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GPE UFR SEG / CIRES

LES LEVIERS OPERATIONNELS DE GESTION


DES RESSOURCES HUMAINES

CONSULTANT : MOBIO MAXIME

LES LEVIERS OPERATIONNELS DE LA GRH


--------------------PLAN DE LA PRESENTATION

I.

FAISONS CONNAISSANCE (prsentation croise des auditeurs)

II. LES OBJECTIFS


III. INTRODUCTION

Chapitre 1 : HISTOIRE : DE LA FONCTION "PERSONNEL" A LA FONCTION " RESSOURCES


HUMAINES "

Chapitre 2 : LES LEVIERS OPERATIONNELS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2.1. La Dimension de base ou lAdministratif

2.1.1. Le recrutement et lembauche


2.1.2. Ladministration du personnel

2.2. La dimension stratgique ou GRH

CONCLUSION

INTRODUCTION
Lconomiste Franais Jean Bodin dit : La richesse dun pays dcoule dune meilleure
organisation des hommes et non des ressources (matrielles ou financires) dont il dispose .
La gestion des ressources humaines est donc un ensemble de fonctions et de mesures ayant
pour objectifs de mobiliser et de dvelopper les ressources et les comptences du personnel
pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit de lEntreprise.
Cette gestion couvre de nombreux domaines intervenant tous les stades de la "VIE" du
salari au sein de lentreprise.
Ces domaines sont regroups en deux (2) fonctions que sont :

1 La Gestion administrative du Personnel (GAP) :


son rle principal est le suivi administratif du personnel
2 La Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences (GPEC)
qui doit rpondre aux attentes des salaris (perspectives de carrires et formation).
Devant linstabilit de lenvironnement conomique, chaque entreprise doit sadapter.
Ainsi, il faut :
Matriser les effectifs
Connatre les emplois actuels
Anticiper les besoins futurs en emplois et lvolution des emplois actuels
Grer les carts entre ces besoins et lvolution de ces emplois
Encourager la mobilit interne des salaris pour rechercher des agents forts potentiels
(polyvalents)
Examiner les possibilits de modelage de certains emplois qui risquent de disparatre.
Voici quelques leviers de la gestion des ressources humaines que nous allons parcourir.

CHAPITRE 1 : HISTOIRE

DE LA FONCTION "PERSONNEL" A LA FONCTION "RESSOURCES HUMAINES"

Avant 1850, on parlait de la main duvre et son cot, car lhomme tait une ressource dont il
faut optimiser lutilisation. Ctait un facteur de production au mme titre que le capital.
Au dbut du 20me sicle, avec le dveloppement des entreprises, un nouveau concept est n
avec HENRI Fayol en 1916 : la fonction personnel . Ses activits :
Les recrutements
La rpartition des taches
Les rendements du salarie
En 1936, le service du personnel est n, car les chefs dentreprises ne peuvent plus grer la
main duvre qui saccrot. Fayol en dcrit les contours dans son livre
Administration
Industrielle et gnrale : prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle .
Parler de ces concepts en ces moments tait une vritable gageure
Cest ainsi, quaprs la premire guerre mondiale, le dveloppement des lois sociales et le
renforcement du poids des syndicats et nouveaux besoins de gestion du personnel
(recrutement, apprentissage et formation) favorisent lclosion du service personnel.
Les nombreuses grves de 1936 incitent les chefs dentreprises changer leurs mthodes. Ils
sentent la ncessit de confier quelquun qui soit en contact permanent avec les travailleurs,
leur gestion.
Les relations avec les dlgus du personnel viennent sajouter aux fonctions classiques. Ainsi,
la dimension humaine fait peu peu son apparition dans lentreprise : Lhomme nest plus
simplement une machine comme dans la conception de Taylor.
Depuis 1970, une entreprise de plus de 100 agents doit crer une Direction du personnel. Son

but est de contribuer la performance de lentreprise en deux (2) volets :


Le volet traditionnel qui concerne les tches purement administratives telles que
lapplication de la lgislation et la logique du suivi du personnel

Le volet moderne, que lon pourrait qualifier de gestion des ressources humaines,
qui est orient vers les mcanismes de rgularit des ressources humaines, cest
dire vers ladaptation des besoins au personnel.
De nouvelles fonctions sont venues se greffer ces volets. Ce sont la formation,
linformation, lorganisation de lentreprise et leurs activits annexes telles que la scurit
sociale, les retraites, les conditions de travail et de vie dans lentreprise.
Ainsi donc :

LA FONCTION "RESSOURCES HUMAINES" est la structure charge de


ladministration du personnel, des relations sociales, et de la mise en uvre des
politiques de ressources humaines de la Direction Gnrale dune entreprise.
Les entreprises qui parlent de ressources humaines sont celles qui mettent laccent sur :
1- la cration
2- le dveloppement
3- la mobilisation

des comptences

LES DECISIONS PRISES SONT LES MEILLEURES

CHAPITRE 2 : LES LEVIERS OPREATIONNELS DE LA GESTION


DES RESSOURCES HUMAINES
La fonction "ressources humaines" soccupe aujourdhui de :

1. Ladministration courante du personnel


2. La gestion des ressources et des cots
3. La formation
4. Le dveloppement social
5. Linformation
6. La communication
7. Lenvironnement
8. Les conditions de vie au travail (comit dhygine et de scurit au travail)
9. Les relations sociales
La gestion du salari va se faire selon une double dimension :

LA PREMIERE DIMENSION OU DIMENSION DE BASE :


Elle repose sur laspect administratif. Cest la gestion au quotidien.
Les tches administratives portent sur le suivi des dossiers du personnel. Les tenues des
registres imposs par la rglementation, lapplication des dispositions lgales, les relations
avec les partenaires (inspection du travail, institutions ), ladministration des
rmunrations, le calcul des charges et avantages sociaux.

LA DEUXIEME DIMENSION :
Elle repose sur un aspect plus dynamique. Cest le noyau de la gestion des ressources
humaines. Elles impliquent une dimension prvisionnelle, une gestion des carrires des
agents. Elle concerne plus le dveloppement de lhomme dans lentreprise.

2.1. La dimension de base ou ladministration pure


Elle va soccuper de :
2.1.1. le recrutement et lembauche
le test psychotechnique
le test dexpression littraire
entretien avec un jury
la dcision dembauche et les dossiers fournir
les contrats CDD et CDI
la clause dessai

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE DETERMINEE


Entre Monsieur x reprsentant la socit Y
Dune part,
Et
Monsieur /
N(e) le
Fil (le)s
De Nationalit : ..
N de la CNI : ..
De profession : .
Situation de famille :
Domicili (e) .

Dautre part,

Il a t pralablement expos ce qui suit :

PREAMBULE
PRESENTATION BREVE DE LA SOCIETE
Ainsi, et nom & prnoms.. conviennent de conclure un contrat
de travail dure dtermine.

