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Animateur:
Skongo O. Clment
Objectif gnral :
Initier les auditeurs aux mthodes modernes de management des projets publics.
Objectifs spcifiques :
Apprendre aux sminaristes :
1- Identifier un projet porteur;
2- Concevoir un projet partir des diffrentes formes danalyses de faisabilit;
3- Planifier la phase oprationnelle du projet laide du logiciel MS Project ;
4- Former et administrer une quipe de projet.
MODULE I : LA CONCEPTION DE PROJETS
Chapitre 1 : Gnralits sur la gestion de projets
1.1- Quest-ce quun projet ?
1.2- Quest-ce que la gestion de projets ?
1.3- Le cycle de vie du projet
Chapitre 2 : Technique didentification de projets
2.1-La technique ZOPP
2.2-La mthode du cadre logique
Chapitre 3 : Mthodologie de rdaction de projets
3.1- La matrice du cadre logique du projet
3.2-Lanalyse des risques
3.3- Les tudes de faisabilit du projet
3.3.1-Faisabilit commerciale
3.3.2-Faisabilit technique
3.3.3-Faisabilit financire
3.3.4-Faisabilit conomique
GPE
GPE
GPE
GPE
quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut tre entrepris par une seule organisation ou par
un groupe dorganismes intresss.
En rgles gnrales, Les projets se distinguent essentiellement des activits courantes dune
organisation par les points suivants :
Tout projet est:
Ponctuelle
Limit dans le temps
Adapt une situation particulire
Orient vers latteinte dun objectif prcis, connu lavance
Ralis avec des ressources spcifiques
Plus ou moins autonome dans son fonctionnement
Gr plus en staff quen line
Par ailleurs, la mise en uvre dun projet ncessite gnralement plusieurs intervenants
dorigines diverses, ce qui entrane:
Lexigence du travail en quipe
De lincertitude grer
Du stress grer
De multiples conflits grer
Le schma suivant donne une illustration dune situation de projet.
Le schma suivant donne une illustration dune situation de projet.
Situation future
. Extrapolations
Si rien
nest fait
Situation actuelle
. Environnement
. Parties prenantes
. Problmatique
Problme
o
b
s
t
a
c
l
e
s
p
o
Forces
pour et
contre le
changement
o
r
c
e
s
i
t
i
v
e
s
Situation dsire
. Objectifs
. Produits/Services
PROJET
GPE
GPE
contrler les ressources mises en uvre pour parvenir un objectif (de dveloppement ou
denrichissement) dcoulant dun programme daction dont le but est plus vaste. Au sein
dune entreprise, la gestion de projet utilise une approche systmique o des spcialistes de
fonctions diverses sont assigns la ralisation de performances dans un contexte de
particulier de contraintes de cots, de dlai et de qualit.
Grer un projet conformment aux exigences du management moderne, cest essentiellement
planifier, organiser et diriger lensemble des ressources du projet. Il sagit plus prcisment de
grer les parties prenantes au projets, le cycle de vie du projet et lefficacit du projet, cest-dire assurer la qualit des livrables du projet. Cela signifie pour le chef de projet, la mise en
place dun mode dorganisation dcentralis du travail et dun mcanisme dintgration des
ressources, lutilisation de techniques pousses de planification ainsi que dlaboration et de
contrle des activits, cela dans le but de respecter les contraintes de cot, de dlais et de
performance lies tout projet.
Bien grer un projet cest raliser une uvre de qualit irrprochable dans le respect des
ressources de temps, de cots et de personnels, dont on dispose, afin de parvenir la
satisfaction de tous.
GPE
1.1 Les grandes phases et les livrables du cycle de vie dun projet
Le tableau du cycle de vie de projet permet de mettre en vidence quatre grandes
phases essentielles avec chacune des activits mener et des livrables fournir:
Ide de projet (identification dune ide pour: saisir une opportunit, rpondre un
besoin ou rsoudre un problme dans un environnement)
Conception (dfinition et analyses de faisabilit: avantages cots rentabilit. A faire
par le promoteur)
Planification (Prparation du plan dexcution: dfinition des travaux, des
responsabilits, des ressources, du budget et ordonnancement des tches. A faire par le
mandataire)
Excution (Produire et livrer les extrants: Travaux, leadership, team building,
coordination, gestion des risques et des changements. A faire par le mandataire)
Clture (Livraison des extrants, prparer les rapports, dissolution de lquipe, clture
administrative mandataire et promoteur)
A. La phase didentification et de dfinition du projet
Les activits entreprendre ici sont essentiellement des tudes portant sur lexamen de la
faisabilit du projet :
- Description du contexte et justification du projet ;
- Identification et clarification du besoin du promoteur (client) ;
- Description du projet (objectifs, rsultats, activits moyens, etc.)
