Formation en Gestion de Projets

Session de formation la gestion de projets publics
Animateur:
Skongo O. Clment
Responsable scientifique du programme de formation en Gestion de Projets au

CUFOP (Universit dAbidjan).
Consultant en Gestion de projets/programmes
Objectif gnral :
Initier les auditeurs aux mthodes modernes de management des projets publics.
Objectifs spcifiques :
Apprendre aux sminaristes :
1- Identifier un projet porteur;
2- Concevoir un projet partir des diffrentes formes danalyses de faisabilit;
3- Planifier la phase oprationnelle du projet laide du logiciel MS Project ;
4- Former et administrer une quipe de projet.
MODULE I : LA CONCEPTION DE PROJETS
Chapitre 1 : Gnralits sur la gestion de projets
1.1- Quest-ce quun projet ?
1.2- Quest-ce que la gestion de projets ?
1.3- Le cycle de vie du projet
Chapitre 2 : Technique didentification de projets
2.1-La technique ZOPP
2.2-La mthode du cadre logique
Chapitre 3 : Mthodologie de rdaction de projets
3.1- La matrice du cadre logique du projet
3.2-Lanalyse des risques
3.3- Les tudes de faisabilit du projet
3.3.1-Faisabilit commerciale
3.3.2-Faisabilit technique
3.3.3-Faisabilit financire
3.3.4-Faisabilit conomique
GPE
MODULE II: LA PLANIFICATION ET LA REALISATION DU PROJET

Chapitre 1 : La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)
Chapitre 2 : La charte de Gantt
Chapitre 3 : La formation de lquipe projet
Chapitre 4 : Les habilets managriales du chef de projet
Chapitre 5 : Le suivi et lvaluation des activits du projet
MODULE IV : LA PLANIFICATION DE PROJET SOUS MS PROJECT
Chapitre 1 : Prsentation de Microsoft Project
1. Structure du logiciel
2. Utilit de Ms Project
3. Environnement Ms Project
4. Barre doutil Standard
5. Barre doutil Mise en forme
6. Botes de dialogue
7. Affichages
8. Tables
9. Bote de dialogue des options
10. Outils daide de Ms Project
Chapitre 2 : Structure de dcoupage des travaux (SDT ; WBS)
1. Structure de dcoupage des travaux
2. SDT sous forme graphique
3. SDT sous forme de liste
4. Lots de travail dans la SDT
5. La codification
6. Les tapes dlaboration de la SDT
7. Lutilisation de la SDT laide du
8. Diagramme de Gantt
Chapitre 3 : Cration dun projet sous MS Project
1. Cration du projet
2. Paramtrage des calendriers
3. Calendrier de base
4. Calendrier du projet
5. Paramtrage des options de prvisions
6. Cration dun calendrier du projet personnalis
7. Rsum du projet
8. Sauvegarde du projet
Chapitre 4 : Processus de saisie des tches
1. Saisie des tches
2. Liste des tches en mode plan
3. Insrer une tche rptitive
4. Insrer un projet
Chapitre 5 : Planification par rseau
1. Notion de dure
2. Estimation de la dure
3. Saisie de la dure
M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody
GPE
4. Ordonnancement des tches

5. Type de liens
6. Cration des liens
7. Justification des liens
8. Contraintes additionnelles de dlai
9. Calcul de la dure du projet
10. Visualisation de la planification
11. Identification du chemin critique
Chapitre 6 : Affectation des ressources
1. Notion de ressources
2. tapes daffectation des ressources
3. Calendrier individuel
4. Affectation des ressources
5. Disponibilit de la ressource
6. Ajustement de lestimation
Chapitre 7 : Estimation des cots
1. Mthodes destimation des cots
2. Les types de cots
3. Affectation des cots laide de Ms Project
4. Informations sur les cots
Chapitre 8 : Optimisation de la planification
1. Ajustement des prvisions selon le type de dure
2. Rsolution des conflits daffectation
3. Rationalisation des affectations
4. Optimisation cot dure
5. Validation de lchancier et du budget de rfrence
Chapitre 9 : Processus de suivi et contrle du projet
1. Le cycle de suivi contrle
2. Le suivi du projet
3. Sauvegarde de la planification initiale
4. Slection de laffichage suivi
5. Mises jour priodiques des ralisations
6. Mise jour des tches
7. Mise jour du travail
8. Suivi des cots
GPE
Module 1 : Gnralits sur la gestion de projet

MODULE 1 : LA CONCEPTION DE PROJETS PUBLICS
Chapitre 1 : Gnralits sur la gestion de projets

1.1- Quest-ce quun projet ?
La notion de projet bnficie dune pluralit dapproches qui se distinguent les unes des autres
en fonction des points de vues partir desquels elle est apprhende. Ainsi, le projet est
souvent prsent comme :
Une mage d'une situation, d'un tat que l'on veut atteindre : cest un dessein, une ide,
une intention, un plan, un programme, une rsolution.
Un travail, une rdaction prparatoire, un premier tat de quelque chose: cest un
canevas, une bauche, une esquisse, un schma.
Tout ce par quoi l'homme tend modifier le monde ou lui-mme, dans un sens donn
(approche idologique ou philosophique)
Ces diffrentes approches diffrent fondamentalement de la dfinition prise en compte par les
spcialistes de la gestion de projet.
En effet, dans le jargon de la science de gestion des projets, le projet est considr comme une
entreprise temporaire, dcide en vue de produire un rsultat unique, soit un produit soit un
service, dans un dlai et avec des ressources limites. Loin dtre une fin en soi, le projet est
donc un moyen pour raliser efficacement un changement permettant un demandeur
(personne physique ou morale), datteindre des objectifs prdtermins. Le changement
souhait, raison dtre du projet provient gnralement dune situation dinsatisfaction
corrige ou du dsir de saisir une opportunit attrayante daffaires. Tout projet vise donc
ncessairement soit rsoudre un problme, soit satisfaire un besoin, soit concrtiser une
politique pour atteindre des objectifs prcis, formuls par des personnes prives ou publiques.
Le projet se caractrise par son unicit, sa dure limit, la multiplicit des personnes qui
interviennent dans son excution et par lexigence de respect des contraintes de performance,
de qualit, de cots et de temps.
La norme X-50 de l'AFNOR dfinit le projet comme : " Une dmarche spcifique qui
permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir "
On peut donc considrer comme un projet, toute activit complexe oriente vers la ralisation
d'un bien ou d'un service (performance), dans un dlai dtermin (dlai), en recourant des
ressources limites (cot). Dans la gestion de tout projet (y compris les projets de recherche),
trois types dobjectifs sont constamment prsents :
Un objectif de performance
Un Objectif de dlai
Un objectif de cot
Ces objectifs doivent tre ralises simultanment
On peut donc dire que pour le gestionnaire de projets, le projet est dfinissable comme un
ensemble dactivits interdpendantes menant la livraison dun produits ou de services
(out put) de qualit irrprochable, partir de la mise en uvre de certaines ressources
(temps, hommes et argent) limites constituant des in put, conformment aux attentes dun
client.
Selon le Project Management Institut (PMI), un projet est toute activit ralise une seule fois,
dot dun dbut et d'une fin dtermine et qui vise crer un produit ou un savoir unique. Il
peut ncessiter la participation dune seule ou de milliers de personnes. Sa dure peut tre de
GPE
quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut tre entrepris par une seule organisation ou par
un groupe dorganismes intresss.
En rgles gnrales, Les projets se distinguent essentiellement des activits courantes dune
organisation par les points suivants :
Tout projet est:
Ponctuelle
Limit dans le temps
Adapt une situation particulire
Orient vers latteinte dun objectif prcis, connu lavance
Ralis avec des ressources spcifiques
Plus ou moins autonome dans son fonctionnement
Gr plus en staff quen line
Par ailleurs, la mise en uvre dun projet ncessite gnralement plusieurs intervenants
dorigines diverses, ce qui entrane:
Lexigence du travail en quipe
De lincertitude grer
Du stress grer
De multiples conflits grer
Le schma suivant donne une illustration dune situation de projet.
Le schma suivant donne une illustration dune situation de projet.
Situation future
. Extrapolations
Si rien
nest fait
Situation actuelle
. Environnement
. Parties prenantes
. Problmatique
Problme
o
b
s
t
a
c
l
e
s
p
o
Forces
pour et
contre le
changement
o
r
c
e
s
i
t
i
v
e
s
Situation dsire
. Objectifs
. Produits/Services
PROJET
Un projet russi est celui qui remplit les critres suivants :

- Atteinte des objectifs fixs au dpart ;
- Respect des cots, des dlais, des ressources et des spcifications de qualit
initialement planifies;
- Satisfaction du demandeur du projet (client);
- Satisfaction des autres parties prenantes du projet, notamment les bailleurs de fonds
et les utilisateurs finaux des livrables du projet.
GPE
1.1.1 Les formes possibles de projets

La nature et lenvergure des projets varient en fonction des lments suivants:
Le secteur d'activit de(s) organisation(s) implique(s)
Le type de march ou de clientle(s) satisfaire
La nature et ampleur de ce qu'il faut produire
Lenvergure des ressources requises et la dure du projet
Le nombre et la varit des acteurs internes et externes
La nature et lenvergure du changement projet
Le nombre et la varit des interactions ou des interdpendances
Il existe plusieurs formes de projets identifiables en fonction de leurs objectifs, leurs livrables
et leurs sources de financement.
a- Les projets mous (projet soft):
Ce sont des projets dont lextrant principal est totalement ou partiellement intangible.
Ex : projets dappui institutionnel ou de renforcement de capacit, dveloppement de logiciel
etc.
b- Les projets dur (projet hard):
Projet dont lextrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Ex : projet dinfrastructure (construction de routes, de btiments)
c- Les projets de dveloppement:
Projet qui vise contribuer au la croissance conomique gnral. (Financement public)
d- Les projets des entreprises prives :
Projet but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises prives) pour produire
des bnfices financiers.
e- Les projets promoteur individuel:
Projet but lucratif mis en place par une personne physique pour des satisfaire un besoin
denrichissement personnel.
1.2- Quest-ce que la gestion de projets ?
La gestion ou le management de projet est lapplication des connaissances, des comptences,
des outils et des mthodes de gestion ncessaires laccomplissement des activits dun
projet, cela en vue datteindre ou de dpasser les besoins et les attentes des parties prenantes
du projet. Cest en somme assurer la gestion efficace du projet. Grer, cest tirer le meilleur
parti possible des ressources dont on dispose et dont on est responsable en vue datteindre des
rsultats prcis. Les principes fondamentaux de la gestion sont : la planification,
lorganisation, lidentification et le mobilisation des ressources, la supervision et le contrle.
Applique au domaine de la gestion de projet, la gestion devient lart de diriger et de
coordonner des ressources humaines, matrielles, temporelles et financires au cours du cycle
de vie dun projet, pour obtenir des objectifs prcis, attendus par un client (promoteur du
projet).
La gestion de projets implique une structure temporaire, hautement organique, capable de
ragir rapidement, facilitant l'intgration et les communications tant horizontales que
verticales. Cette forme particulire de gestion consiste planifier, organiser, diriger et
GPE
contrler les ressources mises en uvre pour parvenir un objectif (de dveloppement ou
denrichissement) dcoulant dun programme daction dont le but est plus vaste. Au sein
dune entreprise, la gestion de projet utilise une approche systmique o des spcialistes de
fonctions diverses sont assigns la ralisation de performances dans un contexte de
particulier de contraintes de cots, de dlai et de qualit.
Grer un projet conformment aux exigences du management moderne, cest essentiellement
planifier, organiser et diriger lensemble des ressources du projet. Il sagit plus prcisment de
grer les parties prenantes au projets, le cycle de vie du projet et lefficacit du projet, cest-dire assurer la qualit des livrables du projet. Cela signifie pour le chef de projet, la mise en
place dun mode dorganisation dcentralis du travail et dun mcanisme dintgration des
ressources, lutilisation de techniques pousses de planification ainsi que dlaboration et de
contrle des activits, cela dans le but de respecter les contraintes de cot, de dlais et de
performance lies tout projet.
Bien grer un projet cest raliser une uvre de qualit irrprochable dans le respect des
ressources de temps, de cots et de personnels, dont on dispose, afin de parvenir la
satisfaction de tous.
1.3- Le cycle de vie du projet