De ce qui prcde, il a t arrt ce qui suit :

ARTICLE 1 : VALEUR DE LA PREAMBULE


Le prambule a la mme valeur juridique que les dispositions du contrats et en fait partie
intgrante.

ARTICLE 2 : TEXTE REGISSANT LE CONTRAT DE TRAVAIL


Monsieur ..

est engag (e) :

A.) Conformment aux dispositions de la loi N 95-15 du 12 Janvier 1995 portant Code du
Travail.
B) Conformment aux textes rglementaires en vigueur en matire
C) Conformment aux dispositions de la Convention Collectives interprofessionnelle du 20
Juillet 1977.
D) Conformment aux avenants et dcisions des Commissions mixtes qui ont modifi et
complt des conventions ou qui viendraient les modifier.

ARTICLE 3 : ENGAGEMENT
Monsieurengag (e) en qualit de pour
servir Abidjan et partout o lEmployeur le jugera utile.

ARTICLE 4 : CLASSEMENT
Monsieur
est class (e) en catgorie
catgorie de la Convention Collective Interprofessionnelle.

dans la

ARTICLE 5 : REMUNERATION
A Compter du

la rmunration mensuelle de Monsieur


Est fixe Francs
qui se dcompose comme suit :

Salaire de base de la catgorie :

Indemnit de transport

ARTICLE 6 : DUREE DU CONTRAT


Le prsent contrat est sign pour une dure dtermine de .. mois qui prendra effet
compter

et prendra fin le

ARTICLE 7 : REGLEMENT INTERIEUR


Le travailleur doit se conformer aux stipulations du rglement intrieur de la Socit.

ARTICLE 8 : ACCIDENT DE TRAVAIL ET MALADIES


PROFESSIONNELLES
En cas daccident de travail, ou maladie professionnelle, les droits ou obligations de chacune
des parties seront rgls conformment aux textes lgaux ou conventionnels qui rgissent la
matire en Cte dIvoire.

ARTICLE 9 : AUTRES CONDITIONS


Toute les autres conditions de lengagement du travailleur non prcises dans le prsent
contrat sont celles fixes par la Convention Collective Interprofessionnelle et le Code du
Travail.

ARTICLE 10 : INTERDICTION
Il est interdit au travailleur dexercer mme en dehors des heures de service, toute activit
caractre professionnel susceptible de concurrencer l(Entreprise ou nuire la bonne excution

des services convenus. Il est galement interdit au travailleur de divulguer les renseignements
acquis au service de lEmployeur.

ARTICLE 11 : RESILIATION DU CONTRAT


Le prsent contrat prendra fin larrive du terme. Il pourra tre rsili avant terme selon les
dispositions lgales en vigueur en matires.

ARTICLE 12 : DIFFERENDS
Les diffrends qui pourraient surgir loccasion de lexcution du prsent contrat seront rgls
conformment aux dispositions des textes lgislatifs ou en vigueur, et celle de Convention
Collective Interprofessionnelle et des modifications ventuelles ultrieures de ces textes ou de
cette convention, dfaut, aux usages locaux rglant les rapports des employeurs et des
salaris en Cte dIvoire auxquels les parties dclarent formellement se soumettre .

Fait Abidjan, le

LEMPLOYE (E)

LEMPLOYEUR

(Lu & Approuv)

CONTRAT DE TRAVAIL A DUREE INDETERMINEE

Entre les soussigns :


Monsieur

Directeur Gnral de la

10

Agissant en qualit ci-aprs dsign


LEmployeur,
dune part,
Et
Monsieur

N (e) le

Fils (le) de

Et de

..

Pice dIdentit produite : Nature :


N

Dlivre le :
Par :
Nationalit :

Situation de famille :

Domicili (e)
Ci-aprs dsign (e) lEmploy (e)
dautre part ,
Il a t arrt et convenu ce qui suit :

11

1 TEXTE REGISSANT LE PRESENT CONTRAT


La Socit

engage Monsieur

B) Conformment aux dispositions de la loi 95-15 du 12 Janvier 1995 instituant un code du


Travail et des textes rglementaires pris pour son application ;
C) Conformment aux dispositions de la Convention Collective Interprofessionnelle du 20 juillet
1977.
D) Conformment aux dispositions de la Convention Collective..
E) Conformment aux avenants et dcisions des Commissions mixtes qui ont modifi et
complt des conventions ou qui viendraient les modifier.

2 - ENGAGEMENT
Monsieur
est engag () en qualit de
pour servir .
ou toute autre localit de la Cte dIvoire selon les
ncessits de service dont lEmployeur est le seul juge, sous rserve de lobservation des
dispositions des textes prcits.

3 CLASSEMENT
Monsieur
est class (e) en catgorie
selon la
dfinition des classifications ouvrier employ - agent de matrise cadre de la Convention
Collective . ?

4 REMUNERATION MENSUELLE
A Compter du

la rmunration mensuelle de Monsieur


Est fixe Francs
pour quarante (40) heures de travail
minimum par semaine.
Cette rmunration se dcompose comme suit :
- Salaire de base de la catgorie

- Sursalaire :
..
- Indemnit de logement :
.
..
soit au total : .
.
Montant auquel sajoutera lindemnit de transport fix ce jour

12

5 DUREE DU CONTRAT
Le prsent contrat de travail est dure Indtermine

6 DUREE DU CONGE
Selon les textes rglementaires en vigueur, le travailleur aura droit une dure de cong de
.2,2 .jours ouvrables par mois de travail, le droit de jouissance aux
congs tant acquis aprs une dure de service effectif gal un an.

7 PREAVIS
La rsiliation du prsent contrat est subordonne un pravis donn par la partie qui prend
linitiative de la rupture et dont la dure est fixe selon les textes rglementaires en vigueur.

8 ACCIDENT DE TAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES


En cas daccident survenu pendant le travail, ou maladie professionnelle, les droits ou
obligations de chacune des parties seront rgls conformment aux textes lgaux ou
conventionnels qui rgissent la matire.

9 PERIODE DESSAI
Le prsent contrat a t prcd dune priode dessai de
du
. Cet essai ayant t jug concluant et faute par lune des parties
davoir signifi par crit son intention de mettre fin au contrat avant la fin de la priode dessai,
lengagement est devenu dfinitif, la fin de la priode dessai.

10 - REGLEMENT INTERIEUR
Lemploy (e) devra se conformer aux stipulations du rglement intrieur de
lentreprise.

13

11 AUTRES CONDITIONS
Toute les autres conditions de lengagement non prcises au prsent contrat sont
celles fixes par les Conventions Collectives prcites dont le travailleur dclare
avoir pris connaissance.

