RECURSOS HUMANOS,

UNA VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE

Introducción

Hasta hace poco tiempo no se identificaban nexos entre la estrategia

empresarial y la gestión de los recursos humanos como una ventaja
competitiva sostenible. Lo mas importante en el análisis estratégico a lo largo
de la historia ha sido la búsqueda de enlaces entre las decisiones estratégicas y
el rendimiento empresarial. Tanto la estrategia como los RRHH han ido por
diferentes caminos y, desde el punto de vista estratégico, la perspectiva social
dentro de la empresa había quedado aislada a un segundo plano para
centrarse en otros impulsadores de valor.

Un siglo atrás las ventajas competitivas de las empresas se concentraban en el

fuerte capital financiero que poseían y luego esto pasó a un segundo plano
cuando la innovación tecnológica tomaba las ventajas competitivas
empresariales. Hoy en día, la globalización se ha encargado de situar a la
tecnología en cualquier lugar del planeta, en cualquier momento y para quien
la desee.

En el siglo XXI nuevamente se impulsa la corriente del desarrollo humano por

sobre todo lo demás. En la actualidad, los tradicionales factores productivos:
trabajo, capital y tecnología, han sido desplazados por el más importante de
todos los factores, el llamado “capital humano”.
Problemas que Encuentra la dirección que se Fija en el Capital
Humano
Con el paso del tiempo se han ido implementando diferentes sistemas de
desarrollo del personal, ya que ellos son los que controlan y optimizan todos
los demás recurso, considerando al ser humano como el nuevo y más
importante impulsador de valor dentro de una empresa.

Es fundamental reconocer que para cualquier desarrollo del recurso humano

se necesita cambiar el estilo y la forma de dirigir una empresa, y generalmente
cambiar el rumbo tradicional de una organización establecida es lo más
complicado.

Se identifican tres problemas esenciales en la dirección del capital humano

dentro de una empresa:

El primer problema nos habla de los cambios: estos se producen en el entorno y

que no solo se dan en el exterior sino que afectan el interior de las personas.

Cuando las personas entran a un trabajo se demoran un tiempo en aprender lo

que tienen que hacer, estas tienen responsabilidades y tareas que se esperan
cumplir. Esto da una idea de cómo valorar a la persona en la empresa. Esto
afecta su actitud en el trabajo; la actitud cambia la motivación de los
trabajadores. Una actitud positiva creará mayor motivación y viceversa. La
motivación afecta al desarrollo profesional, aprendiendo así solo los aspectos
en los que se siente motivado, desarrollando algunas aptitudes y estas deben
responder a su vez a las expectativas de sus superiores.

Las empresas generalmente utilizan un estilo directivo jerárquico en el cual el

jefe dice qué hacer y cuándo hacer, mientras los empleados son simples
subordinados que hacen lo que se les dice porque no quieren ser castigados.
Este estilo directivo, que desgraciadamente sigue vivo en muchas empresas de
nuestro medio, establece un ambiente de cumplir obligaciones sin tener
derecho a la creatividad, por lo tanto, se produce una actitud reactiva ante el
trabajo. En este caso la motivación aumenta o disminuye solo por los premios
y los castigos.
 Actitud

Aptitud
Estilo Conocimie
Directivo nto

Resultados

Existe una gran cantidad de oportunidades y de ideas que una organización se

está perdiendo por tener una dirección que impulsa la actitud reactiva antes
que la proactiva. Ésta puede ser la primera razón por la que muchas empresas
no son competitivas y poco a poco se alejan de la realidad mundial. El
problema de una dirección retrógrada que reprime el potencial creativo de su
personal es que genera, finalmente, talentos dependientes que no pueden
tomar decisiones ni asumir riesgos.

En el estilo directivo jerárquico el personal funciona mediante motivaciones

extrínsecas, es decir, mediante acciones externas.

Reactiva

Talento
Dependie
Direccion Ordenes
nte Jerarquica

Minimo
Este problema anteriormente descrito mejora sustancialmente cuando una
empresa cambia a un estilo directivo por objetivos genera motivaciones
intrínsecas o interiores de las mismas personas que desarrollan talentos
independientes al buscar continuamente el éxito personal, así como también
delega funciones a todo el personal y la dirección se convierte en un ente de
control antes que en un ente de autoridad. Este estilo de dirección, impulsa la
actitud proactiva porque el personal se siente suficientemente capacitado y
confiado para tomar sus propias decisiones y asumir riesgos que mejoren el
rendimiento de la empresa.