Tout projet un cycle de vie dynamique, divis en grandes phases dont chacune se distingue
des autres par ses livrables et ses ressources propres. Le nombre et le contenu de ces phases
varient considrablement selon la nature du projet et sa taille, ainsi que les orientations
choisies par le chef de projet et le type dorganisme qui ralise le projet. Toutefois, on peut
retenir en rgle gnrale, les quatre grandes phases suivantes du cycle de vie dun projet:
Lidentification et la dfinition (conception) du projet
La planification du projet
La ralisation du projet
La clture du projet
La fin de chaque phase du projet concide avec la livraison dun produit spcifique (rapports
ou autres). Ainsi, la phase didentification vise produire lnonc du projet ou le mmoire
didentification du projet (MIP). La seconde phase, celle de la planification du projet
dbouche sur la rdaction du plan de projet ou mmoire davant projet (MAP). La phase de la
ralisation proprement dite du projet donne lieu la fabrication des produits et services
spcifiques recherchs par le projet. La dernire phase, la clture du projet est loccasion de
procder la diffusion des extrants et lvaluation sommative du projet. A ces principales
phases on peut en ajouter une dernire, celle consacre au suivi et aux oprations de
maintenance des rsultats du projet.
A la fin de chacune des principales phases du projet et au dbut dune nouvelle, le
gestionnaire du projet doit effectuer une revue gnrale du projet afin de sassurer que les
objectifs ainsi que lobjet du projet sont toujours pertinents et ralisables, que rien na t
oubli, que les risques ont t identifis est matriss, que les parties prenantes sont toujours
bien impliques dans le projet, etc. Il doit aussi voir sil y a des changements apporter,
sassurer que le projet intresse toujours le promoteur et que les bonnes dcisions ont t
prises par qui de droit pour la suite des travaux.
GPE
1.1 Les grandes phases et les livrables du cycle de vie dun projet
Le tableau du cycle de vie de projet permet de mettre en vidence quatre grandes
phases essentielles avec chacune des activits mener et des livrables fournir:
Ide de projet (identification dune ide pour: saisir une opportunit, rpondre un
besoin ou rsoudre un problme dans un environnement)
Conception (dfinition et analyses de faisabilit: avantages cots rentabilit. A faire
par le promoteur)
Planification (Prparation du plan dexcution: dfinition des travaux, des
responsabilits, des ressources, du budget et ordonnancement des tches. A faire par le
mandataire)
Excution (Produire et livrer les extrants: Travaux, leadership, team building,
coordination, gestion des risques et des changements. A faire par le mandataire)
Clture (Livraison des extrants, prparer les rapports, dissolution de lquipe, clture
administrative mandataire et promoteur)
A. La phase didentification et de dfinition du projet
Les activits entreprendre ici sont essentiellement des tudes portant sur lexamen de la
faisabilit du projet :
- Description du contexte et justification du projet ;
- Identification et clarification du besoin du promoteur (client) ;
- Description du projet (objectifs, rsultats, activits moyens, etc.)
- Identification et analyse des risques du projet
- Etudes de faisabilit commerciale
- Etude de faisabilit technique ;
- Etudes de faisabilit financire ;
- Etudes de faisabilit conomique ;
- Etudes de faisabilit organisationnelle
Cette phase sachve avec la rdaction de lnonc du projet ou Mmoire dIdentification du
Projet (le MIP).
B. La phase de planification du projet
Il sagit ici de prciser lobjet du projet, daffiner les diffrentes tudes de faisabilit pour en
faire des tudes plus prcises et dtailles, permettant retenir un concept dfinitif de projet et
de procder aux diverses formes de planification oprationnelles du projet :
- Planification de la structure et des activits
- Planification des ressources humaines et matrielles
- Planification des responsabilits de gestion
- Planification des ressources financires et budgtisation.
Cette phase sachve avec la rdaction du plan global du projet, cest--dire le Mmoire
dAvant Projet (le MAP).
C. La phase de ralisation du projet
Cest proprement parler la phase dexcution de lobjet, cest--dire du contenu du projet.
Elle aboutie la livraison des principaux produits et services du projet. A cette phase, les
grandes oprations suivantes sont ralises :
- La direction du projet
- La coordination du projet
- Le contrle de lavancement et des cots du projet
- Le contrle de la qualit du projet
GPE
- La gestion des changements apports par le projet

D. La clture du projet
La phase de terminaison ou de clture de projet est laboutissement naturel du projet, la vie de
son cycle de vie. Elle permet de mettre la disposition du client (promoteur) le livrable
dfinitif avec toutes ses spcifications contenues dans le cahier des charges. Mais le tout nest
pas de livrer lobjet du projet, il faut mettre en place un systme :
- de suivi du projet ;
- dvaluation ex-post du projet.
GPE
Chapitre 2 : Technique didentification de projets

2.1-La technique ZOPP
Les techniques didentification et de rsolution de problmes sont nombreuses et varies.
Nous retiendrons ici lanalyse des besoins travers la technique du diagramme (arbre) des
problmes ainsi que celui des solutions. Cette technique est particulirement utilise dans les
mthodes de planification de projet par objectif. Les diffrentes variantes de ces mthodes
sont les suivantes :
PPO : Planification des Projets par Objectifs
PPOO : Planification des Projets Orients Objectifs
PPPO : Planification Participative de Projets par objectifs
ZOPP : Ziel Orientierte Project Planung
ACL : Approche Cadre Logique.
Ces techniques didentification de projets se ralisent travers les grandes phases suivantes :
Lanalyse des parties prenantes
Llaboration de larborescence des problmes
Llaboration de larbre des solutions
Llaboration des stratgies dintervention
Llaboration de la matrice du cadre logique
a. Lanalyse des parties prenantes au projet (analyse des concerns)
Cest une tape fondamentale dans le processus didentification participative dun projet.
Elle consiste identifier et caractriser les individus, les groupes de personnes ou les
institutions concerns par la problmatique que le projet vise rsoudre. Les intrts et
points de vues de ces diffrentes parties prenantes doivent tre identifis pour tre pris en
compte lors de la phase dlaboration du projet. Cela permet de grer en amont certains
problmes qui pourraient surgir et compromettre les chances de succs du projet.
Lanalyse de parties prenantes peut se faire au cours dun atelier de planification
stratgique. Cette tape importante de llaboration du projet peut donner lieu la
signature de conventions et ententes diverses qui dlimitent clairement le champ des
responsabilits entre les diffrents acteurs du projet.
La matrice suivante permet de raliser une bonne analyse des parties prenantes.
Parties
Caractristiques Problmes/besoins Attentes/Intrts Potentialits
(Leur approche du
(Actions ou
(% au projet)
prenantes - Qui sont-ils?
- Que font-ils ?
problme)
contributions
possibles)
b. Lanalyse des problmes (arbre des problmes)

Les questions essentielles auxquelles doit rpondre une analyse du problme sont les
suivantes :
- quel est le principal problme de dveloppement que doit rsoudre le
projet ?
- quoi le problme est-il d ? quelles sont les causes profondes qui sont
lorigine du problme ?
10
GPE
- quelles sont les consquences quentranent les problmes ?

Cest en laborant ce que lon appelle un Arbre problme que lon peut clairement se rendre
compte des causes dun problme et ses effets. Cest aux causes des problmes quil faut
sattaquer et dans les activits dans le cadre dun projet sont un moyen pour y parvenir. Dans
larbre problme, les causes sont les racines et les effets les branches .il se lit de bas en haut.
La dmarche mthodologique propose par cette technique vise dfinir avec prcision le
cadre contextuel du ou des problmes lorigine de lide de projet, puis faire des
propositions de solutions pour introduire les changements ncessaires. Larbre ou le
diagramme des problmes permet, aprs tude sur le terrain, dtablir des relations de causes
effets entre les facteurs ngatifs dune situation constate. Les problmes ainsi retenus sont
considrs comme les plus urgents traiter, aux yeux des groupes formels et informels, des
institutions et des experts concerns.
Exemples de diagrammes danalyse des problmes
Exemple 1 :
Effet 1
Effet 3
Effet 2
Problme Principal
Cause 2
Cause 1
Sous
Cause
Sous
Cause
Sous
Cause
Cause 3
Sous
Cause
Sous
Cause
Sous
Cause
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GPE
Cette technique didentification des problmes doit tre applique au sein dun groupe de
runion ou datelier auquel doivent participer imprativement les parties prenantes du projet,
notamment les populations locales. Lanimateur de ces sances doit avoir une bonne matrise
des phnomnes de dynamique de groupe et les mthodes de brainstorming.
Aprs lanalyse des problmes, il faut procder la formulation des objectifs atteindre pour
rsoudre les problmes identifis. Lanalyse des objectifs est une dmarche mthodologique
permettant de dcrire la situation future qui prvaudra lorsque les problmes auront t
rsolus, didentifier et de hirarchiser les objectifs, de clarifier les relations moyens-fins
travers un diagramme. En fait, pour construire le diagramme des objectifs, il suffit reformuler
positivement et en termes de livrables les noncs du diagramme des problmes. Les figures
suivantes donnent une illustration du diagramme ou arbres des objectifs.
Exemple:
Effet 1
Effet 3
Effet 2
Objectif Principal
Moyen 2
Moyen 1
Activits
Activits
Activits
Moyen 3
Activits
Activits
Activits
Ce diagramme permet davoir une vue globale et claire de la situation positive souhaite par
le promoteur du projet.
Aprs les diagrammes des problmes et des objectifs, il faut procder lanalyse et la
proposition des stratgies envisages pour latteinte des rsultats souhaits.
Les diagrammes des problmes et des objectifs ainsi que les stratgies dintervention
retenues constituent les lments permettant dlaborer le cadre logique du projet.
2.2-La mthode du cadre logique