12 RESIDENCE HABITUELLE
LEmploy (e) dclare que sa rsidence habituelle, selon larticle 3 de lArrt Ministriel du
13 Juin 1955 est Abidjan et quil (elle) nest venu (e) en Cote dIvoire, ni en cette ville pour
excuter un contrat de travail conclu avec un prcdent employeur. Cette dclaration
considre comme lment essentiel de son engagement constituerait une clause de nullit
dudit engagement si elle tait reconnue inexacte.

13 - DIFFIRENDS
Les diffrends qui pourraient surgir loccasion de lexcution du prsent contrat seront
rgls conformment aux dispositions des textes lgislatifs ou rglementaires en vigueur, et
celle des Conventions et dfaut, aux usages locaux rglant les rapports des employeurs
et salaris, auxquels les parties dclarent formellement se soumettre .
Lemploy (e) soussign affirme quil (elle) est libre de tout engagement antrieur et quil
(elle) donne son libre consentement au prsent contrat de travail qui prend effet compter
du.
Fait Abidjan, le
En 2 exemplaires

LEMPLOYEUR

LEMPLOYE(E)
(Lu et Approuv)

14

2.1.2. Ladministration du personnel


Cest la partie traditionnelle de la fonction personnel . Il sagit :
1. Des formalits dembauche
licenciement
2. De la rupture du contrat

dmission
dcs

3. De la tenue des fichiers du personnel ( Cf. Check-list des lments constitutifs du


dossier Personnel des agents)

Check-list des lments constitutifs du Dossier Personnel des Agents


MATRICULE :
NOM ET PRENOMS :

I/ Sous-dossier : Contrat de travail


Contrat de travail de lagent
Lettre de confirmation
II/ Sous-dossier : Etat-civil
1 Original de lextrait de naissante de lagent
1 original des extraits de naissance de chaque enfant de lagent
Grosse des enfants charge (puissance paternelle)
1 original de lextrait de naissance de la conjointe
copie ventuelle de lacte de mariage
copie de la carte nationale didentit de lagent
copie de la dclaration CNPS ( lembauche)
1 casier judiciaire datant de moins de trois (3) mois ( lembauche)
1 livret militaire ou attestation de position militaire ( lembauche)
1 certificat de nationalit ( lembauche)
III/ Sous-dossiers : Diplmes-Formations et qualifications
Demande demploi ( lembauche) de prfrence manuscrite
1 Curriculum Vitae
Copie lgalise du dernier diplme obtenu

15

Attestations de toutes les formations suivies


Copie du certificat de travail manant du dernier employeur
IV/ Sous dossier : Prom otions et Affectations
Fiche individuelle de carrire
Copie des dcisions de changement de catgorie
Copie de dcision daffectation et mutations
Copie des dcisions daugmentations de salaire
Evaluations de fin danne.
V/ Sous-dossier Cong s- Absences et Permissions
Demande de congs
Certificats de reprise
Etats individuels des absences trimestrielles
VI Sous dossier : Discipline
Sanctions disciplinaires
VII Sous-dossier : Prts Avances et Acomptes
Domiciliations de salaire
Etat individuel des prts en cours
VIII Dossier sant (rserv au centre mdical)
Certificat de visite mdicale dembauche ( lembauche)
Visites mdicales annuelles
Certificat mdical/Arrt de travail
4. De la mise jour des procdures administratives en matire de gestion des
ressources humaines :
les horaires de travail
Absences

la gestion de la non prsence

permission
Retard

16

la mise jour des registres administratifs et au nombre de 2 ( tenir la


disposition des inspecteurs du travail
les mouvements du personnel (les mutations et les promotions)
la gestion des prts
ltablissement du bilan social en fin danne
les relations avec les dlgus du personnel et les syndicats
la paie et son suivi :
Collecter et traiter les lments fixes et variables de la paie du personnel
permanent et non permanent
procder au contrle des listings des acomptes et des prts
rgulariser les avantages aprs les promotions et avancements
calculer les gratifications
rgulariser les impts sur salaire
prparer les lettres de domiciliation des salaires
prparer les ordres de virement de salaire
LA PAIE

lment cl du suivi administratif du personnel

Elle permet doptimiser lquilibre socio-conomique des agents et de lentreprise en


fonction de sa stratgie et de ses moyens.
La paie a la signaltique des agents : il sagit des informations, caractre administratif,
telles que la date dembauche, le matricule, la situation matrimoniale, les absences, les
congs.
On dit alors "que le bulletin de paie est la photographie instantane de lagent".
2.2. La dimension stratgique ou gestion des ressources humaines
elle va plus loin que le volet traditionnel.
Elle va donc grer un homme au travail avec ses besoins dans une entreprise. Ce qui se
traduit par une triple responsabilit :
Economique : lhomme est un investissement quil faut rentabiliser, il contribue la
performance de lentreprise.
Juridique : la gestion du salari seffectue dans un cadre rglementaire (code de travail,
convention, rglement intrieur, statuts) qui constitue une contrainte pour la gestion
des ressources humaines.

17

Sociale : lentreprise doit favoriser limplication du salari au travail, cest--dire, le


motiver pour quil contribue la performance de lentreprise.
Cest ainsi que la gestion des ressources humaines soccupe aujourdhui, non
seulement de ladministration courante du personnel, mais aussi de la gestion des
ressources et des cots de la formation, du dveloppement social, de linformation, de
la communication, de lenvironnement, des conditions de vie, et des relations sociales.
Elle implique une dimension prvisionnelle.
On parle alors de gestion des carrires ou encore de G.P.E.C (Gestion Prvisionnelle des
emplois et des carrires)
La gestion des carrires simpose chaque entreprise comme un passage oblig dans la
conqute de la performance par loptimisation des moyens.
Ses missions hautement stratgiques ncessitent une structure moderne avec des moyens
matriels et humains adquats, qui sadaptent un environnement en perptuelle volution.
Les objectifs de la GPEC permettent :
Une meilleure lisibilit de lvolution professionnelle des agents dans les entreprises, les
filires et les mtiers
Une plus grande valorisation des agents par reconnaissance et la capitalisation de
lexprience et de savoir- faire travers une hirarchisation des emplois.
Lexercice dune saine mulation travers la rationalit des conditions daccs aux
familles demplois, aux emplois et aux grades .
Une meilleure gestion du personnel, du fait de la convivialit et des performances de
loutil qui favorisent les recherches et les analyses sur les ressources, travers les
mtiers , les emplois, les grades , les comptences
La dfinition de ce nouveau cadre organique de gestion des emplois est un projet
fondamental qui a des incidences directes et indirectes sur lensemble des outils de gestion
de lentreprise.
LA GPEC doit tre trait avec un approche gnral de restructuration organique
touchant plusieurs axes dinterventions :

La dfinition dune politique, dune stratgie de valorisation et de gestion des


ressources humaines.