El personal desarrolla lo que se llama talento independiente que hace a la

persona capaz de tomar decisiones y asumir riesgos pero el problema de la
dirección por objetivos es que se convierte en individualista, es decir, cada
persona de la empresa piensa en sí mismo y actúa para cumplir sus propios
objetivos pero muchas veces olvidando el cómo y porqué llegó a cumplir esos
objetivos y, por lo tanto, olvidando al resto de la organización como un
conjunto total.

La evaluación para la dirección por objetivos se hace por medio de comparación

competitiva; es decir, una persona puede realizar muy bien su trabajo pero si
otro lo hizo mejor entonces quiere decir que el otro lo hizo mal. El objetivo se
hace más fácil de alcanzar si es que los otros lo hacen peor y al poner metas
más altas se refuerza cada vez más el estilo del talento independiente. Para
solucionar el problema del estilo directivo por objetivos, es conveniente
implantar en la empresa un estilo directivo por competencias que se preocupa
por el camino que se ha recorrido para cumplir con los objetivos propuestos
inicialmente.
 Proactiva

Direccion
Talento
Independiente por Retos
Objetivos

Excelente

Al hacerlo mediante este estilo, se genera el motivo de pertenencia en donde las

personas se motivan por formar parte de un grupo común. Además de
fomentar una actitud proactiva, se fomenta una actitud cooperativa que quiere
contribuir y ser útil para los demás. Finalmente, se generan talentos
interdependientes que buscan la mejora continua de la organización en su
conjunto y, además de la libertad del talento individual, se crea una
responsabilidad ante los demás miembros.

Por lo tanto el primer problema no radica en el recurso humano sino en el

estilo de su dirección porque de él depende el potencial creativo que la empresa
pueda llegar a tener. Y eso llega a ser una ventaja competitiva sostenible.

El segundo problema es el exceso de teorías con respecto a la implementación

del recurso humano como una ventaja competitiva, teorías que no han sido
plenamente comprobadas en la práctica.

La nueva influencia en el mundo empresarial es el desarrollo del capital

humano pero, desgraciadamente, toda esa tendencia se ha quedado en la
teoría y no se ha pasado a la práctica real.

El tercer problema se relaciona directamente con el segundo y es que todas las

empresas reconocen la necesidad de desarrollar el capital humano pero todas
las soluciones quedan en palabras y no en la práctica.
Entorno Socioeconómico
Hoy en día, el cliente es el mundo y la competencia es el mundo también. Ya no
se puede seguir viviendo en un mundo reducido y necesariamente toda
empresa debe dar el salto riesgoso hacia la globalización. Ya no basta observar
el entorno económico nacional sino es fundamental identificar qué sucede en el
entorno internacional.

El siguiente recuadro muestra las nuevas tendencias económicas mundiales:

PRESENTE FUTURO
Producción y Consumo Masivo Personalizado
Organización del Trabajo Estable Flexible
Fuentes de valor Capital Conocimiento
Tamaño Organizativo Conglomerados Unidades pequeñas
Resolución de Conflictos Confrontación Cooperación
Relación con el Entorno Explotación Conservación

El éxito empresarial ya no se basa en una sencilla “ventaja competitiva”, puesto

que, ésta es fácilmente imitada y superada por competidores hasta que
desaparece y deja de ser lo que una vez fue. El éxito ahora se basa en la
palabra “sostenible”, es decir, que puede mantenerse por sí mismo a lo largo
del tiempo sin ninguna injerencia exterior.

Ventaja Competitiva Sostenible

Las empresas no pueden seguir manejando los negocios de la forma
tradicional. Deben aprender a innovar, adaptarse y cambiar para sobrevivir.
Las empresas exitosas son aquellas flexibles, rápidas, enfocadas y amigables.
Las empresas poderosas ya no son las más grandes sino las más inteligentes y
audaces.

Una muy buena respuesta para poder ser diferentes a los demás y así más
competitivos sería la mejora en la forma de dirigir al recurso humano. No se
puede seguir confiando en los productos, en la tecnología, en los costos o en la
financiación como ventaja competitiva sostenible.
La Dirección de personas como Ventaja Competitiva Sostenible
Una solución sería dotar a la organización y a las personas de:

 Liderazgo,
 Comunicación,
 Motivación,
 Visión estratégica y
 Coordinación

Pero en la práctica estos son conceptos muy difíciles de implantar porque los
conceptos son imprecisos en sí mismos y son muy subjetivos dependiendo de
la empresa. Todos deberían desarrollarse armónicamente, no se puede
desarrollar solo uno a la vez y otra razón es que la cultura de una empresa se
desarrolla poco a poco.

