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Comment implanter une gestion par les activités

Comment implanter une gestion


par les activités

- Michel RIVET & Eric de WINTER -

Dans les sociétés industrielles, le redressement d’entreprise passe souvent par une refonte du
système de tarification. Une des possibilités en la matière est de mettre en place une méthode
de gestion par les activités (Activity Based Costing Method pour les anglo-saxons). Cette
méthode nous semble avoir deux principaux avantages : elle est facile à comprendre et sa mise
en œuvre peut être faite en quelques jours.

Sommaire

1. CONSTATS ____________________________________________________________________ 2
2. QU’EST CE Q’UNE ACTIVITE ____________________________________________________ 3
3. LES OBJECTIFS DE LA METHODE ABC __________________________________________ 5
3.1 Incorporation des frais de structure ____________________________________________ 5
3.2 Identification des clients consommateurs de ressources ____________________________ 5
3.3 Définition d’une stratégie commerciale__________________________________________ 5
3.4 Tarification par clients _______________________________________________________ 6
3.5 Gestion clientèle _____________________________________________________________ 6
3.6 Sous-traitance ______________________________________________________________ 6
4. LES ETAPES D’UNE GESTION PAR LES ACTIVITES________________________________ 7
5. CONCLUSION __________________________________________________________________ 9

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1. CONSTATS

Beaucoup d’entreprises fixent leur prix de vente à partir d’un calcul de prix de revient.

• Ce mode de calcul est rarement remis en question.

• Il est souvent fondé sur une structure de coûts qui n'est plus exacte
o part dominante de la main d’œuvre directe,
o affectation des frais de structure au prorata des coûts directs.

• Cette méthode pouvait être valable dans le passé

Or, la réalité a changé car :

o la part de la main d’œuvre directe a beaucoup diminué,


o la plupart des entreprises ont diversifié leurs produits et leurs clientèles,
o les frais de structure représentent un pourcentage beaucoup plus important des coûts
totaux,
o ces frais ne dépendent pas des coûts directs mais :
de la complexité de l’activité,
du nombre de transactions (internes ou externes)

Donc, la méthode classique qui définissait le prix de vente comme :

PRIX DE VENTE = COUT DIRECT x COEFFICIENT

est très dangereuse pour les entreprises qui vendent des produits variés à des clientèles
variées, elle aboutit à subventionner sans le savoir certains produits, ou à arrêter des produits
rentables.

Cette méthode ne peut être utilisée

•que dans les entreprises ayant un seul produit,


• ne vendant qu’à un seul type de clients,
• avec des commandes toujours de même montant.

Ce cas est très peu fréquent.

= > Il faut donc introduire une gestion par les activités.

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2. QU’EST CE Q’UNE ACTIVITE

2.1.1 Définition

o un ensemble de tâches,

o réalisées par un individu ou plusieurs,

o fournissant un résultat (produit, service ou document),

o à un client interne ou externe,

o à partir d’un ensemble de ressources.

2.1.2 Exemples d’activités

o faire des devis,

o préparer des bons d’achats,

o fabriquer un article,

o préparer un ordre de fabrication,

o préparer une expédition,

o faire une facture,

o comptabiliser une opération.

2.1.3 Chaque activité a un coût

Exemples :

•l’activité devis coûte 600 K€/an,


• l’activité facturation coûte 500 K€/an,
• l’activité expéditions coûte 400 K€/an.

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Et elle fournit un nombre d’unités :

•4 000 devis par an,


•2 500 factures par an,
•3 200 expéditions.

On peut donc calculer le coût par unité

•150 € par devis,


•200 € par facture,
• 125 € par expédition

Conséquence : détermination des coûts réels des produits :

Comparons par exemple deux produits A et B

A B
Chiffre d’affaires annuel 2 000 K€ 2 000 K€
Coûts directs (MP & MOD) 1 000 K€ 1 000 K€
Taux de marge brute 50 % 50 %
Frais de structure affectés habituellement (% du CA) 38 % 38 %
Rentabilité apparente 12 % 12 %

Nombre de devis 3 000 1 000


Coût 450 150
Nombre de factures 2 000 500
Coût 400 100
Nombre d’expéditions 2 500 700
Coût 312 87
Total des coûts de structure 1 162 337
Rentabilité réelle <162> 663

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On constate donc

• que la méthode habituelle avantage les produits qui font l’objet de nombreuses
“transactions”,
• qu’elle désavantage les produits standards qui supportent les frais entraînés par la
diversité,
• que les clients passant de grosses commandes paient pour ceux qui fractionnent leurs
commandes.

