Universit de Lausanne

Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC)

Cdric Gaspoz
Agenda
Introduction
TOC
Origine
Drum-Buffer-Rope
Les 5 tapes TOC

PROJECT
MANAGEMENT
Les checs
Grer lincertitude

Cours HEC >> Management de lInformatique >> Avril 2005

La thorie des contraintes (TOC)

CC PROJECT
MANAGEMENT (CCPM)
Les principes
Les tampons
Mise en oeuvre
Conclusion

BFSH1 - 1015 Lausanne - Switzerland - Tel. +41 21 692 3408 cedric.gaspoz@unil.ch - http://www.hec.unil.ch/cgaspoz

Universit de Lausanne

Agenda

THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)

PROJECT MANAGEMENT

Origine
Drum Buffer Rope
Les 5 tapes de la TOC

Les raisons des retards

Lincertitude
La gestion de lincertitude

CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM)

Les principes
Les tampons
Mise en oeuvre

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | CCPM

2

Universit de Lausanne

La thorie des contraintes

La thorie des contraintes (TOC) a t dveloppe au cours des vingt

dernires annes par Dr Eliyahu Goldratt.
La thorie des contraintes remet en question plusieurs principes
concernant la manire avec laquelle nous grons nos entreprises et nos
organisations.
La TOC est base sur la logique de cause effet et a t drive des
sciences exactes.

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | CCPM

3

Universit de Lausanne

La thorie des contraintes est base sur lhypothse

suivante:

Every real system, such as a business, must have

within it at least one constraint. If this were not the
case then the system could produce unlimited amounts
of whatever it was striving for, profit in the case of a
business..
Dr Eliyahu Goldratt

2005 Cdric Gaspoz

Universit de Lausanne

Les types de contraintes

LE MARCHE
CAPACITE
RESSOURCES
FOURNISSEURS
FINANCES
CONNAISSANCES ou COMPETENCES
POLITIQUE

2005 Cdric Gaspoz

Universit de Lausanne

Exemple de contrainte

10/hr

10/hr

10/hr

2005 Cdric Gaspoz

10/hr

10/hr

Universit de Lausanne

Drum Buffer Rope

ROPE

20
20

DRUM

18

16

15
10
A

BUFFER
2005 Cdric Gaspoz

Universit de Lausanne

Les cinq tapes de la TOC

Etape 1:
Etape 2:
Etape 3:
Etape 4:
Etape 5:

Identifier la/les contrainte(s) du systme

Dcider comment exploiter la/les contrainte(s) du systme
Subordonner tout le reste la dcision prcdente
Lever la/les contrainte(s) du systme
Si au cours de ltape prcdente une contrainte a t
supprime, retourner la premire tape. Ne pas laisser
linertie devenir la contrainte du systme

2005 Cdric Gaspoz

Universit de Lausanne

Utilisation de la TOC

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Production
Logistique et distribution
Gestion financire
Marketing
Planification stratgique
Gestion de projet

2005 Cdric Gaspoz

Universit de Lausanne

PROJECT MANAGEMENT

LES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | 10

CCPM

Universit de Lausanne

Exercice

Combien de temps faut-il maintenant pour aller acheter une canette de

Coca-Cola Light la caftria?
Le vainqueur est celui qui a trouv le temps le plus proche (directement
suprieur). Il gagne une canette de Coca-Cola Light.
Les personnes qui seront en dessous du temps effectif chanteront (en
cur) un couplet de lhymne national suisse.

2005 Cdric Gaspoz

11

Universit de Lausanne

Pourquoi est-il si difficile de grer des projets qui terminent

dans les dlais, lintrieur du budget et avec les
spcifications initiales?
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________

2005 Cdric Gaspoz

12

Universit de Lausanne

Pourquoi est-il si difficile de grer des projets qui terminent

dans les dlais, lintrieur du budget et avec les
spcifications initiales?