- Identification et analyse des risques du projet
- Etudes de faisabilit commerciale
- Etude de faisabilit technique ;
- Etudes de faisabilit financire ;
- Etudes de faisabilit conomique ;
- Etudes de faisabilit organisationnelle
Cette phase sachve avec la rdaction de lnonc du projet ou Mmoire dIdentification du
Projet (le MIP).
B. La phase de planification du projet
Il sagit ici de prciser lobjet du projet, daffiner les diffrentes tudes de faisabilit pour en
faire des tudes plus prcises et dtailles, permettant retenir un concept dfinitif de projet et
de procder aux diverses formes de planification oprationnelles du projet :
- Planification de la structure et des activits
- Planification des ressources humaines et matrielles
- Planification des responsabilits de gestion
- Planification des ressources financires et budgtisation.
Cette phase sachve avec la rdaction du plan global du projet, cest--dire le Mmoire
dAvant Projet (le MAP).
C. La phase de ralisation du projet
Cest proprement parler la phase dexcution de lobjet, cest--dire du contenu du projet.
Elle aboutie la livraison des principaux produits et services du projet. A cette phase, les
grandes oprations suivantes sont ralises :
- La direction du projet
- La coordination du projet
- Le contrle de lavancement et des cots du projet
- Le contrle de la qualit du projet
GPE
GPE
Parties
Caractristiques Problmes/besoins Attentes/Intrts Potentialits
(Leur approche du
(Actions ou
(% au projet)
prenantes - Qui sont-ils?
- Que font-ils ?
problme)
contributions
possibles)
10
GPE
Effet 1
Effet 3
Effet 2
Problme Principal
Cause 2
Cause 1
Sous
Cause
Sous
Cause
Sous
Cause
Cause 3
Sous
Cause
Sous
Cause
Sous
Cause
11
GPE
Cette technique didentification des problmes doit tre applique au sein dun groupe de
runion ou datelier auquel doivent participer imprativement les parties prenantes du projet,
notamment les populations locales. Lanimateur de ces sances doit avoir une bonne matrise
des phnomnes de dynamique de groupe et les mthodes de brainstorming.
Aprs lanalyse des problmes, il faut procder la formulation des objectifs atteindre pour
rsoudre les problmes identifis. Lanalyse des objectifs est une dmarche mthodologique
permettant de dcrire la situation future qui prvaudra lorsque les problmes auront t
rsolus, didentifier et de hirarchiser les objectifs, de clarifier les relations moyens-fins
travers un diagramme. En fait, pour construire le diagramme des objectifs, il suffit reformuler
positivement et en termes de livrables les noncs du diagramme des problmes. Les figures
suivantes donnent une illustration du diagramme ou arbres des objectifs.
Exemple:
Effet 1
Effet 3
Effet 2
Objectif Principal
Moyen 2
Moyen 1
Activits
Activits
Activits
Moyen 3
Activits
Activits
Activits
Ce diagramme permet davoir une vue globale et claire de la situation positive souhaite par
le promoteur du projet.
Aprs les diagrammes des problmes et des objectifs, il faut procder lanalyse et la
proposition des stratgies envisages pour latteinte des rsultats souhaits.
Les diagrammes des problmes et des objectifs ainsi que les stratgies dintervention
retenues constituent les lments permettant dlaborer le cadre logique du projet.