La mthode du cadre logique est une dmarche didentification et de conception de projets
analogue au processus ZOPP. Elle est participative et aboutie llaboration de la matrice du
cadre logique du projet. Le cadre logique est avant tout une vue synthtique du projet. Sa
reprsentation schmatique sous forme de matrice est un document dynamique qui s'enrichit
chaque tape de la vie du projet et reflte l'volution du projet. Ainsi, toute modification ou
volution du projet entrane une modification de son cadre logique. Rciproquement, toute
12
GPE
modification du cadre logique doit rendre compte d'un changement dans le projet :
changement de structure, de dmarche, d'objectifs etc. La mthode du cadre logique doit tre
applique au plus tt dans la vie du projet. Lors de la premire bauche de l'ide de projet, il
est possible d'utiliser le formalisme du cadre logique pour structurer la rflexion. Ce mme
formalisme peut servir de support aux discussions prliminaires entre le futur responsable du
projet et le matre d'ouvrage pour :
- identifier la raison d'tre du projet ;
- identifier les grandes composantes du projet ;
- identifier les rsultats du projet ;
- identifier les principales activits du projet ;
- identifier les indicateurs de mesure de performance
- identifier les sources de vrification et les hypothses critiques du projet.
Chapitre 3 : Mthodologie de rdaction de projets

3.1- La matrice du cadre logique du projet
La Matrice du Cadre Logique, la MCL, a t mise au point en 1969 aux Etats-Unis par la
firme Pratical Concepts Inc. pour le compte de lAgence Amricaine pour le
Dveloppement International (USAID). Lide de dpart tait dlaborer une grille danalyse
simple et systmique, permettant de mieux comprendre les implications et la complexit des
projets amricains daide pour le dveloppement international. Le succs de cet outil a amen
plusieurs organisations adopter la MCL et y apporter des adaptations particulires. La
Banque Mondiale et lUnion Europenne notamment ont unifi et harmonis leur MCL.
Dans sa structure de base, le cadre logique est un tableau de dimension 4 x 4 avec des lignes
et des colonnes. Les lignes reprsentent les niveaux dobjectifs du projet ainsi que les
conditions critiques de leur ralisation. Les colonnes quant elles, indiquent comment
latteinte des objectifs peut tre vrifie. Nous prsentons ci-dessous une illustration de la
grille de cadre logique.
SPECIMEN DUN CADRE LOGIQUE DE PROJET
Paramtres du
projet
Finalit :
Indicateurs objectivement
vrifiables
Moyens de
vrification
Suppositions
critiques
Objectifs :
Livrables :
(Extrants)
Activits:
Moyens :
Ressources :
(Intrants)

La finalit est la raison dtre du projet, le but long terme que le projet contribuera
atteindre. La finalit dpasse souvent le cadre prcis dintervention du projet, elle est
gnralement lobjectif dun programme dans lequel le projet sinscrit.
Lobjectif est ce que lon veut faire ou encore la situation dsire la fin du projet.
13
GPE

Les Livrables ou extrants sont les produits et/ou services que le projet doit raliser et
mettre la disposition du promoteur.
Les ressources ou intrants dsignent lensemble des moyens humains, financiers,
matriels et informationnels ncessaires la bonne excution du projet.
Les indicateurs objectivement vrifiables (IOV) reprsentent de faon claire et
prcise les cibles atteindre sur les plans quantit, qualit et temps. Exemple : si
lobjectif dun projet est de rduire les cots dopration dune entreprise, on pourra
retenir comme IOV la rduction de 10% des cots pendant la premire anne.
Les moyens de vrification (MDV) sont les moyens prvus pour vrifier chacun des
indicateurs retenus. Ils permettent de prvoir lavance les moyens ncessaires pour
raliser la post-valuation du projet. Les MDV spcifient les types de donnes
recueillir, les sources de ces donnes, les mthodes de cueillette des donnes, etc.
Les suppositions critiques rfrent aux conditions de lenvironnement (sources
dincertitudes) pouvant avoir un impact important sur le succs du projet, et sur
lesquelles le chef de projet na pas de contrle direct. Ex : un ouragan, un tremblement
de terre, linstabilit politique, etc.
Outil simple mais fondamental de la conception et de la gestion de projet, le cadre

logique permet dorganiser la rflexion des participants au projet, de relier les investissements
aux rsultats, de dterminer les performances attendues, de rpartir les ressources entre les
extrants et les activits, de dlimiter les responsabilits entre le gestionnaire et la direction du
projet, de faciliter la communication avec les parties prenantes, de clarifier les risques,
dencadrer lvaluation et le suivi du projet, etc. En somme, la MCL est une dmarche
systmatique permettant darriver une formulation prcise et une comprhension uniforme
du projet. La MCL sert prvenir les incomprhensions et les litiges autour dun projet. En
effet, un projet formulation vague et imprcise comporte des dangers dinterprtations
diverses, des difficults dvaluation rigoureuse et un flou dans la responsabilisation et
limputabilit des intervenants.
Tous les lments contenus dans le cadre logique sont lis par une cohrence rigoureuse qui
doit pouvoir se lire horizontalement et verticalement.
3.2-Lanalyse des risques

Dans le domaine de la gestion de projet, les risques reprsentent les vnements dont la
survenance est susceptible de constituer une menace pour le succs dun projet. En ralit, des
risques existent tout au long du cycle de vie dun projet. Face ces risques, deux types
dattitudes peuvent tre adoptes : soit on se contente dattendre que les vnements se
produisent et on tente alors de sy ajuster le plus rapidement possible, soit on tente de prvoir
les vnements risque pour essayer de diminuer leur probabilit de survenance ou pour
mieux se prparer y faire face sils surviennent malgr tout. Cette deuxime attitude est de
loin la plus sage et celle que privilgie la science de gestion de projet. Nous suivront donc ici
cette voie et passerons en revue la technique de gestion des risques.
Grer les risques dun projet, consiste les identifier, les valuer, les mitiger et les
contrler.
3.2.1- Lidentification des risques
Le processus didentification des risque dun projet vise dresser la liste aussi prcise et
complte possible des vnements dont la survenance pourrait prsenter un risque pour
latteinte des rsultats et le respect des critres de succs du projet. Dans certaines entreprises,
des listes standardises de risques existent, ainsi que des stratgies de gestion de ces risques.
14
GPE
Cela nest pas le cas pour les projets en rgle gnrale. Chaque projet tant un cas particulier
et unique, il faut utiliser tout au dbut de sa conception la technique du brainstorming en
quipe pour tenter didentifier le plus de risques possible. Il faut classer les risques par
catgories. On peut ainsi faire la distinction entre les risques associs aux interfaces externes
du projet (client, fournisseurs, utilisateurs du projet), ceux lis aux interfaces internes (quipe,
direction de lentreprise ...), les risques lis au contenu mme du projet (technologies,
logistiques ) et les risques associs aux vnements d lenvironnement dimplantation du
projet (lieu physique, contraintes conomiques et sociopolitiques).
3.2.2- Lvaluation des risques
Evaluer des risques cest chercher mieux comprendre les vnements qui peuvent les
gnrer, et mesurer les impacts possibles de ces risques sur la russite du projet. Il faut alors
identifier les correctement les risques les plus importants en termes de consquences pour le
projet. Il faut alors valuer pour chaque risque retenu, sa probabilit doccurrence et son
impact probable sur le projet. Cela permet de dterminer les risques qui mritent un traitement
particulier. La probabilit doccurrence dun vnement critique gnrateur de risque pour un
projet peut tre faible, moyen ou lev. Il en est de mme pour limpact du risque. La
probabilit peut aussi tre simple ou conjointe. Deux vnements A et B ont une probabilit
doccurrence conjointe lorsque loccurrence de A dpend de celle de B. Lvaluation de
limpact dun risque se fait par rapport aux critres utiliss pour mesurer le succs du projet.
3.2.3- La mitigation des risques
Le processus de mitigation des risque renvoie une srie dactions et de dcisions initier par
lquipe de projet afin de rduire la probabilit doccurrence dun vnement jug critique,
et/ou pour limiter son impact sil cet vnement se produit en dpit des mesure de prventions
mise ne place. Pour mitiger les risques dun projet, trois types de mesures sont prendre : Les
mesures de prvention, les mesures de dflexion et les mesures de contingence.
Les mesures de prvention visent rduire ou liminer la probabilit quun

vnement critique identifi ne se produise au cours du projet. Cela peut consister de
la part du chef de projet contrler les parties prenantes, initier des stratgies de
coopration, des actions de lobbying ou rechercher des appuis politiques
Les mesures de dflexion visent, si lon ne peut pas contrler la survenance dun
risque identifier, en transfrer la prise en charge en totalit ou en partie une
structure spcialise dans la couverture des risques. Cela se traduit par la signature de
contrats dassurances ou de garanties.
Les mesures de contingence ont pour but de limiter limpact un vnement critique
sil se produit malgr tous les efforts pour le prvenir. Elles se traduisent par la mise
en place de mesures durgence, de solutions alternatives, de provision pour alas (sur
chancier, budget, envergure) et de rserves imprvus.
3.2.4- Le contrle des risques
Une fois les risques identifis, valus et mitigs, il faut btir un plan de gestion de
lensemble de ces risques afin de bien les contrler. Ce plan de gestion doit tre pris comme
un lot de travail que le chef de projet devra grer lui-mme. Il sagira notamment pour lui de
mettre jour ltat danalyse des vnement risques, de dtecter les nouveaux risques qui
15
GPE
menacent le projet, de vrifier la mise en uvre de mesures de mitigation. Les grilles

suivantes sont des outils efficaces du Plan de Gestion des Risques (la PGR)
3.3- Les tudes de faisabilit di projet

Lanalyse de faisabilit est un processus dapprofondissement de la dfinition du
projet. Elle vise principalement :
Identifier et valuer les avantages du projet sil est ralis
Procder une analyse dtaille des diffrentes composantes du projet,
Vrifier la faisabilit du projet pour chacune de ses composantes;
Identifier les principales difficults techniques et les moyens pour les
contourner
Identifier les risques envisager et les moyens pour les grer
Estimer les cots de ralisation et de fonctionnement du projet
Identifier les capacits organisationnelles disponibles pour raliser le projet
Estimer la rentabilit conomique et financire attendue de la mise en uvre
du projet
Evaluer l'impact du projet sur l'organisation et son environnement social ou
physique.
En somme, ces diffrentes analyses permettent dapprcier lavance la rentabilit ainsi que
les possibilits de ralisation et de financement du projet. Ltude de faisabilit comporte les
cinq grandes tapes suivantes :
- Lanalyse technique
- Ltude de march ou analyse commerciale
- Lanalyse financire
- Lanalyse conomique et d'impact du projet.
3.3.1- Lanalyse de la faisabilit commerciale du projet
L'tude de march sert principalement valuer les chances de succs commercial du projet.
Cette tude comprend les informations suivantes:
Brve description du march: segment de march, territoire moyen de transport,

tarification canaux de distribution pratiques commerciales du secteur
Analyse de la demande: passe et prsente, quantit et valeur identification des
principaux consommateurs
Analyse de l'offre: passe et prsente, domestique et importe,
concurrence: prix. qualit, pratiques commerciales,
Projection de la demande future,
Estim de la part de march anticip, et du programme de marketing ncessaire pour
l'atteindre
Evaluation du chiffre daffaires prvisionnel du projet en phase dexploitation.
En somme, une analyse commerciale de projet vise prcisment comprendre les
motivations, les besoins et les attentes des clients ou utilisateurs finaux de lextrants du projet.
Cette analyse doit donc consister essentiellement minimiser les erreurs dans la mise en place
des stratgies marketing de lentreprise.
16
GPE
Exo :
Compltez le tableau suivant pour raliser lanalyse commerciale de votre projet.
Clientle cible
Besoins
satisfaire
Concurrents
actuels et
potentiels
Potentiel du march
3.3.2 - Lanalyse de la faisabilit technique du projet

