
Planeacin y organizacin los ms importantes. Piensa planea,
organiza, supervisa, y controla en termino de grupos
PROCEDIMIENTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION
El principio de mejorar la productividad en cada actividad
3 tipos de gerencia:
Gerencia patrimonial- puestos por miembros de la familia
Gerencia poltica- lealtades polticas
Gerencia por objetivos- punto final o meta a la cual dirige
sus esfuerzos, el objetivo dirige los propsitos
FUNCIONES
a)
b)
c)
d)

planeamiento: una vez objetivos determinados,

medios para presentar como planes que determinar
el curso y base de xito
organizacin: llevar a practica y ejecutar planes
una vez determinado los obj
produccin: fabricar o producir bienes y servicios
tomando diferentes procesos y mtodos de
fabricacin, presupuestando
control: medir cuantitativamente y cualitativamente
la ejecucin en relacin con patrones de activacin

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION
1. posicin del mercado
2. innovacin
3. productividad
4. recursos fsicos y financieros
5. responsabilidad social (clientes)
ESCUELA DE LA ADMI CIENTIFICA
Productos terminado a mayor velocidad, tcnicas para
eficiencia
Limitaciones: temor a recortes de personal por que el
trabajador trabaje ms y altas velocidad
ESCUELA CONDUSCTISTA
Surge debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente
eficiencia, produccin y armona en el centro del trabajo, para
la frustracin de los gerentes las personas no siempre seguan
los patrones de conducta por eso aumento el inters por
ayudar, estimular al trabajador a ms trabajo y mejor calidad,
la empresa cuenta con RRHH
TEORICA CLASICA DE LA ADMI

Se preocupa por elevar la productividad de fbricas y

trabajadores, surgi de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar empresas complejas y ajo la
necesidad, FAYOL fundador escuela clsica
TOMA DE DECISIONES.- forma de llegar a los objetivos
deseados
Factores a Tomarse en Cuenta
-Toda Decisin Origina Ansiedad
-Toda Decisin implica un riesgo
a) no se puede predecir el futuro
b) no toda decisin es correcta
c) no exagerar
-La seguridad en s mismo es muy importante
a) no hay solo una solucin correcta
b) problema manejado de distintas maner
c) menos preocupacin mayor seguridad
Tipos de decisiones
1. Programada.- repetitivo y rutinario (seguir reglas)
2. No Programado.- complejo y novedoso (situacin del
momento)
Las decisiones son medios no fines para lograr objetivos

Metodologa para la toma de decisiones no

programadas
Identificar y Definir el Problemadesarrollar decisiones
alternativasCondiciones de: 1Certeza, 2Incertidumbre y
3Riesgo Seleccin de Alternativaaplicar la
decisinEvaluacin y Control
Corto: Analizar el Problema- ver el objetivo al que se quiere
llegar- tomar la decisin- Evaluarla
Decisiones en estado de riesgo
Existen tantas posibilidades como estados posibles de la
naturaleza (fsicos)
Toma de decisiones en estado de incertidumbre
Es el estado en el cual no se puede tomar una decisin del
todo cierta por que no existen datos previos.
1. Pesimismo: se busca la que menos dao nos va a causar
2. Optimismo: se toma la decisin con la mejor intencin
posible de hacer le bien
3. Afliccin
4. Subjetivismo: principio de la razn insuficiente
Toma de decisiones individuales
1. Valores: qua frente a una situacin
2. Personalidad
3. Propensin al riesgo: diferentes tipos
4. Potencial de disonancia: ansiedad despus de
decisin
Toma de decisiones grupales
Estas son ms difciles de tomar pero son ms efectivas que
las decisiones individuales por que implican distintos tipos de
vista y criterios diferentes. Enfoque colectivo, comits,
reuniones, juntas.
1. Tormenta de ideas
2. Tcnica delphy: juicios annimos por cuestionarios
con informacin resumida
3. Tcnica del grupo no minal TGN: reunin de grupo
estructurado 5-8 pers. Escribes ideas, hablan
ordenado en pizarra hasta no ms ideas, lista,
resultados, apoyo a cada idea votacin, decisin
suma de votos
El entorno administrativo
Fuerzas Directas

1.
2.
3.
4.