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Llaboration dun plan de carrire avec une nomenclature et une description dtaille
des emplois et les conditions daccs aux diffrents emplois (Cf. Hirarchie des
emplois et fiches de profils)
HIERARCHIE DES
EMPLOIS
Manager Gnral

GRADE
Hors hirarchie

EXPERIENCE
MINIMUM EXIGEE
Plus de 20 ans

ECHELON COTE

CLASSIFICATION

NIVEAU DIPLOME

HC

Ech 2
C4
Ech 1
C4
Matrise ; Ingnieur, DESS,
Ech 2
C4
Master
(Grade 11) K
17
(Bac+4, Bac+5, Bac+6 et
Ech 1
C4
plus)
(Grade 10) J
16
Ech 1
C4
Ech 2
C3
(Grade 9) I
14
Cadre Suprieur
Ech 1
C3
Matrise ; Ingnieur, DESS,
Mtier
Ech 2
C3
Master
(Grade 8) H
12
Ech 1
C3
(Bac+4, Bac+5, Bac+6 et plus)
(Grade 7) G
11
Ech 1
C3
Ech 2
C2
(Grade 6) F
9
Cadre Confirm
Ech 1
C2
Matrise ; Ingnieur, DESS,
Mtier
(Grade 5) E
7
Ech 2
C2
Master
(Bac+4, Back+5, Bac+6 et
Ech 1
C2
plus)
(Grade 4) D
6
Ech 1
C2
Possibilit de rorientation professionnelle par financement de formation diplmante ou formation interne qualifiante
(Grade 3) C
Ech 2
C1
4
Matrise ; Ingnieur, DESS,
Ech 1
C1
Cadre Moyen
Master
(Grade 2) B
Ech 2
C1
Mtier
(Bac+4, Back+5, (Bac+6 et
2
Ech 1
C1
plus)
(Grade 1) A
1
Ech 1
C1
Possibilit de rorientation professionnelle par financement de formation diplmante ou formation interne qualifiante
12
Ech 2
M4
(Grade 6) F
Technicien Suprieur /
BTS/DUT, DUES
11
Ech 1
M4
Agent de Matrise
DEUG, DUEL, BACK +
10
Ech 2
M4
Expriment Mtier
2/3
(Grade 5) E
9
Ech 1
M3
8
Ech 2
M3
(Grade 4) D
Technicien Suprieur /
BTS/DUT, DUES
7
Ech 1
M3
Agent de Matrise
DEUG, DUEL, BACK +
6
Ech 2
M2
Expriment Mtier
2/3
(Grade 3) C
5
Ech 1
M2
4
Ech 2
M2
(Grade 2) B
Technicien Suprieur /
BTS/DUT, DUES
3
Ech 1
M1
Agent de Matrise
DEUG, DUEL, BACK +
2
Ech 2
M1
Expriment Mtier
2/3
(Grade 1) A
1
Ech 1
M1
Possibilit de rorientation professionnelle par financement de formation diplmante ou formation interne qualifiante
Ouvrier/Employ Trs
12
Ech 2
E8
(Grade 6) F
Qualifi Mtier
11
Ech 1
E8
BAC, Suprieur 1er Cycle
10
Ech 2
E8
(Grade 5) E
9
Ech 1
E7
Ouvrier/Employ Qualifi
8
Ech 2
E7
(Grade 4) D
Mtier
7
Ech 1
E7
BEPC, Secondaire 2 Cycle
6
Ech 2
E6
(Grade 3) C
5
Ech 1
E6
4
Ech 2
E6
(Grade 2) B
Ouvrier/Employ
3
Ech 1
E5
CEPE, CAP, Secondaire 1er
spcialis Mtier
Cycle
2
Ech 2
E5
(Grade 1) A
1
Ech 1
E5
Cadre dirigeant (Manager)
Mtier

(Grade 12) L

19

19

Llaboration dune politique de formation prenant compte cours et moyen terme non
seulement les exigences du plan carrire, mais aussi les adaptations ncessaires
lvolution des mtiers et des emplois du secteur dactivit.

20

PROFIL Cadre Dirigeant (Manager) Mtier


ID EMPLOI : ET002
INTITULE DE LEMPLOI-TYPE :
Cadre Dirigeant (Manager) Mtier
PLAGE CATEGORIELLE :
De C4 Grade J Echelon 1, C4 Grade L Echelon 2)

NOMBRE DE POSTE LIES A CET EMPLOITYPE :


METERS :
RH, FINANCE COMPTABILITE, JURIDIQUE,
TECHNIQUE, COMMERCIAL,
NFORMATIQUE, SECURITE, EXPLOITATION,
TRANSIT, ADMINISTRATION, AUDIT
OBSERVATIONS

NIVEAU DETUDE REQUIS :


Matrise , Ingnieur , DESS, Master (Bac+4 , Bac+5 , Bac+6 et plus)
ANNNEES DEXPERIENCE :
Au moins 16 ans dexprience
FORMATIONS COMPLEMENTAIRES NECESSAIRES :?
Top management, Exploitation et scuritaire dans un dpt ptrolier, Economie ptrolire
FILIERES PROMOTIONNELLES :
En verticale : Peut voluer vers lemploi de manager gnral Hors hirarchie aprs 5 annes en tant que
Cadre Dirigeant (Manager)
COMPETENCES SPECIFIQUES A ACQUERIR :
Cf projet individuel de formation selon profil de carrire
DOMAINES DE COMPETENCE PROFESSIONNELLE :
Il doit avoir un niveau de connaissance dexpertise dans tous les domaines
de comptences du mtier exerc
COMPETENCE DE DIRECTION :
Est capable de :
planifier, Organiser,Excuter, et Contrler de manire autonome le travail de ses collaborateurs
COMPETENCE RELATIONNELLE :
La capacit comprendre, influencer, motiver les autres, est importante et sexerce de faon permanente.
CADRE DE REFLEXION :
La rflexion dans cet emploi est oriente par des politiques, principes et objectifs gnraux et dans le cadre
dune orientation densemble des activits.
PROBLEMES RENCONTRES ET NIVEAU DEXIGENCE :
Situations originales ne se reproduisant pas, dont la solution ncessite une mise au point de conceptions
nouvelles et de points de crateurs.
LATTITUDE DACTION SUR LES DECISIONS :
Il a la libert de prendre des dcisions, de les recommander ou les approuver :
On lui demande ce quil faut faire et comment
IMPACT SUR LES RESULTATS ATTENDUS :
Exerce un impact direct et primordial sur les rsultats attendus de cet emploi
AMPLEUR SUR LACTIVITE :
Lincapacit du titulaire de cet emploi tenir efficacement pourrait entraner une inefficacit dans la gestion qui
sera caractrise par une gestion vue et sans repre ; aboutissant le plus souvent au dsordre