12
GPE
modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement dans le projet :
changement de structure, de dmarche, d'objectifs etc. La mthode du cadre logique doit tre
applique au plus tt dans la vie du projet. Lors de la premire bauche de l'ide de projet, il
est possible d'utiliser le formalisme du cadre logique pour structurer la rflexion. Ce mme
formalisme peut servir de support aux discussions prliminaires entre le futur responsable du
projet et le matre d'ouvrage pour :
- identifier la raison d'tre du projet ;
- identifier les grandes composantes du projet ;
- identifier les rsultats du projet ;
- identifier les principales activits du projet ;
- identifier les indicateurs de mesure de performance
- identifier les sources de vrification et les hypothses critiques du projet.
Paramtres du
projet
Finalit :
Indicateurs objectivement
vrifiables
Moyens de
vrification
Suppositions
critiques
Objectifs :
Livrables :
(Extrants)
Activits:
Moyens :
Ressources :
(Intrants)
La finalit est la raison dtre du projet, le but long terme que le projet contribuera
atteindre. La finalit dpasse souvent le cadre prcis dintervention du projet, elle est
gnralement lobjectif dun programme dans lequel le projet sinscrit.
Lobjectif est ce que lon veut faire ou encore la situation dsire la fin du projet.
13
GPE
Les Livrables ou extrants sont les produits et/ou services que le projet doit raliser et
mettre la disposition du promoteur.
Les ressources ou intrants dsignent lensemble des moyens humains, financiers,
matriels et informationnels ncessaires la bonne excution du projet.
Les indicateurs objectivement vrifiables (IOV) reprsentent de faon claire et
prcise les cibles atteindre sur les plans quantit, qualit et temps. Exemple : si
lobjectif dun projet est de rduire les cots dopration dune entreprise, on pourra
retenir comme IOV la rduction de 10% des cots pendant la premire anne.
Les moyens de vrification (MDV) sont les moyens prvus pour vrifier chacun des
indicateurs retenus. Ils permettent de prvoir lavance les moyens ncessaires pour
raliser la post-valuation du projet. Les MDV spcifient les types de donnes
recueillir, les sources de ces donnes, les mthodes de cueillette des donnes, etc.
Les suppositions critiques rfrent aux conditions de lenvironnement (sources
dincertitudes) pouvant avoir un impact important sur le succs du projet, et sur
lesquelles le chef de projet na pas de contrle direct. Ex : un ouragan, un tremblement
de terre, linstabilit politique, etc.
14
GPE
Cela nest pas le cas pour les projets en rgle gnrale. Chaque projet tant un cas particulier
et unique, il faut utiliser tout au dbut de sa conception la technique du brainstorming en
quipe pour tenter didentifier le plus de risques possible. Il faut classer les risques par
catgories. On peut ainsi faire la distinction entre les risques associs aux interfaces externes
du projet (client, fournisseurs, utilisateurs du projet), ceux lis aux interfaces internes (quipe,
direction de lentreprise ...), les risques lis au contenu mme du projet (technologies,
logistiques ) et les risques associs aux vnements d lenvironnement dimplantation du
projet (lieu physique, contraintes conomiques et sociopolitiques).
3.2.2- Lvaluation des risques
Evaluer des risques cest chercher mieux comprendre les vnements qui peuvent les
gnrer, et mesurer les impacts possibles de ces risques sur la russite du projet. Il faut alors
identifier les correctement les risques les plus importants en termes de consquences pour le
projet. Il faut alors valuer pour chaque risque retenu, sa probabilit doccurrence et son
impact probable sur le projet. Cela permet de dterminer les risques qui mritent un traitement
particulier. La probabilit doccurrence dun vnement critique gnrateur de risque pour un
projet peut tre faible, moyen ou lev. Il en est de mme pour limpact du risque. La
probabilit peut aussi tre simple ou conjointe. Deux vnements A et B ont une probabilit
doccurrence conjointe lorsque loccurrence de A dpend de celle de B. Lvaluation de
limpact dun risque se fait par rapport aux critres utiliss pour mesurer le succs du projet.
3.2.3- La mitigation des risques
Le processus de mitigation des risque renvoie une srie dactions et de dcisions initier par
lquipe de projet afin de rduire la probabilit doccurrence dun vnement jug critique,
et/ou pour limiter son impact sil cet vnement se produit en dpit des mesure de prventions
mise ne place. Pour mitiger les risques dun projet, trois types de mesures sont prendre : Les
mesures de prvention, les mesures de dflexion et les mesures de contingence.
