MDULO 3

Criterios, factores y procedimientos en el diseo y ejecucin de un diagnstico

organizacional de ENL

ndice:
Relevancia del diagnstico organizacional.
Objeto, fines y criterios.
Especificidad, requisitos y etapas.
Tipos de diagnstico.
Objetivos, procedimientos y herramientas de evaluacin
Condicionantes y requisitos bsicos de programacin.
A modo de resumen: Utilidades del diagnstico organizacional en una ENL.

Principales resultados de los diagnsticos.

Una imagen satisfactoria, un marco cambiante y unas relaciones excesivamente unidimensionales.
Enmarque en un modelo de Estado de bienestar residual.
La inevitable relacin con otros agentes econmicos.

Cambios en tiempos de crisis y transformaciones en las organizaciones.

Principales retos y consecuencias para las organizaciones de Accin Social.
Recursos de administracin y direccin de los que debern dotarse las organizaciones.

M3: Diseo y ejecucin de un diagnstico organizacional de ENL

3.1. Relevancia del diagnstico organizacional.

En los ltimos lustros, las organizaciones del Tercer Sector han experimentado cambios en su estructura, transformaciones en su capacidad de
dar respuestas a los distintos contextos socioeconmicos en los que intervienen, y modificaciones en los perfiles de cuantos agentes
(profesionales, voluntarios y usuarios de sus recursos) aglutina.

Esas variaciones han sido especialmente relevantes entre las entidades de Accin Social. Si bien su heterogeneidad y diversidad constituyen una
de sus fortalezas (y a la vez una de sus debilidades), la aparicin de nuevos movimientos sociales a raz de la crisis de 2007 ha supuesto un
cuestionamiento de sus funciones como proveedor de servicios, referente social y / o actor poltico. Tal vez por ello, en estos ltimos aos
hemos podido constatar como algunas de esas organizaciones han optado por reforzar las dos primeras, estableciendo alianzas con el sector
mercantil.

Pero, qu hay detrs de esa evolucin o supuesta renovacin en las organizaciones del Tercer Sector y qu oportunidades depara a quienes
contemplen especializarse en administracin y direccin de sus estructuras y / o en el desarrollo de iniciativas de emprendimiento social?

Con este penltimo mdulo del Programa CAEM pretendemos aportar algunas respuestas a estos interrogantes y para ello proporcionaremos
distintos soportes documentales relacionados con los tipos de diagnstico organizacional y los mtodos y tcnicas con los que habitualmente se
aborda este proceso, as como con los que contienen resultados de estudios relacionados con la situacin y tendencias en las organizaciones del
Tercer Sector Social.

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De esta manera, queremos coadyuvar a un aprendizaje en el uso de tcnicas de diagnosis organizacional que permitan conocer la estructura
organizacional en las entidades del Tercer Sector Social y detectar oportunidades de empleabilidad y de emprendimiento social que puedan ser
de inters profesional para los destinatarios de este Programa.

3.1.1.- Objeto, fines y criterios.

En tanto se trata de un proceso analtico destinado a dar a conocer la situacin real de una organizacin, su finalidad principal es
doble pero complementaria. Por un lado, descubrir problemas, y por otro y / o a partir de estos, detectar reas de oportunidad.
Para su diseo, se aplicarn los siguientes criterios programticos:

Delimitar un
tempus

El anlisis se circunscribir a
un tiempo dado de la
organizacin

Realizar una
diagnosis y
prognosis

Los resultados servirn para

correguir problemas y
realizar mejoras de sistemas

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3.1.2.- Especificidad, requisitos y etapas.

Para la obtencin de resultados destinados al ptimo funcionamiento de la organizacin, debemos considerar:

No es un fin
Especificidad

Requisitos

Etapas

Es el medio

Disposicin a realizar los cambios resultantes del diagnstico

Retroalimentacin de los resultados del diagnstico a fuentes de las
que se obtuvo la informacin
Generacin de informacin
Organizacin de la informacin
Anlisis e interpretacin de la informacin

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3.1.3.

Tipos de diagnstico.

Podemos distinguir dos tipos de diagnstico, atendiendo a los aspectos que centran sus respectivos objetos de examen.

Diagnstico
funcional

Diagnstico
cultural

Concretamente, el conocido como diagnstico funcional pretende examinar:

Las estructuras formales e informales de la comunicacin

en la organizacin, as como las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin

La satisfaccin del personal en la organizacin

El mantenimiento e innovacin en la organizacin

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Por su parte, el denominado diagnstico cultural busca descubrir:

Los valores y principios bsicos de una organizacin:

Los niveles de conocimiento de los mismos y de su

interiorizacin por los miembros de la organizacin

La congruencia que guardan esos valores con el

comportamiento organizacional

3.1.4.

Objetivos, procedimientos y herramientas de evaluacin.

De lo enunciado, podemos derivar la coexistencia de dos perspectivas en el proceso de diagnstico organizacional. Si bien son
complementarias, presentan objetivos, mtodos y tcnicas diferentes, as como algunas singularidades que conviene precisar:

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Diagnstico funcional

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Diagnstico cultural

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3.1.5.