21

PROFIL TECHNIQUE SUPERIEUR / AGENTS DE MAITRISE CONFIRMES METIERS


ID EMPLOI : ET007
INTITULE DE LEMPLOI-TYPE :
Profil Technique Suprieur / agent De Matrise Confirmes METIERS
PLAGE CATEGORIELLE :
De M2 Grade C Echelon 1, M3 Grade D Echelon 2

NOMBRE DE POSTE LIES A CET EMPLOITYPE :


METERS :
COMPTABILITE, TECHNIQUE,
COMMERCIAL, NFORMATIQUE, SECURITE,
EXPLOITATION, TRANSIT,
ADMINISTRATION,
OBSERVATIONS

NIVEAU DETUDE REQUIS :


BTS , DUT , DUES , DEUG , DUEL LICENCE ( Bac+2, 3 Bac+3
ANNNEES DEXPERIENCE :
Au moins 5 ans dexprience
FORMATIONS COMPLEMENTAIRES NECESSAIRES :
Normes et spcifications des produits ptroliers, Tljeaugeage et gestion des stocks de produits
ptroliers ?
FILIERES PROMOTIONNELLES :
En verticale : Peut voluer vers lemploi de Technicien Suprieurs/ Agent de Matrise
Expriment dans son mtier aprs 4 annes en tant que Technicien Suprieur / Agent de Matrise
confirm
En horizontale : Peut voluer vers un autre mtier dans lune des quatre filires de reconversion
professionnelle identits dans lentreprise et cadrant avec son profil
COMPETENCES SPECIFIQUES A ACQUERIR :
Cf projet individuel de formation selon profil de carrire
DOMAINES DE COMPETENCE PROFESSIONNELLE :
Il doit avoir un niveau de connaissance professionnelle suprieure dans tous les domaines
de comptences du mtier exerc
COMPETENCE DE DIRECTION :
Est capable de :
Excuter le travail en relation avec dautres entits et Contrler dventuels collaborateurs de travail :
toutefois il ne lui est pas exig dOrganiser, ni de planifier les activits
COMPETENCE RELATIONNELLE :
La capacit comprendre, influencer, et motiver les autres, est importante et sexerce de souvent.
CADRE DE REFLEXION :
La rflexion dans cet emploi est encadre par des mthodes et normes tablies, diversifies dans une
importante proportion et dans le cadre dun contrle densemble des activits
PROBLEMES RENCONTRES ET NIVEAU DEXIGENCE :
Situations diffrentes dont la solution demande une recherche dans le cadre de choses apprises
LATTITUDE DACTION SUR LES DECISIONS :
La libert de prendre des dcisions est normalise ; on lui dit ce quil faut faire et comment faire
IMPACT SUR LES RESULTATS ATTENDUS :
Exerce un impact indirect et contributif sur les rsultats attendus de cet emploi
AMPLEUR SUR LACTIVITE :
Lincapacit du titulaire de cet emploi tenir efficacement pourrait entraner un dficit de contrle de
certaines activits et donc conduire des erreurs et des pannes frquentes mais pouvant tre
rattrapes en amont

22

PROFILS Ouvriers/Emplois Spcialis Mtiers


ID EMPLOI : ET011
INTITULE DE LEMPLOI-TYPE :
ouvrier / Employ Spcialis Mtiers
PLAGE CATEGORIELLE :
De E5 Grade A Echelon 1, E6 Grade B Echelon 2

NOMBRE DE POSTES LIES A CET EMPLOITYPE :


METERS :
ECHNIQUE,, SECURITE, EXPLOITATION,
TRANSIT,ADMINISTRATION,
OBSERVATIONS

NIVEAU DETUDE REQUIS :


CEPE ,CAP,Secondaire 1er Cycle
ANNNEES DEXPERIENCE :
Pas exig
FORMATIONS COMPLEMENTAIRES NECESSAIRES :
Initiation la scurit, Connaissance des produits ptroliers, lutte contre lincendie dans les dpts
ptroliers
FILIERES PROMOTIONNELLES :
En verticale : Peut voluer vers lemploi ouvrier / Employ qualifi dans son mtier aprs 4 annes en
tant que ouvrier / Employ Spcialis ou aprs avoir obtenu un diplme quivalent au BEPC
En horizontale : Peut voluer vers un autre mtier dans lune des quatre filires de reconversion
professionnelle identits dans lentreprise et cadrant avec son profil
COMPETENCES SPECIFIQUES A ACQUERIR :
Cf projet individuel de formation selon profil de carrire
DOMAINES DE COMPETENCE PROFESSIONNELLE :
Il doit avoir un niveau de connaissance professionnelle lmentaire dans tous les domaines
de comptences du mtier exerc
COMPETENCE DE DIRECTION :
Est capable de :
Excuter le travail en relation avec dautres collgues toutefois il ne lui est pas exig dOrganiser , ni de
Planifier et Contrler les activits dventuels collaborateurs de travail
COMPETENCE RELATIONNELLE
Il lui est demand davoir des rapports courtois avec ses collgues
CADRE DE REFLEXION :
La rflexion dans cet emploi est encadre par des consignes normalises et / ou contrle troit et
permanent
PROBLEMES RENCONTRES ET NIVEAU DEXIGENCE :
Situations diffrentes dont la solution demande un choix facile de choses apprises
LATTITUDE DACTION SUR LES DECISIONS :
La libert de prendre des dcisions est normalise ; on lui dit ce quil faut faire et comment faire
IMPACT SUR LES RESULTATS ATTENDUS :
Exerce un impact mais partag avec les collgues de son unit sur les rsultats attendus de cet emploi
AMPLEUR SUR LACTIVITE :
Lincapacit du titulaire de cet emploi tenir efficacement pourrait entraner une surcharge de travail
pour ses autres collgues

23

Llaboration dun systme dvaluation permettant de grer la dynamique du systme, donc


lvolution des agents dans les chelons, les grades, les emplois et les catgories. (Cf. fiche
dvaluation des cadres et assimils + critre de notation

24

BILAN PROFESSIONNEL ANNUEL CADRE ET AM4

1.1.1.1 DIRECTION

NOM :
PRENOMS :

1.1.1.2 DEPARTEMENT

NAISSANCE :
MATRICULE :

1.1.1.3 SERVICE

ENTREE POSTE :
GRADE :
ENTREE GRADE :

1 EVOLUTION PROFESSIONNELLE
Cursus
* DIPLOMES (LES DERNIERS)
- ENSEIGNEMENT GENERAL :
- ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL :
* AFFECTATIONS SUCCESSIVES ET LES DATES DEPUIS LEMBAUCHE
123-

456-

Description de la fonction actuelle


* INTITULE DE LA FONCTION :
* TYPE DE LA FONCTION
:
A = ADMINISTRATION
C = COMMERCIAL
T = TECHNIQUE
E = EXPLOITATION
S = SECURITE