Les mesures de dflexion visent, si lon ne peut pas contrler la survenance dun
risque identifier, en transfrer la prise en charge en totalit ou en partie une
structure spcialise dans la couverture des risques. Cela se traduit par la signature de
contrats dassurances ou de garanties.
Les mesures de contingence ont pour but de limiter limpact un vnement critique
sil se produit malgr tous les efforts pour le prvenir. Elles se traduisent par la mise
en place de mesures durgence, de solutions alternatives, de provision pour alas (sur
chancier, budget, envergure) et de rserves imprvus.
3.2.4- Le contrle des risques
Une fois les risques identifis, valus et mitigs, il faut btir un plan de gestion de
lensemble de ces risques afin de bien les contrler. Ce plan de gestion doit tre pris comme
un lot de travail que le chef de projet devra grer lui-mme. Il sagira notamment pour lui de
mettre jour ltat danalyse des vnement risques, de dtecter les nouveaux risques qui
15
GPE
16
GPE
Exo :
Compltez le tableau suivant pour raliser lanalyse commerciale de votre projet.
Clientle cible
Besoins
satisfaire
Concurrents
actuels et
potentiels
Potentiel du march
Description de la
technologie
Description de la
ressource humaine
Description des
quipements
17
GPE
Il existe deux principaux types de cots prendre en compte dans lestimation du cot global
de ralisation dun projet :
Les cots directs: dpenses directement lies une activit du projet. (cots
des immobilisations, du matriel de transport, de la main duvre, de
lexpertise, les cots de renonciation la variation du fonds de roulement de
lentreprise, les sorties de fonds en cours de projet, limpt corporatif)
Quantit
Prix unitaire
Montant
Frais dtablissement
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Immobilisations
financires
Total
Quantit
Prix unitaire
Montant
Divers achats
Services extrieurs
-
18
GPE
Charges du personnel
Autres charges
Total
c - Le bilan douverture
Actif
Frais dtablissement
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Immobilisations
financires
Fonds de roulement
Total
Montant
Passif
Montant
Montant
Apport du
promoteur
Emprunt
Investissements
Fonds de
roulement
Total
19
GPE
Les avantages dun projet prennent en compte les revenus dj valus dans lanalyse
financire et les bnfices non montaires du projet (une valeur montaire positive est affecte
ces bnfices)
Les inconvnients du projet prennent en compte les cots de lanalyse financire et les
inconvnients non montaires auxquels on donne une valeur montaire ngative.
En donnant des valeurs montaires positives et ngatives aux avantages et inconvnients non
montaires du projet lanalyse conomique est entache de subjectivit
Lanalyse des perturbations engendres par le projet (analyse sans le projet, analyse
avec le projet)
Le classement des perturbations en cots et avantages
Lvaluation en termes physiques des cots et avantages (situation sans le projet et situation
avec le projet)
Lvaluation montaire des cots et avantages conomiques
Il est par ailleurs possible ce niveau de faire lanalyse de limpact environnemental du projet
En effet, l'analyse des rpercussions sociales d'un projet est effectue dans des situations o
par exemple, lon a affaire un projet de dveloppement, o lorsquune entreprise fait la
demande d'une subvention. Les analyses d'impact social valuent la contribution d'un projet
l'conomie.
20
GPE
C.
Description du projet
Prsentation des parties prenantes et des paramtres du projet :
a. Promoteur (matre douvrage)
b. Bnficiaires directs et indirects
c. Source de financement
d. Matre duvre
e. Dure du projet
f. Finalit
g. Objectif
h. Livrables
i. Activits
j. Ressources
k. Hypothses critiques
D.
E.
Chronogramme (GANTT)
F.
Etudes de faisabilit
a. Commerciale ;
b. Technique ;
c. Financire ;
d. Economique.
21
GPE
b- Le projet en rgie
Le projet ralis en rgie est celui dont les travaux de mise en uvre sont assurs par un les
ressources propres du promoteur lui-mme. Dans le cadre dune entreprise, un tel projet est
gnralement ralis par une quipe spciale ou par les salaris dun dpartement spcifique.
Lanalyse du projet ralis en rgie est faite par les responsables de la fonction financire de
lentreprise.