Elle consiste vrifier si le projet est matriellement ralisable avec la technologie disponible
ou pouvant tre disponible, compte tenu des chances envisages. Les mthodes pour faire
cette analyse varient selon le domaine technique du projet
Une analyse technique de projet porte gnralement sur la description et lanalyse des
lments suivants:
Le procd de production (technologie, maintenance, comptitivit)
La capacit de production (nominale, relle, extensibilit)
Le choix techniques et leur justification,
Les intrants (qualit et quantit) ncessaires la ralisation du projet : ressources
humaines et physiques (matriel, locaux, ... technologie (quipement) documentation,
expertise,
Les investissements (spcifiques et non spcifiques au projet)
Si analyse technique concluante, alors envisager lanalyse commerciale et financire du
projet.
EXO : Dcrivez les oprations techniques ncessites par la mise uvre de votre projet
Oprations
techniques
Description de la
technologie
Description de la
ressource humaine
Description des
quipements
3.3.3- Lanalyse de la faisabilit financire du projet public

L'analyse financire vise dterminer la profitabilit (rentabilit) financire du projet et
valuer les besoins de financement du promoteur. Pour atteindre ces objectifs, lanalyse
proprement dite consistera comparer le cot de ralisation du projet avec les revenus lis
lexploitation de son extrant principal. Cette tude comporte trois volets:
Lvaluation du cot de ralisation du projet
Lvaluation des revenus associs au projet (revenus rels et conomies)
La mise en relation des cots et des revenus en fonction de leur position dans le temps
NB : Une bonne analyse financire de projet tient compte des conclusions dautres
tudes comme ltude de march et de ltude technique.
17
GPE
Il existe deux principaux types de cots prendre en compte dans lestimation du cot global
de ralisation dun projet :
Les cots directs: dpenses directement lies une activit du projet. (cots
des immobilisations, du matriel de transport, de la main duvre, de
lexpertise, les cots de renonciation la variation du fonds de roulement de
lentreprise, les sorties de fonds en cours de projet, limpt corporatif)
Les cots indirects: dpenses non imputables une activit spcifique du

projet (ces cots sont pris en compte ou non selon que le projet est ralis
contrat ou en rgie)
A- La dtermination de linvestissement de dpart
Lvaluation proprement dite du cot de ralisation du projet comporte deux tapes

fondamentales, savoir :
La dtermination de linvestissement de dpart
La dtermination du fonds de roulement
a -Tableau de dtermination de linvestissement de dpart
Dsignation
Quantit
Prix unitaire
Montant
Frais dtablissement
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Immobilisations
financires
Total
b- Tableau de dtermination du fonds de roulement

Dsignation
Quantit
Prix unitaire
Montant
Divers achats
Services extrieurs
-
18
GPE
Charges du personnel
Autres charges
Total
c - Le bilan douverture
Actif
Frais dtablissement
Immobilisations
incorporelles
Immobilisations
corporelles
Immobilisations
financires
Fonds de roulement
Total
Montant
Passif
Montant
d- Tableau de financement du projet

Dsignation
Montant
Apport du
promoteur
Emprunt
Investissements
Fonds de
roulement
Total
3.3.4- Lanalyse de la faisabilit conomique du projet

Elle consiste comparer les avantages dun projet ses inconvnients. Il sagit donc de voir si
les avantages du projet sont suprieurs ses inconvnients au moment de sa mise en uvre et
par la suite.
19
GPE
Les avantages dun projet prennent en compte les revenus dj valus dans lanalyse
financire et les bnfices non montaires du projet (une valeur montaire positive est affecte
ces bnfices)
Les inconvnients du projet prennent en compte les cots de lanalyse financire et les
inconvnients non montaires auxquels on donne une valeur montaire ngative.
En donnant des valeurs montaires positives et ngatives aux avantages et inconvnients non
montaires du projet lanalyse conomique est entache de subjectivit
Lanalyse des perturbations engendres par le projet (analyse sans le projet, analyse
avec le projet)
Le classement des perturbations en cots et avantages
Lvaluation en termes physiques des cots et avantages (situation sans le projet et situation
avec le projet)
Lvaluation montaire des cots et avantages conomiques
Il est par ailleurs possible ce niveau de faire lanalyse de limpact environnemental du projet
En effet, l'analyse des rpercussions sociales d'un projet est effectue dans des situations o
par exemple, lon a affaire un projet de dveloppement, o lorsquune entreprise fait la
demande d'une subvention. Les analyses d'impact social valuent la contribution d'un projet
l'conomie.
20
GPE
Modle de prsentation du dossier de projet

Le schma de prsentation dun dossier de projet comporte en rgles gnrales les lments
suivants :
Page de garde : Titre du projet
A. Rsum du projet (en une page)
B.
Contexte et justification du projet

1- Contexte (description du contexte, des problmes ses effets et ses causes)
2- Justification description de lvolution possible du problme si rien nest fait pour
le rsoudre, description des objectifs, des rsultats attendus et des principales
activits du projet)
C.
Description du projet
Prsentation des parties prenantes et des paramtres du projet :
a. Promoteur (matre douvrage)
b. Bnficiaires directs et indirects
c. Source de financement
d. Matre duvre
e. Dure du projet
f. Finalit
g. Objectif
h. Livrables
i. Activits
j. Ressources
k. Hypothses critiques
D.
Matrice du cadre logique
E.
Chronogramme (GANTT)
F.
Etudes de faisabilit
a. Commerciale ;
b. Technique ;
c. Financire ;
d. Economique.
21
GPE
3.4- La dcision de ralisation du projet et la recherche du financement

La dcision de raliser le projet est un vnement capital qui marque la fin des tudes de
faisabilit et de conception du projet.
Pour prendre cette dcision, le promoteur sinspire des conclusions des tudes de faisabilit et
de lanalyse des risques du projet. Si sa dcision est positive il doit:
Rechercher le financement ncessaire
Prciser si le projet sera ralis en rgie ou contrat
Rdiger lappel doffre si le projet doit tre ralis contrat
Slectionner le mandataire
Mettre en place le comit de suivi du projet
Quun projet soit rentable (financirement et conomiquement) et faisable techniquement ne
signifie pas que son financement soit acquis. Dans bien des cas il faut aller chercher le
financement auprs des institutions prteuses. Cest justement le dossier technique qui
militera ou non en faveur de lobtention du financement du projet.
3.4.1- Llaboration du devis
Le devis est un document servant dcrire en dtails la configuration technique et les
performances attendus de lextrant du projet. Cest la description claire et prcise des rsultats
escompts la fin du projet. Le devis peut aussi mentionner les livrables intermdiaires en
court de ralisation du projet, les mthodes de travail, la production des rapports a mis
parcours, etc.
3.4.2- La rdaction de lappel doffre : Projet contrat et projet en rgie
a- Projet contrat
Le projet contrat est celui dont la ralisation est confie un oprateur externe. Il fait lobjet
dappel doffre.
Lappel doffre prcise le cadre juridique et formel du mandat. Pose la base des interactions
entre le promoteur et le mandataire.
Ainsi le contrat dappel doffre doit contenir:
Le devis technique du projet
Lnonc des contraintes de dlai, de cot et de qualit
Les conditions de soumission et les critres de slection du mandataire
Lappel doffre peut tre ouvert, ferm ou restreint.
b- Le projet en rgie
Le projet ralis en rgie est celui dont les travaux de mise en uvre sont assurs par un les
ressources propres du promoteur lui-mme. Dans le cadre dune entreprise, un tel projet est
gnralement ralis par une quipe spciale ou par les salaris dun dpartement spcifique.
Lanalyse du projet ralis en rgie est faite par les responsables de la fonction financire de
lentreprise.
22
GPE
Module 3: La planification et la ralisation du projet

