Habilidades directivas o Habilidades gerenciales

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:
Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propias
del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interacta y
coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores,
aliados, etc.
Habilidades conceptuales: se trata de la formulacin de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos
conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los
niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles
ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales.
Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades
gerenciales. En esta seccin identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
Roles y funciones del administrador.
El mtodo consiste en observar lo que hacen los administradores y a partir de esto sacar conclusiones sobre cules son
sus actividades. Se dividen en:
Roles del administrador.
v Roles interpersonales:
1. Rol de representacin (cumple deberes ceremoniales y sociales como representante de la organizacin).
2. Rol de lder.
3. Rol de enlace (en particular con gente externa).
v Roles de informacin:
1. Rol de supervisor (recibe informacin sobre la operacin de una empresa).
2. Rol de difusor (transmite informacin a sus subordinados).
3. Rol de vocero (comunica informacin a terceros).
v Roles de toma de decisiones:
1. Rol de emprendedor.
2. Rol de solucionador de conflictos.
3. Rol de asignador de recursos.
4. Rol de negociador.

Funciones del administrador.

Proveen una estructura conveniente para organizar el conocimiento administrativo.
-Planeacin: consiste en elegir misiones, objetivos y en encaminar acciones para materializarlos.
-Organizacin: consiste en establecer una estructura deliberada de roles para que los desempeen los miembros de una
organizacin.
-Integracin personal: consiste en cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Se determinan
las necesidades de los trabajadores, recuento del personal, reclutan, seleccionan, colocan, ascienden, evalan y
capacitan candidatos o titulares actuales.
-Direccin: consiste en influir en las personas para que contribuyan a las metas de las organizaciones y grupos.
-Control: es medir y corregir el desempeo de individuos y organizaciones para comprobar que los hechos corresponden
a lo planeado. Controla y facilita la realizacin de los planes.
-Coordinacin: consiste en articular los esfuerzos individuales para alcanzar armnicamente los objetivos del grupo.
La administracin como profesin.
La administracin es una disciplina profesional que se dedica al estudio y a la formacin de especialistas en dirigir el
trabajo humano en equipo.
Profesin: es una actividad, apoyada en conocimientos especiales, y se ejerce para instruir, guiar, aconsejar o servir a
otros.
Desde este punto de vista la administracin rene los requisitos que esta definicin seala.
El profesionalismo administrativo tiende a afianzarse con la especializacin creciente de esta actividad, sobre todo en los
casos de organizacin que por su magnitud requieren combinar una gran diversidad de funciones dentro de un sistema
completo de coordinacin
Los administradores profesionales deben poseer habilidades siguientes:
o Capacidad para el manejo y direccin global de las empresas, as como para crear, desarrollar y dirigir grupos
humanos eficientes, tambin para planificar, organizar y controlar los procesos productivos.
o Capacidad para dirigir las reas o funciones principales en que se divide el trabajo en las grandes empresas:
produccin, comercializacin, personal o recursos humanos y finanzas.
o Habilidad para aplicar el proceso administrativo en cualquier tipo de organizacin y rea de trabajo
Profesionista y profesional de la administracin.
El administrador profesional es aquel que se entrega en cuerpo y alma al cumplimiento de los fines de la organizacin
para la cual trabaja, cuente o no con un ttulo universitario.
El profesionista est obligado a der un profesional en toda la extensin de la palabra, el licenciado en administracin
debe ser todo un profesional.

Campos de actividad profesional

La divisin del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de trabajo del contador pblico, del licenciado
en administracin y de la informtica, estos profesionistas se mueven en las diferentes reas funcionales: produccin,
finanzas, recursos humanos o personal, comercializacin, informtica, y en algunas empresas pueden desempear la
funcin de compras o logstica.
Se pretende que el administrador no solo debe auxiliar a las empresas ya existentes, si no tambin promover la creacin
de otras.
capacidades habilidades del administrador
Todo administrador debe cultivar habilidades que dirigir si desea alcanzar objetivos.
Logro de objetivos. Lo que ms fortalece el liderazgo del administrador son los resultados, sus logros y su
coherencia.
Tomar decisiones es elegir entre dos o ms opciones. El administrador corre riesgos, pues no existe la solucin
perfecta a los problemas, as que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada opcin.
Ejecutividad. Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas que se delegaron y cumplir a tiempo
las rdenes superiores, o bien, los compromisos adquiridos en juntas de trabajo.
Previsin, planeacin y control de trabajo. El administrador debe anticiparse al futuro. La organizacin puede ver a
largo plazo a travs de proyecciones y tendencias econmico-sociales.
Mantener y generar sistemas de informacin. Se deben usar archivos, de preferencia electrnicos y sistematizados
para contar con los datos tcnicos y administrativos cuando los necesitamos.
Seleccin de personal. El administrador debe seleccionar el personal, es decir, elegir a la persona adecuada para
algn puesto.
Promotor de participacin. Lograr que los colaboradores participen y encauzar la participacin.
Uso efectivo de la autoridad. Debe ser firme en sus decisiones, la firmeza debe ejercerse excepcionalmente.
Motivador entusiasta. Debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener en sus colaboradores un nimo
positivo.
Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar cambios profundos de pensamiento
por la renovacin continua de tecnologas y estrategias.