22
GPE
23
GPE
les tches identifies en une structure, prfrablement pyramidale, conue en fonction des
exigences particulires de la gestion du projet considr. Tout en haut de la pyramide, une
activit unique, souvent nomme simplement Projet x, reprsente la responsabilit globale du
chef de projet. Le niveau suivant devrait comporter tout au plus cinq sept macro tches
correspondant autant de secteurs globaux de responsabilit; chacun deux sera confi
normalement un interlocuteur habituel du chef de projet. Les macro tches doivent ensuite
tre dcomposes en autant de niveaux infrieurs (lots de travail) ncessaires pour en faciliter
la mise en uvre. Les principes respecter pendant llaboration de la SDP sont les suivants :
- Toute activit ou dpense relie au projet doit tre rattache un lot de travail, y
compris les activits de support administratif (cest le principe de lexhaustivit de la SDP).
- Il est en outre souhaitable que les lots de travail soient le plus possible indpendants
les uns des autres afin de limiter le besoin de leur coordination (Principe de lautosuffisance).
- Il est prfrable de procder de haut en bas (top down), donc en partant des livrables
vers les activits (Principe de la vision systmique).
- Une mme activit ou dpense ne peut tre rattache qu un seul lot de travail ; la
responsabilit dun lot de travail doit tre confie un seul mandataire, quoique le mme
mandataire puisse avoir la responsabilit de plusieurs lots (Principe de lunicit).
NB : Plusieurs structures de dcoupages sont possibles et acceptables pour un mme projet.
A. Identification des principaux lments du projet
Pendant la premire tape du processus dlaboration de la SDP, il sagit dtablir la liste
exhaustive de tout ce quil faudra faire pour raliser le projet. Lutilisation de la technique du
brainstorming orient est vivement conseille ce niveau, elle permet didentifier les tches
lmentaires des principales activits du projet. Les tches lmentaires sont celles qui
correspondent chacune un travail prcis raliser; leur excution fera lobjet dun contrat
explicite entre le chef de projet et lintervenant qui en aura la responsabilit.
Le premier niveau de la SDP est gnralement constitu des extrants du projet et des
fonctions de support communes lensemble des biens livrables. Ex : la gestion du projet.
B. Prcision des niveaux de dtails
La deuxime dmarche consiste dcomposer les principaux lments du projet en sous
lments de plus en plus fins, jusquau niveau le plus dtaill (lot de travail). Le dcoupage
doit tre systmatiquement fait en autant de niveaux additionnels ncessaires. Il faut chaque
fois se demander si les sous lments obtenus sont suffisamment prcis et dtaills pour en
permettre une gestion efficace. Il importe de dfinir les sous lments en termes de rsultats
tangibles et vrifiables pour faciliter le suivi.
C. Vrification du dcoupage
Une fois que nous avons complt la SDP, il faut la vrifier laide des critres suivants afin
de la corriger si cela est ncessaire :
Les lments du niveau infrieur forment-ils un ensemble ncessaire et suffisant pour
reconstituer correctement llment dcompos ?
Les lments infrieurs peuvent-ils tre clairement dfinis en termes de dure et de cot ?
Sont-ils suffisamment simples pour permettre un suivi adquat ?
24
GPE
Les lments infrieurs peuvent-ils tre clairement assigns une entit interne ou
externe du projet ?
D. Dfinition de la codification des lots
La codification consiste attribuer des codes (numriques, ou symboliques) aux lots de travail
pralablement identifis lors du processus dlaboration de la SDP. Cette codification
seffectue par paliers successifs, dans une logique descendante et avec une arborescence
dtaille, chaque nouveau palier de dcoupage ajoutant une position au code. Elle doit tre
uniforme et la mme pour tous les systmes de lorganisation ou du projet.
Exemple du schma de la SDP dun projet de construction
PROJET
LOT-2
LOT-1
T1-1
BT1.1
T1-2
BT1.2
T1-n
BT1.n
T2-1
BT2.1
LOT-n
T2.2
Tn.1
BT2.2
Tn.2
BT.n1
Tn.n
BT.n2
BN
Abrviations: T : Tches
B.T. : Bloc de travail
25
GPE
Dure
Prdcesseur
CALENDRIER
Jan 6
1
2
10
11 12 13
14 15
Aspects L
Architect
construct
Equip.