Inadequate or poorly defined

requirements

Pressure to meet unrealistic due

dates

Competing priorities

Factors outside our control

Clients changing their mind

Unforeseen events (Murphy)

Poor communications
Unsatisfactory means of measuring
progress
Key people not available when
needed

Essential information not available

on-time (designs, specifications,
materials and authorisations)

Too much re-work

Lack of leadership or good

management

Standish Group, 1995

2005 Cdric Gaspoz

13

Universit de Lausanne

Les raisons pour lesquelles les projets ratent leurs

objectifs
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Lack of User Inputs 12.8%

Incomplete Requirements & Specifications 12.3%
Changing Requirements & Specifications 11.8%
Lack of Executive Support 7.5%
Technology Incompetence 7.0%
Lack of Resources 6.4%
Unrealistic Expectations 5.9%
Unclear Objectives 5.3%
Unrealistic Time Frames 4.3%
New Technology 3.7%

... Other 23.0%

OASIG, 1995

2005 Cdric Gaspoz

14

Universit de Lausanne

... ou en fonction des sources...

Bull Survey, 1998

2005 Cdric Gaspoz

15

Universit de Lausanne

Rsultats de lchec de la gestion des projets

31.1% annuls avant la fin

52.7% dpassent de plus de 189% le budget initial

48% des managers pensent quil y a plus dchecs maintenant quavant

Standish Group, 1995

2005 Cdric Gaspoz

16

Universit de Lausanne

Bonne nouvelle

15% des projets se terminent avec succs

Les projets peuvent russir

MAIS
Les facteurs cl de succs:
15.0% Engagement des collaborateurs
13.9% Soutien fort de la direction
13.0% Communication entre les acteurs

Aucun facteur na un lien avec les processus de PM!!!

PMI, 1999

2005 Cdric Gaspoz

17

Universit de Lausanne

Quelle est la cause principale?

Souvent les
projets ont des
difficults finir
temps

Souvent les
projets ont des
difficults tenir
le budget

Souvent des
spcifications
sont supprimes
en cours de projet

CAUSE?

2005 Cdric Gaspoz

18

Universit de Lausanne

Quelle est la cause principale... proposition de solution

Souvent les
projets ont des
difficults finir
temps

Souvent les
projets ont des
difficults tenir
le budget

Souvent des
spcifications
sont supprimes
en cours de projet

La manire avec
laquelle nous grons
lincertitude!

2005 Cdric Gaspoz

19

Universit de Lausanne

Comment grons nous lincertitude?

Fixer des objectifs clairs

Identifier toutes les tches
Ordonner les tches de manire logique
Identifier les problmes potentiels
Demander le maximum de ressources
Grer le projet en sappuyant sur le chemin critique
Ajouter une marge de scurit sur chaque tches afin de parer
toutes les ventualits

2005 Cdric Gaspoz

20

Universit de Lausanne

Quelle marge de scurit ajoutons-nous?

Combien faut-il ajouter?

2005 Cdric Gaspoz

21

Universit de Lausanne

Le dilemme du chef de projet

Objectif
But

Raliser le projet
dans les dlais
(pour tre raliste)

Hypothse
Ajouter de la
marge sur les
tches

Etre un bon chef

de projet!
Rpondre aux
besoins des clients
(augmenter la
satisfaction)

Objectif
2005 Cdric Gaspoz

Ne pas ajouter
de la marge
sur les tches

Hypothse
22

Universit de Lausanne

Probabilit de la dure dune tche

Estimation
agressive
50% confiance

Medianne

Estimation
prudente
85% confiance

Prob

Dure minimale
pour accomplir
la tche
Temps
2005 Cdric Gaspoz

23

Universit de Lausanne

Estimation de la dure dune tche

50%

90+%

3 semaines
6 semaines

Ajoute une marge

pour lincertitude

10 semaines

Ajoute une marge

pour le multitche

Ce sont les estimations qui entrent dans

la planification des projets
2005 Cdric Gaspoz

24

Universit de Lausanne

Malgr des marges confortables, les projets sont hors

dlais...

Les raisons...
1. LOI DE PARKINSON

Syndrome de ltudiant
Temporisation
Bells and Whistles

2. PERTE DE LA VARIATION POSITIVE

3. MULTITACHE

2005 Cdric Gaspoz

25

Universit de Lausanne

Le syndrome de ltudiant

Dlai

Effort

Performance due au
syndrome de
ltudiant

Temps
2005 Cdric Gaspoz

26

Universit de Lausanne

Perte de la variation positive

A - 10 Jours

B - 10 Jours

C - 10 Jours
t
2005 Cdric Gaspoz

t+10
27

Universit de Lausanne

Perte de la variation positive

Gain thorique de 3-2=1 jour!