DESAFIOS DE LA ADMINISTRACION
La administracin de uno mismo
La nueva era de la tecnologa ha generado una serie de cambios ante los cuales debemos estar preparados y
conocernos mejor tratando de administrar mejor nuestro trabajo docente. Uno de los primero puntos que trata Peter
Drucker en su lectura es conocer:
Cules son mis fortalezas?
Muchas personas creen saber para qu son buenas. Pero, en general, se equivocan. Con frecuencia saben para qu no
son buenas y, aun en ese caso, son ms las equivocadas que las que estn en lo cierto. A pesar de ello, slo se puede
construir a partir de las fortalezas (Drucker, 2007, p. 1).
Menciona Drucker (2007) que "la nica forma de descubrirlas es mediante el anlisis de los resultados" (p. 1).
El anlisis del feedback no es una novedad, fue inventado alrededor del siglo XIV por un telogo alemn, y retomado
unos 150 aos despus por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la prctica de sus seguidores
(Drucker, 2007, p. 1).
En sus desafos de la administracin en el siglo XXI, Drucker (2007) seala que del feedback se derivan varias guas
para la accin. Primero y principal, concntrese en sus fortalezas. Colquese en el lugar en el que generen resultados.
Segundo, trabaje para mejorar sus fortalezas. El anlisis le mostrar en qu puntos debe reforzar sus habilidades o
adquirir nuevas. Tercero, descubra si su soberbia intelectual est provocando una ignorancia inhabilitante, y suprela.
Muchas personas, y especialmente las que tienen vasta experiencia en un rea, desdean el conocimiento de otros
campos, o creen que ser brillantes es un sustituto del conocimiento (p. 1).
Cmo hago las cosas?
Drucker explica que aunque parezca sorprendente, muy poca gente sabe cmo consigue hacer las cosas. En realidad, la
mayora de nosotros ni siquiera sabe que las personas trabajan y ejecutan sus tareas en formas diferentes. Y muchos
trabajan de una manera que no es la apropiada para ellos, lo cual garantiza, por lo general, un pobre desempeo. Para
los trabajadores del conocimiento, la pregunta "cmo hago las cosas?" puede ser ms importante que preguntarse
"cules son mis fortalezas?" (2007, p. 2).
La manera de hacer las cosas depende de la personalidad de cada uno. Ms all de que la personalidad sea una
cuestin de naturaleza o educacin, sin duda se forma mucho antes de que una persona empieza a trabajar. Y el cmo
hace las cosas una persona es un rasgo de su personalidad. Ese "cmo" puede modificarse ligeramente, pero no
cambiarse por completo; y tampoco es tarea fcil hacerlo. As como las personas logran resultados haciendo aquello
para lo que son buenas, tambin obtienen resultados trabajando de la manera que mejor les cabe. Algunos rasgos de la
personalidad determinan la manera en que una persona ejecuta su trabajo. Soy apto para leer o para escuchar? Muy
pocas personas saben que lo son para ambas cosas, y que eso es una rareza. Todava menos individuos saben sin son
"lectores" u "oyentes". Pero algunos ejemplos servirn para demostrar lo perjudicial que puede resultar esta ignorancia
(Drucker, 2007, p. 1).
Menciona Drucker que las escuelas de todo el mundo estn organizadas sobre la presuncin de que hay una nica
manera correcta de aprender, y que es aplicable a todos. Pero sentirse obligado a aprender de la forma en que la
escuela ensea es una suerte de infierno para estudiantes que aprenden de otro modo. De hecho, hay por lo menos seis
maneras diferentes de hacerlo (2007, p. 3).
Para definir como se hace las cosas Drucker seala que "algunas personas aprenden escribiendo () algunas personas
aprenden haciendo () otras aprenden escuchndose hablar" (2007, p. 3).