Amnagt
XXX
YYY
ZZZ
1.1
1.2
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
le chef de projet,
lquipe centrale de projet,
le bureau de projet (dans le cas des projets importants),
lquipe largie du projet.
a. Lquipe centrale de projet
Lquipe centrale de projet est linstance responsable de la coordination des dimensions cls
du projet. Elle prend les dcisions importance ayant un impact sur lensemble du projet. Une
quipe centrale idale devrait comprendre au minimum trois (03) personnes, au maximum
sept (07) personnes, savoir :
Le chef projet,
Un chef de projet adjoint (si ncessaire),
Un reprsentant des spcialits administratives,
26
GPE
27
GPE
Le principe de dcentralisation veut quant lui, que la rapide excution du travail, tout
responsable (mandataire) de lot de travail doit avoir le pouvoir dcisionnel requis pour assurer
efficacement ses fonctions.
3.2 Les intervenants dans un projet
Le nombre dintervenants augmente selon la taille et la complexit du projet. Cependant il
existe deux types dacteurs principaux : la matrise douvrage et la matrise doeuvre
a. la matrise douvrage
28
GPE
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de
chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre
un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise
d'ouvrage, de la matrise d'oeuvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue
ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre les conflits lis
aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du projet.
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise d'oeuvre et
la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une mthode
de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
29
GPE
team-bulding damener les membres de son quipe, chacun ayant ses propres objectifs et ses
besoins particuliers, travailler ensemble de faon efficace pour le succs du projet, de telle
sorte que lquipe accomplissent plus que la somme des contributions individuelles de ses
membres. Cest le principe mme de la synergie. Une quipe ne nat pas efficace, elle peut le
devenir si la synergie des actions individuelles y est ralise par le chef de projet.
Au cours de son existence, lquipe de projet passe par plusieurs stades de dveloppement.
30
GPE
influentes. En somme, il doit tre tout instant le matre du jeu, cest--dire avoir une vision
densemble du projet ainsi quune claire conscience de la raison dtre ultime (finalit) du
projet.
A- Le rle de coordination de projet ou de gestionnaire des interfaces
Quest-ce quun coordonnateur de projet et en quoi consiste son travail ? Le coordonnateur de
projet, cest le prototype mme du chef dorchestre, charg de raliser la symphonie des sons
provenant dinstruments divers. Cest la personne place la tte dun projet pour en assurer
la synergie des parties prenantes, la convergence des activits les unes vers les autres et la
mise en uvre harmonieuse des ressources et des mthodes, en vue de dpasser ou de
parvenir tout au moins latteinte du rsultat attendu par le promoteur du projet.
Aussi, pour bien remplir sa dlicate mission, le coordonnateur de projet doit-il avoir avant
tout, la parfaite comprhension de lobjet du projet, sa raison dtre, toutes les parties
prenantes au projet et leurs intrts vis--vis du projet, les risques du projet, ses points
forts, son envergure, la porte exacte du problme rsoudre ainsi, la nature et les
implications du et du changement que le projet vise introduire.
La coordination de projet est un vritable travail dlaboration de stratgies de communication
aussi bien internes quexternes. La communication interne concerne les communications entre
le chef de projet, lquipe de projet, lquipe de support et, de faon gnrale, toutes les
personnes physiques et morales impliques peu ou prou dans la ralisation du projet comme
intervenants.
La coordination externe du projet, encore appele gestion des interfaces concerne lensemble
des changes dinformations relatives au projet, entre le chef du projet et les clients ou
promoteurs projet, les tierces parties, en sommes, tous ceux qui ne participent pas directement
la ralisation du projet comme excutants directs, mais qui y ont nanmoins un intrt direct
ou indirect, rel ou prsum.