Chapitre 1 : La Structure de Dcoupage du Projet (SDP)
La planification structurelle ou llaboration de la structure de dcoupage dun projet vise
produire trois types de rsultats:
- Une liste exhaustive des tches accomplir pour raliser le produit constituant la finalit du
projet;
- Une description du contenu de chaque tche ou activit du projet;
- Une structure logique regroupant les tches selon certains paramtres utiles pour la gestion
de la ralisation du projet.
La structure de dcoupage du projet est un processus de planification au terme duquel lon
doit aboutir au fractionnement du travail effectuer. Dans la terminologie du management de
projet, cette opration de fractionnement est appele lotissement structur du travail (Work
Breakdown Structure, do le sigle WBS). On la dsigne aussi par les expressions :
Organigramme des Tches (OT), Structure de Fractionnement des Tches (SFT),
Structure de Dcoupage du Projet (SDP). Nous retiendrons ici lexpression SDP.
La SDP est le rsultat dun travail de dcomposition progressive et exhaustive de lensemble
dun projet en ses lments constitutifs dtaills. Ces lments incluent les livrables du projet
(produits ou services livrer), les moyens et les fonctions ncessaires pour la ralisation du
projet, les activits mener et les lots de travail.
Les livrables ou extrants sont les produits ou services spcifiques que le projet doit
mettre la disposition de son promoteur (entreprise, autre organisation ou personne).
Les activits sont les lments de travail effectus au cours de la phase de ralisation
dun projet. Elles sont constitues de tches.
Le moyen est lintrant ncessaire lexcution dune ou de plusieurs activits.
Ex : une machine, un logiciel, les contributions financires,
Les lots de travail ou work packages constituent en rgle gnrale le dernier niveau de
dcomposition du projet. Ils dsignent lensemble cohrent dactivits conduisant la
ralisation dun livrable.
1.1 Lutilit de loutil
Comme instrument de dcomposition du projet en ses lments constitutifs, la SDP est
dune grande utilit en matire de gestion de projet. En effet, elle permet didentifier
progressivement et sans ambigut, lensemble des travaux effectuer. Elle aide le chef de
projet ne rien oublier, elle permet didentifier les relations entre les lments, davoir un
portrait global et visuel du projet. Elle assure ainsi, une meilleure comprhension du projet et
facilite lactivit de coordination du projet. Bref, la SDP est la fois un outil de structuration
du projet, de communication et de gestion.
En effet, cest partir de la SDP que les autres processus de planification du projet
deviennent possibles : planification des dlais, des cots et des ressources du projet. On peut
donc dire que la SDP est lpine dorsale du processus de management dun projet.
1.2 Le processus dlaboration de la SDP
Llaboration de la structure de dcoupage du projet, entant quelle vise identifier les
tches accomplir, est une dmarche principalement intuitive et inductive qui requiert
beaucoup dimagination et de crativit aussi bien de la part du gestionnaire de projet que de
ses proches collaborateurs dans lquipe projet. Le principe de la SDP consiste regrouper
23
GPE
les tches identifies en une structure, prfrablement pyramidale, conue en fonction des
exigences particulires de la gestion du projet considr. Tout en haut de la pyramide, une
activit unique, souvent nomme simplement Projet x, reprsente la responsabilit globale du
chef de projet. Le niveau suivant devrait comporter tout au plus cinq sept macro tches
correspondant autant de secteurs globaux de responsabilit; chacun deux sera confi
normalement un interlocuteur habituel du chef de projet. Les macro tches doivent ensuite
tre dcomposes en autant de niveaux infrieurs (lots de travail) ncessaires pour en faciliter
la mise en uvre. Les principes respecter pendant llaboration de la SDP sont les suivants :
- Toute activit ou dpense relie au projet doit tre rattache un lot de travail, y
compris les activits de support administratif (cest le principe de lexhaustivit de la SDP).
- Il est en outre souhaitable que les lots de travail soient le plus possible indpendants
les uns des autres afin de limiter le besoin de leur coordination (Principe de lautosuffisance).
- Il est prfrable de procder de haut en bas (top down), donc en partant des livrables
vers les activits (Principe de la vision systmique).
- Une mme activit ou dpense ne peut tre rattache qu un seul lot de travail ; la
responsabilit dun lot de travail doit tre confie un seul mandataire, quoique le mme
mandataire puisse avoir la responsabilit de plusieurs lots (Principe de lunicit).
NB : Plusieurs structures de dcoupages sont possibles et acceptables pour un mme projet.
A. Identification des principaux lments du projet
Pendant la premire tape du processus dlaboration de la SDP, il sagit dtablir la liste
exhaustive de tout ce quil faudra faire pour raliser le projet. Lutilisation de la technique du
brainstorming orient est vivement conseille ce niveau, elle permet didentifier les tches
lmentaires des principales activits du projet. Les tches lmentaires sont celles qui
correspondent chacune un travail prcis raliser; leur excution fera lobjet dun contrat
explicite entre le chef de projet et lintervenant qui en aura la responsabilit.
Le premier niveau de la SDP est gnralement constitu des extrants du projet et des
fonctions de support communes lensemble des biens livrables. Ex : la gestion du projet.
B. Prcision des niveaux de dtails
La deuxime dmarche consiste dcomposer les principaux lments du projet en sous
lments de plus en plus fins, jusquau niveau le plus dtaill (lot de travail). Le dcoupage
doit tre systmatiquement fait en autant de niveaux additionnels ncessaires. Il faut chaque
fois se demander si les sous lments obtenus sont suffisamment prcis et dtaills pour en
permettre une gestion efficace. Il importe de dfinir les sous lments en termes de rsultats
tangibles et vrifiables pour faciliter le suivi.
C. Vrification du dcoupage
Une fois que nous avons complt la SDP, il faut la vrifier laide des critres suivants afin
de la corriger si cela est ncessaire :
Les lments du niveau infrieur forment-ils un ensemble ncessaire et suffisant pour
reconstituer correctement llment dcompos ?
Les lments infrieurs peuvent-ils tre clairement dfinis en termes de dure et de cot ?
Sont-ils suffisamment simples pour permettre un suivi adquat ?
24
GPE
Les lments infrieurs peuvent-ils tre clairement assigns une entit interne ou
externe du projet ?
D. Dfinition de la codification des lots
La codification consiste attribuer des codes (numriques, ou symboliques) aux lots de travail
pralablement identifis lors du processus dlaboration de la SDP. Cette codification
seffectue par paliers successifs, dans une logique descendante et avec une arborescence
dtaille, chaque nouveau palier de dcoupage ajoutant une position au code. Elle doit tre
uniforme et la mme pour tous les systmes de lorganisation ou du projet.
Exemple du schma de la SDP dun projet de construction
PROJET
LOT-2
LOT-1
T1-1
BT1.1
T1-2
BT1.2
T1-n
BT1.n
T2-1
BT2.1
LOT-n
T2.2
Tn.1
BT2.2
Tn.2
BT.n1
Tn.n
BT.n2
BN
Abrviations: T : Tches
B.T. : Bloc de travail
25
GPE
Chapitre 2 : La charte de Gantt

Le diagramme de Gantt est loutil de planification et de suivi des dlais de projet le plus
simple et le plus rpandu. Il sert la visualisation des lots de travail ou des activits ainsi que
de celle de leurs dates de dbut et de fin. Dans ce type de diagramme, les lots de travail ou
activits sont reprsents par des barres horizontales dont la longueur est proportionnelle la
dure du lot de travail ou de lactivit.
La charte de GANTT est un outil efficace de communication qui permet davoir une vision
globale du projet et de donner les dtails sur le droulement des activits dans le temps
Exemple de diagramme de GANTT

Responsables
Lots de travail
Code Description
Dure
Prdcesseur
CALENDRIER
Jan 6
1
2
10
11 12 13
14 15
Aspects L
Architect
construct
Equip.
Amnagt
XXX
YYY
ZZZ
1.1
1.2
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
Chapitre 3 : La formation de lquipe projet

3.1- La dtermination de la structure du projet
Dterminer la structure dun projet, cest dfinir son organigramme, son mode de
fonctionnement, ainsi que les composantes ncessaires la conduite efficace du projet. De
faon gnrale, la structure type dun projet comprend les composantes suivantes :
le chef de projet,
lquipe centrale de projet,
le bureau de projet (dans le cas des projets importants),
lquipe largie du projet.
a. Lquipe centrale de projet
Lquipe centrale de projet est linstance responsable de la coordination des dimensions cls
du projet. Elle prend les dcisions importance ayant un impact sur lensemble du projet. Une
quipe centrale idale devrait comprendre au minimum trois (03) personnes, au maximum
sept (07) personnes, savoir :
Le chef projet,
Un chef de projet adjoint (si ncessaire),
Un reprsentant des spcialits administratives,
26
GPE
Des reprsentants des principales composantes du projet (principaux livrables,

Un reprsentant de lassurance qualit
b. Le bureau de projet
Le bureau de projet comprend lensemble des ressources humaines qui sont affectes de faon
permanente au projet sous lautorit exclusive du chef de projet. La composition dun bureau
de projet varie selon la taille du projet. Ainsi, outre le chef de projet et son adjoint
(ventuellement), un bureau de projet peut comprendre les lments suivants :
Une quipe de support de gestion,
Une quipe de support technique,
Une quipe de support administratif (secrtariat, comptabilit, intendance, etc.)
c. Lquipe largie du projet.
Lquipe largie du projet comprend dune part les membres de quipe centrale et dautre
part, lensemble des personnes sans responsabilit de premire importance et/ou continue
dans le droulement du projet, mais dont limplication peut tre cruciale pour le succs du
projet. Il sagit donc dune quipe dans laquelle on retrouve toutes les parties prenantes
importantes du projet ct des techniciens et des dcideurs du projet. Ainsi, au sein de
lquipe largie dun projet de dveloppement par exemple, peuvent figurer, outre lquipe
centrale du projet, le matre douvrage du projet ou son reprsentant, le reprsentant des
bailleurs de fonds, le reprsentant des destinataires ou utilisateurs des livrables du projet, les
lus locaux, les responsables des associations locales, etc.
Dans le cas de figure dun projet dentreprise, lquipe largie du projet peut tre constitue
comme suit : membre de lquipe centrale, spcialistes affects au projet, spcialistes ayant
une influence limit sur le projet, reprsentant des units de support, mandataires des lots de
travail, direction de lentreprise, clients, sous-traitants, etc.
Lidal est de constituer lquipe largie du projet ds le dbut du projet, afin de faciliter les
discussions ultrieures et les prises de dcisions importantes pour lexcution du projet.
d. Lorganigramme du projet
Lorganigramme dun projet sert identifier les principaux intervenants du projet ainsi que
les liens dautorit qui les relient. Dans la pratique, il est souhaitable que lorganigramme du
projet laisse paratre les principaux lments de la SDP. En rgle gnrale, les principaux
intervenants que lon trouve dans lorganigramme dun projet sont les suivants :
La direction du projet, les interfaces externes les plus importants (notamment le promoteur du
projet), les principales fonction support du projet, les responsables des principaux livrables de
la SDP (mandataires).
Le mode de fonctionnement du projet dpend de lorganigramme mis en place. Il dfinit les
interactions et les rles des diffrentes composantes de lorganigramme du projet. Le mode de
fonctionnement dun projet doit toujours respecter les deux principes suivants : imputabilit et
dcentralisation.
Le principe dimputabilit dit que toute personne responsable dun projet ou dun lot de
travail a lentire responsabilit de produire un rsultat qui satisfait les attentes de son
mandant (client).
27
GPE
Le principe de dcentralisation veut quant lui, que la rapide excution du travail, tout
responsable (mandataire) de lot de travail doit avoir le pouvoir dcisionnel requis pour assurer
efficacement ses fonctions.
3.2 Les intervenants dans un projet
Le nombre dintervenants augmente selon la taille et la complexit du projet. Cependant il
existe deux types dacteurs principaux : la matrise douvrage et la matrise doeuvre
a. la matrise douvrage
On appelle matre d'ouvrage (parfois matrise d'ouvrage, note MOA) l'entit

porteuse du besoin, dfinissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacr
ce projet. Le rsultat attendu du projet est la ralisation d'un produit, appel
ouvrage.
La matrise d'ouvrage matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les
utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage est
responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les
comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage.
b. la matrise douvrage dlgu
Lorsque le matre d'ouvrage ne possde pas l'exprience mtier ncessaire au pilotage
du projet, il peut faire appel une matrise d'ouvrage dlgue (dont la gestion de
projet est le mtier). On parle ainsi d'assistance matrise d'ouvrage (note AMO).
La matrise d'ouvrage dlgue (note parfois MOAd) est charge de faire l'interface
entre le matre d'oeuvre et le matre d'ouvrage afin d'aider le matre d'ouvrage dfinir
clairement ses besoins et de vrifier auprs du matre d'oeuvre si l'objectif est
techniquement ralisable. La matrise d'ouvrage dlgue ne se substitue pas pour
autant la matrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilit directe avec le matre
d'oeuvre.
c. la matrise doeuvre
Le matre d'oeuvre (ou matrise d'oeuvre, note MOE) est l'entit retenue par le
matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de
cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'oeuvre est donc
responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment
aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'oeuvre a ainsi la responsabilit
dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique charge du bon
droulement du projet (on parle gnralement de matrise du projet), il s'agit du chef
de projet.
d. la sous traitance
Pour la ralisation de certaines tches du projet, lorsqu'il ne possde pas en interne les
ressources ncessaires, le matre d'oeuvre peut faire appel une ou plusieurs
entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appele
sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant ralise un sous-ensemble du projet
directement avec le matre d'oeuvre mais n'a aucune responsabilit directe avec la
matrise d'ouvrage, mme si celle-ci a un " droit de regard " sur sa faon de travailler.
28
GPE
3.3-relation matrise douvrage matrise duvre

