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Stratgie Ocan Bleu

www.onopia.com

WEBINAIRE
Stratgie Ocan Bleu

Crer de nouveaux espaces stratgiques

Intervenant : Josu Migard


Co-animateur : Peter Keates
de 10h00 - 11h00
Merci de patienter
Pour nous entendre : veuillez slectionner
Microphone et Haut Parleurs dans Gotomeeting

A PROPOS DONOPIA
Mission

Equipe

La mission dOnopia est daider les


entreprises de toutes tailles et de tous les
secteurs dactivits, se diffrencier,
amliorer leur rentabilit, augmenter leur
croissance, en crant de nouveaux
Produits, Services, Business Models et
Expriences Client.

Lquipe de consultants sniors apporte son


savoir faire dvelopp depuis de nombreuses
annes sur le terrain.
Du cratif au stratge, du socio-anthropologue au
designer dexperience, du design thinker au
business model designer en passant par
lconomiste et le stratge, les membres de lquipe
Onopia se compltent merveille !

LES CLIENTS
GRANDS GROUPES

PME

Quelques exemples d'entreprises auprs desquelles


nous sommes intervenus ou intervenons actuellement :

Nous travaillons avec toutes tailles d'entreprises, dans tous les


secteurs !

EDF, GDF Suez, Areva, La Poste, Nexans, Orange,


Bouygues Telecom, SFR, Fortuneo, WSI, CCI France, les
Chambres de Commerce et d'Industrie de toute la
France, le Centre des Jeunes Dirigeants

Activides, Add-on Consulting, Agraph, AM Menuiserie,


Auris Solutions, B2O Business Office Oxygen, Boreal Asset
Management, Bosse Colors, Busch France, Chaudes
Paysage, CitsLab, Grand Ouest Etiquettes, IB Concept,
Immofrance.com, J Rouane Fils et Cie, Jaglin
Investissements, Madinvestors, Maison de la Cration
dEntreprise, Mon Assistante, Neodyne, Nutraveris, Opel
Chevrolet, Optical group pour n'en citer que quelques
unes

Sans lintervention dOnopia, notre


dmarche dinnovation de business
model naurait pas t aussi aboutie.
Nathalie Carr - CCI France

Onopia est intervenu auprs de +1200 cadres et


dirigeants !
De trs nombreux secteurs sont reprsents, de
lindustrie au service !

Nous aidons les


entreprises innover
comme une startup

www.onopia.com

Introduction

Une typologie des ocans bleus / rouges issue de lanalyse de 150 cas dentreprises,
Formalise par de 2 chercheurs de lINSEAD :

W. Chan Kim

Co-Founder and Co-Director of the INSEAD


Blue Ocean Strategy Institute

Rene Mauborgne

Co-Founder and Co-Director of the INSEAD


Blue Ocean Strategy Institute

Leurs travaux de recherche : lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux


produits et services dans des marchs mtures

Rsum dans le livre Stratgie Ocan Bleu , issu de :

Quinze annes de recherche et danalyse

150 cas analyss couvrant plus de 30 industries

Plus dun sicle dactivit industrielle

Le livre prsente les principes de la stratgie


ocan bleu et 7 de ses outils

Le livre a battu tous les records de traduction


de Harvard Business Press, il sest vendu
plus de 3,7 millions dexemplaires travers le
monde.

Conception dun processus reproductible,


regroupant mise en uvre des principes et
18 outils.

UNE REFLEXION QUI ABOUTIT A DEUX CAS


OCEAN ROUGE
Loffre est similaire aux offres
concurrentes

OCEAN BLEU
Le positionnement de loffre est
totalement nouveau et diffrent :

distinction uniquement par le


prix

En reconstruisant les rgles du


secteur.

En attnuant/liminant certains
critres de valeurs et en crant
de nouveaux.

guerre des prix

En redessinant les frontires du


secteur = en largissant la cible
vers les non-clients

= ocan rouge

= ocan bleu

Positionnement concurrentiel
Rsultat de lanalyse de 150 cas de lancement de nouveaux produits et services

Ocan Rouge

Ocan Bleu

Quest-ce quun
ocan rouge ?