25

* PLACE DANS LORGANIGRAMME :


* DESCRIPTION SUCCINCTE DES TACHES DE LA FONCTION :

1.3 Orientations professionnelles souhaites par lagent :

26

2 EVALUATION PROFESSIONNELLE
2.1 Comptences relationnelles

Faible

Insuffisante

Moyenne

Soutenue

Forte

Non cote

Connaissances
Efficacit
Sens
Contrle des oprations

2. 2 Qualits relationnelles
Envers la hirarchie
Relations avec la hirarchie
Difficult
Discipline
Intgration dans la fonction
Communication et information

2.3

Envers lquipe

Nombre dagents dirigs


Capacit dadaptation
Aptitude au commandement
Capacit danimation de lquipe
Discipline
Sens des responsabilits
Capacit dexpression (oral / crit

2.4 Formations suivies au cours des trois (3) derniers exercices


2.5 Quels sont selon vous les traits caractristiques de lagent ?
(professionnalisme, disponibilit, capacit de travail, esprit dinitiative )
2.6 Quel profil, entrevoyez-vous pour ces orientations futures de carrire ?
2.7 Quel type de formation serait utile au cadre pour parfaire ses comptences techniques ou ses qualits
relationnelles ?

2.8 Autres remarques

27

3 - PLAN DACTIONS ET DE PROGRES


3.1 Ralisation des objectifs de lexercice en cours
RAPPEL DES OBJECTIFS DE LEXERCICE N

CRITERES DE MESURE AU RESULTAT

EVALUATION DES RESULTATS

3.2 Dtermination des nouveaux objectifs pour lexercice suivant


OBJECTIFS DE LEXERCICE N+1

MOYENS A METTRE EN OEUVRE

CRITERES DE MESURE DU RESULTAT

CONDITIONS DE REUSSITE DU PLAN DACTION ET DE PROGRES

28

4 - APPRECIATIONS GENERALES
(Prciser dans le commentaire : Statu quo augmentation de salaire avancement et dire
pourquoi)
4 1 Responsable 1er niveau

DATE ET SIGNATURE

4.2 Responsable 2me niveau

DATE ET SIGNATURE

4.3 Observations ventuelles de lagent valu

DATE ET SIGNATURE

4.4 Avis du Directeur Gnral

DATE ET SIGNATURE

29

1 DEFINTION DES CRITERES DEVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL CADRE


1.1 A COMPTENCE PROFESSIONNELLE
1/5

1.1.1 N 1.1.2 CRITERES

2/5

3/5

4/5

5/5

Connaissances
Connaissances techniques et Manque
de
certaines Niveau de connaissances Bon bagage technique, Grande
valeur
technique,
professionnelles gnrales et professionnelles insuffisantes connaissances techniques techniques
et bonnes
connaissances connaissances professionnelles
thoriques
professionnelles
professionnelles
professionnelles
dveloppes et approfondies
acceptables

Connaissances des fonctions Connaissance imprcise et


du poste
insuffisante des activits du
poste. Il faut toujours lui
donner des indications sur ce
quil doit faire et sur la
manire de le faire

Connaissances
insuffisantes du poste. Il
faut souvent lui donner des
indications sur ce quil doit
faire et la manire de le
faire

Qualit
tches

Son
travail
ncessite Travail de qualit normale Bonne qualit du travail Son travail est dune qualit
souvent des corrections ou en gnral. Peu de excut.
Rares sans reproche. Apporte une
des
remarques.
Pas corrections faire.
corrections apporter.
valeur ajoute personnelle.
dautocritique

Rendement

Paresseux

Recherche des amliorations

Aucun souci dapporter des Quelques rares tentatives Recherche


des Bon esprit critique.
amliorations
pour
apporter
des amliorations
sil Recherche spontanment
amliorations
saperoit quon peut en une meilleure solution.
apporter. Est convaincu
quil faut amliorer mais a
besoin dtre stimul pour
faire leffort ncessaire.

dexcution

des Son travail ncessite toujours


dtre
corrig
ou
recommenc.
Pas
dautocritique

Ne finit jamais son travail

Connaissances normales
des activits du poste.
Des indications sur ce
quil doit faire sont
quelquefois ncessaires.
Sait
gnralement
raliser toutes les tches
de son poste.

Rendement
qualit moyenne

Connat bien les activits


du poste et sait raliser
les tches sy rattachant
sans
indications
dlgation
complte
possible.

Parfaite connaissance
activits du poste.

des

Parfaite matrise dans la


ralisation des diffrentes tches
du poste . est renseign sur les
activits dautres postes.

correct Se donne la tche et Volume du travail considrable.


travaille vite quelque soit
la quantit.
Esprit de progrs.
Ne reste jamais sur lexistant,
cherche toujours des mthodes
plus rationnelles.
Recherche la perfection.

30

2 DEFINTION DES CRITERES DEVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL CADRE


2.1 B EFFICACITE / DECISION
2.1.1 N 2.1.2 CRITERES

1/5

2/5

3/5

Organisation

Inorganis. Dsordonn dans Peu organis dans son Mthodique


son travail.
travail. Ne sort pas de la travail.
routine

Dynamisme

Trs lent ragir


Nonchalant. Mou

Travail lentement dans le


cadre de ses activits
courantes. Peu nergique.
Capacit raisonner en terme Ne se fixe jamais dobjectifs. Se fixe des objectifs mais
dobjectifs dans le cadre de sa Ne sent pas la ncessit ne se soucie pas de les
fonction.
davoir raliser quelque atteindre. Organise son
chose.
travail sans en tenir
compte.

Qualit du jugement et esprit Jugement souvent erron. Analyse et synthse des


de synthse
Rarement capable de faire la situations sont laborieuses
synthse dune situation et manquent de clart.
donne. Peu cohrent.

10

Matrise de soi et raction Trs peu matre de lui. Trs Peu sr de lui. A du mal
limprvu
motif. Est perdu devant des sadapter aux situations
situations imprvus.
imprvus.

11

Dcision

Hsitant, ne dcide pas.

12

Capacit de travail

Ne peut rester longtemps Ne termine pas toujours le


concentr. Ne peut pas travail quil commence. Ne
suivre plusieurs affaires.
peut pas suivre plusieurs
affaires.

4/5

dans

son Bonne organisation du


travail.
Cherche

amliorer ses mthodes


de travail.
Vitesse
de
raction Travaille vite et bien.
acceptable dans le cadre
de son travail.
Se fixe souvent des Se fixe des objectifs et les
objectifs et sorganise afin ralise souvent. Est
de les atteindre.
capable dlaborer plan
Persvrant.
daction afin datteindre
ses objectifs. Ne renonce
pas.
Analyse correctement les Trs bon esprit danalyse
situations et en fait une et de synthse, on peut
synthse
claire
et se fier ses jugements
concise ? son jugement et qu sont srs.
en gnral fiable.
Sait garder son calme. Calme et matrise de lui
Matre de lui. Bonne en toute situation. Peut
raction devant limprvu. inciter les autres au
calme. Ragit vite et bien
devant les situations
imprvues.

