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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES LE PILOTAGE AU QUOTIDIEN A TRAVERS L’UTILISATION DES

LE PILOTAGE AU QUOTIDIEN A TRAVERS L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS AU SEIN DE LA SNRT.

THESE PROFESSIONNELLE PRESENTEE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DU MASTERE SPECIALISE EN MANAGEMENT PUBLIC

JURY :

PRESIDENT

SUFFRAGANT

Par Mme Salima BENBRAHIM

: M. Abdelhay BENABDELHADI

Professeur à l’ISCAE

: M. Hassan CHAGAR

Professeur associé à l’ISCAE et Directeur de recherche

: M. Tarik BAALI

Directeur Financier de la SNRT

RABAT – Décembre 2010

L’ISCAE n’entend dans le cadre de c e mémoire. Ces opinions sont propres à leurs

L’ISCAE n’entend

dans le cadre de c e mémoire. Ces opinions sont propres à leurs auteurs.

donner ni approbation ni improbation a ux opinions émises

1
1
des talents et des travers une réelle prise de conscience quant au rôle et à

des talents et des

travers une réelle prise de conscience quant au rôle et à la

place qui revienn ent aux médias dans l’animation de l a vie démocratique nationale, notre p aysage médiatique national puisse rapi dement accéder au niveau de développ ement auquel notre pays a droit ».

efforts de tous, et à

« Nous avons gr and espoir qu’à travers la conjugaison

Extrait du Message de Sa Majesté le

Roi Mohammed VI

à l’occas ion de la célébration de la Journée Natio nale de l’Information

(Vendredi 15 nove mbre 2002 à Rabat)

2
2
REMERCIEMENTS Ce travail n’aura ja mais pu se faire sans un grand sacrifi ce consenti

REMERCIEMENTS

Ce travail n’aura ja mais pu se faire sans un grand sacrifi ce consenti par tout

mon entourage fam ilier et professionnel qui m’a épaulé et

de la formation et

grand merci. Cette formation était pour moi l’occasion d’un r éel épanouissement personnel et chacu n de ses modules était l’occasion de m ener la réflexion sur mon quotidien prof essionnel et m’offrait les outils d’améliore r non seulement ma manière de faire m ais manière d’agir et de faire-faire. Alo rs un grand merci à l’ensemble des in tervenants à la réussite de ce maste r et surtout à mon encadrant M.Hassa n CHAGAR qui nous a brillamment enca dré.

soutenu tout au long je leur adresse un

de la réalisation de ce mémoire. Alors

3
3
TABLE DE MATIERES GLOSSAIRE 6 LISTE DES ILLUSTRA TIONS   7 PLAN GLOBAL DE LA

TABLE DE MATIERES

GLOSSAIRE

6

LISTE DES ILLUSTRA TIONS

 

7

PLAN GLOBAL DE LA

THESE

8

RESUME

9

INTRODUCTION GEN ERALE

 

17

PREMIERE PARTIE : LE CADRE CONCEPTUEL DU TABLEAU DE B ORD PROSPECTIF :

VERS UN MEILLEUR PILOTAGE AU QUOTIDIEN AU SEIN DE LA S NRT

23

INTRODUCTION DE

LA PREMIERE PARTIE

23

CHAPITRE 1: LA SNR T AU SERVICE DU PLURALISME ET DE LA D IVERSITE

24

INTRODUCTION

24

SECTION 1: PAYSAGE

AUDIOVISUEL MAROCAIN

 

25

HISTORIQUE :

25

T

INSTITUTIONNEL :

26

LE CADRE JURIDIQUE E LE POLE AUDIOVISUEL

PUBLIC :

 

27

LES OPERATEURS AUDI

OVISUELS PRIVES :

28

LES AUTRES ACTEURS

:

30

SECTION 2: PRESENTA

TION DE LA SNRT

 

32

CONCLUSION

38

CHAPITRE 2: LE TAB LEAU DE BORD PROSPECTIF RECONCILIAT ION ENTRE OBJECTIFS OPERATI ONNELS ET STRATEGIQUES

39

INTRODUCTION

:

39

SECTION 1 : LE TBP C OMME UN MOYEN DE DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE

40

L’AXE « FINANCIER »

44

L’AXE « CLIENTS » :

44

L’AXE « PROCESSUS I

NTERNES » :

 

45

GE ORGANISATIONNEL » :

46

L’AXE « APPRENTISSA SECTION 2 : QUE FONT

LES AUTRES ? - CAS D’ENTREPRISES MEDIATIQU ES - :

47

CONCLUSION

52

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

 

53

DEUXIEME PARTIE : UN TBP SUR MESURE A LA SNRT

54

INTRODUCTION DE

LA DEUXIEME PARTIE

54

CHAPITRE 1: DIAGN OSTIQUE STRATEGIQUE DE LA SNRT

55

INTRODUCTION

55

SECTION 1: DEMARCH E ET DEPLOIEMENT DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

56

L'OBJECTIF DE LA DEM

ARCHE DINVESTIGATION TERRAIN :

56

ACTEURS AYANT FAIT LOBJET DE LINVESTIGATION TERRAIN

57

OUTILS UTILISES

57

DEMARCHE DINVESTI

GATION

 

58

DEMARCHE DU DIAGN OSTIC

62

ET SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

63

SECTION 2: ANALYSE (1) MISSION DU SERVIC

E

PUBLIC

64

(2) DEVELOPPEMENT D E TELEDIFFUSION ET DES TECHNOLOGIES DE DIFFUSION

65

(3) MODERNISATION E T RATIONALISATION DE LA GESTION, DEVELOPPEMENT HUMAINES ET MATERIE LLES ET DIVERSIFICATION DES RESSOURCES PROPRES

DES RESSOURCES

66

VOLET CONTENU ET CLIEN

T:

 

67

4
4
V OLET PROCESSUS : 68 V OLET PERSONNEL : 69 V OLET F INANCIER :

VOLET PROCESSUS :

68

VOLET PERSONNEL :

69

VOLET FINANCIER :

69

CONCLUSION

72

CHAPITRE 2: LA MIS E EN PLACE DU TBP AU SEIN DE LA SNRT

 

73

INTRODUCTION

73

SECTION 1 : LES PREAL

ABLES DE LA MISE EN PLACE DU TBP

74

PREMIER PRINCIPE - TR ADUIRE LA STRATEGIE EN TERMES OPERATIONNELS

 

75

DEUXIEME PRINCIPE :

METTRE LORGANISATION EN ADEQUATION AVEC LA S

TRATEGIE

76

TROISIEME PRINCIPE : FAIRE DE LA STRATEGIE LAFFAIRE QUOTIDIENNE DE T

OUS

77

QUATRIEME PRINCIPE : TRANSFORMER LA STRATEGIE EN UN PROCESSUS CON TINU

78

CINQUIEME PRINCIPE : MOBILISER LE CHANGEMENT GRACE AU LEADERSHIP D

E LA DIRECTION

78

SECTION 2 : LE DEPLO IEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS LU TILISATION DU TALEAU DE

BORD PROSPECTIF

SECTION 2 : LE DEPLO IEMENT DE LA STRATEGIE DE LA SNRT A TRAVERS LU TILISATION DU TALEAU DE

80

BORD PROSPECTIF

80

AXE CLIENTS

84

AXE FINANCIER

85

AXE PROCESSUS INTER

NES

86

AXE APPRENTISSAGE O RGANISATIONNEL ET DEVELOPPEMENT

87

CONCLUSION

88

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

89

CONCLUSION GENE RALE

90

BIBLIOGRAPHIE

94

ANNEXES

95

CALENDRIER DES ENTR

ETIENS

95

TABLEAU RECAPITULA

TIF DU GUIDE DENTRETIEN

96

5
5
GLOSSAIRE FH Faisceaux hertziens   SNRT Société Nationale de Rad iodiffusion et de

GLOSSAIRE

FH

Faisceaux hertziens

 

SNRT

Société

Nationale

de

Rad iodiffusion

et

de

Télévision

 

RCAR

Régime Collectif d’Allocation de

Retraite

TPPAN

Taxe

de

promotion

du

pa

ysage

audiovisuel

national

 

FPPAN

Fonds de Promotion du Paysag e Audiovisuel

 

TBP

Tableau de bord Prospectif

 

MAP

Maghreb Arabe Presse

 

UER

Union européenne de radio-télé vision

 

TNT

Télévision Numérique Terrestre

 

ITU

Union Internationale des Téléco mmunication

 

TMT ou Mobile TM P

INA

Télévision Mobile Terrestre

Institut National d’Audiovisuel

6
6
LISTE DES ILLUSTRATIO NS Figure 1 : Le plan g lobal de la thèse  

LISTE DES ILLUSTRATIO NS

Figure 1 : Le plan g lobal de la thèse

 

8

Figure 2 : Calendri er de la recherche

21

Figure 3 : Le tablea u de bord prospectif, cadre stratégique d e l’action

 

41

Figure 4: Les 4 per spectives d’une Balanced ScoreCard

 

43

Figure

5 :

Les

o rientations

stratégiques

centrales

de

SRG

SSR

et

ses

perspectives à long terme

 

48

Figure 6 : Finalités du tableau de bord prospectif

 

52

Figure 7 : Les axes stratégiques de la SNRT

 

64

Figure 8 : La SNRT véhicule de l’audiovisuel

68

Figure 9 : Synthèse

des outils de pilotage

71

Figure 10 : le pilota ge au quotidien

73

Figure 11 : Cohésio n et convergence des ressources autou r de la stratégie

74

Figure 12 : Les prin cipes de l’organisation orientée stratégie

 

75

Figure 13 : Relier e t mettre en adéquation l’organisation ave c sa stratégie

 

77

Figure 14 : Traduir e une mission en résultats souhaités

 

80

Figure 15 : L’adapt ation du cadre du TBP aux entreprises p ubliques

 

81

Figure 16 : Proposi tion d’une carte stratégique pour la SNR T

 

83

Figure 17 : Synthès e du processus de mise en place du TB P

88

Figure 18 : Alignem ent des meilleures pratiques de manage ment

 

91

7
7
PLAN GLOBAL DE LA THE SE partie : 36 pages Première partie : 31 pagesDeuxième

PLAN GLOBAL DE LA THE SE

partie : 36 pages Première partie : 31 pagesDeuxième

Cadre conceptuel du TBP : Vers un meilleur pilotage au quotidi en au sein de la SNRT

 

Chapitre I : La SNRT au service du pluralisme et de la diversité

16

pages

 

Section 1

Paysage Audiovisuel Marocain

 

Section 2

Pr ésentation de la SNRT

7

page s

 

6

pages

 

Cha pitre II : Le Tableau de Bord Prospectif réconci liation entre obje ctifs opérationnels et stratégiques

 

15

pages

 

Section 1

Le TBP comme un moyen de

 

Section 2

Que font les autres ? – Cas

7

page s

déploiement de la stratégie

5

pages

d’e ntreprises médiatiques

Un TBP sur mesure à la SNRT

Chapitre I : Diagnostique stratégique de la SNR T

20 pages

Section 1

Démarche et déploiement du

Section 2

A nalyse et synthèse du

8

page s

diagnostic stratégique

9

pages

d iagnostic

stratégique

Chapitre II : Diagnostique stratégique de la SNR T

16 pages

Section 1

Les préalables de la mise en

6

page s

place du TBP

Section 2

Section 2

8

pages

Le dé ploiement de la stratégie de la SNRT à travers l’utilisation du TBP

Le dé ploiement de la stratégie de la SNRT à travers l’utilisation du TBP

Figure 1 : Le plan glo bal de la thèse 1

1 Conception personne lle

8
8
RESUME La thèse présenté e pour la soutenance du master en ma nagement public se

RESUME

La thèse présenté e pour la soutenance du master en ma nagement public se

la présentation du

contexte de la re cherche et du concept manageriel ad opté et la seconde comporte une des cription de la méthodologie d’analyse t errain ainsi que des résultats de cette e nquête et d’une proposition d’un tableau de bord sur mesure

présente en deux

parties la première est consacrée à

pour la SNRT.

La problématiqu e :

audiovisuel et le

développement ac céléré de nouvelles technologies posen t une problématique

de fonds pour la réalisation de ses obligations de son

axes stratégiques tout en œuvrant à

la réalisation des

cahier de charges. La problématique d e recherche retenue

qualitative dans la

cadre d’un suivi a u quotidien de la stratégie de la SNRT ? ».

était donc « Comm ent allier performance financière et

SNRT pour concilier entre les impéra tifs quotidiens et la

Le contexte ha utement concurrentiel du secteur

Le concept

La solution propos ée est un tableau de bord à mettre e n place à la SNRT intégrant des mes ures d’ordre financier, qui témoignen t des actions déjà

entreprises, et d’a utres d’ordre opérationnel portant sur l a satisfaction de la clientèle, les proc essus internes, les innovations et l’ apprentissage. Ces

mesures opération nelles sont autant d’indicateurs de la que de celle passé e.

On peut comparer ce tableau de bord prospectif aux voyan ts et compteurs d’un

cockpit. Pour faire

nombreuses donn ées : niveau du carburant, vitesse portance….qui l’inf orment sur son environnement actuel

voler un avion et naviguer correctement, le pilote a besoin de

du vent, altitude, et sur ce qu’il est

possible de prév oir. Ne consulter qu’un seul instrum ent mènerait à la catastrophe. De m ême la complexité actuelle du managem ent requiert du chef

plusieurs angles

d’entreprise un simultanément.

cards est bâti autour

de 4 axes : des ind icateurs financiers, des indicateurs de p erformance vis-à-vis

des clients, des

d’apprentissage or ganisationnel. Le nom du système a été

pour refléter l’équi libre recherché entre les objectifs à co urt et à long terme, entre les indicate urs financiers et non financiers, entr e les indicateurs a

posteriori et les in dicateurs avancés, enfin entre la perf ormance externe et

pour organiser les

de management : définition des obj ectifs individuels et

performance à venir

contrôle de la performance sous

En effet le tableau de bord prospectif ou balanced scored

indicateurs de processus internes

et des indicateurs choisi précisément

interne. Ainsi ces grands processus

tableaux de bord peuvent être utilisés

9
9
collectifs, mode de rémunération, allocation des ressource s, établissement des budgets et des pla ns,

collectifs, mode de rémunération, allocation des ressource s, établissement des budgets et des pla ns, retour d’expérience et apprentissage organisationnel.