Clientes: a quien satisfacer

Competidores
Los Proveedores: que proporcionan recursos
Recursos Humanos: fuerza de trabajo

Fuerzas Indirectas
1. Tecnologas
2. Econmicas
3. Polticas Legales y Reglamentarias
4. Culturales y Sociales
5. Internacionales
Niveles de Direccin cada uno requiere un enfoque y un
inters especfico de la gerencia, repartir el trabajo
1. Nivel Operativo: realiza en forma eficaz cualquier
cosa, desarrollar la mejor asignacin de recursos que
produzca el resultado deseado.
2. Nivel Tcnico: coordina actividades a nivel operativo
as como asignaciones sobre prod o serv, aspectos:
1.gestion de funcin operativa 2.servir como enlace
entre las personas que fabrican y utilizan el producto
o servicio
3. Nivel estratgico: asegura el nivel tcnico opera
dentro lmites fijados deseados, determinar los
objetivos a largo plazo y rumbo que sigue la emp.
Tipos de gerentes y niveles de direccin
1. Gerencia de alto nivel - estratgico
2. Gerencia de nivel intermedio - tcnico
3. Gerencia de primer lugar Operativo
Habilidades de los gerentes
1. Tcnicas: tener conocimientos iguales a los cargos
que se ensean o se dirigen
2. Conceptuales: visin en conjunto de la empresa.
3. Humanas: problemas interpersonales
Los papeles de la gerencia
1. Papeles interpersonales: toma de decisiones,
informativas
a) Representante: obligaciones de naturaleza
ceremonial
b) Lder: direccin y coordinacin delas actividades
c) Enlace: relaciones intrapersonales fuera de rea de
dominio
2. Papeles informativos: recibir y enviar informacin no
rutinaria mediante 3 papeles interpersonales, rene info por
monitor y transmite por difusor y portavoz
a) Monitor: examina amb rene info cambios
oportunidades y problemas
b) Difusor: proporciona info privilegiada quienes no
podran conocer de forma ordinaria
c) Porta voz: interna o externa
3. Papeles de toma de decisin
a) Empresario: efectuar cambios en favor de la
empresa, nuevas ideas, mejoramiento, continuo
b) rbitros de conflicto: decisiones o acciones
correctivas a presin ms all de su control,
reinstalar estabilidad
c) Administrador de recursos: decide quien obtiene
cada recurso $, personas, tiempo y equipo, los
distribuye
d) Negociador: negocia para obtener ventajas por
trabajo funcionamiento objetivos
Proceso administrativo general
Teora del mercado
Trata a la administracin como (pasivo) sucesos de decisiones
que tiene que ver con los sucesos ambientales naturales
a) La administracin est al capricho de las fuerzas
Indirectas, sociales y polticas
b) Desempea un papel de adivinador que lee el medio
ambiente

c)
d)
e)

Al leer el m.a. toma decisiones reactivas

El xito depende de habilidad de leer el medio
ambiente y reaccionar prudentemente
Lee sucesos que ocurren y reacciona ante ellos,
decisiones reactivas a posteriori

Teora de la planificacin el control

Trata a la administracin como parte de la naturaleza activa,
destaca la funcin de planificacin y control integral de
utilidades. Es el factor principal de una empresa.
a) El destino de la empresa puede ser manipulado por
consiguiente planificado y controlado
b) Los gerentes hallan formas realistas de formar
objetivos
c) Manipula las variables controlables y planifica las
variables no controlables
d) La calidad de las decisiones determina la competencia
e) Prev sucesos futuros y planea como enfrentarlos,
toma decisiones activas a priori
Rendimiento sobre la inversin
Es la responsabilidad esencial de la administracin es manejar
a travs del proceso administrativo los combinaciones tanto
de entradas como salidas (Objetivos a largo plazo)

LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Es medir y evaluar el desempeo de cada componente de la
empresa y corregir si estas no llegaran a cumplir los objetivos,
normas, etc.
Evaluacin personal informes peridicos de desempeo
Proceso del control
Siguientes fases:
1. comparar el desempeo
2. preparar un informe del desempeo
3. analizar variaciones y operaciones relacionadas
4. desarrollar cursos de accin
5. hacer una seleccin de alternativas y ponerlas en prctica
6. hacer el seguimiento necesario para evaluar resultados
2 necesidades bsicas en el proceso:
1. La alimentacin adelantada: que sirve como base
para el control en el momento de la accin
2. La retroalimentacin: base para la medicin de la
eficiencia del control posteriormente a la accin. (re
planificacin)
Definicin de control: El control es la funcin administrativa
por medio de la cual se evala el rendimiento. Tiene como
objetivo sealar las faltas y errores con el fin de no repetirlos.
Funcin q permite la supervisin y comparacin de resultados
obtenidos contra resultados deseados esperando que la
accin dirigida se lleve a cabo.
Siendo el control un proceso administrativo este cierra el ciclo
del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones que pudo haber frente al objetivo planeado.
Tipos de Control
1. Preliminar: creacin de polticas procedimientos y
reglas, asegurar continuidad del plan, requiere de
tiempo e informacin continua
2. Concurrente: durante la ejecucin de planes
direccin vigilancia y sincronizacin, supervisin
directa de las acciones en ejecucin
3. Retroalimentacin: Implica la unin de datos que
se distribuyen de manera que esta pueda hacer
correcciones

reas de desempeo (reas de control)