Fuit les dcisions ou prend Sait prendre les dcisions Dcision


courageuse,
de mauvaises dcisions.
adquates.
rapide et bon escient.
Termine toujours un Capable de travailler sans
travail commenc. Peut interruption
jusquau
mener deux ou trois terme du travail faire.
affaires de front.
Peut mener bine
plusieurs affaires

5/5
Mthodique et particulirement
dou pour organiser. Esprit
pratique incite les autres
sorganiser.
Ractions rapides et efficaces
tout instant. Travaille avec
entrain.
Ses objectifs sont ralistes. Il les
atteint presque toujours. Elabore
des plans dactions afin de les
raliser. Dclenche les actions
ncessaires pour la ralisation
de ses objectifs.
Son jugement des situations est
en gnral une rfrence. Sens
trs aigu de lanalyse et de la
synthse.
Analyse rapidement la situation.
Calme et matre de lui en toute
circonstance. Prend linitiative
des oprations si ncessaire et
entrane les autres. Il a vite fait
de contrler une situation
imprvu.
Dcideur adroit en particulier
dans les situations difficiles. On
peut compter sur lui pour
dcider.
Capable
de
travailler
efficacement sur plusieurs sujets
dans le mme temps. A un grand
pouvoir de concentration.

31

3 DEFINTION DES CRITERES DEVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL CADRE


4
4.1 C SENS DE LA RESPONSABILITE
4.1.1 N 4.1.2 CRITERES
13

Esprit GESTOCI

14

Crativit

15

Intrt port au travail

16

Capacit dlguer

17

Confiance fiabilit

18

1/5

2/5

Ne se sent pas concern par


les
"affaires"
de
la
GESTOCI. "La GESTOCI
nest pas sa plantation".

3/5

4/5

Faiblement imprgn des


intrts de la GESTOCI.
Ne les prend pas en
compte dans ses activits.
Les problmes de la
GESTOCI appartiennent
aux patrons.
Se complat dans lexistant. Peu cratif.
Ne fait aucune tentative pour
innover et nen sent pas la
ncessit.
Peu soucieux de son travail. Peu motiv, a besoin dtre
Paresseux. Est toujours stimul pour son travail.
parti.
Essai de tout faire par lui- Ne distribue les tches que
mme. Na confiance en contraint
par
les
personne. Ninforme jamais vnements, ou pour se
de ses activits.
dbarrasser de ce quil juge
astreignant.

Soucieux des intrts de Dfend les intrts de son


la GESTOCI. Les prend en entreprise et contribue
compte dans le cadre de sa promotion.
son travail.

Aucun contrle des rsultats.


Des erreurs sont toujours
dceles dans les travaux
raliss. Il faut toujours lui
demander de rendre compte.

Les contrles effectus


manquent de rigueurs et
sont
irrguliers.
Des
erreurs frquentes existent.
Rend quelquefois compte.

Contrle
srieux
et
frquents des rsultats.
Trs peu derreur. Rend
compte spontanment et
de faon rgulire.

Exactitude et pertinence des Les


informations
quil Les informations quil
informations transmises.
transmet sont rarement transmet sont quelquefois
justes.
dforms ou fausses. Ne
sait
pas
relayer
linformation.

Les informations quil


transmet
sont
gnralement justes. Sait
relayer linformation.

5/5
Est mobilis tout instant pour
le succs de la GESTOCI. La
GESTOCI, cest son affaire, son
entreprise.

Propose quelques ides A souvent des


originales.
intressantes.
Aime son travail et le fait
consciencieusement.
Soucieux
de
faire
accomplir les missions par
le niveaux hirarchique le
plus bas compatible avec
leur succs.

ides A
toujours
des
ides
intressantes quil sattache
valoriser et faire adopter par
les autres.
Fait son travail avec Trs intress par son travail.
entrain. Nhsite jamais Sinvestit personnellement et
rester aprs lheure.
entrane les autres.
Dlgue couramment.
Est toujours soucieux de faire
participer ses collaborateurs
ses activits.
Dlgue aisment et bon
escient. Amne les autres
dlguer.
Les
contrles
sont Tous
les
rsultats
sont
mthodiques et mens mthodiquement
et
avec rigueur. Nhsite pas rigoureusement contrles.
faire reprendre un travail Aucune erreur dans les rsultats
peu satisfaisant jamais d transmis. Trs fiable.
peu prs. Rend compte
systmatiquement.
Transmet toujours des Transmet toujours bon escient
informations justes et les linformation juste.
relaie
correctement. Sassure toujours
que les
Sassure
que
les informations ont t comprises.
informations ont t bien
comprises.

32

5 DEFINTION DES CRITERES DEVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL CADRE


5.1 D COMPORTEMENT SOCIAL
5.1.1 N 5.1.2 CRITERES

1/5

2/5

3/5

4/5

5/5

Ignore les autres et tient


peu compte de leurs
opinions. Peu apprci par
les autres.

Trs respectueux de la
personnalit dautrui. Ouvert aux
ides et aux opinions des autres.
Soucieux de maintenir un climat
de franche collaboration. Trs
respect et estim dans son
entourage professionnel.
Influent. Capable de reprsenter
la socit lextrieur la socit
lextrieur. Son avis est
toujours demand. Sa prsence
est toujours souhaite.
On peut toujours compter sur lui
tout moment pour un travail
urgent. Ne se plaint jamais.

19

Relations dans la structure Na aucun respect des


(rapport avec les autres)
autres. Ne tient jamais
compte de lopinion des
autres. Mauvais rapports
humains.

Collabore. A de la
considration pour les
autres et tient compte de
leurs opinions.

A de bons rapports
humains
avec
ses
collaborateurs.
Gnralement
estim.
Ecoute les autres.

20

Intgration dans la socit Son influence au sein de la Son influence au sein de la Connu dans la socit.
/Poids social
socit est ngative.
socit est ngligeable.
Son
opinion
est
quelquefois prise en
compte.

Est gnralement bien


connu. Est cout. ses
avis sont toujours pris en
considration.

21

Disponibilit professionnelle

Ne collabore pas. Refuse de Collabore peu. Il faut


travailler au-del de lhoraire insister pour quil reste
normal.
travailler aprs lhoraire
normal.

22

Aptitude communiquer

Renferm. Prfre sisoler.

23

Contrle de ses attitudes

A un comportement et des Quelquefois incorrect dans


attitudes irresponsables.
son comportement. A
parfois des attitudes peu
responsables. Ses propos
sont souvent dplacs.