Le lieu de la rech erche

Anciennement Ra dio Télévision Marocaine (RTM), la S ociété Nationale de Radiodiffusion et d e Télévision (SNRT) est, conforméme nt à la loi n° 77 -03

anonyme de droit

marocain dont le ca pital social est entièrement détenu par l’ Etat. A ce titre et, en

vertu des articles

d’audiovisuel appa rtenant au Secteur public de la communi cation audiovisuelle.

La SNRT occupe

Marocaines. La S NRT regroupe 7 chaînes de télévision,

nationale et plusie urs stations radios régionales, elle empl oie 2360 personnes et vise à travers se s programmes la promotion et la sauve garde du patrimoine culturel audiovisuel national.

La SNRT est finan cée par des subventions de l’Etat, rec ettes publicitaires et 60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel nation al TPPAN ainsi que par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Au diovisuel FPPAN.

Les chaînes du ser vice public marocain, visent à travers le urs programmes à la promotion et à la s auvegarde du patrimoine culturel audio visuel national. Ses missions telles que déclinées dans la loi citées ci-dessus so nt notamment :

de la télévision, de

une position de premier groupe de

1 er et 47 de ladite loi, la SNRT est un e société nationale

relative à la com munication audiovisuelle, une société

chaînes publiques 4 radios à diffusion

L’exécution

de la politique de l’Etat dans le domaine

la radio, de l a télédiffusion, de la production ou de la publicité ;

Assurer la m ission principale de service public tenda nt à satisfaire, dans l’intérêt gén éral, les besoins de culture, d’éducation , d’information et de divertisseme nt ;

diffusées sur tout le

La program mation des émissions destinées à être

territoire n ational et éventuellement à l’éch elle régionale et

international e ;

Une program mation de référence généraliste et diver sifiée fondée sur les

de tolérance et de

modernité f avorisant la création originale et assur ant une information nationale et internationale ;

La fournitur e de chaînes spécialisées et région ales ainsi que des services inte ractifs en valorisant l’expression région ale sur les antennes décentralisé es ;

La valorisati on du patrimoine et de la création art istique ainsi que la contribution au rayonnement de la culture et de la civ ilisation marocaines par la diffusi on de programmes à destination des m arocains résidents à l’étranger et d’auditoires étrangers.

valeurs de

démocratie, de liberté, d’ouverture,

10
10
Le contexte de la recherche

Le contexte de la

recherche

Le contexte de la recherche

Le paysage audio visuel marocain est marqué par la rap ide évolution de la

technologie audiov isuelle et par la montée en puissance

aussi bien nationa le qu’internationale. En effet, la loi n° 03 -77 relative à la communication aud iovisuelle constitue un important tourna nt dans le processus visant à mettre e n place le cadre juridique de la libér alisation du secteur

audiovisuel et qui août 2002 relatif

la communication

audiovisuelle HAC A et le décret-loi n° 2-02- 663 du 10 sept embre 2002 portant suppression du mo nopole de l’Etat en matière de radiodiffu sion et de télévision, ouvrant ainsi la voi e à la libre entreprise de communication audiovisuelle.

Ce texte fixe le c adre juridique qui détermine les princip es généraux et les normes essentielle s qui régissent le secteur audiovisuel na tional pour qu’il soit plus en phase ave c les développements que connaît le pa ysage audiovisuel à l’échelle internation ale et puisse se développer et jouer ég alement son rôle en tant que levier du d éveloppement.

Parallèlement à ce la, le pôle public devait être renforcé,

en, particulier par la

la Radio diffusion Télévision Marocain e (RTM) en Société

Nationale de Radio Télévision (SNRT) mais aussi par la div ersification de l’offre

transformation de

de la concurrence

a débuté avec la promulgation du dahi r n° 1 -02-663 du 31

à la création de la Haute autorité de

audiovisuelle, par l a création de nouvelles chaînes thémat iques et régionales. Pour définir les o bligations des deux chaînes publiques , le gouvernement, représenté par le M inistère de la Communication, a procéd é à l’élaboration des cahiers de charges de la SNRT et de « SOREAD 2M » que la HACA a validé.

Le benchmark

thèse j’ai pris deux entreprises opéra nt dans le secteur

audiovisuel et utilis ant le tableau de bord prospectif pour le

de leur stratégie. I l s’agit de la Société Suisse de Radiod iffusion télévision et l’Union Européenn e de Radiodiffusion.

de radiodiffusion télévision dont le n om commercial est

suivi de l’exécution

Afin d’illustrer ma

La Société suisse

télévision SRG SS R idée suisse est une entreprise média de droit privé gérée

selon les principes des sociétés anonymes, SRG SSR idé e suisse se réclame

du service public. S on mandat repose sur la Constitution fé dérale, sur la loi sur

télévision (LRTV) et la concession. SR G SSR ne poursuit

aucun but lucratif e t se finance pour près de 75% par la re devance et 25% par

ses activités com merciales. Elle est indépendante aux économique.

SRG SSR est un e entreprise qui a du succès. Sur tou s les marchés, les premières chaînes SRG SSR sont leaders. L’adhésion du p ublic, la crédibilité et

l’indépendance son t élevées. La stratégie multimédia a fai t ses preuves et les offres Internet ren contrent un écho favorable au sein d’ un public croissant.

période de délibérations parlementaires , SRG SSR dispose

dans le paysage

Après une longue aujourd’hui d’un

plans politique et

la radio et sur la

cadre légal et d’une position solides

11
11
audiovisuel suisse. cinq plans stratégi ques : politique et société , finances et r entabilité

audiovisuel suisse.

cinq plans stratégi ques : politique et société, finances et r entabilité, marché et

offre, processus, r essources humaines. Les nouveaux défi s sont les suivants :

augmentation des exigences éditoriales, mutations technol ogiques, baisse des

recettes parallèlem ent à l’augmentation des coûts. Ce

l’entreprise a effec tué en 2006, un examen de la situati on financière et de

l’efficience du grou pe, parmi les recommandations de ce di agnostic, la mise en

de bord prospectif pour assurer le sui vi de la stratégie du proposée est bâti autour des axes str atégiques suivants :

Politique et sociét é, Finances et rentabilité, Offre et Ma rché, Processus et Ressources Humai nes.

Le deuxième benc hmark présenté dans ma thèse est l’UE R dont la SNRT est

membre avant mê me son passage en société anonyme.

de Radio-télévision est la plus grande association de radio diffuseurs nationaux au monde. Créé e il y a 60 ans, elle promeut la co opération entre les

radiodiffuseurs et f acilite les échanges de contenu audiovis uel. L’UER agit pour

que le rôle crucial

compte par les déc ideurs.

La stratégie décrit l es objectifs que l’UER s’est assignée et l a manière dont elle entend les réaliser. La mise en œuvre de la stratégie intervi ent dans le cadre du tableau de bord pro spectif (ou Balanced Scorecard) qui con crétise plus en détail les objectifs s tratégiques et fixe les indicateurs clés d e performance (ICP). La stratégie s’applique à l’ensemble de l’activité de l’ UER. Elle livre une base contraignante aux stratégies en aval des unités d’entr eprise, des filiales et des différentes fon ctions de la direction générale.

des radiodiffuseurs de service public so it reconnu et pris en

L’Union Européenne

contexte à pousser

L’entreprise doit toutefois faire face à d es défis de taille sur

place d’un tableau groupe . Le TBP

Démarche et dép loiement du diagnostic stratégiqu e

la thèse à savoir la

nécessité de trouv er un moyen de faire face aux menace s qui planent sur la SNRT après son p assage sans transition d’une administra tion publique à une

société anonyme d e droit privé.

chaînes satellitaires

étrangères et leur i mpact sur le téléspectateur marocain n ous avons approché

la stratégie, de la

de la coopération qui nous a confirmé la montée en créneau et décrit les moyens utilisés par la SNRT pour y faire face.

Côté méthodes de

concernées nous a vons choisi d’approcher les directions

cet élément à savo ir la Direction Générale de télédiffusion, la Direction Centrale Technique et la Dir ection des Systèmes d’Information.

Pour les programm es nous avons interviewé quatre direct eurs , le premier est le Directeur Centra l de la Radio Nationale, le second est le Directeur Central de la production et de l’acquisition des Programmes TV et le en troisième lieu le

les plus sensibles à

travail et évolution technologique plusi eurs directions sont

un représentant d e la direction centrale marketing, de

Afin de vérifier les

L’investigation terr ain a visé à valider les hypothèses de

hypothèses sur la concurrence des

communication et de la concurrence

12
12
Directeur Central d e la chaîne Tamazight et finalement la di rectrice de la chaîne

Directeur Central d e la chaîne Tamazight et finalement la di rectrice de la chaîne Arrabiaâ.

Le médiateur de la entre le public et la le public.

Pour valider les a xes relatifs au personnel et à la form ation, deux entités distinctes ont dû êt re approchées afin de nous éclaircir sur ce point à savoir la direction des resso urces humaines et le responsable de la f ormation SNRT.

Enfin les hypothès es concernant la dépendance financière de la SNRT vis-à-vis

l’Etat et la crédibilité économique ont é té discutées avec le de la SNRT et le chef de départ ement finances et

SNRT nous a renseigné sur son rôle

en tant qu’interface

SNRT afin de mesurer l’impact des pro grammes SNRT sur

aux subventions de directeur financier comptabilité.

Le statut des pers onnes interviewées, la nature des ques tions posées et leur nombre limité, et a fin d’assurer une meilleur interactivité n ous avons opté pour

la solution idoine

entretiens semi dire ctifs.

pour recueillir les informations qui nou s a semblé être les

Dans la première principaux points

d’information seco ndaires. La deuxième phase consistait

guide d’entretien,

pour prendre les rendez-vous dans la

phase de l’investigation terrain nous a vons déterminé les

principales sources en l’élaboration du troisième phase et

que

nous

voulons

aborder,

les

assurer un bon dér oulement de l’entretien.

Analyse et synth èse du diagnostic terrain

L’investigation terr ain nous a permis de confirmer les h ypothèses de notre recherche à savoir :

L’intensificat ion de la concurrence, la multiplicati on des chaînes et

supports, la

montée en puissance du numérique,

qui ont poussé les

opérateurs

à adopter des stratégies de « bouqu et » de chaînes et

services po ur faire face au phénomène de la

l’audience ;

fragmentation de

L’augmentat ion des coûts de contenu et la contraint e des ressources de plus en plus limitées, nécessitant de réaliser des syn ergies fortes tout en préservant l’ identité des chaînes ;

Le besoin d es dirigeants d’un outil synthétique per mettant d’assurer le

la communiquer à par rapport à la qualitative tout en

Ils

suivi de l’e xécution de la stratégie et surtout de

l’ensemble

des

intervenants.

se

soucient

problématiq ue d’allier la performance financière et

réalisant leu rs objectifs stratégiques. Aussi cette invest igation a permis de confirmer la prob lématique de cette

recherche à savoi r le souci des dirigeants d’allier perfor mance financière et

qualitative dans la

cadre d’un suivi au quotidien de la straté gie de la SNRT?

13
13
D’autre part, les pr incipaux axes stratégiques de la SNRT ont été clarifiés tels que

D’autre part, les pr incipaux axes stratégiques de la SNRT ont été clarifiés tels que définis par so n contrat programme 2009-2011 : as surer la mission de

d’éducation et de

divertissement, cibl ant l’ensemble de la population marocai ne,

Le volet process us : La rapide évolution des progrès t echnologiques, ainsi

de la concurrence avec les autres dif fuseurs poussent la

d'avantage axés sur

l'offre en faisant d’ elle un de ses principales clefs de suc cès. Aussi la SNRT œuvre à mainten ir sa position de leader dans le dé veloppement de la

télédiffusion et le

numériques, assur ant un « contrepoids » efficace à la préé minence du satellite

et par la consolidat ion et le renforcement de la couverture t élévisuelle nationale

nouveaux sites de

Télévision Numériq ue Terrestre TNT, pour aboutir au « t out numérique » en 2015, date d’extinc tion de l’analogique recommandée par l’ Union Internationale des Télécommuni cation (ITU) et la quasi généralisat ion des nouveaux standards technolo giques relatifs à la chaîne de production , post production et de diffusion.

par la numérisati on du réseau, par l’implantation de

déploiement des technologies de di ffusion, notamment

service public de

matière

la

SNRT,

en

d’information,

que l'augmentation SNRT à avoir des

processus de gestion, de production

Le volet personn el : Le personnel SNRT est majorita irement issu de la fonction publique, l e système de rémunération variable a é té introduit en 2006.

La préparation du

une condition sine qua non à l'atteinte des objectifs. Il faud ra donc moderniser

et rationaliser la ge stion des moyens humains et matériels.

La dépendance fin ancière de la SNRT par rapport aux sub ventions étatiques et le dilemme consist ant à faire augmenter les recettes public itaires et de TPPAN tout en baissant le s charges de fonctionnement et de pr oduction étaient les

principaux points

développer et diver sifier ses ressources propres, notamme nt publicitaires grâce à l’adoption d’une stratégie commerciale pertinente qui s’a rticule autour d’une politique marketi ng plus agressive et du dével oppement d’offres

concurrentielles et

nouveaux clients, n otamment les PME, en contribuant ains i au développement

et à l’assainisseme nt du marché publicitaire.

Le volet client :

mutation permanen te et le fait que la légitimité de la SNRT tient à la différence

la concurrence exponentielle, les be soins du public en

soulevés au niveau financier. D’o ù la nécessité de

personnel à adhérer au projet stratégiq ue de la SNRT est

mieux adaptées aux différentes cibl es, afin d’attirer de

par rapport à l'offr e de la concurrence sont les principau x postulats discutés dans ce volet.