a. distinction des rles du matre duvre et du matre douvrage
La distinction entre matre d'ouvrage et matre d'oeuvre est essentielle dans le

droulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilits des deux
entits. Il convient ainsi de s'assurer que la dfinition des besoins reste sous l'entire
responsabilit de la matrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la
matrise d'ouvrage dlgue la matrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous
prtexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de faon concrte le service
informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet ds la phase
d'expression des besoins). Or seul le matre d'ouvrage est en mesure de connatre le
besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rles des deux entits risque
ainsi de conduire des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
D'autre part, s'il est vrai que le matre d'oeuvre doit prendre en compte les exigences
initiales du matre d'ouvrage, il n'est par contre pas habilit ajouter de nouvelles
fonctionnalits au cours du projet mme si cela lui semble opportun. Le matre
d'oeuvre est cependant charg des choix techniques pour peu que ceux-ci rpondent
fonctionnellement aux exigences de la matrise d'ouvrage.
Enfin il arrive qu'une matrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible
de rpondre ses besoins, l'achte, puis se retourne vers la matrise d'oeuvre (le
service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.
La distinction entre matrise d'oeuvre et matrise d'ouvrage est encore plus difficile
lorsque les deux entits font partie de la mme structure d'entreprise. Dans de pareils
cas, il est d'autant plus essentiel de bien dfinir contractuellement les rles respectifs
des deux entits.
b. communication entre matrise duvre et matrise douvrage
Pour le bon droulement du projet, il est ncessaire de dfinir clairement les rles de
chaque entit et d'identifier au sein de la matrise d'ouvrage et de la matrise d'oeuvre
un reprsentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la matrise
d'ouvrage, de la matrise d'oeuvre, ainsi que de la matrise d'ouvrage dlgue
ventuelle doit ainsi se runir lorsque cela est ncessaire pour rsoudre les conflits lis
aux exigences de la matrise d'ouvrage ou la coordination du projet.
Enfin, il est essentiel d'tablir un plan de formation permettant la matrise d'oeuvre et
la matrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une mthode
de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de runions, etc.
3.4- Le processus de Team building

Le processus de team-bulding est le processus par lequel le chef de projet constitue une
quipe soude, partir du groupe de personnes mis sous sa responsabilit et directement
impliqu dans lexcution du projet. Un groupe de personne nest pas forcement une quipe.
Lquipe suppose lentente, lharmonie, la complicit et linterdpendance de ses membres.
Or tous ces phnomnes ne sont pas spontanment prsents dans un groupe. Lquipe est
donc btir partir du groupe. Il sagit alors pour le chef de projet, travers le processus de
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GPE
team-bulding damener les membres de son quipe, chacun ayant ses propres objectifs et ses
besoins particuliers, travailler ensemble de faon efficace pour le succs du projet, de telle
sorte que lquipe accomplissent plus que la somme des contributions individuelles de ses
membres. Cest le principe mme de la synergie. Une quipe ne nat pas efficace, elle peut le
devenir si la synergie des actions individuelles y est ralise par le chef de projet.
Au cours de son existence, lquipe de projet passe par plusieurs stades de dveloppement.
Chapitre 4 : Les habilets managriales du chef de projet

En raison de sa position unique et stratgique dans lorganisation du projet, le chef de projet
doit exercer un certain nombre de rles, et il est gnralement le seul pouvoir le faire. Ces
attributions du chef de projet sont nombreuses et varies. Ainsi, le chef de projet doit :
- Prciser et clarifier autant que possible les objectifs du projet, afin de sassurer que
toutes les parties prenantes ont le mme degr de comprhension du projet ;
- Identifier puis organiser les activits et les systmes de prestation appropris
lexcution du projet et dterminer les intrants et les rsultats ncessaires ;
- Prparer des plans et calendriers de travail ralistes et mesurables en tenant compte
des moyens disponibles et des dotations en personnel ;
- Etablir les priorits des divers lments de lorganisation et les responsabilits du
personnel ;
- Etablir des indicateurs de ralisation (tableau de bord) pour mesurer objectivement
lvolution du projet, la matrise des dlais et des cots chaque phase du projet ;
- Tenir des dossiers dtaills des ralisations matrielles et financires du projet ;
- Superviser le travail des individus et des services de lorganisation ;
- Suivre lenvironnement du projet par une stratgie de veille informationnelle afin de
faciliter lexcution du projet et de moduler de faon approprie les activits en cours
ou prvues, en fonction de lvolution du contexte;
- Fournir priodiquement des rapports aux institutions et organismes centraux.
Plus un projet est vaste et complexe, plus la responsabilit du chef de projet est grande.
Celui-ci doit pouvoir faire preuve la fois de savoir faire technique et de savoir tre, ce
qui exige des habilets particulires, surtout en matire de gestion des relations humaines.
Ainsi le chef de projet doit jouer un rle interpersonnels (leader, agent de liaison et
dirigeant), un rle informationnel (collecteur dinformations, diffuseur dinformations, et
porte parole), et un rle dcisionnel (entrepreneur stratge, rpartiteur, dpanneur,
gestionnaire des conflits et ngociateur).
Pour jouer ces diffrents rles, le gestionnaire de projet doit avoir des habilets de
communicateur, de technicien, dorganisateur et de leader. Etre un communicateur, cest
avant tout savoir couter et savoir persuader linterlocuteur. Pour cela, le chef de projet doit
cultiver des qualits de patience, de flexibilit dans les dbats tout en restant persvrant et
cratif. Le travail en quipe exige la capacit motiver les autres, non forcement par des
rcompenses pcuniaires, mais par la reconnaissance de lautre, par lexpression de notre
confiance en lui, par la dlgation de pouvoir, etc. Le chef de projet doit inspirer confiance et
respect chez ses collaborateurs. Pour ce faire il doit, exemplaire bien connatre son mtier de
technicien de projets.
Le bon gestionnaire de projet cest celui qui unit et stimule les hommes dont il a la charge,
qui coordonne et orchestre les actions et accorde limportance quil faut la gestion du
contexte dans lequel volue le projet. Il doit tre un fdrateur crdible, possder un vaste
rseau de relations et disposer dun capital de confiance solide auprs des parties prenantes au
projet. Il doit pouvoir promouvoir le projet par des actions de marketing auprs de personnes
30
GPE
influentes. En somme, il doit tre tout instant le matre du jeu, cest--dire avoir une vision
densemble du projet ainsi quune claire conscience de la raison dtre ultime (finalit) du
projet.
A- Le rle de coordination de projet ou de gestionnaire des interfaces
Quest-ce quun coordonnateur de projet et en quoi consiste son travail ? Le coordonnateur de
projet, cest le prototype mme du chef dorchestre, charg de raliser la symphonie des sons
provenant dinstruments divers. Cest la personne place la tte dun projet pour en assurer
la synergie des parties prenantes, la convergence des activits les unes vers les autres et la
mise en uvre harmonieuse des ressources et des mthodes, en vue de dpasser ou de
parvenir tout au moins latteinte du rsultat attendu par le promoteur du projet.
Aussi, pour bien remplir sa dlicate mission, le coordonnateur de projet doit-il avoir avant
tout, la parfaite comprhension de lobjet du projet, sa raison dtre, toutes les parties
prenantes au projet et leurs intrts vis--vis du projet, les risques du projet, ses points
forts, son envergure, la porte exacte du problme rsoudre ainsi, la nature et les
implications du et du changement que le projet vise introduire.
La coordination de projet est un vritable travail dlaboration de stratgies de communication
aussi bien internes quexternes. La communication interne concerne les communications entre
le chef de projet, lquipe de projet, lquipe de support et, de faon gnrale, toutes les
personnes physiques et morales impliques peu ou prou dans la ralisation du projet comme
intervenants.
La coordination externe du projet, encore appele gestion des interfaces concerne lensemble
des changes dinformations relatives au projet, entre le chef du projet et les clients ou
promoteurs projet, les tierces parties, en sommes, tous ceux qui ne participent pas directement
la ralisation du projet comme excutants directs, mais qui y ont nanmoins un intrt direct
ou indirect, rel ou prsum.
Schma des axes de communication pour fin de gestion des interfaces
Le Promoteur
Du projet
Autres
collaborateurs
Autres
Intervenants
Intresss
Le Chef de Projet
(coordonnateur)
Equipe de Projet
Le
Public,
Tierces parties
31
GPE
B- Comment exercer le rle de leader ?

Le leadership est le pouvoir dinfluence qua un individu sur les autres. Le leader, cest le
meneur dhomme capable damener les autres vouloir faire tout ce quil veut quils fassent.
Lart du leadership est donc lart de la motivation. Cest le processus par lequel le chef de
projet arrive influencer positivement les membres de son quipe pour que ceux-ci
sengagent pleinement dans la vie du projet et simpliquent dans laccomplissement des
tches du projet en y consacrant tous leurs efforts jusqu ce que les objectifs du projet soient
atteints. En dehors du charisme naturel que peuvent avoir certains chefs de projet (leader
naturel), le chef de projet qui veut exercer lart du leadership au sein de son quipe de travail
doit faire preuve de certaines qualits qui forcent le respect, savoir :
Etre expriment et comptent ; tre un bon communicateur ; savoir mettre cartes sur table
cest--dire discuter quant il le faut ; tre flexible mais ferme dans la prise et lapplication des
dcisions ; tre facile vivre et ouvert.
Les facteurs de motivation au sein dune quipe reposent essentiellement sur le climat de
travail, la rpartition claire et prcise des rles de chacun avec des objectifs clairement
dfinies, limplication de tous aux prise de dcisions-cls, le travail stimulant la bonne gestion
des conflits par le chef de projet, la comptence technique et le prestige du chef de projet, la
nature et limportance du projet. Pour bien jouer son rle de leader, le chef de projet doit avoir
du temps consacrer chaque membre de son quipe. Il doit prendre le temps daccueillir
chacun, connatre ses attentes et ses intrts, clarifier les mandats de chacun, favoriser sa
participation et son autonomie au sein de lquipe, lui donner du feedback et laider
samliorer si ncessaire. La technique la plus simple pour motiver chaque membre de
lquipe consiste reconnatre publiquement sa contribution en le flicitant. Il faut galement
donner chacun la chance de participer aux vnements importants du projet et lassocier aux
voyages et autres occasions de formation. Par ailleurs le chef de projet leader doit protger
son quipe, savoir couter communiquer et informer sans tolrer les dviations graves, tre
impartial dans la distribution des rcompenses (faire des rcompenses collectives au besoin).
Le modle de leadership de Hersey-Blanchard est un modle qui permet au chef de projet
dadapter son style de leadership au niveau de maturit de chaque membre de lquipe. Ce
modle montre comment le chef de projet doit diriger, convaincre, concerter et dlguer au
sein de lquipe projet en fonction du degr de maturit technique et psychologique de chaque
membre dune part et du niveau de maturit d lquipe elle-mme dautre part. La maturit
technique du membre de lquipe prend en compte sa comptence pour la tche accomplir,
son exprience en la matire, son degr dinformations, sa capacit assumer des
responsabilits et respecter les chances. La maturit psychologique pour sa part,
sintresse lintrt que lindividu porte la tche qui lui est confie, son attitude positive
face au travail, sa volont dassumer des responsabilits, sa capacit dautonomie et de
persvrance.
La maturit de lquipe de projet est relative au degr auquel les membres de lquipe se
connaissent, ont lhabitude de travailler ensemble, se font mutuellement confiance, sont
capables de grer leurs diffrents et arriver un consensus. Elle prend aussi en compte la
comptence des membres de lquipe, leur capacit respecter les chances, leur
engagement envers le projet et la volont de russite de lquipe. Toutes ces donnes sont
rcolter par le chef de projet, elles lui permettent de btir sa stratgie de leadership
situationnel
32
GPE
Chapitre 5 : Le suivi des activits du projet