A - 8 Jours

B - 12 Jours

C - 9 Jours
t
2005 Cdric Gaspoz

Retard de 2 jours!
t+12
28

Universit de Lausanne

Multitche

Tche A
Tche B
Tche C

Tches
assignes une
ressource

Devrait arriver:

3 jours
3 jours
3 jours

Tche A
3 jours

Peut arriver:

Perte de
productivit

Tche B

Tche C

3 jours

3 jours

6 jours
6 jours
6 jours

Arrive:

7 jours
7 jours
7 jours
2005 Cdric Gaspoz

29

Universit de Lausanne

Critical Chain Project Management (CCPM)

Mise en place dune approche CCPM

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | 30

CCPM

Universit de Lausanne

Les principes du CCPM

Les projets russissent ou chouent en tant quensemble intgr,

non comme succession de tches indpendantes
Les systmes sont comme des chanes
Llment le plus faible est la contrainte du systme

Les contraintes ne peuvent jamais tre totalement limines

Elles peuvent tre dplaces dun bout lautre du systme

Tous les systmes ont un BUT

Loptimum de la performance du systme nest pas la somme des
optimums
Un systme na quune contrainte la fois
Le but dun projet est de terminer temps ou avant, en dlivrant
lentier des spcifications, dans le budget fix, avec la qualit
requise

2005 Cdric Gaspoz

31

Universit de Lausanne

CHEMIN CRITIQUE

Met le poids sur la ncessit

de terminer les tches
temps,
Emploie des techniques pour
minimiser le flottement ou
linoccupation,
Utilise le flottement ou
linoccupation pour fixer les
priorits.

2005 Cdric Gaspoz

vs

CHAINE CRITIQUE

Place peu de valeur sur les

tches termines temps,
Insert des tampons galement
sur le chemin critique,
Gre les tampons pour
minimiser les expditions non
planifies, les heures
supplmentaires et toutes les
dviations coteuses par
rapport la planification.

32

Universit de Lausanne

Recette du CCPM

Eliminer les marges sur chaque tches

Le management ne doit pas insister sur les dbuts et fin de
chaque tches
Dbuter chaque tche au bon moment en utilisant les priorits
Utiliser une seule planification intgre
Mettre jour quotidiennement la planification avec les dbuts, les
dures restantes et les fin estimes
Prvoir les milestones en fonction des tampons
Grer le flux des tches, et non les cots
Contrer la loi de Parkinson
Conserver du flottement sur les tches, rduire le temps
disponible
Contrer le syndrome de ltudiant
Dbuter les tches le plus tard possible

2005 Cdric Gaspoz

33

Universit de Lausanne

Recette du CCPM (suite)

Si un problme survient, le rsoudre et ne pas lancer une nouvelle

tche
Rduire la dure et frquence des runions
Rsoudre les conflits directement sur le job
Supprimer le mauvais multitche
Les ressources se focalisent sur une tche la fois
Garder les en-cours un niveau bas (Work In Progress)
Demander uniquement les ressources ncessaire pour les tches
prioritaires
Demander des heures supplmentaires uniquement pour rcuprer
du temps sur les tampons
Dplacer les ressources sur la prochaine priorit une fois une tche
accomplie
Faire les bonnes tches plutt que les tches faciles

2005 Cdric Gaspoz

34

Universit de Lausanne

Elments de solution

Rduire les estimations de

dure des activits de 50%
liminer les disputes sur les
ressources et identifier la
chane critique
Insrer un tampon de projet
qui additionne toutes les
incertitudes
Dfinir et placer des tampons
auxiliaires sur les activits
qui alimentent la chane
critique

2005 Cdric Gaspoz

Planifier les activits protges

par un tampon pas plus tt que
ncessaire
Travailler avec la mthode du
COUREUR de RELAI (limine
le syndrome de ltudiant et le
multitche)
Eliminer les milestones
Contrler le projet en grant les
tampons