Ainsi les trois grand s axes stratégiques de la SNRT peuven t être résumés en :

Assurer la m ission du service public,

Développem ent de télédiffusion et des technologies

Modernisatio n et rationalisation de la gestion des re ssources humaines et développe ment et diversification des ressources p ropres

de diffusion

14
14
Les préalables d e la mise en œuvre du tableau de b ord prospectif Grâce

Les préalables d e la mise en œuvre du tableau de b ord prospectif

Grâce à leurs rec herches menées sur des entreprises a yant adoptées avec succès le TBP, N orton et Kaplan ont découvert un sch éma récurrent pour

atteindre cette con vergence et cette cohésion. Bien que

aborde le problèm e de façon différente, à des rythmes d ifférents et dans un ordre différent, CI NQ principes communs les unissent, l eur mise en œuvre pratique au sein de la SNRT est détaillée au niveau du mém oire de la thèse :

chaque organisation

Premier prin cipe : Traduire la stratégie en termes op érationnels

Deuxième

principe : Mettre l’organisation en a déquation avec la

stratégie

Troisième pr incipe : Faire de la stratégie l’affaire quo tidienne de tous

Quatrième p rincipe : Transformer la stratégie en un p rocessus continu

Cinquième p rincipe : Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

Le déploiement TBP

de la stratégie de la SNRT à travers l’utilisation du

Dans cette sectio n nous avons adopté la méthodologie

auteurs pour about ir à un tableau de bord sur mesure pour la SNRT.

1 - La mission de l a SNRT est surtout d’assurer la politique de l’Etat en matière

d’information, d’éd ucation et de divertissement ciblant

population marocai ne (c’est la mission dominante de la S NRT). Cette mission

doit être traduite de

s’assurer que cette

traduction a bien é té effectuée. La stratégie est une étape dans un continuum logique : l’organisa tion passe de l’état de déclaration de mi ssion de haute volée

à un travail réalis é par les salariés de terrain (fonction employés de burea u (fonction support).

2 - Les valeurs clé s accompagnant la mission de la SNRT sont stables dans le

temps et inscrites

bonne gouvernanc e, protection des mineurs, respect du d roit d’auteurs et des droits voisins. Ell es visent à proposer une programm ation de référence, généraliste et dive rsifiée, à l’intention du public le plus la rge, fondée sur les valeurs de la civilis ation marocaine islamique, arabe et am azigh ainsi que sur les valeurs humani stes universelles.

l’organisation donne une image de

l’avenir qui éclaire

3 - La vision de

production) et les

la mission et la sou tiennent. Un système de gestion devrait

sorte que les actes des individus soient en adéquation avec

l’ensemble de la

préconisée par les

dans son cahier de charges sous les ru briques déontologie,

l’orientation de l’or ganisation et aide les individus à com prendre pourquoi et comment ils doiven t soutenir l’organisation. De plus elle en tame le mouvement qui va de la stabil ité de la mission et des valeurs clés a u dynamisme de la

15
15
stratégie, la procha ine étape dans le continuum. Pour la S NRT sa vision est

stratégie, la procha ine étape dans le continuum. Pour la S NRT sa vision est de continuer à assu rer le service public en matière d’a udiovisuel tout en rationalisant sa ges tion et améliorant ses équipements tech niques.

4- La stratégie mi se au point pour la période 2009-2011 s ’articule autour de 3

axes (cités ci-dess us) : contenu des programmes, télédiffu sion et technologies

de diffusion et la

humains et matérie ls. Cette stratégie se doit d’être évolutive faire face aux cond itions changeantes de la situation réelle.

5- La stratégie don ne des orientations et des priorités gén érales. La traduction

de la stratégie en

stratégiques et l e tableau de bord procurent les outil s nécessaires pour

traduire les déclara tions stratégiques générales en hypothè ses, en objectifs, en indicateurs et en b uts spécifiques. Le processus de concep tion du TBP part du postulat que la stra tégie est un ensemble d’hypothèses. La stratégie implique le

actions est la prochaine étape du con tinuum. Les cartes

dans le temps pour

modernisation et rationalisation de la g estion des moyens

une position future compte emprunter

série d’hypothèses comme un ensem ble de relations de

cause à effet qui s ont explicites et vérifiables. Cette relati on de cause à effet nous l’avons prése nté dans le cadre de la carte stratégiq ue proposée pour la SNRT et d’une pro position de tableau de bord prospectif po ur la SNRT.

mouvement d’une souhaitable mais comporterait une

organisation de sa position actuelle à incertaine. Le parcours que la SNRT

Conclusion

de tableau de bord

prospectif pour la

Aussi grâce à ces

entretiens nous av ons pu synthètiser les principaux problè mes récurrents dont

la prise en charge prospectifs.

peut se faire grâce à la méthodologi e tableaux de bord

internes et l’appr entissage organisationnel et interne.

SNRT selon quatre axes : clients, f inancier, processus

Le diagnostic terrai n nous a permis de faire une proposition

16
16
INTRODUCTION GENERA LE Le rêve de tout dir igeant est de disposer de la seule

INTRODUCTION GENERA LE

Le rêve de tout dir igeant est de disposer de la seule poign ée d’indicateurs qui lui sont réellemen t utiles. Les dirigeants ne veulent pl us être submergés d’indicateurs et ve ulent pouvoir suivre au quotidien, à tra vers une traduction chiffrée succincte e t précise, l’évolution de leur stratégie.

Ce suivi est crucia l pour la prise des décisions stratégique s et l’établissement

du système et de la

des prévisions. Au ssi c’est un moyen de mise en tension motivation du perso nnel.

Le sujet que je tra ite durant cette présente thèse de Mast er est justement un moyen privilégié d e répondre à ce besoin à travers un en semble cohérent et indispensable d’ind icateurs élaboré par les deux auteurs Ka plan 2 et Norton 3 .

Ayant fait ses preu ves dans les plus grandes entreprises a méricaines et par la

suite à travers le m onde il s’agit des « tableaux de bord p rospectifs » TBP ou

dits « tableaux de

bord équilibrés » ou « Balanced Sc orecard ». Plusieurs

Device, le Régime ce tableau de bord

associe mesures e t management. Les axes d’analyse conc ernés se fondent sur

l’ensemble du proc essus de gestion. Le TBP apporte un

comme le retour sur investissem ent et le résultat

plus par rapport aux

outils traditionnels

d’exploitation du fa it qu’il prend en compte les clients, les p rocessus internes et

les efforts d’innova tion et d’apprentissage. Ce n’est pas u ne simple démarche

d’évaluation mais

un outil de gestion susceptible d e déclencher des

changements radi caux à des niveaux aussi critiques q ue les produits, les procédés, les client s et les marchés.

Le lieu de la recherch e :

La Société Nation ale de Radiodiffusion et de Télévision présente recherch e, occupe une position de premier

publiques Marocai nes. La SNRT regroupe 7 chaînes de t élévision, 4 radios à diffusion nationale et plusieurs stations radios régionales, e lle emploie 2 360

personnes et vise

patrimoine culturel audiovisuel national.

Anciennement Ra dio Télévision Marocaine (RTM), la S ociété Nationale de Radiodiffusion et d e Télévision (SNRT) est, conforméme nt à la loi n° 77 -03

anonyme de droit

relative à la com munication audiovisuelle, une société

marocain dont le ca pital social est entièrement détenu par l’ Etat. A ce titre et, en

exemples : Rockw ater, Apple Computer, Advanced Micro Collectif d’Allocatio n de Retraite RCAR, illustrent comment

SNRT, client de la groupe de chaînes

à travers ses programmes la promotion et la sauvegarde du

2 Robert S. Kaplan,

(Massachusetts). Il eff ectue ses recherches dans le domaine de la co mptabilité par activités et

est Co-créateur du ta bleau de bord prospectif. En 2006, Robert Ka plan a reçu le Lifetime

Contribution Award d e la Management Accounting Section de Association.

3 David Norton, est

Scorecard Collaborativ e/ Palladium.

ingénieur et consultant chez KPMG. Il présid e la société Balanced

l'American Accounting

né en 1940, est un professeur à la Ha rvard Business School

17
17
vertu des articles d’audiovisuel appa rtenant au Secteur public de la communi cation audiovisuelle. La

vertu des articles

d’audiovisuel appa rtenant au Secteur public de la communi cation audiovisuelle.

La SNRT est finan cée par des subventions de l’Etat, rec ettes publicitaires et 60% de la taxe de promotion du paysage audiovisuel nation al TPPAN ainsi que par les versements du Fonds de Promotion du Paysage Au diovisuel FPPAN.

est un e société nationale

1 er

et

47

de ladite loi, la SNRT

Les chaînes du ser vice public marocain, visent à travers le urs programmes à la promotion et à la s auvegarde du patrimoine culturel audio visuel national. Ses missions telles que déclinées dans la loi citées ci-dessus so nt notamment :

de la télévision, de

L’exécution

de la politique de l’Etat dans le domaine

la radio, de l a télédiffusion, de la production ou de la publicité ;

Assurer la m ission principale de service public tenda nt à satisfaire, dans l’intérêt gén éral, les besoins de culture, d’éducation , d’information et de divertisseme nt ;

diffusées sur tout le

La program mation des émissions destinées à être

territoire n ational et éventuellement à l’éch elle régionale et international e ;

Une program mation de référence généraliste et diver sifiée fondée sur les

de tolérance et de

modernité f avorisant la création originale et assur ant une information

valeurs de

démocratie, de liberté, d’ouverture,

nationale et internationale ;

La fournitur e de chaînes spécialisées et région ales ainsi que des services inte ractifs en valorisant l’expression région ale sur les antennes décentralisé es ;

La valorisati on du patrimoine et de la création art istique ainsi que la contribution au rayonnement de la culture et de la civ ilisation marocaines par la diffusi on de programmes à destination des m arocains résidents à l’étranger et d’auditoires étrangers.

Hypothèses de la rec herche :

L’audiovisuel serai t au centre de véritables enjeux, des

culturels qui porten t sur la maîtrise des contenus, l’augmen tation des offres de programmes, le s ervice public universel et qui opposera ient une démarche

fondée sur la logiq ue commerciale et l’audimat (court term e) à une logique qui, sans négliger l’au dience, privilégie la promotion des va leurs culturelles et sociales.

Les marocains aya nt accès à environ 350 chaînes access ibles gratuitement et

toutes dans des

va pas profiter aux

deux chaînes», ré vèle une source du Groupement des An nonceurs du Maroc (GAM). «Les anno nceurs vont vouloir toucher le public ma rocain à travers des chaînes étrangère s. En plus, elles sont moins chères, car programmées dans

langues qu’ils comprennent. Les an nonceurs l’ont bien

compris. «Le marc hé publicitaire va progresser mais ne

enjeux politiques et

18
18
des plages horaire s en dehors de leurs prime time», poursu it notre source. Il

des plages horaire s en dehors de leurs prime time», poursu it notre source. Il y a donc péril en la de meure 4.

Economiquement l e secteur de l’audiovisuel représenterait une bonne partie du PIB d’une maniè re directe et indirecte à travers d’a utres secteurs qui convergent.

Aussi les politiques

audiovisuelles seraient aujourd’hui fort ement bouleversées

par les progrès te chnologiques réalisés ces dernières an nées et notamment

l’arrivée massive

du numérique, et la convergence ent re le téléphone, la

télévision et l’ordin ateur. Les implications de ces progrès technologiques sont multiples :

Au niveau d es services offerts : amélioration de l a qualité technique,

développem ent de l’interactivité (consommation multiplicatio n de l’offre (diffusion sur le même

à la demande), canal d’un nombre

croissant de

chaînes) et banalisation des supports

de diffusion et de

réception ;

des opérateurs : l’industrie multiméd ia évoluerait d’une

Au niveau

industrie in tégrée verticalement (télécommunica tion, audiovisuelle, informatique ) vers une industrie segmentée horizon talement (contenue, intégration-p ackaging, réseau de transmission, sy stème d’exploitation multimédia, terminaux) avec des fortes alliances. Des investissemen ts tellement importants que les opérate urs rechercheraient une taille critique à l’échelle mondiale et auraient tendance à se regrouper pour limiter les risques.

C’est dans ce con texte particulièrement difficile que la S NRT a réalisé une première nationale en passant directement d’une administr ation publique à une

gestion privé. Cette

société anonyme d e droit privé gérée selon le mode de

métamorphose pos e la SNRT devant de nouveaux défis et contraintes à relever et se doit d’adopte r une logique de retour sur investissem ent, de rentabilité et

de productivité tou t en ayant la contrainte du service pub lic. Aussi, elle a eu, entre autres, la lou rde tâche de lancer 4 chaînes thématiqu es, sans compter la chaîne amazighe, a vec les mêmes effectifs de l’ex-RTM (23 00 personnes).

a signé avec la SNRT des contrats pr ogrammes triennaux

Aussi l’Etat

précisant les objectifs chiffrés à atteindre en terme d e :

Couverture

nationale (TNT, FM, Satellitaire, Faisce aux hertziens FH et

TV analogiq ue) ;

Diversificatio n et de développement des services off erts ;

Soutien à la production nationale ;

Soutien au s port national ;

Gestion des Ressources Humaines ;

Modernisatio n et rationalisation de la gestion ;

Développem ent des ressources propres à la SNRT ;

4 Economie et entre prise. Numéro de Décembre 2009, Enquête l’impasse » ; article « U n modèle économique flou »

« Le pôle public dans 19
« Le
pôle
public
dans
19
∑ D’investisse ment en équipements de production et d e télédiffusion. suivi de la mise

D’investisse ment en équipements de production et d e télédiffusion.

suivi de la mise en œuvre des disp ositions du contrat

programme sont a ssurés par un comité ad hoc, dénommé

placé sous la pré sidence du Ministère de l’Economie composé des repré sentants de la SNRT.

La problématique :

Les systèmes tradi tionnels de mesure de performance sera ient inadéquats pour

sont assignées à la

SNRT ainsi que l’ état d’avancement des objectifs tracé s dans son contrat

programme et de la

Les dirigeants de la

à court terme : amé lioration des indicateurs financiers com me le rendement des capitaux propres o u le résultat d’exploitation et les objectifs à long terme tracés

dans la stratégie d e l’entreprise qui ne peuvent être atteints

programmes de q ualité répondant aux besoins exacts

processus efficients et grâce à un pers onnel performant et dirigeants demandent c’est une présen tation équilibrée qui

leur permet de visu aliser plusieurs aspects de l’entreprise s imultanément.