Quest-ce quun ocan rouge ?


Un march mture
Pression des
entrants
potentiels

Pression des
fournisseurs

Comptition
entre les
concurrents

Pression des
substituants
potentiels

Pression des
clients

Quelle est la vision de


beaucoup de dcideurs, face
leur march ?

Quelles sont les messages


clefs que le dcideur
senvoie lui-mme ?

Quest-ce quun ocan rouge ?


Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march ?

Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme ?

Je suis focalis sur mes


Concurrents !

Mon march est restreint, cloisonn


Mon march est fortement concurrentiel
Mes concurrents tirent les prix vers le bas
Je dois battre les concurrents
Je suis oblig de baisser mes prix
Je dois augmenter ma productivit
Je dois aussi baisser mes marges
Mes concurrents amliorent aussi leur productivit
Les plus gros acteurs peuvent faire plus
dconomies dchelle
Les plus gros mangent les petits
Je suis en souffrance

Quest-ce quun ocan rouge ?


Avec les volutions technologiques, la plupart
des produits convergent vers un produit similaire
Seule la marque fait la diffrence

Un exemple de cette uniformisation


le march US des dentifrices pour enfants
Colgate Bob lEponge

Crest Hello Kitty

Contre

QUI GAGNERA CETTE BATAILLE ?


Colgate Bob lEponge

Crest Hello Kitty

Qui simposera dans


cet ocan ??

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant


un produit positionn dans un ocan rouge ?
Positionnement concurrentiel

Ocan Rouge
Dmarche stratgique traditionnelle
Stratgie business selon Porter
Lobjectif : battre la concurrence grce
un avantage (concurrentiel) sur elle

Ocan Bleu

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant


un produit positionn dans un ocan rouge ?
DISPOSER DUN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Proposer un produit qui


offre quelque chose de
mieux

Cots de production
infrieurs la
concurrence

(1 2 critres augments)

(conomies dchelles,
effet dexprience)

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant


un produit positionn dans un ocan rouge ?
Deux voies stratgiques possibles pour lentreprise
Etre diffrent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux

Course la diffrence

Etre excellent :
Course lexcellence

Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant


un produit positionn dans un ocan rouge ?
Premire voie stratgique possible pour lentreprise
Etre excellent :
Course lexcellence

Etre le plus
efficace de son
secteur pour
produire son offre

Meilleure productivit que la concurrence


Des prix moins chers ( offre gale)

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant


un produit positionn dans un ocan rouge ?
Seconde voie stratgique possible pour lentreprise

Etre diffrent :
Proposer un
produit qui offre
quelque chose de
mieux

Course la diffrence

Quelle dmarche ont suivi les entreprises lanant un produit


positionn dans un ocan rouge ?

Front large
Front troit

March cible

Nature de lavantage concurrentiel

Fond sur la baisse des cots

Fond sur la diffrence

Domination par les cots

Diffrenciation

Concentration

Que retenir des stratgie gnriques selon Porter


Elles sont exclusives
Nature de lavantage concurrentiel
Fond sur la
diffrence

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Diffrenciation

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Fond sur la baisse


des cots

Co
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Domination par les


cots

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier

Htel Marignan * *
13 r Du Sommerard 75005 PARIS

Htel des Carmes **


5 r Carmes 75005 PARIS

Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier


Les htels 2 toiles : un positionnement identique pour tous

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1. Tous les 2 toiles proposent


les mmes critres de valeurs
au mme niveau de valeur

Passons au concret
Rservons un htel en ligne

Sur quel critre un


grant dhtel peut-il
jouer pour faire la
diffrence ?

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Prenons un cas concret : deux htels dans le mme quartier


Le seul vritable critre pour se diffrencier :

Le prix

Une guerre des prix sans fin

Conclusion

Pour sortir de cette concurrence


frontale
Il faut changer de mode de pense
et rinventer lentreprise

Un cas de stratgie de rupture : les Htels Formule 1


Positionnement concurrentiel

Ocan Rouge

Ocan Bleu

Tourner le dos la concurrence,


Dceler et conqurir de
nouveaux clients (les nonclients)
Appliquer une autre logique :
linnovation-valeur.