1. rea de produccin: control de calidad, verificacin de
calidad, desde el inicio
2. rea de informacin: precisa oportuna y completa, veraz
y comprobable para que el personal sea ms eficaz y eficiente
en toma de decisiones
3. rea de costos: ahorro, buscar causas si hay desviacin
de costos y realizar control
4. otras reas: correspondencia (documentos legales a otras
emp) verificar cuidadosamente documentos
MOTIVACION
Parte del comportamiento para el logro de una meta,
satisfacen necesidades y estas crean el comportamiento.
STEFAN ROBINS: la motivacin es la voluntad de llevar a cabo
grandes esfuerzos para alcanzar objetivos dela emp
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad individual.
Motivadores
1. desafo en el trabajo (valor de su trabajo)
2. categora o estatus (posicin que ocupa)
3. impulsar a alcanzar el liderazgo (impulso)
4. competencia (desafo, buen trabajo ante otros)
5. miedo o temor (ante perdida de trabajo, seguridad)
6. motivador (reflejo de otros motivadores)
HERBER: ms dinero, prestaciones y condiciones, no ay
motivacin
Teora del refuerzo
Uso de refuerzos negativos o positivos para crear un ambiente
de motivacin que se basa en el trabajo, el comportamiento
es causado por el ambiente. Modificacin del comportamiento
(si se hace algo bien hay premio si no no) recompensa,
consecuencia.
Modelo de porter y lawler
Integra ideas como: jerarqua de necesidades, teora de los 2
factores, teora de las expectativas, y teora del refuerzo
Relacin entre el rendimiento y la satisfaccin y recompensas.
Gente con destrezas habilidades y caractersticas apropiadas
para el trabajo, rendimiento, distribucin de recompensas
justas y equitativas.
Ejm teora de las expectativas: predice que un empleado
realizara un esfuerzo intenso si percibe una fuerte relacin
entre el esfuerzo y el rendimiento, recompensas y
satisfaccin.
El modelo de perter y lawler indican que la motivacin es un
proceso complejo y que los gerentes deben considerar
variables que se encuentra en el modelo de integracin
contiene algunos factores para entender el rendimiento y
satisfaccin
Se debe preguntar lo sig:
1. cules son las necesidades del empleado
2. puedo ayudar a este empleado para que satisfaga sus
necesidades
3. las recompensas que yo controlo y administro dependen del
rendimiento
4. tiene el empleado las habilidades, caract, comportamiento
y experiencia necesarias para realizar el trabajo
5. estoy midiendo el rendimiento con exactitud
6. cuento tiempo permanecern motivados los empleados,
que debo hacer para mantenerlos motivados
Teora de ERG
ALDERFER est de acuerdo con MASLAW en cuanto a la
motivacin de los trabajadores podra calificarse de acuerdo a
una jerarqua de necesidades pero difiere en 2 puntos:
1. Las necesidades tienen 3 categoras:
Existenciales (maslaw)
De relacin (relaciones interpersonales)
Crecimiento (creatividad personal)

2.

Cuando las necesidades superiores se ven frustradas,

las inferiores vuelven a pesar de estar ya satisfechas
MASLAW no coincida ya que pensaba que una vez satisfecha
la necesidad perda su potencial para motivar, para ADELFER
las personas suban y bajaban por la pirmide de necesidades
TEORIA DE LAS 3 NECESIDADES
Por el sr. JHON ADQUINSON
Las personas motivadas tienen 3 impulsos:
1. Necesidad de logro: quedara cierta relacin con el
grado de motivacin que poseen para ejecutar sus
tareas
2. Necesidad de poder: grado de control que la
persona quiere tener sobre su situacin, guarda
relacin con la forma en que las personas manejan
xito y fracaso
3. Necesidad de afiliacin: por la cual las personas
buscan una estrecha asociacin con los dems
EL LIDERAZGO
Deba estar centrado en crear una imagen tal que sus
subordinados lo cataloguen como colaborador, orientador que
escucha, generador de confianza, aceptado por el grupo, buen
comunicador, que poye y ayude y transmita seguridad.
El jefe es el lder que trabaja para ser aceptado por carisma y
servicio, que ayuda y orienta para cumplir con las metas
prefijadas