La problématique s ujette de ma présente thèse est donc la suivante : Comment allier performance financière et qualitative dans la cadre d’ un suivi au quotidien de la stratégie de l a SNRT?

Le concept :

La solution idoine q ue je propose est un tableau de bord à mettre en place à la SNRT intégrant de s mesures d’ordre financier, qui témoign ent des actions déjà entreprises, et d’a utres d’ordre opérationnel portant sur l a satisfaction de la clientèle, les proc essus internes, les innovations et l’ apprentissage. Ces mesures opération nelles sont autant d’indicateurs de la per formance à venir.

On peut comparer ce tableau de bord prospectif aux voyan ts et compteurs d’un

voler un avion et naviguer correctement, le pilote a besoin de

cockpit. Pour faire

nombreuses donné es : fioul, vitesse du vent, altitude, porta nce….qui l’informent sur son environne ment actuel et sur ce qu’il est poss ible de prévoir. Ne consulter qu’un s eul instrument mènerait à la catastro phe. De même la

complexité actuelle du management requiert du chef d’entre prise un contrôle de la performance sou s plusieurs angles simultanément.

La démarche de la re cherche :

En concertation av ec l’encadrant de la thèse et le Direct eur Financier de la

SNRT et des grou pes de recherche j’ai essayé de traiter

un sujet qui touche

aussi bien un aspe ct managérial que financier et qui appor terait une plus-value en matière de réali sation et suivi de la stratégie.

Une fois le sujet a rrêté, je me suis intéressée à la docum entation relative au

interne au sein de la SNRT, à la bibli othèque de l’ISCAE,

de recherche déjà

sujet aussi bien en sur internet, dans

dans le cadre de motivé. Ce que les

qu’en réalisant des des téléspectateurs,

SNRT recherchent un moyen de concili er entre les objectifs

assurer le suivi de

L’évaluation et le

« comité de suivi », et des Finances et

l’accomplissement des missions qui

réalisation de la stratégie du groupe.

librairies qu’au niveau des travaux

20
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réalisées. Ces rech erches m’ont permis de constituer une b ibliographie riche et diversifiée qui

réalisées. Ces rech erches m’ont permis de constituer une b ibliographie riche et diversifiée qui est v enue illustrée et enrichir mon travail.

Les séances d’e ncadrement représenteraient des d eadline pour des réalisations et ava ncées précises ainsi les toutes premiè res séances étaient destinées à la mét hodologie de recherche à suivre, la pré sentation de l’avant projet (thème à trai ter, lieu de la recherche, problématique… ).

Lors des séances

d’avancement du d iagnostic documentaire et du référentiel métier.

suivantes chaque membre du groupe d evait présenter l’état

L’étape suivante é tait consacrée à l’investigation terrain, a près avoir défini au préalable les perso nnes à voir, les outils à utiliser, les info rmations à recueillir par personne ou gr oupe interviewé.

L’ultime étape pré cédent la rédaction finale était celle d estinée au bilan du

diagnostic terrain,

de la synthèse des

recommandations.

Les notes prises t out au long de ma recherche, les différ entes présentations

réalisées pour cha que séance d’encadrement ainsi que la

rédaction à fur et à

mesure de l’action m’ont facilité la rédaction du rapport fina l.

prospectif à propo ser, de la carte stratégique ainsi que

l’établissement de la plate forme d u tableau de bord

Le schéma ci-dess us présente les différentes phases d’éla boration du présent travail

Phase 1 : Définition et délimitation de la rech erche

Discussions group e de recherche, en interne, recherche d ocumentaire

Elaboration du gui de d’entretien Jusqu’au 15 avril

Phase 6 : S outenance

A partir de Novembre

15 avril Phase 6 : S outenance A partir de Novembre Phase 2 : Recueil in

Phase 2 : Recueil in formation

Collecte information en interne Entretien avec les diri geants de la SNRT

Jusqu’au 4 J uin

avec les diri geants de la SNRT Jusqu’au 4 J uin Phase 3 : Analyse de
avec les diri geants de la SNRT Jusqu’au 4 J uin Phase 3 : Analyse de

Phase 3 : Analyse de l’information

Identification et hiérar chisation des propositions en axes str atégiques selon la classification d u TBP et croisement avec les pri ncipaux points du diagnostic

31 Juille t

avec les pri ncipaux points du diagnostic 31 Juille t Phase 5 : Réd action de

Phase 5 : Réd action de la thèse

En parallèle av ec les autres phases

15 s eptembre

En parallèle av ec les autres phases 15 s eptembre Phase 4 : Déclinaison des axes

Phase 4 : Déclinaison des axes stratégiques sous forme d’indicateurs à suivre

Elaboration du TBP

15 août

Figure 2 : Calendrier

de la recherche 5

5 Conception personne lle

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21
Enonciation du plan de la recherche : Ma recherche est s cindée en deux grandes

Enonciation du plan de la recherche :

Ma recherche est s cindée en deux grandes parties distincte s.

La première est c onsacrée à la présentation du lieu e t du concept de la

premier présentera depuis l’introduction Maroc, son cadre et privés et autres

Ce premier chapitre présentera dans sa deuxième section la

SNRT, ses principa les chaînes de télévision et radiophoniq ues.

intervenants clés.

juridique et institut ionnel, ses principaux acteurs publics

par le protectorat

recherche qui elle- même est répartie en deux chapitres, le le paysage audiovi suel marocain son évolution historique

français de la première télévision au

Le deuxième chap itre présentera le concept du tableau d e bord prospectif et l’expérience d’entr eprises d’audiovisuelles utilisant le TBP pour l’élaboration et le suivi de leur stra tégie.

La deuxième parti e de ma thèse traite dans un premier cha pitre les résultats du diagnostic stratégiq ue effectué au sein de la SNRT et prop ose dans un second chapitre un TBP ad apté au contexte de la SNRT.

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PREMIE RE PARTIE : LE CADRE CON CEPTUEL DU TABL EAU DE BORD PROSPECTIF :

PREMIE RE PARTIE : LE CADRE CON CEPTUEL DU TABL EAU DE BORD PROSPECTIF : VERS UN MEILLE UR PILOTAGE AU QUOTIDIE N AU SEIN DE LA SNRT

INTRO DUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

la recherche et du

concept adopté po ur répondre à la problématique retenue telle que présentée

dans l’introduction de la présente thèse.

Cette partie est le

composantes actu elles du paysage audiovisuel marocain

historique, ses cha înes TV et radios ainsi que sur le référe ntiel de mesure. Les benchmarks ont é té repéré grâce à plusieurs recherche s et contacts avec

plusieurs sociétés

Télévisions, Euron ews, Union Européenne de Radiotélévis ion, SRG Suisse…) pour retenir un ben chmark proche des caractéristiques de la SNRT et œuvrant dans le même sect eur d’activité et surtout utilisant le tablea u de bord prospectif dans la mise en œ uvre de sa stratégie.

Ainsi, cette premièr e partie est scindée en deux chapitres, l e premier se penche sur la présentation du paysage médiatique marocain et du lieu de la recherche et le second présen te le concept tout en l’illustrant de bench marks opérant dans le secteur audiovis uel.

d’audiovisuels à travers le monde (T VE, RTVE, France

Cette partie est c onsacrée à la présentation du lieu de

fruit d’une recherche documentaire

approfondie sur les PAM, la SNRT, son

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Chapitre 1: La SNRT au service du plura lisme et de la diversité INTRODUCTION Le

Chapitre 1:

La SNRT au service du plura lisme et de la diversité

INTRODUCTION

Le présent chapitre

audiovisuel maroca in son historique depuis l’introduction pa r le protectorat de la

l’instituant, le pôle

audiovisuel public, les différents opérateurs privés ainsi que les différents autres acteurs le constitua nt.

télévision au Mar oc, son évolution, le cadre juridique

se propose, dans la 1 ère section, de p résenter le paysage

Dans la 2 ème secti on de ce chapitre, il sera procédé à l a présentation de la

SNRT client de radiophoniques et

recherche

différentes chaînes

la

présente

avec

ses

de télévision.

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SECT ION 1: PAYSAGE AUDIOVISUEL MAR OCAIN Historique : Si la télévision est arrivée tardivement

SECT ION 1: PAYSAGE AUDIOVISUEL MAR OCAIN

Historique :

Si la télévision est arrivée tardivement dans les pays du m onde arabe, c’est au Maghreb, et en par ticulier au Maroc, qu’elle a fait assez tôt ses premiers pas.

D’abord avant l’i ndépendance de 1954 à 1956, « T éléma » (Télévision Marocaine) fait figu re pionnière sur le continent africain, ell e diffuse localement, quelques heures p ar jour. Mais très rapidement, avec l’app el au boycottage de tout ce qui vient de la France, Téléma est appelée à dispar aître.

Lui succède en 19 62 « Télérama », la radio télévision mar ocaine baptisée par

la suite RTM. Uniq ue chaîne nationale de télévision, la RTM dépendait en droite

ligne du ministère l’intérieur.

Le fait que la RTM soit restée longtemps entre les mains d e l’Etat, ne lui a pas été très profitable p our qu’elle soit développée de la façon la plus harmonieuse et la plus soutenue . En effet, il a fallu attendre les années 8 0 pour enregistrer la première dérogatio n ayant permis à la première radio privé e de voir le jour, en l’occurrence, Radio Méditerranée International Médi 1 6 (198 0). Et en 1987, pour répondre aux très vives attaques lancées par les intellect uels comme par les plus jeunes à l’en contre de la RTM, le gouvernement m arocain met fin au monopole de diffu sion par voie hertzienne dont bénéfic iait l’unique chaîne nationale. En mars 1989, 2M international, une chaîne com merciale cryptée fait son apparition sur l es petits écrans.

C’est un cheminem ent tout à fait classique. En effet, le che min que le Maroc a

de nombreux pays

de l’Information, lui-même sous-tutel le du ministère de

emprunté est tout européens.

La création de 2M,

monde arabe, a ét é donc un événement national d’enverg ure. Au début de sa

création, cette nou velle chaîne, fruit d’une alliance entre l’ ONA et des chaînes de télévision de ren ommée internationale, s’est inspirée du modèle de la chaîne

française Canal+. cinéma et le sport.

Après le lancemen t de 2M, le paysage télévisuel national de 1990, de nouve lles chaînes de TV étrangères émises

l’histoire de la diffu sion des émissions de TV remonte au d ébut des années 70,

et financiers très

mais cette diffusio n nécessitait des moyens techniques

importants ce qui n ’avait pas permis de généraliser ce mod e de transmission. Il

Celle-ci propose deux produits d’appe l par excellence, le

première chaîne de télévision à péage au Maroc et dans le

à fait comparable à ce qu’ont vécu

s’est enrichi, à partir par satellite. Certes

6 Radio Méditerranée

partenaires français (4 9%) et marocains (51%), banques et grandes e ntreprises, sont présents au sein du conseil d 'administration. C’est une radio généraliste b ilingue (français-arabe), d'information internatio nale, de service et de divertissement. Ses studio s sont installés à Tanger au Maroc. Chaque jour , elle produit et diffuse vingt quatre heures de pro grammes.

Internationale (Medi 1) est une entreprise priv ée et commerciale, des

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fallait attendre la f in des années 80 et surtout le début d es années

fallait attendre la f in des années 80 et surtout le début d es années 90 pour assister à une v éritable révolution du mode de diffus ion des télévisions

satellitaires. C’est

paraboles au Maro c.

participé à la faillite

du système de péa ge de 2M. En effet durant la fin de l’ann ée 1995 et le début

de l’année 1996,i l y a eu des négociations avec l’Eta t pour essayer de

s’acheminer vers u ne solution afin de permettre le maintien de la chaîne 2M en

équilibre financier gestion de 2M.

Ce changement d e statut d’une télévision privée à une té lévision publique, a

constitué une « pre mière » dans les annales de la télévisio n internationale. En effet des télévision s publiques ont souvent étaient racheté es par le privé mais

c’est quasiment la contraire arrive.

Le cadre juridique et institutionnel :

La loi n° 03- 77 rela tive à la communication audiovisuelle co nstitue un important tournant dans le p rocessus visant à mettre en place le c adre juridique de la

libéralisation du se cteur audiovisuel et qui a débuté avec

dahir n°1-02- 663 d u 31 août 2002 relatif à la création de la Haute autorité de la

communication au diovisuelle HACA 7 et le décret-loi n ° 2 -02-663 du 10 septembre 2002 p ortant suppression du monopole de l’ Etat en matière de

radiodiffusion et d e télévision, ouvrant ainsi la voie à la communication aud iovisuelle.

Ce texte fixe le c adre juridique qui détermine les princip es généraux et les

normes essentielle s qui régissent le secteur audiovisuel na tional pour qu’il soit plus en phase ave c les développements que connaît le pa ysage audiovisuel à l’échelle internation ale et puisse se développer et jouer ég alement son rôle en

tant que levier du l’information et de

l’information de 20 02 a clairement affirmé cette finalité, en d éclarant notamment que « notre pays age médiatique national ne saurait r elever les défis du nouveau millénaire , ceux qu’impose la globalisation de l’of fre des médias et la généralisation grad uelle de l’accès aux ressources de la so ciété de l’information et de la communic ation, sans une refonte de ses modes d e fonctionnement, et

et des ressources

sans qu’il soit dot é des dispositifs juridiques, des outils

nécessaires pour c e faire », tout en exprimant le « grand e spoir qu’à travers la

une réelle prise de

conscience quant

conjugaison des ta lents et des efforts de tous, et à travers

ainsi qu’on a assisté à partir de 1991

à une floraison des

Cet engouement p our la « boîte à images » a été tel qu’il a

avec une participation de l’Etat de 70%

soit le contrôle de la

première fois dans les annales de l a télévision que le

la promulgation du

libre entreprise de

développement. Le message royal adr essé à la famille de la communication à l’occasion de la j ournée nationale de

au rôle et à la place qui reviennen t aux médias dans

7 La Haute autorité de la communication audiovisuelle (HACA) est une institution administrative,

indépendante du Gou vernement, placée sous la protection tutélaire

chargée de veiller à la bonne application des règles régissant le secte ur de la communication audiovisuelle par les so ciétés exploitant des chaînes de télévision et/ou des stations radio.

de Sa Majesté le Roi,

26
26
l’animation de la vi e démocratique nationale, notre paysag e médiatique puisse rapidement accéde r

l’animation de la vi e démocratique nationale, notre paysag e médiatique puisse rapidement accéde r au niveau de développement auquel n otre pays a droit » 8 .