Schma des axes de communication pour fin de gestion des interfaces
Le Promoteur
Du projet
Autres
collaborateurs
Autres
Intervenants
Intresss
Le Chef de Projet
(coordonnateur)
Equipe de Projet
Le
Public,
Tierces parties
31
GPE
32
GPE
33
GPE
34
GPE
Planification
Excution
Fin
TYPES DEVALUATIONS
Evaluation ExEvaluation
Evaluation de
ante de
intrimaire et
fin de projet
faisabilit
formative
(sommative)
Exploitation
Evaluation Ex
post (impact)
35
GPE
La pertinence dun projet concerne principalement son bien fond, sa lgitimit au moment de
son identification et de sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs
envisags par le projet rpondent correctement aux besoins identifis ou aux besoins rels. La
pertinence doit tre value tout au long du cycle du projet. Dans lhypothse o des
changements se produiraient tant au niveau des problmes initialement identifis, que du
contexte (physique, politique, conomique, social, environnemental ou institutionnel) dans
lequel le projet se droule, une mise au point ou nouvelle orientation devrait tre donne au
projet. En d'autres termes, la pertinence concerne ladquation du projet avec les problmes
rsoudre deux moments donns : lors de sa conception et lors de son valuation. A cet
gard, la capacit dadaptation tout changement ncessaire au fonctionnement dun projet
fait partie des dfinitions des autres critres d'valuation
Lors dune valuation, une analyse de pertinence se concentrera sur:
Lidentification des problmes ou des besoins rels (et non simplement perus ) et
des bnficiaires cibls et la manire dont ils sont pris en compte par le projet dans sa
conception initiale;
la qualit de l'valuation des capacits locales dabsorption ;
la qualit de l'valuation des capacits locales de mise en oeuvre;
les activits prparatoires (valuation des politiques, analyses sectorielles, tudes de
faisabilit et de prfaisabilit incluant une analyse conomique et financire, ateliers
de planification, etc.) : ont-elles t entreprises ? Les rsultats ont-ils bien t
incorpors dans le document de projet final ? Il sagit ici de reprer toute omission
vidente;
l'utilit des consultations initiales avec la participation des parties prenantes locales
comprenant la dlgation, les administrations locales, les bnficiaires cibls, et
d'autres bailleurs de fonds avant la finalisation de la conception du projet et sa mise en
oeuvre;
36
GPE
est celle de lavantage additionnel gnr par le projet. On analyse ici la mesure dans laquelle
les bnficiaires cibls ont effectivement tir profit des produits ou des services du projet.
L'analyse de l'efficacit se concentrera donc sur:
Les bnfices prvus : ont-ils bien t produits et ont-ils t reus par, et du point de vue
des bnficiaires cls ? Quen est-il du point de vue des bailleurs de fonds, des autorits
responsables au sein du gouvernement national et des tiers concerns (ONG, associations
commerciales etc.) ?;
Pour les projets de rforme institutionnelle: les composantes ou faons de faire des
organisations ou groupes bnficiaires ( diffrents niveaux) ont-ils chang ?
Dans quelle mesure la modification des dispositions et caractristiques institutionnelles at-elle produit les amliorations prvues (par exemple en matire de communication, de
productivit, de capacit gnrer des actions menant au dveloppement conomique et
social) ?
Les indicateurs taient-ils appropris et, sinon, lquipe mettant en oeuvre le projet les a-telle modifis ?
Les hypothses et les valuations des risques au niveau des rsultats : se sont-elles avres
insuffisantes ou errones ? Des facteurs externes imprvus sont-ils intervenus ? Le cas
chant, la mise en uvre a t-elle t adapte de manire suffisamment souple pour
assurer que lobjectif spcifique soit, malgr tout, atteint ? Dans cette hypothse, comment
le projet a-t-il t soutenu par les parties prenantes (le gouvernement, la Commission
sige et dlgation, etc.) ? En rsum, a t-on fait ce quil fallait faire pour sassurer que les
bnficiaires potentiels tirent effectivement avantage du projet ?
Lquilibre des responsabilits entre les diffrentes parties prenantes associes au projet :
tait-il appropri? Quelles mesures d'accompagnement ont t, ou devraient avoir t
prises par les autorits partenaires, et, le cas chant, quelles en ont t les consquences ?
Les rsultats non prvus: comment ont-ils affects les bnfices effectivement perus ?