A qu lugar pertenezco?
Peter Drucker se refiere en su lectura que muy pocas personas saben, desde temprana edad, a que lugar pertenecen.
Los matemticos, los msicos y los cocineros, por ejemplo, ya son matemticos, msicos y cocineros a los cuatro o
cinco aos. Los mdicos suelen elegir su carrera durante la adolescencia, o incluso antes. Pero la mayor parte de la
gente, y especialmente los menos dotados, ignoran a que lugar pertenecen hasta pasados los 25 aos. Para ese
entonces, sin embargo, deberan conocer las respuestas a tres preguntas: cules son mis fortalezas?, cmo hago las
cosas? y cules son mis valores? A partir de all, pueden y deben decidir a dnde pertenecen. O, ms bien, deberan
poder decidir a qu lugar no pertenecen. La persona que sabe que no puede desempearse bien en una organizacin
grande, debera saber decir "no" a un cargo en ese tipo de empresa. La persona que sabe que no puede tomar
decisiones, debera saber decir "no" a un puesto que implique tomarlas. Al mismo tiempo, conocer la respuesta a esas
preguntas le permite a una persona decir "s" frente una oportunidad, una oferta o una misin. Y le permite, adems,
decir cmo har las cosas, de qu manera deberan estructurarse las tareas, qu forma deberan adoptar las relaciones,
qu resultados deberan esperarse de su labor y en qu tiempo (Drucker, 2007, p. 5).
Cul debe ser mi contribucin?
Peter Drucker (2007) alude en sus desafos de la administracin en el siglo XXI, que en el transcurso de la historia, la
mayor parte de la gente jams se pregunt cul debera ser su aporte. Se les deca con qu habran de contribuir, y sus
tareas estaban impuestas por el trabajo en s (), o por quien los empleaba. Hasta hace muy poco, se daba por sentado
que la mayora de los individuos eran subordinados que hacan lo que se les ordenaba. Incluso en los '50 y los '60, los
llamados "hombres de la organizacin" se dirigan al departamento de personal de las empresas para planificar sus
carreras (p. 5).
Hacerse cargo de las relaciones
Drucker explica que muy pocas personas trabajan solas y logran resultados por s mismas: tal vez slo algunos grandes
artistas, cientficos o atletas. La mayora trabaja junto a otras personas, y as logran la eficacia. Este principio se aplica
tanto a los miembros de una organizacin como a los trabajadores independientes. Para poder manejamos a nosotros
mismos tenemos que hacemos responsables de las relaciones. Una responsabilidad que tiene dos partes. La primera
consiste en aceptar el hecho de que los dems son tan individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus propias
fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios valores. Para ser eficaz, usted tendr que conocer las
fortalezas, las modalidades de trabajo y los valores de sus colaboradores. Parece obvio, pero muy poca gente le presta
la suficiente atencin. Un ejemplo tpico es la persona que en su primer trabajo, porque su jefe era un "lector", fue
entrenada para escribir informes. Y, aun cuando su prximo jefe tenga condiciones para "escuchar", insiste en seguir
escribiendo informes que, invariablemente, no producen resultados. El jefe pensar que el empleado es estpido,
incompetente y haragn. Y el empleado fracasar. Pero el fracaso podra haberse evitado si el empleado hubiera
observado al nuevo jefe, y analizado la manera en que se desempea (2007, p. 6).
La segunda mitad de su vida
Peter Drucker (2007) indica que cuando trabajo significaba, para la mayora de la gente, labor manual, no haba
necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Simplemente, uno segua haciendo lo que siempre haba
hecho. Y si tena la suerte de sobrevivir a 40 aos de trabajo duro en una fbrica, estaba feliz de pasar el resto de la vida
sin hacer nada. Hoy, sin embargo, la mayor parte del trabajo es "trabajo inteligente", y los trabajadores del conocimiento
no estn "terminados" al cabo de 40 aos de trabajo; slo estn aburridos (p. 7).
Menciona que hay tres formas de encarar un desafo de ese tipo. La primera es empezando una. Con frecuencia, slo
hace falta pasar de una clase de organizacin a otra: el auditor de divisin de una empresa grande, por ejemplo, se
convierte en auditor de un hospital mediano, pero tambin hay cada vez ms gente que opta por una lnea de trabajo
completamente diferente: el ex ejecutivo de una empresa que ingresa a una dependencia gubernamental, por ejemplo de

nivel medio que deja la vida corporativa, despus de 20 aos, para estudiar derecho y, una vez recibido, se instala como
abogado en una ciudad pequea. Con el tiempo, cada vez ms personas que tuvieron un xito moderado en sus
primeros trabajos encararn una segunda carrera. Es gente con habilidades sustanciales, y que sabe trabajar. Personas
que necesitan una comunidad, un lugar de referencia -la casa est vaca, los hijos se han ido-, y tambin ingresos. Pero,
por encima de todo, necesitan un desafo (Drucker, 2007, p. 8).
La otra manera de prepararse para la segunda mitad de la vida es desarrollar una carrera paralela. Mucha gente exitosa
mantiene su empleo, ya sea trabajando todo el da, en la modalidad part-time, o como consultor. Pero, adems, se ocupa
de una labor paralela, generalmente en una organizacin sin fines de lucro, que le demanda otras 10 horas semanales
de actividad. Algunos se hacen cargo de la administracin de su iglesia, de la presidencia de un club local, dirigen un
hogar para mujeres golpeadas, o participan de la junta directiva de un colegio, entre otras actividades.
Y, finalmente, estn los emprendedores sociales. Habitualmente se trata de individuos que han tenido mucho xito en
sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya no es un desafo para ellos, razn por la cual le dedican cada vez
menos horas. Y tambin comienzan otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Es probable que la gente que sabe
manejar la segunda mitad de su vida siempre sea una minora, y que la mayora se dedique a contar los aos que le
quedan para jubilarse. Pero los hombres y mujeres que ven en una larga expectativa de vida laboral una segunda
oportunidad, para s y para la sociedad, sern los nuevos lderes y modelos (Drucker, 2007, p. 8).