Correcte
dans
son
comportement et ses
attitudes. Ait peser ses
mots.

24

Aptitude au changement

25

Discipline

Hostile aux changements.


Trs attach lexistant.
Rfractaire aux nouvelles
ides.
Nexcute pas les ordres et
rglements sans contrainte.

Dvou. Ne refuse jamais


de travailler en dehors de
lhoraire normal. Accepte
les travaux urgents et les
traites comme tels.
Favorise les changes et
le dialogue.
Expression crite et orale
aise.
A
toujours
un
comportement et des
attitudes corrects. Ne tient
jamais
de
propos
dplacs
ou
inconvenants.
Accepte les nouvelles
ides.
Favorise
les
changements.

Ne rejette pas toutes les


nouvelles ides.
Sadapte assez bien aux
nouvelles situations.
Excute normalement les Connat
bine
les
ordres et les rglements rglements et les applique
avec bonne volont.

Reste au-del de lhoraire


normal sil y a un travail
important effectuer.
Collabore.

Expression crite et orale Communique avec les


difficile.
personnes de son cadre
professionnel.

Nest pas favorable aux


changements.
Sadapte
difficilement aux nouvelles
situations.
Nexcute pas toujours les
ordres et rglements. Il faut
veiller leur excution.

Trs ouvert. Possde lart de


crer le contact. Recherche en
permanence le dialogue.
Sexprime de manire aise.
Son comportement et ses
attitudes
sont
toujours
responsables. A toujours des
propos mesurs. Respectable et
respect.
Trs ouverts aux changements ;
les suscite parfois.
Connat
parfaitement
les
rglements. Les applique et
veille les faire respecter autour
de lui.

33

6 DEFINTION DES CRITERES DEVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL CADRE


6.1 E CONDUITE DES HOMMES
6.1.1 N 6.1.2 CRITERES

1/5

3/5

26

Aptitudes diriger

27

Organisation et suivi du Aucune organisation aucun Organise peu le travail de Organise


le
travail
travail des collaborateurs
suivi des tches.
ses collaborateurs. Il faut spontanment et suit
souvent lui demander de rgulirement les tches.
suivre les tches en cours.

28

Aptitudes
personnel

29

Animation dquipe

30

Dtection des besoins de Ignore ou nglige les besoins Trouve toujours que ses
formation de son personnel
en formation de son agents ont des lacunes
personnel.
mais
nanalyse
pas
srieusement leurs besoins
en formation.

juger

Manque dautorit

2/5

son Laxiste, ne se renseigne pas


sur son personnel. Les
apprciations quil porte sur
ce personnel ne sont ni
objectives,
ni
ralistes.
Ninforme
jamais
son
personnel
sur
lesdites
apprciations.
Peu soucieux du climat qui
rgne dans la structure. Nuit
lesprit dquipe.

A parfois des excs de Ses


directives
sont
faiblesse ou de svrit. Il gnralement
suivies.
doit insister pour obtenir Obtient des rsultats.
des rsultats.

Connat peu son personnel.


Commet des erreurs de
jugements. Ne communique
pas rgulirement ses
apprciations

son
personnel.

Connat son personnel.


Porte des jugements
gnralement corrects sur
son personnel et les lui
communique.

Quelques efforts pour crer Maintient un climat de


une bonne ambiance dans collaboration
dans
la structure. Il lui faut lquipe.
dvelopper lesprit dquipe.

4/5

5/5

Sait motiver. On discute


rarement ses directives.
Est exigeant avec luimme comme avec les
autres.
Organise bien le travail,
en
dfinissant
les
priorits.
Suit
rgulirement
la
progression des tches.
Bonne connaissance de
son personnel. Donne
lapprciation
juste.
Communique
les
apprciations son
personnel, et essaie de le
faire progresser.

Meneur dhommes, sait motiver.


Autorit naturelle, indiscutable.

Organise trs bien le travail.


Dfinit toujours les priorits.
Fait rgulirement le point sur
les missions en cours et atteint
les objectifs.
Trs bonne connaissance de
son
personnel.
Ses
apprciations sont justes. Les
communique son personne,
les commente et le motive
progresser.

Toujours soucieux de
crer une quipe et dy
maintenir un bon climat.
Prfre lintrt commun
lintrt particulier.

A lart de maintenir un climat de


collaboration dans lquipe quil
a su crer. Sens trs aigu du
travail en commun. Ne laisse
jamais
des
dissensions
sinstaller dans la structure. Bon
conciliateur.
Sait faire le rapport Soucieux de perfectionner Trs soucieux de la bonne
homme/poste et dfinir son personnel pour une formation de ses agents. Dtecte
les besoins en formation meilleure matrise du leurs besoins en formation.
de son personnel.
poste.
Aprs la formation, fait le bilan
des acquis de ses agents.

34

Une informatisation complte de la Direction des Ressources Humaines favorise une


meilleure exploitation du systme et donc une plus grande optimisation des ressources

35

CONCLUSION :
Que retenir de tous ces leviers oprationnels de la gestion des ressources humaines que nous
venons de parcourir ?
Nous constatons, travers tous ces cas qui ont t exposs, que la performance de lentreprise
dpend en grande partie de la qualit des ressources humaines.
Voil pourquoi, les entreprises doivent :
Faire un bon recrutement.
Assurer une bonne formation et un perfectionnement des agents au fil des ans
Asseoir une bonne politique sociale pour motiver les agents donner le meilleur deuxmmes
Instituer une valuation qui tienne compte de leurs capacits propres dans la dtermination
et la ralisation des objectifs.
Ainsi, les agents nauront plus la sensation dtre des "moyens gnraux", mais des
dcideurs eux aussi leur niveau. Ils se considrons comme importants pour la bonne
marche de lentreprise.
Les responsables de lentreprise par une communication adquate et un bon coaching amneront
donc le personnel tre participatif. Et ensemble, ils satisferont aux stratgies de lorganisation et
aux objectifs suivants :
1. assurer ladquation entre les capacits et connaissances des ressources humaines
2. adapter les ressources humaines des tches bien dtermines et aux changements dans
les emplois
3. maintenir un degr de capacit ncessaire au progrs de lorganisation
4. amliorer le statut des ressources humaines par de lavancement

5. favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel
et des quipements, et une rduction des accidents
6. contribuer au programme dexpansion et la politique dacquisition des ressources
humaines
7. engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi quamliorer la qualit des
produits
8. accrotre chez chaque agent, lestime de soi, de se savoir valeureux

36

9. aider au dveloppement de la prvention et la protection des employs


10. amliorer les expressions orales des employs et leur capacit rdactionnelle
11. favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse des situations organisationnelles
12. sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant

BONNES RESSOURCES
HUMAINES = ENTREPRISES
PERFORMANTES

37