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3.1.

2
Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros, las guerras
de las empresas por captar cuota de mercado son ms
frecuentes. El mercado no ofrece una demanda nueva y los
competidores deben luchar entre ellos, puesto que incrementar
su cuota de mercado supone reducir directamente la cuota del
competidor. Este es el caso de los sectores industriales
tradicionales como el del automvil, las diferentes firmas se
esfuerzan por sacar modelos mejores o ms atractivos para
acaparar cuotas adicionales de mercado.
Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores
en los que existe un exceso de oferta del producto, la rivalidad
entre los competidores ser mayor, debido al deseo de todos por
colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del sector
de la vivienda de segunda mano, inmobiliarias y agentes libres
se esfuerzan en colocar sus productos antes de que sus
competidores lo hagan.
Barreras de salida. En los sectores en los que existen
importantes barreras de salida, los competidores menos
productivos se ven obligados a permanecer en el mercado y, por
lo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor.
En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy
importante, lo que provoca guerras de precio, prctica de
competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores se ven
mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota de
mercado.

3.2.3 Direccin de Desarrollo

a) As, en la dimensin ecolgica se consideran los principios de


estabilidad y diversidad. El primero, expresado en trminos globales
implica la capacidad que tiene un sistema ecolgico (ver explicacin
anterior) para: "aguantar" los cambios o transformaciones de las
intervenciones humanas y de "recuperarse" despus de esos cambios.
Por ejemplo: cul es la capacidad que tiene un bosque para
"aguantar" la tala de rboles? Podr volver a ser ms o menos lo
mismo despus de esa tala? Podr seguir prestando los servicios y
bienes que antes prestaba?.
La respuesta a estas preguntas, lo sabemos bien, depender del tipo
de intervencin humana: si sta es amigable o no amigable con la
naturaleza. Para el concepto de diversidad ver la explicacin de la
lmina anterior
b) En la dimensin econmica se incluyen principios como productividad
y eficiencia. Destacar el sentido que tienen estos principios para la
perspectiva del desarrollo sostenible: interrogar a los participantes
qu significara que la economa se fundamente en los principios de
productividad y eficiencia?
c) La dimensin socio-institucional, incluye los principios de igualdad,
salud, seguridad y autonoma. De la misma manera que en el caso
anterior, solicitar a los participantes que reflexionen sobre qu
significara que la sociedad sera en base a estos principios?
Los crculos del grfico representan los lmites de la sostenibilidad de
cada dimensin. Los lmites se establecen con arreglo a normas, que a
su vez, remiten a ideas prcticas y conceptos de la gente y a los propios
lmites del sistema ecolgico. Si se cumplen los criterios de
sostenibilidad de las tres dimensiones se puede hablar de desarrollo
sostenible (rea sombreada ms obscura del grfico).

tendencias positivas y corrige las negativas. El anlisis de tendencias debe contemplar aspectos econmicos,
regin, pas) y afectan o inciden en las posibilidades de desarrollo local o sectorial.
utilice un horizonte de tiempo (hacia atrs) de 5 a 10 aos.
os pueden requerir tiempos mayores a los 10 aos.

Conceptos bsicos

ue ocurren en el espacio del sector identificado


os procesos en curso en el lugar de intervencin. Se los determina a partir de las caractersticas evolutivas qu
s internos y externos (negativos y positivos).
de inters de una organizacin, de un gobierno local con los cuales realiza un proceso de intervencin.
nicin del concepto de direccin del desarrollo.