Un cas de stratgie de rupture : les Htels Formule 1


Les Htels Formule 1, une russite due une diffrenciation radicale de loffre

Repenser loffre...
Repenser les rgles du secteur :

abandon du systme dtoiles

Crer de nouveaux critres

Un cas de stratgie de rupture : les Htels Formule 1


Repenser loffre :
Eliminer les critres coteux : positionnement au centre-ville,

esthtique architecturale, rception, salons.

Rduire certains critres coteux : restauration, salle de bain

personnelle.

Augmenter certains critres : silence.


Crer de nouveaux critres : proximit avec les pages

dautoroutes.

Un cas de stratgie de rupture : les Htels Formule 1


sh

au
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Le groupe ACCOR est sorti de la comptition frontale par une stratgie de rupture !

ACCOR

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2. Les htels Formule 1 prsentent une offre radicalement diffrente en


introduisant des critres ntant pas prise en compte dans le systme des
toiles

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HOTEL **

Le concept dInnovation Valeur

Eliminer / Rduire les valeurs dusage dun faible intrt pour lutilisateur et couteux
produire

Exclure des
critres de
valeur existants

Cots de
production

Innovation
Valeur
Renforcer des
critres de
valeur existants

Valeur pour
lacheteur

Attnuer des
critres de
valeurs existants

Crer de
nouveaux
critres de
valeur

Renforcer / crer des valeurs dusage dun fort intrt pour lutilisateur

Pourquoi le concept dInnovation Valeur


Poursuivre en mme temps deux objectifs :
Se diffrencier radicalement des autres acteurs
Simplifier le produit pour diminuer les cots

sh

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Le concept dinnovation valeur traduit sur le canevas stratgique

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Offre type
ocan rouge
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Offre type
ocan bleu

Pour augmenter la valeur lusage


Apprhender lensemble du Cycle dExprience
Prise de conscience
Besoin/ Dsir
Choix/Achat
Dcouverte du produit
Installation/Mise en uvre
Utilisation
Entretien
Rparation/SAV
Mise au rebus dans la filire adquate
Recyclage

Un 1er cas dans lhistoire : la Ford T


Premire voiture pour un large public
Un rapport valeur lusage / cots de production boulevers.
Une valeur lusage augmente :
Une voiture adapte la qualit des routes de
lpoque,
Une voiture fiable.
Des cots de production diminus :
Une voiture simplifie,
Un moteur coul en un seul bloc,
Une seule peinture

Resultats
17 Millions de
Ford T vendues

Linnovation-valeur dans les transports


Virgin Atlantics
Exclure
Premire classe

Attnuer
Nombre de routes
Chanes de
Tlvision
traditionnelles

Renforcer
Confort de la classe
business

Crer
Services de
transport terrestre

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer les offres alternatives :

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer les offres alternatives :
Une offre cible
1 D.A.S.
Une finalit

Alternative 1

Alternative 2

Alternative 3

Alternative 4

Simplifier en regroupant les segments doffres ayant une mme finalit


Loffre cible

Alternative 1

Alternative 2

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Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer les offres alternatives :
Voiture

Southwest

Lignes ariennes moyennes

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer les groupes stratgiques :

Reconstruire les frontires du march


Streetwares de
designers

leve

Prt porter
de luxe

Tendances la mode

Streetwares
marque

Marques
dhypermarchs
Ralph
Lauren

Marques
populaires :
Gap, H&M,
C&A
Marques achat par
correspondance

faible

Lignes classiques :
Lacoste, Arrow

Streetware
Sans marque

faible

Prix

lev

RALPH LAUREN
Ralph Lauren combine :
Le meilleur de la haute couture
Un nom de designer
Llgance des magasins
Des tissus de haute qualit

Avec
Le meilleur des lignes classiques
(ex. : Lacoste)
Un look classique
Un prix abordable

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles

Explorer la chane de
prescripteurs /Acheteurs /
Utilisateurs

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu motionnel

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu motionnel

Starbucks :
Un moment de dtente

Comment dfinissez-vous l'industrie du caf ?