Le critre d'efficience mesure la relation entre diffrentes activits, les ressources disponibles,
et les rsultats prvus (parfois dnomms outputs. Cette mesure doit tre quantitative,
qualitative, et doit galement porter sur la gestion du temps et du budget. La question centrale
que pose le critre defficience est : a t-on ralis le projet de faon optimale ? . En dautres
termes, il pose la question de la solution conomiquement la plus avantageuse. Il sagit donc
de voir si des rsultats similaires auraient pu tre obtenus par d'autres moyens, un cot
moins lev et dans les mmes dlais.
Une analyse d'efficience se concentrera donc sur:
La qualit de la gestion quotidienne, par exemple dans le cadre de:
37
GPE
L'impact porte sur les relations entre le but (ou lobjectif spcifique) et les objectifs globaux
du projet. En dautres termes, limpact mesure si les bnfices reus par les destinataires
cibls ont eu un effet global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur,
la rgion ou le pays dans son ensemble. L'analyse, qui, dans la mesure du possible, devrait
tre tant quantitative que qualitative, devra aussi tenir compte du fait que, ce niveau, le
projet nest quun parmi divers facteurs susceptibles de contribuer limpact dans son
ensemble.
Au niveau de l'impact, l'analyse examine des aspects tels que:
Les objectifs globaux fixs ont-ils t raliss? Et dans quelle mesure le projet y a-t-il
directement contribu? Pour les projets de rforme institutionnelle : dans quelle
mesure lamlioration apporte aux capacits et aux communications institutionnelles
a-t-elle contribu au dveloppement conomique et social?
38
GPE
Pour les projets de type infrastructure : dans quelle mesure ceux-ci ont-ils contribu au
dveloppement conomique et social au del des utilisateurs directs?
Y a-t-il eu des impacts non prvus? Comment ont-ils affect l'impact global du projet
?
Les indicateurs retenus dans le cadre du projet taient-ils appropris ? Sinon, lquipe
charge de la mise en oeuvre les a-t-elle modifis ?;
toutes les incidences lies aux questions de genres, denvironnement e autres
incidences relatives la pauvret ont-elles t prises en compte ? Ou bien y a-t-il eu
un manque d'impact global rsultant du fait que ces questions aient t sous-estimes?;
l'impact global recherch : aurait-il pu tre mieux ralis par dautres voies ?
Le cinquime et dernier critre (qui est souvent le plus important) la viabilit, permet de
dterminer si les rsultats positifs du projet (au niveau de son objectif spcifique) sont
susceptibles de perdurer aprs que les financements externes auront pris fin. Ce critre porte
aussi sur limpact plus long terme et sur le processus plus large de dveloppement : peut-il
tre durable au niveau du secteur, de la rgion ou du pays ?
Une analyse de viabilit se concentrera donc sur les aspects numrs ci-dessous.
Limportance relative de chacun dentre eux dpend de la nature du projet. Il est utile
d'examiner comment le respect ou, au contraire, la ngligence de lun ou l'autre de ces
facteurs a pu affecter le fait que des rsultats durables aient pu tre atteints ou non.
5.5 Laudit de projet
Laudit de projet est un instrument de contrle dont lobjectif est de sassurer que la mise en
uvre du projet seffectue dans le respect des rgles et procdures admises. En rgle gnrale,
laudit ne sintresse ni la pertinence, ni lefficacit, ni limpact du projet. Dans la
grande majorit des cas, laudit de projet est ralis par des comptences externes, sa mission
principale tant de contrler la bonne utilisation des ressources financires et matrielles
mises la disposition du projet.
Tableau comparatif des activits de suivi-valuation-audit de projet
Objectif
Suivi
Contrler laction
pendant quelle se
droule pour amliorer
lefficience du projet et
Evaluation
Porter un jugement objectif
sur le projet des moments
prcis de son cycle de vie.
Amliorer lefficacit et
Audit
Contrler la bonne
utilisation des
ressources financires
et matrielles du
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GPE
Utilit
Acteur
Priodicit
modifier le plan de
travail
limpact du projet ;
Sassurer de la bonne
marche des activits et de
la bonne progression vers
latteinte des objectifs du
projet
Chef de projet le plus
souvent, bailleurs de
fonds,
Priodique, rgulier
projet.
Contrler les
procdures utilises
pour apprcier leur
conformit avec les
normes admises
Aider une
organisation
atteindre ses objectifs
Personnes externes au
projet
Inopin ou priodique
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