3.3.1 rbol del problema

Los nudos crticos que " pasen " afirmativamente el anlisis de los tres
criterios anteriores son, valga la redundancia, nudos crticos.
3.3.3 Identificacin de iniciativas y estrategias de solucin
La bsqueda de soluciones a los problemas identificados y seleccionados
previamente (nudos crticos, en el lenguaje que hemos estado usando
en captulos precedentes del Manual) no es un proceso muy simple que
se diga.
Implica que los participantes conozcan, en primer lugar, qu iniciativas
se han tomado antes (en el territorio en el cual tiene objeto el proceso
de Planificacin Estratgica o en otro lugar) para enfrentar esos mismos
o similares problemas.
La idea de partir de lo que otros han realizado (instituciones
gubernamentales, no gubernamentales, entidades de desarrollo, grupos
poblacionales, etc.) resulta de importancia fundamental, no slo para no
repetir viejos errores sino, sobre todo, para replicar y mejorar los xitos
de las ejecuciones anteriores.
Ahora bien, como no siempre los participantes tienen esa informacin a
mano, el facilitador conjuntamente con los funcionarios y tcnicos ms
experimentados debern aprovechar el espacio de los talleres para
trasmitir esos conocimientos o ayudar a buscar informacin sobre las
iniciativas exitosas para la solucin de problemas
En segundo lugar, las soluciones a los problemas identificados suponen
una alta dosis de creatividad y de sentido comn (que dicho en broma y
en serio, es el sentido menos comn que disponemos). Cmo ayudar,
estimular y motivar a los participantes a que durante el ejercicio de este
mdulo tengan presente la necesidad de creatividad y sentido comn en

las soluciones que se planteen, es decir que desarrollen pensamientos


inteligentes en la bsqueda de soluciones?
Algunos autores que se han interesado sobre este tema, como es el caso
de Eduard De Bono, afirman que la capacidad de pensar es algo que se
aprende y que se puede desarrollar.
A continuacin resumimos algunas ideas que De Bono tiene al respecto,
y les invitamos a que se motiven a profundizar estos planteamientos a
travs de la lectura de sus obras.
Resumiendo: informacin sobre las iniciativas tomadas por otras
organizaciones, creatividad y desarrollo de un pensamiento inteligente,
son condiciones bsicas para la resolucin de problemas. Pero, adems
se requiere de otro aspecto adicional que resulta tambin fundamental,
y que lo expresamos de la siguiente manera, en forma de interrogante:
las soluciones planteadas tienen posibilidades reales de concrecin; son
viables, es decir posibles y deseables de que se ejecuten?
Para la respuesta a esta pregunta clave, los autores Mendoca y Arroyo
en el libro "Planificacin para Organizaciones de Desarrollo" (1993)
plantean la siguiente secuencia de pasos metodolgicos: iniciativas soluciones o alternativas - dificultades - recursos - estrategias.
3.4 La misin
Elaboracin de la Misin
La elaboracin de la Misin debe tener en cuenta los siguientes
parmetros:
Debe inspirar la accin.
Determinar comportamientos a seguir.
Generar motivaciones,
Reflejar atributos y talentos de la gente.
Ser consistente con la Visin.
Reflejar la importancia de servir a las poblaciones de la jurisdiccin
del Plan
3.4.1 Determinar la visin
La visin de una organizacin trata de describir la imagen ideal de la organizacin que se desea
tener en el futuro, es una imagen gua del xito de la organizacin. En este sentido, la visin
refleja un conjunto de aspiraciones, sueos o esperanzas de la organizacin en el largo plazo.
El enunciado de la visin debe ser consistente con los valores y cultura de la organizacin,
representar un desafo para sta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para
motivar al personal de la organizacin en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser

suficientemente realista, fcilmente comprensible, conocida y compartida por todas las


personas de la organizacin.

3.4.2 Anlisis FODA


Tcnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de una organizacin
y sistematizarlas de manera global (tambin puede aplicarse a un
departamento o unidad dentro de la organizacin, a una estrategia,
etc.).
DESCRIPCIN
En esta tcnica se cruzan dos ejes de anlisis: aspectos positivos y
negativos, por un lado, y dimensin interna y externa a la organizacin,
por otro, examinando:
Aspectos internos a la organizacin:
La tcnica del anlisis DAFO es til para conocer y seleccionar aquellos
aspectos ms relevantes de la organizacin sobre los cuales
fundamentar posteriormente el ejercicio de planificacin, de forma que
se potenciarn aquellas estrategias principalmente basadas en las
fortalezas y oportunidades, que limiten las debilidades y neutralicen las
amenazas del entorno.
Objetivos

Aprender organizar la informacin analtica de manera estratgica.


Fomentar la reflexin en torno a la transformacin de una situacin social a partir
del anlisis de informacin.
Fomentar el desarrollo de capacidades verbales y de interaccin entre los/as
estudiantes.
3.4.3 Anlisis DOFA
Anlisis DOFA son las siglas usadas para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea
sobre su negocio, til para examinar sus Debilidades internas,
Oportunidades externas, Fortalezas internas y Amenazas externas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin
entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el
cual este compite.