Loisirs, un moment de dtente


Plaisir,
Interaction sociale

Emball
Caf prt lemploi : distributeur
Caf achet dans un caf /
restaurant

Source de cafine
Consomm comme boisson,
accompagn dun lger encas
(biscuit, chocolat)

A la mode

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu motionnel

Starbucks :
Vendre un moment de
dtente

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer le contenu motionnel / fonctionnel :
Offre tourne vers un contenu fonctionnel contenu
motionnel

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Loffre cible

Offre
complmentaire 1

Offre
complmentaire 2

Explorer les offres complmentaires : Simplifier en


regroupant les segments doffres complmentaires

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles

Explorer les offres complmentaires

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer les offres complmentaires
le radiateur mural revisit par lentreprise italienne Scirocco

Crer un ocan bleu plusieurs chemins possibles


Explorer le temps par projection des grandes tendances socitales

Des chemins possibles loutil des 6 pistes


La mthode des 6 pistes permet dexplorer lenvironnement de loffre
Les grandes tendances du
secteur

Les alternatives loffre


Nouvelle
courbe de
valeur
Les groupes stratgiques du
secteur

Exploration du contenu
fonctionnel et motionnel de
loffre

Influenceurs/acheteurs/
utilisateurs

Les produits et services


complmentaires

Dans le cas de la cration dun ocan bleu


Quelle situation idale a t cre ?
Quelle est la vision de beaucoup de dcideurs, face leur march ?

Quelles sont les messages clefs que le dcideur senvoie lui-mme ?

Je rponds une nouvelle demande


pour des nouveaux clients,
Mon march prsente de forts volumes,
Je vis dans un march sans concurrent,
Je suis le premier entrant,
Mes concurrents sont bloqus et ne
peuvent entrer facilement sur ce
march.
Je suis focalis sur les
utilisateurs et le cycle
dusage de mon offre

Caractrisons mieux cet ocan bleu

Un espace stratgique nouveau, inconnu et non


prospect, simplifiant plusieurs espaces
stratgiques;

Un groupe de personnes, dacteurs, avec des


dsirs, des rves communs qui ne sont pas
assouvis par les produits actuels;

Un groupe de personnes ne se reconnaissant pas


dans les caractristiques des produits actuels.

Ce sont les non-clients des produits ou services actuels

Se tourner vers les non-clients :


Les non-clients
inexplors :

Le march de loffre actuelle

Ils nachtent pas. Ils sont


situs sur des marchs
loigns. Leur motivations
de non-achat concernant
loffre cible nest pas
connue.

Les non-clients imminents :

Ils nachtent que rarement, en attendant


de trouver mieux, ne se sentent pas clients et
pourraient vous quitter trs facilement pour
autre chose.

Les non-clients anti:

Ils nachtent pas et ont consciemment vot


contre loffre cible.

La finalit de la stratgie ocan bleu


Aller au del de la demande existante et connue
pour prospecter un espace stratgique incontest
Les non-clients
inexplors