5.1 Quest-ce que le suivi de projet ?
Dans le cadre de la science de gestion de projet, le suivi est le processus continu
dobservation des oprations dexcution dun projet au regard des chances convenues lors
de la phase de planification. Dans le processus de gestion dun projet, le suivi permet de
constater les progrs raliss et les retards pris dans latteinte des rsultats planifis. Il sagit
donc dun instrument de mesure de la performance de lquipe projet. En dautres termes, le
suivi est la supervision continue de la mise en uvre dun projet, dans le but de dterminer
dans quelle mesure les ressources sont bien utilises et les activits bien menes afin
datteindre les rsultats escompts. Par ailleurs, le suivi permet dobserver et dapprcier
lutilisation par les bnficiaires du projet, des ressources, de linfrastructure et des services
mis leur disposition. Le but ultime du suivi de projet est damliorer le fonctionnement
global du projet. Plus spcifiquement, le suivi permet :
de fournir en permanence aux responsables et autres parties prenantes des
informations en retour sur lexcution du projet ;
de reprer trs vite les atouts et les handicaps rels ou potentiels du projet et de
procder aux ajustements ncessaires en temps opportun.
De faon gnrale, le suivi de projet peut se faire suivant trois axes selon quelle porte sur le
droulement du projet, ses rsultats ou sur son contexte de ralisation. Ainsi, on parle de
suivi de processus, de suivi dimpact et de suivi de contexte.
5.1.1 Le suivi de processus
Le suivi de processus sert surveiller le droulement du projet travers la mesure des moyens
mis en uvre pour raliser les activits du projet (on parle aussi de suivi des intrants). Le
suivi de processus se fait laide dindicateurs de processus permettant de mesurer ce qui se
asse durant lexcution. Il sagit souvent dune srie dlments qui concident avec
lachvement dune tche ou les vnement marquants dun plan dactivit, comme par
exemple la date laquelle lautorisation dun chantier doit tre dlivre; la date limite de
livraison dengrais des magasins de produits agricoles; le nombre de dispensaires faisant
tat dune activit de planning familial; le nombre de femmes bnficiant de conseils en
matire de contraception; ou lavancement de la passation de marchs portant sur lachat de
manuels scolaires.
5.1.2 Le suivi dimpact

Le suivi dimpact sattaque pour sa par observer les consquences de latteinte des rsultats
du projet sur les bnficiaires.
5.1.3 Le suivi de contexte
A ct des deux formes classiques de suivi de projet indiques plus haut, on parle de plus en
plus de suivi du contexte de ralisation du projet.
5.2. Dfinition de lvaluation de projet
De faon gnrale, valuer, cest porter un jugement sur la valeur de quelque chose. Ce
jugement peut tre plus ou moins objectif, plus ou moins instrument, selon que lvaluateur
utilise ou non des outils rationnels de collecte et danalyse systmatique dinformations
permettant de justifier son jugement.
Dans le domaine spcifique de la gestion des projets et suivant les plus rcentes dfinitions
approuves internationalement par les spcialistes du domaine, lvaluation est perue comme
33
GPE
une apprciation aussi systmatique et objective possible de la conception, la mise en

uvre et des rsultats dun projet en cours ou achev. Elle sert dterminer la
pertinence des objectifs du projet ainsi que leur degr de ralisation, son efficience, son
efficacit, son impact et sa viabilit au regard du dveloppement . Une valuation de
projet devrait donc fournir des informations crdibles et utiles, permettant dintgrer les
renseignements dans le processus de prise de dcision tant par les bnficiaires que par les
promoteurs dun projet.
Plus prcisment, lvaluation de projet est un jugement dexpert port intervalles rguliers
sur la pertinence, lefficacit, efficience, limpact (attendus ou non) et la viabilit dun projet
au regard des objectifs noncs lors de la planification.
Plus quun simple jugement de valeur, une la ralisation dune mission dvaluation de projet
obit donc au respect dune dmarche rationnelle base sur des critres et des indicateurs
objectivement vrifiables sur le terrain.
En rgles gnrales, les valuations de projets sont ralises pour atteindre les objectifs
suivants :
Permettre la prise de dcision pour une meilleure allocation des ressources
disponibles,
Apprendre de nos erreurs en les identifiant pour les corriger pour mieux
grer les projets futurs,
Augmenter les performances dune organisation,
Apprcier et faire partager la valeur dun projet,
Rpondre aux groupes de pression et aux exigences du public ou des
bailleurs de fonds,
Rsoudre une crise,
Vrifier la mise en uvre de certaines recommandations,
Justifier la bonne utilisation des ressources alloues
Etc.
On le voit, lvaluation est donc un outil incontournable de gestion de projet. Cest pourquoi,
les chefs de projet ainsi que certains consultants externes, procdent rgulirement des
valuations tout au long du cycle de vie des projets pour se faire une ide de lavancement du
projet, pronostiquer limpact quil est susceptible davoir et dterminer les modifications
apporter la manire dont il a t conu. Le recours ces examens sest rapidement
gnralis ces dix dernires annes.
Dun point de vue historique, lvaluation est une manation de la tradition daudit des
organisations. Toutefois, dans le domaine des projet,
5.3 Les formes dvaluation de projet
3.3.1 Lvaluation ex ante
Elle se fait avant le dmarrage dun projet, et constitue une sorte dtude de faisabilit
conomique et financire pralable la prise de dcision de ralisation du projet.
5.3.2 Lvaluation mi-parcours

Encore nomme valuation formative, elle est ralise pendant la phase dexcution du projet,
ce type dvaluation permet notamment de rorienter ventuellement un projet pour ladapter
son environnement.
34
GPE
5.3.3 Lvaluation de fin de projet

Elle se fait la fin du projet pour juger de ses consquences court terme. Elle vise :
- Apprcier lexcution des activits lies la clture du projet ;
- apprcier latteinte des rsultats attendus du projet ;
- Apprcier le niveau de satisfaction des parties prenantes principales la fin du projet
- Apprcier la transferabilit et la durabilit du projet ;
- identifier de nouvelles ides de projets
- capitaliser les enseignements du projet pour amliorer la planification des projets futurs.
5.3.4 Lvaluation ex post
Elle se situe nettement aprs la clture du projet pour en mesurer les impacts (effets long
terme). Elle vise les principaux objectifs suivants :
- Apprcier aprs un certain temps lefficacit du projet ;
- Apprcier le niveau de satisfaction des principales parties prenantes du projet ;
- Apprcier la viabilit du projet ;
- Identifier et apprcier les impacts prvus et imprvus du projet sur le milieu bnficiaire ;
- Identifier de nouvelles ides de projet mettre en uvre.
Les types dvaluation dans le cycle de gestion de projet

PHASE DU CYCLE DE GESTION DE PROJET
Conception
Planification
Evaluation Exante de prfaisabilit
Excution
Fin
TYPES DEVALUATIONS
Evaluation ExEvaluation
Evaluation de
ante de
intrimaire et
fin de projet
faisabilit
formative
(sommative)
Exploitation
Evaluation Ex
post (impact)
5.4 Les axes dvaluation de projet

5.4.1 Lvaluation de la pertinence
35
GPE
La pertinence dun projet concerne principalement son bien fond, sa lgitimit au moment de
son identification et de sa conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs
envisags par le projet rpondent correctement aux besoins identifis ou aux besoins rels. La
pertinence doit tre value tout au long du cycle du projet. Dans lhypothse o des
changements se produiraient tant au niveau des problmes initialement identifis, que du
contexte (physique, politique, conomique, social, environnemental ou institutionnel) dans
lequel le projet se droule, une mise au point ou nouvelle orientation devrait tre donne au
projet. En d'autres termes, la pertinence concerne ladquation du projet avec les problmes
rsoudre deux moments donns : lors de sa conception et lors de son valuation. A cet
gard, la capacit dadaptation tout changement ncessaire au fonctionnement dun projet
fait partie des dfinitions des autres critres d'valuation
Lors dune valuation, une analyse de pertinence se concentrera sur:
Lidentification des problmes ou des besoins rels (et non simplement perus ) et
des bnficiaires cibls et la manire dont ils sont pris en compte par le projet dans sa
conception initiale;
la qualit de l'valuation des capacits locales dabsorption ;
la qualit de l'valuation des capacits locales de mise en oeuvre;
les activits prparatoires (valuation des politiques, analyses sectorielles, tudes de
faisabilit et de prfaisabilit incluant une analyse conomique et financire, ateliers
de planification, etc.) : ont-elles t entreprises ? Les rsultats ont-ils bien t
incorpors dans le document de projet final ? Il sagit ici de reprer toute omission
vidente;
l'utilit des consultations initiales avec la participation des parties prenantes locales
comprenant la dlgation, les administrations locales, les bnficiaires cibls, et
d'autres bailleurs de fonds avant la finalisation de la conception du projet et sa mise en
oeuvre;
La complmentarit et la cohrence avec les activits connexes qui sont mises en

uvre ailleurs par le gouvernement ou d'autres bailleurs de fonds, au mme niveau ou
un niveau plus lev, afin dviter tout risque de duplication ou de conflit;
La fiabilit des (hypothses, critiques, conditions) noncs dans la colonne concerne

du cadre logique aux niveaux appropris;
Les faiblesses et points forts globaux au niveau de la conception tels que:

- qualit du cadre logique;
- clart et cohrence interne des finalits, des objectifs spcifiques et des rsultats noncs;
- la pertinence des indicateurs objectivement vrifiables (IOV) : ont-ils fait lobjet dun
large accord ?
- le choix et la quantit des moyens sont-ils ralistes ?;
5.4.2 Lvaluation de lefficacit