El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por


todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis
tales como producto, mercado, lnea del producto, corporacin,
empresa, divisin, unidad, estrategia de negocio, etc.

Pasos para construir una Matriz DOFA.


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6
7

Realizar el diagnstico de la empresa elegida.


Analizar los resultados generados del diagnstico.
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.
Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8 Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO restantes.
9 Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
10 Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes
3.4.4 Determinacin de la misin
El enunciado de la misin establece el objetivo principal del accionar de la organizacin,
comunicando su esencia, su significado ltimo y la justificacin social de su existencia. Para
ello, la formulacin de la misin suele incluir tres elementos principales:
a) El propsito de la organizacin, esto es, para qu existe la organizacin y qu trata de
cumplir? El enunciado del propsito debe centrarse ms en los resultados que se persiguen,
que en los medios para lograrlos.
b) Los mbitos de actuacin clave (programas, mtodos, productos o servicios, etc.) en los que
la organizacin est comprometida para lograr ese propsito qu cosas hacemos para
cumplir ese propsito?
c) Los destinatarios o usuarios de los programas o servicios que proporciona la organizacin
(Para quin existimos? Quines son los beneficiarios de nuestro trabajo?) y en ocasiones

el problema que la organizacin trata de resolver o la necesidad a la que trata de cubrir,


satisfacer o dar respuesta.

3.5 El plan estratgico

Preparaci
n del
proceso
Redaccin
del plan
estratgico

Comunicacin
Identidad y cultura organizacional

Diseo del
sistema de
seguimient
o y
evaluacin

Definicin de
Misin y
Visin

Plan de
accin e
implantacin

Anlisis y
diagnstico
de la
situacin
actual

Establecimie
nto de
objetivos y
estrategias

3.5.1 Objetivos estratgicos


Con los objetivos estratgicos identificamos las reas de nfasis de
concentracin de todos nuestros esfuerzos, o sea las reas estratgicas
claves. Son los objetivos a largo plazo que salieron de los anlisis de
poblacin y organizacin, medio ambiente, infraestructura y servicios
bsicos, uso de suelo, economa, y cultura. Son los objetivos temticos
para el mismo perodo en el cual se concretar la Visin.
En general, los objetivos tienen las siguientes caractersticas:
mensurables (cuantificables).
fijado para un perodo determinado de tiempo.
comprensibles.

factibles.
conocidos y aceptados.
relacionados con la misin.
obligatorios para alcanzar la visin
3.5.2 Lneas de accin
Una vez fijados los objetivos estratgicos a travs de procesos
participativos, debemos forjar un camino para lograrlos.
Aqu entramos en el mbito de las estrategias. Los objetivos son los
"fines", la estrategia es el "medio" para alcanzarlos.
A estos medios llamamos aqu "lneas de accin".
En general existen tres tipos de "acciones" en las cuales la institucin o
el grupo estratega debe trabajar para alcanzar sus objetivos
estratgicos:
polticas,
proyectos y
acciones inmediatas
3.5.3 Polticas
Las polticas son algunas reglas bsicas que se aplican para todo lo que
hacemos.
Las polticas son una operacionalizacin de los valores (corporativos) y
regulan la gestin. En este sentido son como ejes transversales
3.5.4 Proyectos
A partir de algunas definiciones de "proyectos" podemos mencionar los
siguientes elementos:
conjunto de actividades relacionadas y coordinadas
encaminadas a resolver necesidades o problemas
orientadas a alcanzar objetivos especficos
a realizarse en un tiempo determinado (con un punto inicial y un
punto final)
con un financiamiento especfico
con un equipo humano definido
PROYECTO

Un conjunto de actividades relacionadas y


coordinadas, ejecutado por un equipo humano
definido, para alcanzar un objetivo, especfico,
resolver un problema identificado en un tiempo
determinado y con un financiamiento especfico

3.5.5 Acciones inmediatas


Mientras que un proyecto requiere una elaboracin en un Marco Lgico
(ver mdulo 9), se puede identificar varias acciones para ser ejecutadas
de inmediato con una baja inversin.
Estas acciones inmediatas tambin contribuyen a alcanzar un objetivo
estratgico y la visin.
En general una accin busca satisfacer una necesidad, atacar un
problema o hacer una innovacin