Condicionantes y requisitos bsicos de programacin.

Un diagnstico como el reseado tiene como finalidad

examinar los aspectos varios de una entidad del Tercer Sector para

mejorarlos.
Como se ha enunciado, existe una variedad

de modelos de diagnsticos y de

enfoques metodolgicos, as como una gran

variedad de tcnicas para investigar, conocer y perfeccionar la estructura organizativa y funcional de cualquier entidad como las
que nos ocupa.
Sin embargo, el abordaje ptimo de un proceso como el que nos ocupa puede ser afectado desde la propia entidad a diagnosticar
por una serie de condicionantes tipo:

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Predisposicin
de la entidad a
aplicar los
resultados
obtenidos
Garanta de
acceso a los
datos de la
organizacin

Condicionantes

Enmarque del
diagnstico en
una intencin
de cambios
por parte de la
organizacin

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Cumplimiento
de los acuerdos
para el
desarrollo
ntegro del
diagnstico

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Simultneamente, los requisitos bsicos que deber cumplir el equipo tcnico responsable de llevar a cabo con xito el diagnstico son:

3.1.6. A modo de resumen: Utilidades del diagnstico organizacional en una ENL

En este apartado primero del Mdulo 3 hemos caracterizado y significado la utilidad del diagnstico organizacional como un
proceso para obtener informacin sobre dificultades y ventajas detectadas en las organizaciones.
Atendiendo a su finalidad de evaluar la calidad para facilitar la mejora continua de recursos y servicios en las organizaciones,
entendemos que debe promoverse su diseo y ejecucin de forma participativa y desde perspectivas y puntos de vista de las
personas.
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Considerando los tipos de diagnstico y a la variedad de herramientas que se aplican, su programacin es de gran relevancia para
las organizaciones porque permite definir los elementos clave de un plan estratgico --misin institucional, visin y valores que
garanticen su renovacin, fortalecimiento y mejora continua.
En la plataforma digital, puede consultarse distintos manuales relacionados con los

mbitos de actuacin del diagnstico

organizacional --Accin Social, Patrimonio Cultural, Medioambiental, etc.-- y con las herramientas para su aplicacin: Anlisis

documental y de archivo, Anlisis de involucrados, Anlisis DAFO y otros.

3. 2. Principales resultados de los diagnsticos organizacionales en ENL.

El Tercer Sector, en general, y el Tercer Sector que aglutina a las ENL de Accin Social, en particular, presentan una articulacin
interna y

una relacin externa complejas.

Conocer la estructura de sus organizaciones,

entender su funcionamiento y

comprender las relaciones que mantienen con otros agentes econmicos y sociales son labores an inconclusas que, sin embargo,
permitirn detectar e incrementar las oportunidades que ofrecen esas entidades a las personas que deseen encauzar su labor
profesional hacia este contexto sumamente heterogneo y diverso.
En este apartado, nos hacemos eco de algunos resultados obtenidos en investigaciones diversas llevadas a cabo en los ltimos
aos para averiguar la

composicin y dinmica de las entidades que constituyen el Tercer Sector Social.

Para su seleccin,

nicamente se consideraron las que se sustentaban en un diagnstico organizacional diseado y ejecutado segn los factores de
planeamiento reseados y los mtodos y tcnicas contemplados para la obtencin de informacin diagnstica.

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Obviamente, percatarse de la magnitud de los problemas que se les presenta a las ENL del Tercer Sector Social e identificar sus
espacios de confluencia con los agentes pblicos, econmicos y sociales es una tarea que trasciende a los fines de esta parte del
mdulo, pero quienes han participado en su confeccin e imparticin estn seguros de que sus contenidos servirn para
conformar una visin de las fortalezas y debilidades a las que se enfrentas las organizaciones de los Social, las cuales, adems de
tener principios y valores coincidentes, pero tambin divergentes,

presentan una conformacin centrfuga de entidades

territoriales y sectoriales y, en los ltimos lustros, muestran una tendencia a organizarse de forma centrpeta en torno a grandes
plataformas.
A continuacin, ofrecemos tres trazos sobre las ENL de Accin Social, al objeto de promover y fomentar nuevas lneas de
investigacin sobre estas organizaciones entre los destinatarios de este Programa. No slo las demandan desde hace aos
quienes conforman el sector.

3.2.1.
Una imagen satisfactoria, un marco cambiante y unas relacion es excesivamente
unidimensionales.
Todas las investigaciones consultadas coinciden en concluir que la imagen que las ENL del Tercer Sector proyectan es socialmente
positiva, siendo alta o muy alta la valoracin que el conjunto de la ciudadana le dedica a la labor de las organizaciones de Accin Social.

Paradjicamente, esos mismos estudios detectan que en muchas de esas entidades sus mecanismos de comunicacin resultan ineficaces. Al
respecto, esta situacin se justifica (frecuentemente entre las organizaciones de menor tamao) manifestando sus gestores que esa labor es
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complementaria a sus propios objetivos para, precisar, a continuacin, que la labor que desarrollan es per se de alto valor social y, en tanto
tambin lo distingue as la ciudadana, no consideran prioritario comunicar ms (o mejor) lo que hacen habitualmente.