Les critres d'efficacit dun projet concernent la mesure dans laquelle les rsultats (ou
outputs) du projet ont t rellement utiliss, ou que lon en a bien tir avantage. En d'autres
termes, la question est de savoir si lobjectif spcifique (ou but) a t atteint. La question cl
36
GPE
est celle de lavantage additionnel gnr par le projet. On analyse ici la mesure dans laquelle
les bnficiaires cibls ont effectivement tir profit des produits ou des services du projet.
L'analyse de l'efficacit se concentrera donc sur:
Les bnfices prvus : ont-ils bien t produits et ont-ils t reus par, et du point de vue
des bnficiaires cls ? Quen est-il du point de vue des bailleurs de fonds, des autorits
responsables au sein du gouvernement national et des tiers concerns (ONG, associations
commerciales etc.) ?;
Pour les projets de rforme institutionnelle: les composantes ou faons de faire des
organisations ou groupes bnficiaires ( diffrents niveaux) ont-ils chang ?
Dans quelle mesure la modification des dispositions et caractristiques institutionnelles at-elle produit les amliorations prvues (par exemple en matire de communication, de
productivit, de capacit gnrer des actions menant au dveloppement conomique et
social) ?
Les indicateurs taient-ils appropris et, sinon, lquipe mettant en oeuvre le projet les a-telle modifis ?
Les hypothses et les valuations des risques au niveau des rsultats : se sont-elles avres
insuffisantes ou errones ? Des facteurs externes imprvus sont-ils intervenus ? Le cas
chant, la mise en uvre a t-elle t adapte de manire suffisamment souple pour
assurer que lobjectif spcifique soit, malgr tout, atteint ? Dans cette hypothse, comment
le projet a-t-il t soutenu par les parties prenantes (le gouvernement, la Commission
sige et dlgation, etc.) ? En rsum, a t-on fait ce quil fallait faire pour sassurer que les
bnficiaires potentiels tirent effectivement avantage du projet ?
Lquilibre des responsabilits entre les diffrentes parties prenantes associes au projet :
tait-il appropri? Quelles mesures d'accompagnement ont t, ou devraient avoir t
prises par les autorits partenaires, et, le cas chant, quelles en ont t les consquences ?
Les rsultats non prvus: comment ont-ils affects les bnfices effectivement perus ?
Lapparition de dfaillances (ou points faibles) ce niveau : ont-elles t la consquence

du fait que nont pas t prises en compte, durant la mise en oeuvre, des questions
transversales et fondamentales telles que : les questions de genre, d'environnement et de
pauvret.
5.4.3 Lvaluation de lefficience
Le critre d'efficience mesure la relation entre diffrentes activits, les ressources disponibles,
et les rsultats prvus (parfois dnomms outputs. Cette mesure doit tre quantitative,
qualitative, et doit galement porter sur la gestion du temps et du budget. La question centrale
que pose le critre defficience est : a t-on ralis le projet de faon optimale ? . En dautres
termes, il pose la question de la solution conomiquement la plus avantageuse. Il sagit donc
de voir si des rsultats similaires auraient pu tre obtenus par d'autres moyens, un cot
moins lev et dans les mmes dlais.
Une analyse d'efficience se concentrera donc sur:
La qualit de la gestion quotidienne, par exemple dans le cadre de:
37
GPE
- la gestion budgtaire (insuffisance ou mauvaises allocations budgtaires);

la gestion du personnel, de l'information, des droits de proprit, etc.;
- la gestion des risques : a-t-on su faire preuve de souplesse et de capacit
dadaptation aux changements de contexte (risques et hypothses);
- des relations/de la coordination avec les autorits locales, les institutions, les
bnficiaires, et autres bailleurs de fonds;
du respect des chances;
La solution conomique la plus avantageuse : la mesure dans laquelle les cots du
projet taient justifis eu gard aux bnfices gnrs (quils soient exprims ou non en
termes montaires), et par comparaison avec des projets similaires ou des approches
alternatives (tout en tenant compte les diffrences ventuelles de contexte);
La contribution du pays partenaire : de la part des institutions locales et du
gouvernement (par exemple bureaux, experts, rapports, exonration d'impt, comme
mentionns en tant que ressources dans le cadre logique), des bnficiaires cibls et
d'autres partenaires locaux : ces contributions ont-elles t fournies comme
initialement prvu? Une rallocation des responsabilits aurait-elle pu amliorer les
rsultats ? La communication entre partenaires tait-elle bonne?
Contribution de la Commission Europenne - sige et dlgation exemple :
Fournitures, formations, passation de contrats soit directement, soit par le biais de
consultants/bureaux. Autres contributions (cf. ci-dessus);
Assistance technique : comment a-t-elle permis de fournir des solutions appropries

et de dvelopper des capacits locales pour dfinir et produire des rsultats ?
Qualit du suivi : son existence (ou non), sa prcision et capacit dadaptation, et

l'utilisation qui en a t faite; ladquation des donnes de base; les indicateurs ontils t modifis promptement dans lhypothse o ils se sont avrs inadquats ?;
Les indicateurs defficience sont-ils appropris ? Sinon, les gestionnaires du projet

ont-ils procd des modifications ?;
Les activits ont-elles produit des rsultats non prvus?

5.4.4 Lvaluation de limpact
L'impact porte sur les relations entre le but (ou lobjectif spcifique) et les objectifs globaux
du projet. En dautres termes, limpact mesure si les bnfices reus par les destinataires
cibls ont eu un effet global plus large sur un plus grand nombre de personnes dans le secteur,
la rgion ou le pays dans son ensemble. L'analyse, qui, dans la mesure du possible, devrait
tre tant quantitative que qualitative, devra aussi tenir compte du fait que, ce niveau, le
projet nest quun parmi divers facteurs susceptibles de contribuer limpact dans son
ensemble.
Au niveau de l'impact, l'analyse examine des aspects tels que:
Les objectifs globaux fixs ont-ils t raliss? Et dans quelle mesure le projet y a-t-il
directement contribu? Pour les projets de rforme institutionnelle : dans quelle
mesure lamlioration apporte aux capacits et aux communications institutionnelles
a-t-elle contribu au dveloppement conomique et social?
38
GPE
Pour les projets de type infrastructure : dans quelle mesure ceux-ci ont-ils contribu au
dveloppement conomique et social au del des utilisateurs directs?
Les hypothses critiques exposes dans le cadre logique au niveau de lobjectif

spcifique du projet se sont-ils avrs tre errons? Le cas chant, les bailleurs de
fonds et le gouvernement ont-ils rpondu/ragi avec la flexibilit requise?
Y a-t-il eu des impacts non prvus? Comment ont-ils affect l'impact global du projet
?
Les indicateurs retenus dans le cadre du projet taient-ils appropris ? Sinon, lquipe
charge de la mise en oeuvre les a-t-elle modifis ?;
toutes les incidences lies aux questions de genres, denvironnement e autres
incidences relatives la pauvret ont-elles t prises en compte ? Ou bien y a-t-il eu
un manque d'impact global rsultant du fait que ces questions aient t sous-estimes?;
l'impact global recherch : aurait-il pu tre mieux ralis par dautres voies ?
les effets conomiques : comment ont-ils t rpartis entre la croissance conomique,

les salaires, les ressources en devises, et le budget ?
5.4.5 Lvaluation de la viabilit
Le cinquime et dernier critre (qui est souvent le plus important) la viabilit, permet de
dterminer si les rsultats positifs du projet (au niveau de son objectif spcifique) sont
susceptibles de perdurer aprs que les financements externes auront pris fin. Ce critre porte
aussi sur limpact plus long terme et sur le processus plus large de dveloppement : peut-il
tre durable au niveau du secteur, de la rgion ou du pays ?
Une analyse de viabilit se concentrera donc sur les aspects numrs ci-dessous.
Limportance relative de chacun dentre eux dpend de la nature du projet. Il est utile
d'examiner comment le respect ou, au contraire, la ngligence de lun ou l'autre de ces
facteurs a pu affecter le fait que des rsultats durables aient pu tre atteints ou non.
5.5 Laudit de projet
Laudit de projet est un instrument de contrle dont lobjectif est de sassurer que la mise en
uvre du projet seffectue dans le respect des rgles et procdures admises. En rgle gnrale,
laudit ne sintresse ni la pertinence, ni lefficacit, ni limpact du projet. Dans la
grande majorit des cas, laudit de projet est ralis par des comptences externes, sa mission
principale tant de contrler la bonne utilisation des ressources financires et matrielles
mises la disposition du projet.
Tableau comparatif des activits de suivi-valuation-audit de projet
Objectif
Suivi
Contrler laction
pendant quelle se
droule pour amliorer
lefficience du projet et
Evaluation
Porter un jugement objectif
sur le projet des moments
prcis de son cycle de vie.
Amliorer lefficacit et
Audit
Contrler la bonne
utilisation des
ressources financires
et matrielles du
39
GPE
Utilit
Acteur
Priodicit
modifier le plan de
travail
limpact du projet ;
Sassurer de la bonne
marche des activits et de
la bonne progression vers
latteinte des objectifs du
projet
Chef de projet le plus
souvent, bailleurs de
fonds,
Tirer des leons des erreurs.

Rendre compte des fonds
investis. Justifier le bien
fond et la bonne gestion du
projet
Personnes internes et /ou
externes au projet,
Parties prenantes
(notamment bailleurs de
fonds)
Episodique ou planifie
Priodique, rgulier
projet.
Contrler les
procdures utilises
pour apprcier leur
conformit avec les
normes admises
Aider une
organisation
atteindre ses objectifs
Personnes externes au
projet
Inopin ou priodique
40

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Session de formation la gestion de projets publics

Responsable scientifique du programme de formation en Gestion de Projets au

Consultant en Gestion de projets/programmes

MODULE II: LA PLANIFICATION ET LA REALISATION DU PROJET

4. Ordonnancement des tches

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

Module 1 : Gnralits sur la gestion de projet

Chapitre 1 : Gnralits sur la gestion de projets

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

Un projet russi est celui qui remplit les critres suivants :

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

1.1.1 Les formes possibles de projets

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

1.3- Le cycle de vie du projet

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

- La gestion des changements apports par le projet

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

Chapitre 2 : Technique didentification de projets

b. Lanalyse des problmes (arbre des problmes)

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

- quelles sont les consquences quentranent les problmes ?

M. Skongo O. Clment, CUFOP, Univ. de Cocody

2.2-La mthode du cadre logique

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Chapitre 3 : Mthodologie de rdaction de projets

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Outil simple mais fondamental de la conception et de la gestion de projet, le cadre

3.2-Lanalyse des risques

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Les mesures de prvention visent rduire ou liminer la probabilit quun

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menacent le projet, de vrifier la mise en uvre de mesures de mitigation. Les grilles

3.3- Les tudes de faisabilit di projet

Brve description du march: segment de march, territoire moyen de transport,

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3.3.2 - Lanalyse de la faisabilit technique du projet

3.3.3- Lanalyse de la faisabilit financire du projet public

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Les cots indirects: dpenses non imputables une activit spcifique du

Lvaluation proprement dite du cot de ralisation du projet comporte deux tapes

b- Tableau de dtermination du fonds de roulement

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d- Tableau de financement du projet

3.3.4- Lanalyse de la faisabilit conomique du projet

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Modle de prsentation du dossier de projet

Contexte et justification du projet

Matrice du cadre logique

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3.4- La dcision de ralisation du projet et la recherche du financement

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Module 3: La planification et la ralisation du projet

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Chapitre 2 : La charte de Gantt

Exemple de diagramme de GANTT