Ainsi, et afin d’atte indre les objectifs tracés, ce texte inst aure un contexte de

et d’exploitation de

réseaux de commu nication audiovisuelle à de nouveaux op érateurs privés dans

un cadre organisé connaît la société

Parallèlement à ce la, le pôle public devait être renforcé,

transformation de

Nationale de Radio Télévision (SNRT) mais aussi par la div ersification de l’offre

audiovisuelle, par l a création de nouvelles chaînes thémat iques et régionales. Pour définir les o bligations des deux chaînes publiques , le gouvernement, représenté par le M inistère de la Communication, a procéd é à l’élaboration des cahiers de charges de la SNRT et de « SOREAD 2M » que la HACA a validé.

Enfin, ce texte don ne à la Haute Autorité de la Communi cation Audiovisuelle,

dans le cadre des

prérogatives et des attributions que lui co nfère le dahir qui l’a

en, particulier par la

la Radio diffusion Télévision Marocain e (RTM) en Société

diversification en

offrant des perspectives d’installation

et transparent, en harmonie avec l’es prit d’ouverture que marocaine.

instituée, et aux di fférents pouvoirs publics compétents, le s outils nécessaires

pour réguler le sec teur et accompagner son développeme nt, en prévoyant les différents mécanis mes et procédures à mettre en œuvre.

Le pole audiovisuel p ublic :

«Tout secteur éco nomique a besoin d’un leader fort et i nnovant, mais aussi

loyal et respecté,

dynamisme et lui o uvre de nouveaux débouchés», explique , François Renevier, consultant au cabi net français IMCA, connu pour avoir réa lisé une étude sur le

volet de la product ion au Maroc en 2005. «Lorsqu’il s’agit

de la communicati on, il est assurément de la responsabilit é directe de l’Etat de soutenir l’émergen ce d’un tel leader, de lui donner les mo yens de développer

ses produits et se s ressources et de sécuriser son expl oitation», poursuit-il. C’est donc incont ournable. Pour libéraliser, il faut d’ab ord commencer par renforcer le leade rship des chaînes publiques en veill ant à assurer une

complémentarité e ntre elles et mettre en place un mode Foncièrement diffé rents: 2M puise son histoire dans un qu’Al Oula est une télé purement étatique ». 9

Le secteur audiovi suel public marocain, qui est composé

nationales que son t la SNRT et la Soread 2M, compte aujo urd’hui 9 chaînes de

des deux sociétés

de gestion commun. modèle privé. Alors

dont l’activité entraîne celle de toute la

filière, garantit son

a fortiori du domaine

est assurée selon

différents modes te chniques, analogique ou numérique terr estre pour certaines, et satellitaire pour d ’autres.

télévision et 6 sta tions radiophoniques, dont la diffusion

8 Extrait du message l’occasion de la journée

9 Economie et Entrepri se. Edition Décembre 2009, Enquête « Le pôle p ublic dans l’impasse »

royal adressé à la famille de l’information et nationale de l’information le 15 novembre 2002.

de la communication à

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27
En 2006, un proce ssus de restructuration institutionnelle e t organisationnelle a à ériger ce

En 2006, un proce ssus de restructuration institutionnelle e t organisationnelle a

à ériger ce secteur en Pôle audiovisu el public, suite à la

Roi de nommer M. Fayçal Laâraichi e n tant que Président

commun des deux sociétés nationales.

Saisi par Sa Ma jesté le Roi à ce sujet, le Conse il Supérieur de la Communication A udiovisuelle CSCA avait rendu un a vis dans lequel il

réaffirmait tout l`int érêt que représente la mise en place d` un pôle public unifié pour le développe ment du paysage audiovisuel dans son e nsemble. Dans son avis, le CSCA a es timé que cette réorganisation doit abouti r à la création d’une

charge du pôle audiovisuel public reg roupant des entités

radio, télédiffusion,

production, publici té, archivage, marketing, etc.) à mêm e de jouer un rôle moteur dans le p rocessus de développement du secte ur audiovisuel, et a préconisé que cett e réorganisation soit réalisée de manièr e progressive, par la mise en place d’a bord d’un contrôle directorial unique, afi n de lui garantir les meilleures chances de réussite. Cette société holding sera appelée à assurer la

société holding en organisées selon

été lancé, visant décision de S.M. le

une

logique

de

métiers

(télévision,

coordination du pô le public ainsi créé, la rationalisation de fonctionnement de s entités qui le composent ainsi que la stratégies.

C’est, donc, dans

synergie que l’Etat a annoncé en 2006 la création du pôl e public audiovisuel marocain. Les chaî nes publiques auront tout à gagner en j oignant leurs efforts

ceci permettra à

extérieures,…C’est

titre d’exemple d’avoir une régie pu blicitaire commune,

une optique de complémentarité et de ré alisation d’effets de

l’organisation et du cohérence de leurs

d’envoyer une seul e équipe pour couvrir les manifestations

cette cogestion q ui pourra optimiser les coûts des de ux chaînes et leur

permettra ainsi de

Les opérateurs audio visuels privés :

paysage audiovisuel

marocain, du fait d u monopole de l’Etat, maintenu des ann ées durant. Médi 1 a

1980, grâce à une

dérogation spécial e. Plus tard, en 2006, une dizaine de ra dios, sur plus de 30 projets, et une tél évision satellitaire obtiendront leur lice nce légale, dans le

cadre de la suppre ssion du monopole de l’Etat en matière d e radiotélévision, en

2002.

Une deuxième vag ue de licences a été attribué pour des s ervices télévisuels et

radiophoniques, en

privées : radio Mar s dédiée au sport, Médina FM qui cible l e monde rural, radio

médiation et la vie

Luxe pour l’artisan at et Radio Med ayant pour vocation la

février 2009 avec le lancement de qua tre nouvelles radios

fait son entrée dan s le paysage audiovisuel marocain, en

Les opérateurs pri vés étaient quasi inexistants dans le

réaliser des économies d’échelle.

associative. Cette

juin 2008 à Tang er. La réunion de sages avait débouc hé d’ailleurs sur la conception de cahi ers des charges propres à cette 2 ème vag ue de licences.

L’instance délibéra tive de la Haute autorité de la commun ication audiovisuelle (Haca) n’a finaleme nt accordé aucune des deux licences T V. En première ligne, La 3 d’Atcom, une filiale de Finance.com, et L’Intégrale, p romue, entre autres, par messieurs El H imma et Aziz Akhannouch. Deux projets qui, de par le statut

diversité de lignes éditoriales cadre av ec les buts fixés en

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politique et économ ique de leurs promoteurs, ont nourri le s spéculations et les polémiques

politique et économ ique de leurs promoteurs, ont nourri le s spéculations et les polémiques les plu s abracadabrantes. Même en adoptan t discrétion et profil bas, les trois autr es prétendants aux licences télé y o nt laissé aussi des plumes.

L’argent, nerf de la

guerre. Et les finances, c’est surtout la

La logique économ ique a fini donc par peser dans l’argume ntaire de la Haca 10 .

«Certains facteurs

Ainsi la HACA a

conjoncturels et se ctoriels intervenus depuis septembre 2 008, notamment la

situation du march é publicitaire ainsi que la crise traversée par Medi1 Sat». En

Conseil a estimé que l’admission de tou t nouveau projet de

présente actuellement un risque impor tant de déséquilibre pouvant manifestement compromet tre l’équilibre des

opérateurs audiov isuels publics et privés existants à c ourt terme, et leur

conséquence, «le télévision nationale pour le secteur,

manne publicitaire.

annoncé dans un communiqué que

terme»; «dans l’attente d’une meilleu re visibilité sur les

équilibres du secte ur, le CSCA 11 a décidé de surseoir à l’o ctroi de toute licence de télévision» 12

En 2010, la chaîne satellitaire Médi 1 Sat devient Médi 1 T V : Le 1 er décembre 2006 était lancée l a première chaîne d’informations du Ma ghreb, Medi1 Sat. 4 ans après, elle pre nd le nom de Medi 1 TV et sera diffusé e en mode hertzien, donc accessible g râce à une simple antenne analogique , dès le 30 octobre

2010.

télévision à disposer d’une autorisatio n d’émission par la

HACA lors de la pr emière vague des nouvelles licences au diovisuelles, Medi 1

Sat est née de la

d’informations déd iée au Maghreb. Détenue dans un pre mier temps à 100%

volonté du Maroc et de la France d e créer une chaîne

viabilité, à moyen

« Seule et unique

par Radio Méditerr anée Internationale, elle devient maroc aine dès 2008 avec

l’acquisition des Télévision (CIRT)

Telecom et d’actio nnaires marocains en 2010 (MAMDA,

MCMA, CMIR et le

par la CDG engagée à hauteur de 51% . L’entrée de Maroc

parts françaises de la Compagnie I nternationale Radio

fonds Moussaham a 1 de la Banque Populaire) dans son c apital, font basculer Medi1SAt dans le giron de l’audiovisuel public marocain. L a chaîne a été ainsi

sauvée du gouffre financier dans lequel elle se précipitait.

capital de 16 millio ns d’euros, la chaîne Medi1Sat a vu s on capital ramené à 1,35 millions d’euro s en 2008 pour apurer les grosses perte s cumulées en deux ans de fonctionnem ent. Les actionnaires marocains de la ch aîne ont par la suite injecté 16,5 million s d’euros pour le porter finalement à 18 millions d’euros afin de permettre à la c haîne de se remettre-à peine- sur ses pi eds.

Dotée au départ d’un

10 « Licences audiovisu elles : Aucune télé et quatre nouvelles radios » par Faiçal FAQUIHI. Edition 2970 du 24 févr ier 2009 du journal quotidien L’Economiste.

11 Conseil supérieur de la communication audiovisuelle CSCA

12 « L’audiovisuel, une libéralisation en trompe-l’œil » Par le Pr. Omar M OUDDANI. Edition 3154

du 23 novembre 2009

du journal quotidien L’Economiste.

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29
Si le modèle éco nomique de la chaîne n’était pas du t out viable, il

Si le modèle éco nomique de la chaîne n’était pas du t out viable, il n’était

cependant pas le s eul à être pointé du doigt. Le positionne ment de Medi 1 Sat

en tant que chaîne

En effet, entre les offres domestiques diversifiées et les b ouquets satellitaires aux offres agressi ves, l’audience de la chaîne était morc elée et imprécise et

A, lui permettait de

dépasser les 5%

facilitait aucuneme nt sa pénétration au niveau régional.

Consciente de la n écessité de revoir son orientation et d’o pérer un recentrage au niveau local, la nouvelle direction de Medi 1 Sat, coiffée par Abbas Azzouzi,

a ainsi entrepris un e refonte totale de la chaîne tant au ni veau de son modèle

économique que d e l’offre de ses programmes. Point de mi re de cette stratégie,

le passage depuis le mode exclusivement satellitaire à une diffusion hertzienne.

L’objectif étant d’él argir l’audience aux différentes couches de la société et par

la même occasion attirer de nouveaux Côt

seule un audimat d e niche, les 40-45 appartenant à la CSP

d’informations du Maghreb peinait tout autant à s’imposer.

d’audience. Par ailleurs, la « marocanit é » de la chaîne ne

annonceurs… é logistique, Medi 1

TV, renforcera ses moyens humains en recrutant de nouv eaux journalistes et

techniciens, ouvrir a deux bureaux à Rabat et à Casabla nca et étoffera son

réseau de corresp ondants à travers le monde. Pour sa dif fusion hertzienne, la

chaîne s’appuiera

Les autres acteurs :

On ne peut parle r du paysage médiatique marocain

"Maghreb Arabe

réseau des bureau x à l'intérieur comme à l'extérieur du

collecter et de dif fuser une masse importante d’informa tions. La MAP fut

inaugurée le 18 No vembre 1959 par feu SM le roi Mohamed

sur téléscripteur l e message suivant : « Il nous est a gréable d’inaugurer l’Agence Maghreb Arabe Presse qui remplira le vide exist ant dans le domaine

de l’information. Il qui garantisse la

objectivité. En salu ant la création de Maghreb Arabe Pre sse et lui souhaitant plein de succès d ans sa mission, nous souhaitons égale ment que sa devise soit : la nouvelle es t sacrée, le commentaire est libre».

Par ailleurs, la pre sse marocaine a eu son syndicat depu is 1963, en effet le

syndicat National d e la presse Marocaine (SNPM) a été cré é en janvier 1963 en

tant qu'association

est nécessaire d’avoir dans notre pays u ne agence nationale distribution de ses nouvelles avec i ntégrité, véracité et

pour le moment sur les infrastructures de la SNRT» 13 .

sans citer l’agence

Presse" MAP dont les moyens humain s, la logistique et le

pays permettent de

V qui avait adressé

professionnelle indépendante dont l'ob jectif est la défense

de la liberté d'opini on et d'expression. A ses débuts, le SN PM devait faire face aux résidus de la p resse colonialiste, ainsi qu'aux problèm es de la liberté de la presse. Les journa listes de la presse écrite, du secteur au diovisuel et l'agence

"Maroc Arabe Pr esse" adhérent massivement dans le

syndicat, qui est

considéré le princip al interlocuteur qui représente le métier du journalisme.

- Lancement dès le 30

octobre prochain à 2 1h20 ». Article mis en ligne sur le site de l’ hebdomadaire « La Vie Economique » le 25/10 /2010.