Le march de loffre actuelle

Les non-clients imminents


Les non-clients anti

La grille danalyse des positionnements concurrentiels


Valeur perue par lutilisateur

Une donne externe lentreprise

Zone de progrs

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Zone non-viable

Cots de production

Une donne interne


lentreprise

La grille danalyse des positionnements concurrentiels


Valeur perue par lutilisateur

Se diffrencier des concurrents par linnovation

Fro

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Zone non-viable

Cots de production

La grille danalyse des positionnements concurrentiels


Valeur perue par lutilisateur

Se diffrencier par lamlioration de la productivit

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Zone non-viable

Cots de production

Les orientations stratgiques traditionnelles


Valeur perue par lutilisateur
Diffrenciation /
haut de gamme

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Zone non-viable

Cots de production

Les orientations stratgiques traditionnelles


Valeur perue par lutilisateur

Fro

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Stratgie Low cost

Zone non-viable

Cots de production

Les orientations stratgiques traditionnelles


Valeur perue par lutilisateur

Des ratios Valeur perue / Cots similaires

Fro

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Zone non-viable

Cots de production

Oprer un saut de valeur, tant pour lacheteur que pour lentreprise


Valeur perue par lutilisateur

Zone des ruptures


stratgiques

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Zone non-viable

Cots de production

Ocans bleus et ocans rouges


Valeur perue par lutilisateur

Fro

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Zone non-viable

Cots de production

Pour crer ce saut de valeur Il faut sortir du cadre


Valeur perue par lutilisateur

Zone des ruptures


stratgiques

Fro

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Zone non-viable

Cots de production

Du concept thorique un rsultat concret


Reconstruire la dfinition mme du produit,
Construire de nouvelles rgles et frontires de son march.

Crer une rupture stratgique : le concept dinnovation valeur


Valeur perue par lutilisateur

Zone des ruptures


stratgiques

Fro

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Zone non-viable

Cots de production

Applique le concept dInnovation Valeur

Quels critres accepts


sans rflexion par les
acteurs du secteurs
peuvent tre exclus ?

Quels critres peuvent


tre renforcs bien audel du niveau jug
normal dans le
secteur ?

Cots de
production

Quels critres peuvent


tre attnus par
rapport au niveau jug
normal dans le secteur

Innovation
Valeur
Quels critres jusque-l
ngligs par le secteur
peuvent tre crs ?

Valeur pour
lutilisateur

La matrice EARC : le principal outil pour crer une


rupture stratgique

Quels critres peuvent tre


attnus par rapport au niveau
jug normal dans le secteur

Quels critres peuvent tre


renforcs bien au-del du
niveau jug normal dans le
secteur ?

Quels critres jusque-l ngligs


par le secteur peuvent tre
crs ?

Valeur

Cots

Quels critres accepts sans


rflexion par les acteurs du
secteurs peuvent tre exclus ?

Rajoutons une nouvelle dimension : la typologie des clients


Valeur perue par lutilisateur
Zone des
ruptures
stratgiques

Cots de production

des typologies des utilisateurs

En rsum, la Stratgie Ocan Bleu, cest


Se tourner vers les non clients,
Crer une stratgie de rupture par
le concept dinnovation-valeur

Simplifier en regroupant les


segments doffres ayant une
mme finalit

Comment se comporte lentreprise dans chacun de ces ocans ?

tre en comptition dans le


march existant
Dpasser la concurrence
Exploiter la demande
existante
Faire un choix obligatoire
entre se focaliser sur la valeur
du produit ou les cots de
production
Aligner l'ensemble des
activits d'une entreprise
avec son choix stratgique
de diffrenciation ou de
recherche du faible cot

Crer un espace de march


incontest
Rendre la comptition hors
de propos
Crer et capturer une
nouvelle demande
Briser le compromis entre la
valeur du produit et les cots
de production
Aligner l'ensemble des
activits d'une entreprise
avec la poursuite de la
diffrenciation et de la
recherche de la diminution
des cots

Donnons-nous comme stratgie


Vivre dans un ocan bleu

Comment faire ?

Notre stratgie : crer un ocan bleu


La stratgie ocan bleu,
cest
Raliser un saut de march
Crer un saut de valeur

Dpasser les frontires


Les remodeler son avantage

Les guidelines de la stratgie Ocan bleu

Pour atteindre
locan bleu

Structurer notre rflexion autour


de principes directeurs

Quels principes stratgiques sont alors mis en uvre ?