35

Universit de Lausanne

Un exemple
Trois chemins, 9 tches et 6 ressources
Planification ASAP

2005 Cdric Gaspoz

36

Universit de Lausanne

Dbut au plus tard

Planifier les tches au plus tard

2005 Cdric Gaspoz

37

Universit de Lausanne

Conflit des ressources

Eliminer les conflits, bleu et orange

2005 Cdric Gaspoz

38

Universit de Lausanne

Supprimer les conflits

Ajouter deux relations artificielles de prcdence

2005 Cdric Gaspoz

39

Universit de Lausanne

Dterminer la chane critique

Tracer la chane critique

2005 Cdric Gaspoz

40

Universit de Lausanne

Insrer un tampon auxiliaire

Protger la chane critique par des tampons

2005 Cdric Gaspoz

41

Universit de Lausanne

Taille des tampons

Bas sur la dviation standard de la chane critique

Calculer les tampons sur la dviation standard augmente la probabilit
de terminer dans les dlais de 84%

(std .dev.) path =

2005 Cdric Gaspoz

2
(
)
std
.
dev
.
task

42

Universit de Lausanne

Gestion des tampons

100%

ACT
PLAN

% Project
Buffer Used

WATCH

Start

% Critical Chain Complete

Complete

Les tampons permettent davoir un aperu de la sant du

projet et de fixer les priorits!
2005 Cdric Gaspoz

43

Universit de Lausanne

Problmes culturels
1. Mettre en place la chane critique ncessite un changement de
politique, des mesures et du comportement, ie. un changement de
culture.
2. Les changements techniques sont relativement faciles, ce sont
les changements de mentalit les plus difficiles.
3. Changer la culture ncessite un bon leadership.
4. Nos performances sont dtermines par les autres.
5. Les clients attendent des progrs en fonction dune planification
(acomptes, mesure des rsultats, )
6. La gestion de projet avec la chane critique est une approche
fluide qui vise faciliter lcoulement du travail
7. CCPM implique une autre manire de mesurer le progrs et la
performance des projets
8. Travail restant effectuer vs pourcentage accompli.

2005 Cdric Gaspoz

44

Universit de Lausanne

Gestion multi-projets

1. Prioriser les projets

2. Planifier les projets en utilisant la chane critique
3. Dcaler les projets
4. Surveiller les tampons
5. Grer les tampons

2005 Cdric Gaspoz

45

Universit de Lausanne

Rsum
1. CONSTRUIRE UN RESEAU REALISTE DES PROJETS
Dpendances ncessaires

2. CONCENTRER LA SECURITE OU ELLE FAIT SENS

Le concept des tampons

3. DECALER LES PROJETS

The Drum Concept

4. ETHIQUE DU COURREUR DE RELAI

Teamwork
5. GESTION DES TAMPONS
Contrle

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | 46

CCPM

Universit de Lausanne

Quelques rsultats de lutilisation de CCPM

Lucent Technologies
Project Success Rate Improved from 10s to 100%

Harris Semiconductor
Reduced Mean Project Cycle Times from 140 to 36 Days

Israeli Aircraft
Reduced Maintenance Cycle Times from 45 to 14 Days

AGI Insurance
Reduced Project Cycle Time from 2 Years to 13 Months

NADEP Cherry Point

Reduced Cycle Times from 225 to 100 Days

2005 Cdric Gaspoz

47

Universit de Lausanne

Ressources

Critical Chain, Eliyahu M. Goldratt

Critical Chain: Critical Success Factors, Robert C. Newbold
What contribute to Success at Implementing CC?, Wendell P. Simpson
Critical Chain Scheduling and Buffer Management, Francis S. Patrick
The Theory of Constraints and its Thinking Process, Tracey Burton-Houle
Theory of Constraints Project Management, Dee Bradbury Jacob
PSNext, Logiciel de gestion de projet CC (sur le NAL)
http://www.focusedperformance.com/projects.html
http://howe.stevens.edu/CTMR/Research/CCLite/index.html
http://www.advanced-projects.com/CCPM/MindMap/CCPM_MM.htm
http://toc-goldratt.com/index.php?cont=15
http://www.rogo.com/cac/index.html

2005 Cdric Gaspoz

TOC | PROJECT MANAGEMENT | 48

CCPM