Empresas pioneras en la dirección de recursos humanos están empezando a

cambiar su modo de enfocar las tres dimensiones básicas sobre las que se
asientan las tres dimensiones básicas sobre las que se asienta la definición de
políticas y prácticas de personal (esfuerzo en recursos humanos, eficacia
operativa y sistemas de control). El primer paso para lograr este objetivo es
dejar de identificar a los mecanismos de desarrollo del recurso humano como
un costo porque su valor es impreciso, difícil de medir y solamente verificable a
largo plazo. Por concepto económico, todo costo debe ser minimizado y, de esta
forma, estaríamos minimizando a la ventaja competitiva más apetecida a nivel
mundial.

Cada empresa cuando realiza un proyecto de inversión calcula su tasa interna

de retorno y la rentabilidad de la inversión en cuestión para saber si se debe
llevar a cabo o no la inversión. Si consideraríamos un plan de mejora continua
del recurso humano y de su dirección como una inversión, nos
concentraríamos en calcular la rentabilidad de ese proyecto y nos
esforzaríamos por maximizar sus resultados. Ésta es la gran diferencia entre
una inversión y un costo.

Además otro grave inconveniente para desarrollar la dirección de personas

como ventaja competitiva sostenible es que los sistemas tradicionales de
evaluación en este tema se basan en indicadores de corto plazo y, por lo tanto,
estamos eliminando el efecto más importante: la sostenibilidad. Una empresa
debería impulsar la mejora continua del trabajo como política de evaluación del
recurso humano.
Estos tres pilares para iniciar el proceso de la dirección de personas como
ventaja competitiva sostenible se resumen en:

PRESENTE FUTURO
Identificación de Recursos Costo Inversión
Humanos
Eficacia Operativa Estándar Mejora continua
Sistemas de Control Normas Compromiso

Apoyándonos en estos tres pilares construiremos los fundamentos para una

nueva organización de trabajo que aporte una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo.

Normalmente los sistemas de dirección de personal centran la división de

actividades productivas en la división del trabajo. Casi siempre esa división ha
separado la planificación ya que se podía separar con claridad el contenido
físico del intelectual, cuando el entorno es estable y predecible. Pero cuando la
división no es tan clara necesitamos con rapidez una visión conjunto y de una
coordinación que nos permita desarrollar tareas de planificación y ejecución al
mismo tiempo.

TRADICIONAL FUTURO
Organización Básica División del Obrar Integración del obrar
Función de la Especialista Generalista
Persona
Unidad de Trabajo Individuo Equipo
Nivel de Trabajo Puesto de trabajo Trabajo a realizar

¿Cómo y quién lleva a la Práctica estos Conceptos?

Hace algún tiempo el departamento de Recursos Humanos era puramente
operativo, solamente se llevaban a cabo las transacciones necesarias y legales
de los empleados de una empresa. Este manejo del personal ha cambiado
rotundamente gracias a este nuevo “boom” que hemos estado analizando.
Actualmente se ha convertido en una verdadera Área de Gestión del Talento
Humano en donde se dirige el factor productivo más importante de una
organización. El reconocer la importancia de esta área funcional ya es un paso
muy importante para convertir al recurso humano en una ventaja competitiva
sostenible.
La misión de las áreas funcionales de recursos humanos es ayudar a los
mandos directos a ejercer correctamente la función de control, evaluación y
desarrollo de los empleados bajo sus cargos.

En este sentido, se conoce como “función genérica” la responsabilidad de los

mandos directos, que son aquellos que mejor conocen a los empleados bajo sus
respectivos cargos. Por lo tanto, resulta lógico que los encargados de la
motivación, control, evaluación y desarrollo sean los mandos directos. Para
cumplir con este trabajo tan importante, los miembros del Área de Gestión del
Talento Humano pueden poner a disposición de los mandos directos técnicas y
métodos que ellos no tienen por qué conocerlos, mientras que se conoce como
“función específica” la ayuda que otorga el Área de Gestión del Talento
Humano.

NOVEL EXPERTO
Procedencia del Interna Externa
responsable
Estilo de Continuidad Renovación
funcionamiento
Coste de desarrollo Formación Contratación
Encaje con la estrategia Posible continuidad Posible ruptura

Usualmente lo que suele suceder en las empresas es que la gestión del talento
humano se encaja a la estrategia predefinida. El problema con este asunto es
que la estrategia puede caer en el problema de solo palabras pero poco
prácticas y poco realistas.

Una solución a este problema es simplemente variar el orden de los factores, es

decir, primero diseñar el plan de gestión del talento humano para luego
plantear la estrategia empresarial, la misma que estará íntimamente enlazada
con el recurso humano.