13 « Medi 1 SAT devie nt Medi 1 TV et passe à la diffusion hertzienne

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Dernier élément et non des moins importants c’est la mesu re d’audience lourde société «

Dernier élément et non des moins importants c’est la mesu re d’audience lourde

société « Marocmétrie » dont le pre mier actionnaire est

Mediamétrie, entre prise française, spécialiste de la mesu re d'audience et le

premier client est

groupement d'intér êt économique, associant des représenta nts des annonceurs sous la tutelle du g roupement des annonceurs du Maroc G AM 14 , des agences

de communication, des deux chaînes publiques et de leurs

« Depuis sa consti tution en 2006, la société a effectué un e étude de cadrage

de 10 000 foyers, dont 750 (soit 3500 personnes) ont été

sélectionnés pour composer le panel final de mesure. Sur ces 750 foyers, 400 ont été équipés d' audimètres et de lignes téléphoniques fi xes. Ultramodernes, les audimètres in stallés permettent de mesurer l'aud ience des chaînes concernées, sur le s réseaux hertzien, numérique terrestr e, satellitaire ou via

est assorti d'une télécommande spécia le, grâce à laquelle

sur un échantillon

tache confiée à la

le (Centre interprofessionnel d'audimé trie médiatique) un

régies publicitaires.

ADSL. L’audimètre

les téléspectateur s signalent leur présence devant le p etit écran. Chaque

membre de la fam ille se voit aussi attribuer un numéro, p ermettant au boîtier

d'identifier les com portements individuels, et grâce à une

propre à chaque c haîne, l'audimètre peut déterminer celle qui a été regardée. Les informations c ompilées par l’audimètre sont transmi ses chaque nuit au

serveur de Marocm étrie. Les données sont alors validées,

les audiences ains i calculées sont disponibles dès le lende main de la diffusion des programmes» 1 5 . MarocMétrie met en œuvre un systèm e de mesure fiable,

précis, innovant et

l'ensemble du territ oire marocain qu'il s'agisse des zones ur baines ou rurales.

« De même, le pa ysage audiovisuel marocain, dans leq uel opère la SNRT

terme des caractéristiques de maturit é et de concurrence

nationale et intern ationale. Cet élan d’émancipation et d e modernisation est

porté, sans conte ste, d’abord par la politique de libér alisation du champ audiovisuel maroc ain qui connaîtra certainement une ac célération dans les

années à venir e t ensuite par une population très lar gement équipée en antennes paraboliq ues. D’autres facteurs sont à prendre e n considération dans l’évolution et l’esso r du secteur audiovisuel : le marché pu blicitaire de plus en

chaînes satellitaires nouveaux médias

présente, à moyen

puis pondérées, et

signature numérique

de référence pour mesurer l'audience

de la télévision sur

plus attractif, la p ression concurrentielle soutenue des panarabes et en fin, la montée en puissance des numériques 16 ».

14 Créé en 1984, à l’i nitiative d’un groupe d’annonceurs, le Groupem ent des Annonceurs du Maroc, (ex. ADAM), s ’impose aujourd’hui comme un organisme co nnu et reconnu en tant

entreprise ou organisme

ayant recours à la com munication sous toutes ses formes afin de fair e connaître à son public ses biens, ses services ou ses activités.

rédigé par Majdoulein El

qu’unique représentant

des annonceurs du Maroc, c’est à dire toute

15 Adaptation à partir d e l’article « Marocmétrie. Retards à l’allumage » Atouabi, paru dans le n uméro 292 du magazine Telquel.

16 Extrait du préamb ule du « Contrat programme entre l’Etat et l a Société Nationale de Radiodiffusion et de Té lévision au titre de la période 2009-2011 » page 3.

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S ECTION 2: PRESENTATION DE LA SN RT Anciennement Ra dio Télévision Marocaine (RTM), la

S ECTION 2: PRESENTATION DE LA SN RT

Anciennement Ra dio Télévision Marocaine (RTM), la S ociété Nationale de

Radiodiffusion et d e Télévision (SNRT) est, conforméme nt à la loi n° 77 -03

anonyme de droit

marocain dont le ca pital social est entièrement détenu par l’ Etat. A ce titre et, en

vertu des articles

d’audiovisuel appa rtenant au Secteur public de la communi cation audiovisuelle.

En avril 2005, da ns un contexte de libéralisation du p aysage audiovisuel

compétition grandissante, la Soci été Nationale de

était toujours une

administration publ ique. Cette société est gérée par un Con seil d'administration qui est composé d e douze membres, dont deux représent ants le personnel de la société. Plusieu rs chantiers de modernisation sont a lors lancés tant au

de la création de

relative à la com munication audiovisuelle, une société

1 er et 47 de ladite loi, la SNRT est un e société nationale

marocain et de Radiodiffusion et

de Télévision succède à la RTM qui

niveau de la stru cture de l’organigramme qu’au niveau

chaînes thématiqu es, le lancement d’un portail Internet, l’a vènement de la TNT et la Télévision Mo bile Personnelle.

La SNRT est finan cée par des subventions de l’état, les rec ettes publicitaires et la taxe pour la prom otion du paysage audiovisuel national ( TPPAN) 17 .

Les chaînes du ser vice public marocain visent, à travers leu rs programmes, à la promotion et la sau vegarde du patrimoine culturel audiovisu el national.

2.1. Les chaînes TV :

ondes hertziennes,

l'ADSL, le Satellite

uniquement par sat ellite et Aflam TV qui est exclusivement diffusée via TNT.

et la TNT, à l'exception d'Al Maghrib ya qui est diffusée

Les chaînes de tél évision du groupe sont diffusées sur les

chaînes de tél évision du groupe sont diffusées sur les Al Ex TVM, Al Aoula est

Al

Ex TVM, Al Aoula est une chaîne généralist e. Elle propose une grill e de programmes diversifiée qui c ouvrent à la fois l'inf ormation et le divertissement en passa nt par le sport et la cult ure. L'objectif étant de répondre au mie ux aux besoins des télé spectateurs au Maroc, dans le monde A rabe et en Europe.

Cet te chaîne est chargée de répondre, plus particulièrement, à tou s les besoins du service public. Ain si, en plus de sa pro grammation habituelle, elle a pour missi on :

Aoula

de diffuser les allocations et les activ ités royales ;

de diffuser les séances et les débats de la chambre des

17 La TPPAN est une t axe instituée dans l’article 16 du Dahir n° 1-96- 77 du 12 safar 1417 (29 juin 1996) portant pro mulgation de la loi de finances n° 8 -96 pour l' année budgétaire 1996- 1997, pour la promoti on du paysage audiovisuel national, à la charge des abonnés au réseau d'électricité pour usage domestique ou commercial. Le produit de la tax e est versé à hauteur de 60 % à la SNRT et de 40 % au compte d'affectation spéciale n°3.1. 09. 02 intitulé "Fonds pour la promotion du paysage audiovisuel national", créé par l'article 44 de la m ême loi de finances

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32
représentants et de la chambre des c onseillers ; ∑ de diffuser des communiqués et

représentants et de la chambre des c onseillers ;

de diffuser des communiqués et m essages d’extrême importance que le gouvernement p eut à tout moment programmer ;

de proposer des programmes religi eux et d’assurer la transmission des prières et des céré monies religieuses ;

de respecter le pluralisme d’express ion et des courants de pensée et d’opinion, et l’a ccès équitable à l’information politique et syndical sel on leur importance et leur représentativité, notamme nt pendant les périodes électorales ;

la promotion et la au rayonnement de

la culture et de la civilisation maroc aines à destination d’auditoires étrangers et des mar ocains résidents à

de valoriser le patrimoine national, création artistique et la contribution

l’étranger ;

de présenter des émissions sur la

dans la société ;

place de la femme

de faciliter l’accès des personnes m alentendantes aux

programmes diffusés. 18 Arr yadia Arr yadia ou chaînes des sports, offre u ne programmation thé matique, axée essentiellement sur le sp ort à destination du pub lic le plus large. Elle s’attache à expos er, une diversité de dis ciplines sportives, à travers des c aptations et des retr ansmissions de compétitions sportiv es nationales et inte rnationales.programmes diffusés. 1 8

développement du de rendez-vous

quo tidiens d’information, de reportages , de magazines, d’e ntretiens, de débats, de docum entaires et de

La

SNRT soutient à travers Arriyadia, le

spo rt national. Sa grille est composée

Arriyadia, le spo rt national. Sa grille est composée retr ansmissions, directes ou différées et d’é

retr ansmissions, directes ou différées et d’é vénements sportifs.

Elle

div ertissement ayant pour thématique le spo rt.

Arr abiâ

La

pro grammation thématique et diversifiée, a xée sur l’éducation,

la

not amment, le plus jeune. Elle véhicule e t cultive une vision

cito yenne et moderne de l’éducation, de l’e nseignement et de la f ormation, à travers des émissions con sacrées au soutien

culture et le divertissement du pub lic le plus large,

de

diffuse

également

des

émissions

de

jeux

et

quatrième chaîne appelée Arrabi â, propose une

charges de la chaîne publié dans le bulletin off iciel n° 5400 – 1 er safar

1427 (2-3-2006) Décre t n°2 -06-34 du 2 moharrem 1427 (1 er février 200 6) portant publication du

cahier de charges de la

18 Extrait du cahier de

SNRT.

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33
sco laire, à l’alphabétisation, à la formation professionnelle, à l’ép anouissement de la

sco

laire, à l’alphabétisation, à la formation

professionnelle, à

l’ép

anouissement de la personnalité et à

la valorisation des

fac

ultés de réflexion et d’analyse.

Al

Maghribia

La

5 ème chaîne, Al Maghrabia est une chaî ne satellitaire qui a

pou r vocation de s'adresser aux marocain s du monde, ainsi

qu’

à l’auditoire étranger du Maroc. Elle

est chargée de

pro

mouvoir l’image du Maroc, de c ontribuer à son

ray

onnement à l’étranger et de valoriser le patrimoine culturel

nat

ional à travers, notamment, la diffusion,

par les moyens de

tran smission appropriés, à des heures et

périodes étudiées,

d’œ uvres audiovisuelles et cinématograp hiques marocaines

ain

si que d’émissions d’information, de

documentaires, de

ma

gazines sur le Maroc et d’événements

sportifs à caractère

nat

ional. Al Maghribia rediffuse une parti e des programmes

d’A

l Aoula et une partie de ceux de 2M.

Elle est accessible

uni

quement par satellite.

Ass adissa

 

La

6 ème chaîne, appelée chaîne Mohamme d VI du Saint Coran

ou

encore Assadissa est une chaîne thé matique religieuse

axé e sur la connaissance des précep tes de l'Islam à

régulièrement une

des tination d'un large public. Elle diffuse

div

ersité de programmes sous forme de déb ats, de reportages,

de

magazines destinés à véhiculer une

vision tolérante et

ouv erte de l’islam, respectueuse de s autres valeurs

reli

gieuses. Elle propose également de s programmes de

vul

garisation et d’explication, des émissi ons de jeux, des

cha nts religieux et de la fiction.

Afla m TV

La

7 ème chaîne est diffusée exclusivement

sur la TNT, et est

ent

ièrement dédiée à la fiction avec

des programmes

nat

ionaux et internationaux, en qualité nu mérique 24H/24H.

Afla m TV a pour ambition d'éveiller le goû t du public pour le

e art et de devenir un levier pour la produ ction nationale.

7 èm

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La chaîne Tamazighte Diff usant 70% au moins de ses progra mmes en langue Am
La chaîne Tamazighte Diff usant 70% au moins de ses progra mmes en langue Am

La chaîne Tamazighte

Diff usant 70% au moins de ses progra mmes en langue Am azigh (dans ses trois variantes Ta chelhit, Tarifit et

Ta mazight), la quasi-totalité des program mes de la chaîne

sa première grille, programmation de

réfé rence généraliste et diversifiée, destiné e au public le plus larg e, allant des débats politiques, économ iques et religieux, aux soirées de divertissement et aux émissi ons pour jeunes et enf ants ainsi que des programmes sportifs.

Laâ youne TV

Lan cée en Novembre 2004, Laâyoune T V est la première cha îne régionale au Maghreb. Elle propos e des programmes do minés par l’information et couvrant un e large palette de suj ets allant de la politique au sport en pa ssant par le social, l’éd ucation et la religion. Laâyoune TV se v eut une chaîne de pro ximité et couvre ainsi la totalité des provi nces du sud.

la diffusion de la

La

cré ation intellectuelle et artistique région ale, notamment la pro duction musicale dans laquelle prédomi ne la culture orale

la région. Elle participe à la valorisati on de la diversité

cult urelle et linguistique qui distingue les pro vinces du Sud.

de

son t sous-titrés en langue arabe. Dans «T amazight» propose régulièrement une

chaîne favorise le développement et

La SNRT assure la coordination entre les services de télév ision qu’elle édite. A ce titre, l’ensemble des programmes de toute nature, qu’un service de télévision

par tous les autres

met à la dispositi on du public, à vocation d’être utilisé services de télévisi on édités par la SNRT.

Les programmes m is à la disposition du public par un ser vice de télévision et

utilisés par les aut res services de télévision éditées par la

SNRT ne sont pas

comptabilisés au tit re des obligations de programmation de ces services.

Les services de tél évision de la SNRT contribuent, selon so n cahier de charges,

cinématographique

à la production a udiovisuelle nationale, à la production

nationale, au sout ien du sport national, à permettre l’ac cès aux personnes

et s’interdisent la diffusion des émissio ns de télé-achat sur

malentendantes 19 leur antenne.

19 La SNRT s’efforce d e développer progressivement l’accès à des per sonnes malentendantes aux programmes diffus és, par tout procédé approprié. A cet effet, elle diffuse, au moins quinze fois par mois et pour u ne durée mensuelle d’au moins six heures, des émissions accessibles à ce public.

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2.2. Les stations Radio : Le pôle radio de l a SNRT comporte quatre radios

2.2. Les stations Radio :

Le pôle radio de l a SNRT comporte quatre radios nation ales et onze radios régionales qui of frent une programmation de référen ce, généraliste et

diversifiée dans le

but de satisfaire les besoins d'infor mation, de culture,

d'éducation et de d ivertissement du public marocain.

d'éducation et de d ivertissement du public marocain. Al I daa Al Watania Ou réfé rence,
d'éducation et de d ivertissement du public marocain. Al I daa Al Watania Ou réfé rence,
d'éducation et de d ivertissement du public marocain. Al I daa Al Watania Ou réfé rence,

Al I daa Al Watania

Ou

réfé rence, généraliste et diversifiée tenda nt à satisfaire les bes oins d’information, de culture, d’é ducation et de dive rtissements du public marocain le plus l arge. Elle propose, éga lement une programmation de proxim ité en effectuant

quo tidiennement des décrochages régiona ux pour une durée min imale de 5 heures par jour, pour cha cune des stations régi onales. Elle favorise la création artisti que marocaine et l’ém ergence de nouveaux talents. Elle c onsacre une part min imale de 50% en volume horaire de sa diffusion annuelle, aux œuvres marocaines ou aux artistes d’or igine marocaine.