Implicaciones del liderazgo

3. tiene la capacidad de usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores de diferente
manera (poder de influir)
4. es cuestin de valores, liderazgo moral: se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas
IDALBERTO CHIAVENATO:
Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida
atravez del proceso de comunicacin humana a la
conservacin de uno o diversos objetivos especficos, el
concepto de liderazgo no es igual a la de administracin se
dice que la mayor parte de las empresas estn sobre
administradas y sublidiversas de liderazgo una persona quiz
sea un gerente eficaz, buen planificador, buen organizador
pero carente de las habilidades del lder para motivar otras
personas talvez sean lideres eficaces con habilidad para
entusiasmar pero carente de habilidades administrativas.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir
2 una empresa puede tener una planeacin adecuada un
control y procedimientos de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado
3 el liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier
empresa o negocio
4 por lo contrario muchas empresas con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control
sobreviven debido a las presencia de un liderazgo dinmico
A medida que cambian las condiciones y las personas
cambian los estilos del liderazgo, actualmente la gente busca
nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas,
histricamente han existido 5 edades del liderazgo y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta edad.
1.- edad del liderazgo de conquista durante este periodo
la principal amenaza era la conquista la gente buscaba el jefe
omnipotente el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad

2.- edad del liderazgo comercial a comienzo de la edad

industrial la seguridad ya no era la funcin principal del
liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida
3.- edad del liderazgo de organizacin se elevaron los
estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar, la gente
comenz a buscar un sitio donde pertenecer, la medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse
4.- edad del liderazgo e innovacin a medida que se
increment la tasa de innovacin con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos, los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores
5.- edad del liderazgo de la informacin las 3 ltimas
dcadas se han desarrollado extremadamente rpido, empez
en la dcada de los 20 se ha hecho evidente que ninguna
empresa puede sobrevivir sin lderes que entiendas o sepan
cmo se maneja la informacin el lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en forma
ms moderno y creativa.
6.-liderazgo en la nueva edad las caractersticas del
liderazgo han permanecido casi constante durante todo el
ciclo pasado, es difcil predecir que habilidades especiales van
a necesitar los lderes en el futuro podemos hacer solo
conjeturas probables por ejemplo los lideres necesitaran saber
cmo se utilizaran las nuevas tecnologas, como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que se
est recibiendo sabr que los lideres dirigen gente no cosas,
nmeros, o proyectos, tendrn que ser capaces de suministrar
lo que la gente quiere con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo, tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar
para describir lo que se desea y adems su capacidad de
proyectar tanto a corto como a largo plazo para conservar un
margen de competencia

El liderazgo hoy en da se vale en por s mismo uno debe

tener seguidores sobre los cuales se pueda liderar para ser un
lder efectivo lo que se tiene que lograr es la adherencia de
los seguidores, para lograr esa adherencia es preciso estudiar
y analizar las expectativas de los seguidores respecto al lder.
Jefe
3 inspira temor
4 es puntual
5 busca a quien echar culpas
6 sabe hacer las cosas
7 hace del trabajo una labor
8 dice vaya
9 dice yo
10 es difcil de encontrar
11 se jacta personalmente
12 le gusta crear controles
Gerente lder
3 inspira respeto y entusiasmo
4 llega antes de tiempo
5 sabe manejar situaciones y reconocer errores
6 ensea hacer las cosas

Gerentes

7 hace del trabajo una diversin

1.- no aceptan cambios

8 dice vamos

2.- son centralistas

9 dice nosotros

3.- toma decisiones unilaterales

10 siempre est disponible

4.- comunica en un solo sentido

11 reconoce el xito de los dems

5.- control directo

12 busca controles que se puedan suprimir

Lideres

Modelo de contingencia (fietder)

1.- logran resultados a travs de otros

1.- en circunstancias favorables todos pueden ser lderes

efectivos

2.- delega
3.- planifica conjuntamente con sus subordinados
4.- distribuye el trabajo en forma lgica
5.- comunicacin en 2 sentidos
Factor de credibilidad
En la actualidad la credibilidad es un premio, es algo que se
tiene que ganar la autoridad de un lder es cuestionada por
razones de defensa a ciertas causas generalmente sociales

2.- el liderazgo efectivo no se basa en un determinado estilo

si no en la adaptacin de un estilo correcto en el momento
correcto y en el trabajo correcto
3.- existe 2 estilos de liderazgo:
a) motivado por la relacin
b) motivado por la tarea
Los lderes motivados por las relaciones tienden a ser ms
comprensivos y tolerantes

4.- el estilo de liderazgo no es sinnimo de comportamiento

5.- el comportamiento se relaciona con el tipo especfico de
actividad
El liderazgo es moda o necesidad?

Premisas bsicas.- todas las personas estn implicadas en una

relacin de liderazgo o son lderes o tienen lideres o viven
ambas situaciones, el liderazgo es una condicin humana
universal que involucra a todos a travs de toda su existencia
supone el reconocimiento de la necesidad de una cierta
sabidura y destreza sobre el manejo de esta relacion