Par rapport

Ocan rouge

Ocan bleu

votre secteur dactivit

Je me focalise sur mes rivaux

Je regarde et me tourne vers les


alternatives permettant datteindre la
mme finalit que mon offre

votre groupe stratgique

Je me concentre sur ma position


stratgique au sein du groupe

Je regarde vers lensemble des


groupes stratgiques

la force de ngociation de vos


clients

Je me focalise sur la faon de mieux


servir les clients actuels

Je redfinis les groupes de clients

la porte de votre offre

Je me focalise sur le produit lui-mme

Je recherche des offres


complmentaires
mon produit

Aux caractristiques fonctionnelles


et motionnelles de votre offre

Je me focalise sur lamlioration du prix

Je repense les standards de mon


secteur

ladaptation dans le temps de


lindustrie
laquelle vous appartenez

Je me focalise sur les tendances


externes

Je participe la conception de
nouvelles tendances

De lanalyse des 150 cas la cration dun processus


Une analyse des cas de cration docans bleus depuis la Ford T

Extraction de principes, thories et outils

Processus dexploration stratgique, cratif, efficient et reproductible

Aujourdhui, des processus la disposition de lentreprise

LiPhone dApple

Que doit-on retenir de la Keynote


prsentant liPhone ?

Que doit-on retenir de la Keynote prsentant liPhone ?


Three things,
Revolutionnary

one device

It changed all the


industry
Breakthrough

Un exemple de rfrence : liPhone dApple


Tlphone portable

iPhone

Lecteur musique
mobile

Palm (PDA)
= Moyen de navigation
internet

Un exemple de rfrence : liPhone dApple


Se focaliser sur la Big Picture et non les chiffres :
Une convergence de nombreux produits de consommation : usage mobile

Un exemple de rfrence : liPhone dApple


Se focaliser sur lensemble des tendances :
Une convergence des mdias et du web

Un exemple de rfrence : liPhone dApple


II. Une analyse du cycle dusage :
De nombreux consommateurs ont dans leur poche ont dans leur poche et
font lusage simultan :

Dun tlphone cellulaire

Dun baladeur MP3

Dun BlackBerry

liPhone dApple

Tlphonie mobile
Rception/envoi SMS

Ecoute musique MP3


Achat musique

Prise de photos, lecture de vidos


Usage web
Applications

Un exemple de rfrence : liPhone dApple


quand Samsung vend des produits, Apple nous vend un style de vie
Daniel Ichbiah, le Nouvel Observateur

APPLE : un style de vie numrique :


Une exprience dun tlphone mobile design,
ergonomique, simple et fun dutilisation

iPhone : quelle matrice EARC ?

Difficult taper un message avec le


clavier
Menu droulant la navigation
difficile

Cots
Attnuer
Transport de plusieurs dispositifs
(tlphone+MP3+PDA)
Ncessit de se connecter
obligatoirement un PC
Difficult utiliser linterface

Renforcer
Interface et navigation
Mmoire pour disposer de plus de
musique
Applications et jeux
Communication internet sans fil

Crer
Dispositif pour tlcharger directement
de la musique
Interface simple dutilisation, intuitive,
sans ncessit dun manuel
Pictogrammes aisment
comprhensibles

Valeur

Exclure

Impact de liPhone dans les rsultats dApple

Mars 2009 :

1,7 millions diPhones vendus,

25 000 applications tlcharges depuis lApple Store.

Octobre 2009 :

Augmentation des profits dApple de 47 %.

Apple a vendu 7,1 millions diPhones en un seul trimestre.

Un modle conomique rvolutionnant Apple :

30 % des revenus dApple proviennent dsormais de lApple Store.

Une nouvelle tendance est cre :

Lopportunit pour des dveloppeurs de crer et vendre des


applications

Un processus cratif
Une nouvelle offre, avec une nouvelle courbe de valeur proche
de celle de liPhone et pourtant

Exclure
Tlphone,
SMS.

Crer

Renforcer
Taille de lcran,
Volume mmoire,
Usage lecture vido, musique
et livre.

Attnuer

LiPad des prescripteurs et


concurrents dubitatifs
Pas dinnovation cest un iPhone agrandi

Ca ne marchera pas

Un peu dhistoire
Le concept de liPad a t cr avant
celui de liPhone, mais a t lanc aprs.

Lors dun processus ocan bleu, de


nombreuses ides de projets peuvent
voir le jour. On peut en garder un ou
plusieurs, tals dans le temps.

Un autre exemple : Airbus A380


La piste retenue : explorer les tendances du
march du transport arien :
50 % du trafic arien concentr sur 6 % des
routes ariennes,
une augmentation du trafic passager de
quelque cinq pour cent par an au cours des 20
prochaines annes = x 3,
Des capacits daccueil des aroports
difficilement amliorables.