= >Cette méthode aboutit donc à des conclusions fausses.

3. LES OBJECTIFS DE LA METHODE ABC

3.1 Incorporation des frais de structure

Incorporer les frais de structure dans les états de marges par client et par article permettra de
faire une analyse de rentabilité sur des marges nettes et non plus sur des marges brutes.

3.2 Identification des clients consommateurs de


ressources

Identifier les clients consommateurs de ressources pour l’entreprise car un gros client peut, en
effet, devenir un client non rentable à partir du moment où l’entreprise intègre toutes les
ressources qu’il mobilise.

3.3 Définition d’une stratégie commerciale

Définir une stratégie commerciale de façon à cibler les clients qui ont le meilleur ratio :

Chiffre d’affaires / Coûts complets

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3.4 Tarification par clients

Mettre en place un tarif par type de clients selon leur niveau de consommation de ressources

• Tarif A: Faible
• Tarif B : Moyen
• Tarif C : Fort

3.5 Gestion clientèle

Prendre des mesures pour que certains clients que l’on souhaite garder consomment moins de
ressources.

3.6 Sous-traitance

Examiner la possibilité de sous-traiter certaines activités pour rendre variables des charges
fixes. Les charges sont fixes parce que les dirigeants n’ont pas pris les mesures requises pour
les rendre variables.

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4. LES ETAPES D’UNE GESTION PAR LES ACTIVITES

1. Identifier les activités de l’entreprise et le classer par catégories

Activités directement liées Visiter les clients


aux clients Faire des devis
etc,

Activités liées aux


clients
Prendre une commande
Faire une expédition
Activités liées à la Faire une facture
commande du client Accorder un crédit
etc…

Activités directement liées Etude et recherche


aux produits Fabriquer un produit
Acheter un produit
etc...

Activités liées
aux produits

Activités liées à la commande Expédier, emballer des


produits
du produit Installer un produit chez un
client
etc...

Activités de
support aux Direction Visiter les clients
autres activités Encadrer le magasin
Faire du contrôle de gestion
etc…

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2. Pour chaque activité, définir le générateur de coûts :


o nombre de composants,
o nombre de factures d’achats,
o nombre d’expéditions.

3. Calculer le coût annuel de chaque activité

4. Le diviser par le nombre de générateurs => coût unitaire

5. Affecter les coûts unitaires aux produits ou aux clients

6. Fixer les prix en fonction des activités réellement consommées

Règles et contraintes pour déterminer les activités

• Pouvoir déterminer facilement pour chaque activité les facteurs de causalités.

• Pouvoir mesurer facilement l’activité en :

o Nombre de documents produits


o Nombre d’opérations effectuées

• Pouvoir affecter facilement des personnes donc des salaires sur les activités.

o Eviter qu’une personne exécute plusieurs activités


o Mais une activité peut être réalisée par plusieurs personnes.

• La somme des coûts des activités d’un centre de responsabilité doit être le plus
proche de celle du coût global du centre de responsabilités.

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5. CONCLUSION

Les avantages de la méthode :

o elle ne nécessite pas une organisation comptable compliquée,

o elle est facile à comprendre,

o elle oblige à remettre en cause les choix stratégiques de l’entreprise,

o elle montre clairement ce que l’entreprise peut faire pour améliorer sa structure de coûts.

L’analyse ABC permet de:

o réviser le prix des produits,

o réviser les transactions avec les clients,

o changer la composition du portefeuille clients,

o changer la gamme de produits,

o exécuter des activités avec plus d’efficacité,

o faire sous-traiter certaines activités.

Bref, elle permet de redéfinir la politique générale de l’entreprise.

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