Cha îne Inter

Ch aîne Inter est une radio urbaine g énéraliste. Radio d'o uverture, elle traite de l'actualité ma is également de

dom aines aussi riches et divers que la cu lture, la musique,

en fer de lance,

l'int eractivité avec les auditeurs. La progra mmation comporte

notamment, aux

cen tres d’intérêt de la jeunesse et à la pro motion des jeunes

à contribuer au

ray onnement de la culture et de la civilisatio n marocaine chez

les auditoires étrangers.

Al I daa Al Amazighia

tale nts. La chaîne vise également

éga lement des émissions consacrées,

l'éc onomie, la politique et le débat avec,

La Radio Nationale propose une p rogrammation de

contribue par ses

pro grammes à la valorisation, au dév eloppement, à la pro duction et à la diffusion de la culture am azigh à travers ses 3 l angues. Elle propose une programma tion de référence, gén éraliste et diversifiée, d’expressio n essentiellement

d’information, de

am azigh, afin de satisfaire les besoins

cult ure, d’éducation et de divertisse ment du public am azighophone.

La

radio nationale d'expression amazigh,

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36
Ra dio Mohammed VI du Saint Coran coran se consacre ess entiellement à la diffusion

Ra dio Mohammed VI du Saint Coran

coran se consacre

ess entiellement à la diffusion de la lectur e du coran et des

pro grammes religieux. Ses émissions reflèt ent les orientations du Maroc dans le domaine religieux, fondée s sur l’attachement

aux

valeurs de l’islam, à savoir la toléranc e, l’ouverture et le

dial ogue. Elle a notamment des émission s qui expliquent le

La

radio nationale thématique du saint

Co ran et facilitent son apprentissage et

Elle

diffuse des causeries religieuses, des

son enseignement. émissions traitant

de

la famille, de la pratique et des c omportements des

indi vidus en Islam. Elle propose égal ement du théâtre rad iophonique, des séances de prédication et chants religieux, ain si que des émissions interactives.

Sta tions régionales

D'A gadir, Casablanca, Dakhla, Fes, Laâ youne, Marrakech,

El Hoceima (et

pro chainement à Rabat et Ouarzazate) son t des radios locales

à c aractère généraliste. Radios de proximit é et d'écoute, elles pro posent des programmes portant un int érêt particulier aux pop ulations locales et régionales. Le ur programmation

com

ser vice, des programmes musicaux, ainsi

con sacrées aux centres d’intérêt de la pop ulation locale, à la pro motion des jeunes talents, à l’actualit é et au patrimoine mu sical et culturel local et régional, aux loi sirs et au sport, sur le p lan local et régional. Ces stations don nent la priorité à la pro grammation en langue arabe et di alectes locaux et rég ionaux.

de société et de que des émissions

Me knès, Oujda, Tanger, Tétouan,

porte

des

émissions

d’information,

La SNRT assure la

qu’elle édite. A ce t itre, l’ensemble des programmes ou serv ices de toute nature que son service de radio met à la disposition du public, a v ocation à être utilisé par toutes les chaîn es et stations de radio éditées par la SN RT.

coordination entre les chaînes et stati ons du service radio

Selon son cahier d e charges, les services de radiodiffusion édités par la SNRT s’engagent à contr ibuer à la production nationale et la cré ation musicale, et à respecter la diversi té culturelle et linguistique.

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CONCLUSION Malgré un context e national et international difficile la S NRT a pu réaliser

CONCLUSION

Malgré un context e national et international difficile la S NRT a pu réaliser

développement de

l’offre publique par la création de nouvelles chaînes théma tiques et régionales,

ciblant l’ensemble de la population marocaine avec plus d e 90 000 heures de

programmes diffus és annuellement par les radios et les ch aînes de télévision.

Ce qui contribue

marocaine. C’est à

juste titre qu’Al O ula, la chaîne généraliste du bouque t de la SNRT, est devenue incontesta blement le leader en prime time en term es d’audience, avec

le journal d’informa tion télévisé le plus regardé au Maroc 2 0 et pour laquelle la production nationa le, les concepts de proximité, la dive rsité des genres et

certains concepts programmation.

En matière de cou verture nationale, la SNRT a réussi à r éaliser une véritable prouesse technolo gique par la mise en service de la Té lévision Numérique Terrestre (TNT) av ec un taux de couverture de 79% actuell ement et par la mise en service de la tél éphonie mobile gratuite DVBH. Aussi la SNRT a modernisé ses équipements s elon les normes des nouveaux standard s technologiques en disposant actuelle ment d’un parc technique et d’une flo tte mobile de haut niveau 21 .

Cependant et afin

nouvelle phase doit

de divertissement fédérateurs sont dev enus le cœur de sa

communication aud iovisuelle nationale notamment la fiction

considérablement au développement d’ une industrie de la

d’importantes avan cées en termes de diversification et de

d’améliorer encore plus son élan une

être entamée par l a SNRT armée de nouveaux outils qui lu i permettront certes d’améliorer sa per formance. L’outil proposé est justeme nt présenté dans le prochain chapitre.

20 Source CIAUMED.

21 Adaptation d’un ext rait du préambule du « Contrat Programme e ntre l’Etat et la Société

Nationale de Radiodiffu sion et de Télévision pour la période 2009-2011

» Pages 4 et 5.

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Chapit re 2: Le Tableau de Bord Pro spectif réconcil iation entre objectifs opérati onnels

Chapit re 2: Le Tableau de Bord Pro spectif réconcil iation entre objectifs opérati onnels et stratégiques

INTRODUCTION

Le présent chapitr e se propose, dans la 1 ère section, de

de la présente thès e à savoir le tableau de bord prospectif en insistant dans un premier temps sur son rôle en tant que support de traducti on de la stratégie en objectifs opérationn els et sur un second lieu sur les 4 axes constituant le TBP.

Dans la 2 ème secti on de ce chapitre, il sera procédé à la p résentation de deux

benchmarks du se cteur de l’audiovisuel utilisant le TBP

présenter le concept

en tant qu’outil de

management straté gique. Notre premier benchmark est l’e ntreprise SRG SSR idée Suisse entrep rise publique suisse et le second est l’U nion Européenne de

Radiodiffusion dont

la SNRT est membre depuis plusieurs a nnées.

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SECTION 1 : L E TBP COMME UN MOYEN DE DEPLO IEMENT DE LA STRATEGIE

SECTION 1 : L E TBP COMME UN MOYEN DE DEPLO IEMENT DE LA STRATEGIE

Viendrait-il à l’idée

d’un avion avec u n seul instrument de bord ? Pour dirig er leur appareil, les

pilotes utilisent u ne masse d’informations fournies indicateurs. Cepe ndant, guider une entreprise dans

concurrentiel comp lexe est au moins aussi compliquer que piloter un avion.

Les systèmes com ptables traditionnels ont montré leurs li mites car ils ne sont

plus en mesure de répondre aux besoins de l’ère de l’inform ation et ne tiennent

pas compte des

valorisation des a ctifs incorporels et des capacités d e l’entreprise serait

sa réussite que les

traditionnels actifs physiques….Toutefois, force est de cons tater qu’il est difficile

d’attribuer une val eur financière crédible à des actifs com me le processus de développement de s nouveaux produits, le potentiel des p rocessus, le savoir-

faire, la motivation

de la clientèle, les

bases de donnée s des systèmes. On ne peut donc p as raisonnablement

et la flexibilité des salariés, la fidélité

particulièrement bi envenue car, ils sont plus essentiels à

actifs intangibles et intellectuels d’un e entreprise. Cette

du pilote le plus chevronné de se lanc er aux commandes

par d’innombrables un environnement

escompter qu’ils fig urent jamais dans les bilans. Pourtant,

la réussite de l’entr eprise dans l’environnement concurrenti el actuel et futur 22 .

ils sont essentiels à

1.1

Le

opératio nnels :

TBP

un

support

de

traduction

de

la

str atégie

en

objectifs

Pourquoi les dirig eants ne disposeraient-ils pas, eux a ussi, d’une batterie complète d’instrum ents pour guider leur navire ? Les m anagers comme les pilotes ont besoi n d’instruments qui leur donnent d es indications sur

l’environnement et la performance de l’entreprise, et les ai dent à mettre le cap

information, certes

concise et résumée afin d’atteindre le ur objectif, qui sont

nécessairement co nnus d’avance.

l’unité de recherche

Partant de ce cons tat, en 1990, le Nolan Norton Institute,

sur l’excellence. exhaustive, mais

Cependant les dirigeants veulent une

de KPMG, a par rainé une étude de douze mois, me née dans plusieurs entreprises, sur le t hème « Mesurer la performance dans l’e ntreprise du futur ». Les participants ét aient convaincus que ces systèmes nui saient à la capacité

des entreprises à

PDG de Nolan Nor ton, a dirigé l’étude, conseillé de Robert Kaplan.

Les participants à cette expérience ont été convaincus qu e le meilleur moyen

pluridimensionnel, le

groupe, au fil des d iscussions, a peu à peu élargi ce systè me pour en arriver à

un tableau de bord prospectif bâti autour de 4 axes : des in dicateurs financiers,

des indicateurs de

processus internes et des indicateurs d’apprentissage orga nisationnel. Le nom

des indicateurs d e performance vis-à-vis des clients,

de mesurer la perf ormance était un système de mesure

créer une valeur économique à long te rme. David Norton,

22 « Le tableau de bord

KAPLAN et David P. N orton. Editions d’Organisation. Page 20.

prospectif. Pilotage stratégique : les 4 axes du succès »

de Robert S.

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du système a été c hoisi précisément pour refléter l’équilibre recherché entre les objectifs à

du système a été c hoisi précisément pour refléter l’équilibre recherché entre les

objectifs à court

financiers, entre le s indicateurs a posteriori et les indicat eurs avancés, enfin entre la performan ce externe et interne 23 . La mise en pratiq ue de ce tableau de

bord dans plusie urs entreprises a démontré l’importa nce d’articuler les

indicateurs du TBP

que certains dirige ants utilisaient le TBP non seulement po ur clarifier et diffuser la stratégie, mais a ussi pour gérer sa mise en œuvre. Ainsi , le TBP, qui était au

départ un outil de

essentiel….Les dir igeants de ces entreprises utilisaient dé sormais le TBP pour organiser les gra nds processus de management : défi nition des objectifs individuels et coll ectifs, mode de rémunération, allocati on des ressources, établissement des budgets et des plans, retour d’expérien ce et apprentissage

organisationnel 24 .

mesure, est devenu peu à peu un o util de management

et à long terme, entre les indicateur s financiers et non

à la stratégie de l’entreprise. Ces exp ériences ont montré

Ainsi le TBP est u tilisé comme un système de manageme nt stratégique, pour déployer la stratégi e à long terme (voir figure ci-dessous).

Clarifier et traduire le projet et la stratégie Clarifier la stratégie Réunir un consensus

Tableau

de bord

prospectif

Réunir un consensus Tableau de bord prospectif Communiquer et art iculer Communiquer et éd uquer Fixer
Réunir un consensus Tableau de bord prospectif Communiquer et art iculer Communiquer et éd uquer Fixer

Communiquer et art iculer Communiquer et éd uquer Fixer des objectifs

Relier récompenses

indicateurs de perfo rmance

et

Relier récompenses indicateurs de perfo rmance et Retour d’expé rience et suivi stratégique Définir le

Retour d’expé rience et suivi stratégique Définir le proj et d’entreprise Assurer le ret our d’expérience Mettre en plac e le suivi stratégique

our d’expérience Mettre en plac e le suivi stratégique Planifier et définir des objectifs quantitatifs Définir

Planifier et définir des objectifs quantitatifs Définir des objectifs quantitatifs Harmoniser les initiatives stratégiques Allouer les ressources Fixer des jalons

Figure 3 : Le tableau

de bord prospectif, cadre stratégique de l’acti on

23 Ibid. 7 page 8.

24 Ibid. 7 page 9.

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Selon le schéma ci -dessus, les indicateurs du TBP permett ent de : ∑ Clarifier

Selon le schéma ci -dessus, les indicateurs du TBP permett ent de :

Clarifier le p rojet de la stratégie et le traduire en obje ctifs

TBP, la direction commence par trad uire la stratégie en

pour chaque département. Avant de

financiers, les dirig eants doivent déterminer s’ils souhaiten t mettre l’accent sur

l’augmentation du

l’amélioration de la trésorerie. C’est en cherchant à formule r des indicateurs de

leurs divergences mise en place. La

création du TBP n on seulement fait ressortir le défaut d e consensus et de

d’opinions par rap port à l’interprétation de la stratégie

performance que

fixer les objectifs

Pour construire le objectifs concrets

chiffre d’affaires et de la part de ma rché, la rentabilité,

les dirigeants se rendent compte de

travail en équipe,

effet, le TBP étant mis au point par un groupe de dirigeants , dans le cadre d’un

projet, il constitue u n modèle représentatif de l’ensemble de tout le monde a co ntribué.

l’entreprise, auquel

mais elle contribue aussi à la résolutio n du problème. En

Communiqu er les objectifs et les indicateurs stratégi ques, et les articuler

La direction s’as sure de la communication des obje ctifs et indicateurs

stratégiques du ta bleau de bord prospectif à travers d ifférents canaux et

moyens de commu nication. Le fait d’utiliser des indicateurs

permet d’exprimer

forme plus précise, qui favorise le consensus au sein de l’o rganisation. Aussi, il est aussi recomm andé de décomposer les indicateurs s tratégiques du TBP d’une unité en p aramètres spécifiques au niveau opé rationnel. De cette manière les efforts d’amélioration locaux sont cohérents a vec les facteurs qui déterminent la pe rformance d’ensemble. Lorsque le pe rsonnel connaît les objectifs stratégiqu es de l’entreprise, il peut à son tour dé terminé les objectifs fonctionnels allant dans le sens de la stratégie global de so n unité.

pour communiquer nébuleux sous une

des concepts complexes et souvent

Planifier, fixe r des objectifs et harmoniser les initiativ es stratégiques

Pour atteindre de s objectifs financiers ambitieux, les

déterminer les val eurs à atteindre pour les indicateurs c lés des clients, des processus internes et des processus d’apprentissage orga nisationnel, le mieux est d’avoir des obj ectifs visant à atteindre ou dépasser les attentes des clients.