Si el desarrollo humano es ahora la base de la empresa, es necesario que los

encargados de la gestión del talento humano sean personas conocedoras
profundamente de la empresa y de su situación en el mercado. Quienes
diseñen el plan de gestión del recurso humano deben tener la autoridad dentro
de la empresa que cualquier directivo alto.
Toda ventaja competitiva sostenible debe ser cuantificable o medible en el
tiempo para eliminar cualquier aspecto subjetivo que invalide su importancia.
Una política de recursos humanos puede cuantificar su aporte a la empresa
porque:

 Consideran explícitamente el valor añadido por los recursos humanos

durante el proceso productivo, puesto que, se basan en el estudio de los
incrementos en productividad antes y después de dichas políticas.
 Permiten calcular el stock de capital humano presente en la empresa
durante la entrada y salida de trabajadores en la misma, ya que, se
utiliza como medida del mismo la base de conocimiento en la empresa.
 Permiten separar el valor atribuible a las prácticas de recursos humanos
del valor absoluto de dichos recursos.
 Traducen el valor de los programas de recursos humanos a unidades
monetarias de forma semejante al cálculo del valor actual neto de las
inversiones en la empresa.
La organización debe ser consciente de que las políticas de recursos humanos
no tienen como objetivo exclusivamente incrementar la productividad y generar
beneficios a corto plazo. Debe fomentarse una visión más amplia,
considerando:

 La generación de una base de conocimiento a largo plazo

 El incremento de valor de la empresa en su conjunto
 La captación de trabajadores cualificados

Esos enunciados deben configurarse como metas parciales pero

interrelacionadas, que impliquen una mejora global del negocio. La empresa
debe asumir, por consiguiente, que son inversiones que generan sinergias y
cuyos resultados son observables a largo plazo y, por tanto, el ciclo vital que
siguen no debe interrumpirse como consecuencia de crisis financieras.

PRESENTE FUTURO
Principio Rector Desarrollo Desarrollo de RRHH
Estratégico
Relación Operativa Jerarquía Coordinación
Función del departamento de Auxiliar Protagonista
RRHH
CONCLUSIÓN
Las ventajas competitivas tradicionales han perdido su importancia en los
últimos años y muy particularmente ahora en el siglo XXI. El tamaño del
capital financiero nada tiene que hacer en un mundo donde pequeñas
empresas innovadoras revolucionan el mercado y obtienen ganancias
espectaculares, muy por encima de las llamadas corporaciones. Un ejemplo
muy claro son las empresas de Internet como Google que comenzó funcionando
en un garaje y hoy en día es la empresa mejor cotizada en la bolsa de valores.
Otro factor que ha perdido peso en la actualidad es la tecnología y eso se debe
a la globalización que ha permitido que países y empresas de todas partes del
mundo tengan acceso al mismo nivel tecnológico. El ejemplo más notable es
China que se ha adueñado de la misma tecnología de los países
industrializados y con mano de obra más barata es capaz de producir de todo a
la mitas del precio común.

La pregunta sería: cuál es la solución? Cuál es la nueva ventaja competitiva

que me va a permitir despegar hacia el mundo de hoy?

La solución es descubrir un factor no imitable y sin fronteras. La respuesta es

lógicamente el capital humano, y por encima del capital humano, porque China
tiene el mayor capital humano del mundo, se debe considerar al
CONOCIMIENTO como la ventaja competitiva sostenible del futuro. La famosa
“era de la información” es donde quien tiene el control de la información es el
líder del mercado. De esta nueva tendencia mundial nace la importancia de
generar la gestión del talento humano como ventaja competitiva sostenible en
las empresas.

Una sola persona tiene un potencial creativo inimaginable. Qué pasaría si

lográramos maximizar ese potencial en todo el personal de una empresa? Ese
es el objetivo para lograr el éxito empresarial tan deseado y, por esta razón, es
fundamental definir la estrategia de la empresa partiendo de la gestión del
talento humano.

La implementación de esta ventaja competitiva no es fácil, está plagada de

problemas y, lo que es peor, requiere un cambio de forma de ser que muchas
veces es lo más difícil de superar.

El desarrollo del recurso humano requiere un cambio en la dirección del

recurso humano y eso significa un cambio del estilo de gestión de la empresa.
No es un cambio de la noche a la mañana, sino más bien un cambio cultural
paulatino a largo plazo que generará sus recompensas también a largo plazo.
BIBLIOGRAFÍA

 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/cambio-empresarial-empresas-
sostenibles/
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/anale
stratrrhh.htm
 Biblioteca IDE de Dirección de Empresas: Los Recursos Humanos, Una
Ventaja Competitiva Sostenible. Por José María Vázquez