Un autre exemple : Airbus A380

Airbus A380
Un nouveau segment de march cr :
470-840 passagers sur 15 000 km.

= un nouvel espace stratgique

seul avion de cette catgorie.


Les concurrents ne croient pas
la viabilit de loffre et de son
positionnement
Cots lentre du second entrant
trop importants.

Airbus A380

Augmentation du nombre de passagers,


Augmentation de la scurit,

Redondance des systmes,


Augmentation de lefficience du cockpit,
Scurit au sol,
Amlioration de la rsistance de lappareil.

Diminution des cots dexploitation :

Seulement deux pilotes,


Diminution du besoin en formation,
Rduire la consommation :
Racteurs moins gourmands,
Rduction du poids,

Nouveaux matriaux utiliss dans le civil,


Amlioration du circuit hydraulique,
Commandes de vol lectriques.

Cot dexploitation/sige rvolutionnairement


diminu.

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Airbus A380
B777

A380

Les success stories


Exemple

La friteuse sans huile Actifry

La friteuse sans huile Actifry

Comprendre les causes de rejets des non-clients dune friteuse


standard :

Lhuile bouillante, dangereuse, peut provoquer des accidents graves;


Lhuile doit tre stocke entre 2 utilisations;
Il faut disposer de 2 huiles diffrentes si lon cuit des beignets;
La cuisson gnre une mauvaise odeur dhuile;
Lhuile brle est cancrigne;
Trop de lipides est mauvais la sant;
Lhuile usage est difficile recycler.

Lhuile constitue le frein lutilisation dune friteuse

La friteuse sans huile Actifry


Les critres liminer ou rduire :
Dangerosit,
Gestion / recyclage huile,

Les critres augmenter ou crer :


dittique,
Simplicit de la mise en uvre,
Cuisson saine.

Dispersion dune cuillre dhuile sur les frites puis cuisson


vapeur avec les 5 dernires minutes de la cuisson
haute temprature.

Intgrer une offre ocan bleu dans un modle conomique adapt


La dfinition du business model
Loffre
produite

Linfrastructure
ncessaire
sa
production

Les types de
clients qui
cette offre
est destine

La viabilit
financire de
cette
production

Le Business Model Canvas :


Partenaires Clefs

Activits clefs

Ressources clefs

Structures de cots

Proposition de
valeurs

Relations avec les


clients

Canaux de distribution

Flux de revenus

Segments de clients

Un langage commun : les valeurs proposes aux utilisateurs

Ocan bleu

Partenaires
Clefs

Activits clefs

Relations avec les


clients

Canaux de
distribution

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Ressources
clefs

Proposition de
valeurs

Structure de cots

Flux de revenus

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Business Model Canvas

Segments de
clients

Conclusion

La stratgie ocan Bleu : concevoir un produit en se focalisant sur lusage

Je me tourne vers les non-clients,


Je comprends le cycle

dexprience de lutilisateur,
Je comprends les frustrations et
attentes des non-clients,
Jexplore les offres alternative,
Jexplore les offres
complmentaires,
Japprhende les tendances
socitales
Je recherche des similitudes entre
tous ces diffrents segments.

Je conois une offre avec

une nouvelle courbe de


valeur en intgrant les
critres gnrant ces
similitudes ou des critres
de valeur radicalement
nouveaux.
Jaugmente le fun et la
simplicit dutilisation afin
de maximiser ladhsion

Je recherche et acquiers
les technologies
ncessaires la cration
de cette offre

Simplifier est au cur de notre rflexion


Pour nous, le design, cest tenter darriver au maximum avec le strict
minimum
Jonathan IVE, Responsable Design APPLE

Simplifier le produit pour


diminuer les cots

Simplifier la segmentation
du march

Rendre simple lusage du produit


1.

2.

3.

4.

5.

6.

Achat

Mise en
oeuvre

Utilisation

Services et
produits
complmentaires

Maintenance

Fin de vie

Questions / Rponses

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