Ainsi, au lieu de se contenter de procéder au remaniement de processus isolés où des gains sont f aciles à obtenir, les efforts visent à amé liorer et recomposer les processus qui j ouent un rôle essentiel dans la performa nce stratégique.

Le processus de pl anification stratégique et de définition de s objectifs permet à l’entreprise :

managers doivent

de quantifier les résultats visés à long terme ;

d’identifier le s mécanismes permettant de les attein dre et de mettre en place les res sources nécessaires ;

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∑ de fixer des jalons à court terme pour suivre l’évolu tion des indicateurs financiers

de fixer des jalons à court terme pour suivre l’évolu tion des indicateurs financiers et non financiers du TBP. 25

Renforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique

Grâce à ses indica teurs de suivi de l’exécution de la straté gie de l’entreprise et ses jalons interméd iaires, le TBP sert de cadre d’apprentiss age organisationnel et permet d’ajuste r la stratégie ou d’en modifier les pos tulats. Grâce à des

au point régulières les managers dissèq uent les réalisations

réunions de mise

et surtout s’assuren t que leurs hypothèses pour le futur rest ent cohérentes avec la situation réelle.

1.2 Les 4 axe s de mesure de la performance :

un cadre nouveau qui permet d’intég rer des indicateurs

stratégiques : en p lus des indicateurs financiers de la per formance passée, il propose des dét erminants de la performance finan cière future. Ces

Le TBP constitue

déterminants, relat ifs aux clients, aux processus internes

organisationnel, s’ appuient sur une traduction claire e t rigoureuse de la

stratégie en objecti fs et en indicateurs concrets.

et à l’apprentissage

Perspective « Clients !» / Usagers

Quelles sont les attentes de nos usagers ? et comment créer de la valeur ajoutée pour nos usagers ?

et comment créer de la valeur ajoutée pour nos usagers ? P erspective Proc essus Internes
et comment créer de la valeur ajoutée pour nos usagers ? P erspective Proc essus Internes

P erspective

Proc essus Internes

Quelles son t les processus dans lesquels no us devons exceller pour répond re aux attentes de

nos usagers tout en tenant compte des impérati fs d’efficience ?

tout en tenant compte des impérati fs d’efficience ? des deniers publics Carte stratégique ? Perspective

des deniers publics

compte des impérati fs d’efficience ? des deniers publics Carte stratégique ? Perspective « F inancière
Carte stratégique ?
Carte
stratégique
?

Perspective « F inancière !»

Comment nous prése nter à notre gouvernance pour êtr e considérés

comme efficients et b on gestionnaires

Perspective Apprentissage Organisationnel

P our exceller dans les processus internes, c omment devons nous développer notre capital h umain et améliorer notre organisation ?

Figure 4: Les 4 persp ectives d’une Balanced ScoreCard 26

25 Ibid. 7 pages 26 et 2 7.

26 Adaptation d’un sché ma cité par R. Kaplan, D. Norton, « Using the B alanced Scorecard as a strategic management system » Harvard Business Review (janvier-févri er 1996), P.76.

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43
L’axe « Financier » : Le TBP n’occulte effets économiqu es quantifiables des actions passée

L’axe « Financier » :

Le TBP n’occulte

effets économiqu es quantifiables des actions passée s. Ces indicateurs permettent de déte rminer si les intentions et la mise en œ uvre de la stratégie contribuent à améli orer le résultat financier. Ils représenten t les objectifs à long terme de l’entrepri se : assurer des rendements élevés, f ondés sur le capital

investi. Les déterm inants de la performance financière doiv ent être adaptés au

secteur d’activité, concernée.

Tous les objectifs plusieurs objectifs

financiers indique c lairement que l’objectif à long terme de l’unité est d’assurer

un bon rendement programmes, des

d’atteindre ses obj ectifs financiers. Chaque indicateur ret enu doit faire partie

d’une chaîne de re lations de cause à effet aboutissant au x objectifs financiers

qui constituent un

stratégie, en com mençant par les objectifs financiers, q u’il relie à la série d’actions à engag er concernant les méthodes comptab les, les clients, les processus internes , les salariés et les systèmes, pour réa liser la performance

économique visée

financiers tels que l ’accroissement du chiffre d’affaires, la ré duction des coûts et

l’amélioration de la du risque peuvent TBP 27 .

L’axe « Clients » :

Cet axe permet au x dirigeants de déterminer les segments du marché visés par

leur département,

cibles. En règle gé nérale, les clients existants et potentiel s ne se ressemblent guère. Leurs préfér ences ne sont pas les mêmes et ils n’att ribuent pas la même valeur aux caracté ristiques du produit ou service. Un effort de formulation de la stratégie fondé sur une analyse approfondie du marché, de vrait faire apparaître les différents segm ents de marché, ainsi que leurs préfére nces en matière de prix, de qualité, d e fonctionnalité, d’image, de réputation , de relations et de service. L’entrepris e peut alors déterminer sa stratégie en fonction du segment qu’elle vise. Le TB P, qui reflète la stratégie de l’entrepris e, doit identifier les objectifs pour ch aque catégorie de clients. 28 En pl us des indicateurs

«commerciaux trad itionnels » relatifs à la réalisation des ob jectifs commerciaux et à la fidélité de s clients existants, l’extension de la b ase de clientèle, la rentabilité par caté gorie de clients, la part de marché sur l es segments ciblés, l’axe « clients » do it aussi comporter des indicateurs spéc ifiques qui mesurent

la pertinence de

pas l’importance des indicateurs financi ers pour évaluer les

à l’environnement concurrentiel et à la

stratégie de l’unité

des autres axes du TBP doivent êtr e articulés à un ou

de l’axe financier. Cette articulation

aux investisseurs, et que l’ensemble

avec les objectifs

des stratégies, des

actions et des initiatives doit permett re in fine à l’unité

des axes stratégiques de l’unité….le T BP doit exprimer la

à long terme. Pour la plupart des entre prises, les objectifs

productivité, la meilleure utilisation de l ’actif et la réduction

fournir les liens indispensables entre

les quatre axes du

ainsi que les indicateurs de performanc e sur ces segments

la prestation pour les clients ciblé s représentant les

27 Ibid. 7 pages 76 et 7 7.

28 Ibid. 7 page 80

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44
déterminants de la fidélité des clients à leurs fournisseurs. P ar exemple certains livraisons ;

déterminants de la fidélité des clients à leurs fournisseurs. P ar exemple certains

livraisons ; d’autres

l’innovation des pro duits et services ; d’autres encore la cap acité du fournisseur

et solutions qui y

répondent. Les ind icateurs « clients » permettent aux man agers de formuler la stratégie de march é qui produira la performance financiè re optimale dans le

futur.

L’axe « Processus In ternes » :

Pour créer l’axe « essentiels à la actionnaires. Les indicateurs de cet est dû au fait que

explicites, visant à répondre aux attentes des actionnaires et des clients ciblés.

Cette démarche

séquentielle menée du sommet ver s la base, révèle

généralement des processus entièrement nouveaux, dans lesquels l’entreprise doit exceller.

Cet axe constitue

rapport aux tableau x de bord classiques. Les systèmes trad itionnels de mesure

de performance c oncentrant leur efforts sur le suivi e t l’amélioration des

indicateurs de coût , de la qualité et des délais de process us existants, le TBP

l’une des distinctions les plus intéres santes du TBP par

à anticiper leurs

clients privilégient

les

délais

et

la

ponctualité

des

besoins et à développer des produits

processus internes », les managers iden tifient les processus

réalisation des objectifs concernant entreprises développent généralement axe après ceux des axes « financiers » les objectifs de cet axe sont définis à

les clients et les les objectifs et les et « clients ». 29 Ceci partir de stratégies

de définir des objectifs de performa nce des processus des attentes des segments de march és visés. Cet axe

distinctions les plus intéressantes du T BP par rapport aux

tableaux de bord cl assiques.

Si le processus de production conserve toute son importan ce et les entreprises doivent identifier le s paramètres de coût, de qualité, de dél ai et de performance

plus attractifs à leur

clients ciblés, de n ouveaux processus sont venus se greff er. Le processus de

service après-vent e permet aux entreprises de définir les caractéristiques des

services à offrir

l’importance que re vêt la capacité de l’entreprise non seule ment à identifier les

caractéristiques de s segments de marché auxquels elle de stine ses produits et services futurs, m ais aussi à créer ces produits et servi ces et de nouveaux marchés.

aux clients après l’acte d’achat. L’ innovation souligne

qui leur permettron t d’offrir des produits et des services

permet à l’inverse internes à partir constitue l’une des

29 Ibid. 7 page 107

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L’axe « Apprentissag e Organisationnel » : Les objectifs étab lis sur les axes «

L’axe « Apprentissag e Organisationnel » :

Les objectifs étab lis sur les axes « financiers », « clien ts » et « processus internes » identifie nt les domaines dans lesquels l’entrepri se doit exceller pour améliorer sa p erformance. Les objectifs de l’ax e « apprentissage organisationnel » s ont les moyens, les facteurs qui permet tent d’atteindre ceux des trois autres axe s.

Les expériences m enées par Norton et Kaplan dans des

leur a permis organisationnel :

entreprises de TBP

de cerner trois composantes da ns l’apprentissage

Le potentiel des salariés ;

Les capacité s des systèmes d’information ;

La motivatio n, la responsabilisation et l’aligneme nt des objectifs de

l’entreprise e t des salariés. Les stratégies visa nt à réaliser une avancée dans la perf ormance exigent en

général des investi ssements importants dans le développe ment des ressources

l’entreprise d’où la

nécessité d’intégr er des objectifs et des indicateur s relatifs à l’axe

humaines, des sy stèmes et des processus internes de

« apprentissage or ganisationnel » dans le TBP.

Trois indicateurs – satisfaction, productivité et fidélité – per mettent de mesurer les fruits des invest issements humains.

de la stratégie de

Comment savoir

l’entreprise ? La ré ponse tient en un mot : la transparence . En effet, le TBP ne

; il faut aussi qu’il

permette de la rec onstituer. Un observateur doit être capa ble de discerner au

des objectifs et des

doit pas seulemen t être construit à partir de la stratégie

si

le

TBP

est

le

miroir du projet et

premier coup d’œi l la stratégie qui a guidé la définition mesures du TBP.

les quatre axes est

nécessaire, le TB P doit décrire la stratégie de l’entrepri se en articulant les mesures de résult ats aux déterminants de la performanc e par une série de

relations de cause

posteriori, qui ann oncent les objectifs stratégiques et illus trent les effets des efforts à court term e. Les déterminants de la performance sont des indicateurs

avancés qui montre nt à tous les acteurs de l’entreprise ce q u’il convient de faire pour créer une of fre à forte valeur ajoutée. Les meilleu rs TBP décrivent la

déduite à partir des

stratégie avec une

objectifs, des mesu res et de leurs relations de cause à effet .

à effet. Les mesures de résultats son t des indicateurs a

Pour se faire un n ombre limité d’indicateurs répartis sur

telle précision que celle-ci peut être

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SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES ? - CAS D’E NTREPRISES MEDIATIQUES - :

SECTION 2 : QUE FONT LES AUTRES ? - CAS D’E NTREPRISES MEDIATIQUES - :

2.3. L'entreprise SRG SSR idée Suisse :

Présentation

Fondée en 1931,

suisse de radiodiff usion et télévision. C’est une entreprise média de droit privé

gérée selon les pr incipes des sociétés anonymes, SRG

réclame du service public. Son mandat repose sur la Cons titution fédérale, sur

la loi sur la radio

poursuit aucun but lucratif et se finance pour près de 75% par la redevance et

25% par ses activit és commerciales. Elle est indépendante et économique.

SRG SSR compte 6 unités d’entreprise régionales et 5 filia les. Avec un effectif de 6100 employés (soit 5000 postes à plein temps), un chi ffre d’affaires de 1,6

milliard CHF, 18 st ations radio et 8 chaînes TV, ainsi que des sites Internet et des services de té létexte, SRG SSR est la plus grande e ntreprise de médias

électroniques de

dominent le march é dans les quatre régions linguistique s suisses face à la

concurrence étran gère, qui dispose de moyens financier s considérablement plus importants.

Le groupe est m embre de l'Union européenne de radi otélévision UER et actionnaire de la ch aîne d'information Euronews 30 .

Situation

SRG SSR est un e entreprise qui a du succès. Sur tou s les marchés, les premières chaînes SRG SSR sont leaders. L’adhésion du p ublic, la crédibilité et l’indépendance son t élevées. La stratégie multimédia a fai t ses preuves et les offres Internet ren contrent un écho favorable au sein d’ un public croissant.

période de délibérations parlementaires , SRG SSR dispose

dans le paysage

L’entreprise doit toutefois faire face à d es défis de taille sur

cinq plans stratégi ques : politique et société, finances et r entabilité, marché et

offre, processus, r essources humaines. Les nouveaux défi s sont les suivants :

augmentation des exigences éditoriales, mutations technol ogiques, baisse des

recettes parallèlem ent à l’augmentation des coûts. Ce

l’entreprise a effec tué en 2006, un examen de la situati on financière et de l’efficience du grou pe, parmi les recommandations de ce di agnostic, la mise en

place d’un tableau groupe 31 .

Après une longue aujourd’hui d’un audiovisuel suisse.

SRG SSR idée suisse est le nom comm ercial de la Société

SSR idée suisse se

et sur la télévision (LRTV) et la conces sion. SRG SSR ne

aux plans politique

Suisse. Ses radios et, en prime-time , ses chaînes TV

cadre légal et d’une position solides

contexte à pousser

de bord prospectif pour assurer le sui vi de la stratégie du

30

La

SNRT

est

éga lement

actionnaire d’Euronews

membre

de

31

Le

rapport

de

259

pages