El marco legal que articula a las entidades del Tercer Sector es percibido <<cada vez ms amplio>> e, incluso, se le considera como
<<aceptable>> en algunos aspectos. Sin embargo, los resultados obtenidos con esos diagnsticos nos permiten concluir que una mayora de
gestores de esas entidades << echa en falta una mayor regulacin en las relaciones de estas entidades con la Administracin Pblica, as como
de su intervencin en el mercado>>.
Aun as, se detecta que <<el tipo de relacin ms extendida, estable e institucionalizada de las entidades las ENL del Tercer Sector Social se
produce con la Administracin Pblica>>, la cual ha coadyuvado a la gestin mixta del conjunto de la poltica social. Sin embargo, la actual
crisis econmica est modificando el alcance de esta relacin, tal y como se haba entendido hasta ahora y, con ello, probablemente modifique,
tambin, el papel subsidiario que se le vena otorgando al sector.

3.2.2.

Enmarque en un modelo de Estado de bienestar residual.

Para conocer el alcance de las organizaciones de lo Social, as como prever su evolucin en los prximos aos, es necesario
identificar el modelo de Estado de bienestar implantado en el Estado Espaol y cmo est siendo condicionada su viabilidad por
los requerimientos de contencin del gasto pblico justificados a raz de la crisis.

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La crisis de 2008 no gener solamente un decrecimiento econmico y altas tasas de desempleo. Tambin supuso una drstica reduccin de
las polticas pblicas de redistribucin, mengu la capacidad de regulacin del Estado y merm los derechos sociales.

3. 2.3.

La inevitable relacin con otros agentes econmicos.

En este contexto, las organizaciones de la Accin Social, si no diversifican sus relaciones con otros actores, no podrn garantizar
el desarrollo de sus programas de prevencin o de intervencin socioeducativa, volviendo a la gestin de prestaciones paliativas
y, por tanto, a un modelo asistencial como el superado en la dcada de los ochenta del siglo pasado.
Desde esa perspectiva, hay que entender la colaboracin entre entes de distintos sectores. En la actualidad, son empresas y
entidades no lucrativas de gran tamao las que estn protagonizando esa cooperacin y alianzas en mbitos de integracin
sociolaboral de colectivos socialmente frgil y sociosanitarios, si bien se prev la extensin de estas prcticas entre otras
organizaciones no lucrativas con sociedades mercantiles y administraciones pblicas si realmente quieren diversificar (y
garantizar) fuentes de financiacin suficientes.

Las investigaciones prospectivas consultadas sobre esas colaboraciones prevn en los prximos aos en el Tercer Sector un
aumento de la dependencia de la financiacin privada procedente del empresariado; el incremento de fundaciones vinculadas a
empresas; un acrecimiento de la brecha entre grandes y pequeas organizaciones sociales; y cambios de mbitos de
intervencin y de colectivos objeto de atencin en el algunas de esas entidades.

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En cualquier caso, todos estos cambios ponen tambin de manifiesto el agotamiento de algunas frmulas de organizacin
gestin y participacin social que han imperado hasta hace poco en las entidades del Tercer Sector. Sin duda, la crisis de 2018 y
la emergencia de nuevos movimientos sociales han resultado ser dos revulsivos.

En la documentacin anexada con este Mdulo 3 puede profundizarse en los factores estructurales, econmicos, sociales,
poltico-institucionales, tecnolgicos, etc., que estn generando importantes transformaciones relacionadas con la
administracin y direccin de ENL y la participacin social en las mismas.

3.3. Cambios en tiempos de crisis y transformaciones en las organizaciones.

El fortalecimiento institucional de las entidades de Accin Social del Tercer Sector no concierne nicamente a sus miembros. En
tanto gestionan prestaciones capaces de generar desarrollo econmico local con cohesin social, corresponde a la sociedad civil
valorar esa labor con algo ms que reconocimiento.
Existe una extensa y rica documentacin sobre los cambios a los que estn siendo abocadas muchas de esas organizaciones. Para
una efectiva consulta de sus contenidos, en este ltimo apartado hemos resumido los principales retos a los que se enfrentan y
los recursos con los que debern dotarse para hacerles frente.
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La finalidad de esa seleccin no es otra que dar a conocer los mtodos y tcnicas ms aplicados en diagnstico organizacional,
las prcticas de planificacin estratgica ms extendidas, y los modelos para la implantacin de sistemas de calidad de sus
prestaciones que se estn incorporando a sus estructuras y prcticas de gestin.
La familiarizacin con estos asuntos permitir a los beneficiarios de este Programa formarse en administracin y direccin de
organizaciones de Accin Social, tanto mercantil como no lucrativa.

3.3.1. Principales retos y consecuencias para las organizaciones de Ac cin Social.

En los prximos aos, estas entidades debern afrontar importantes desafos de gestin de sus estructuras que conllevar una
adaptacin de sus recursos y servicios y

replantearse, incluso,

otros perfiles de destinatarios de los mismos. Todo ello

comportar cambios en los siguientes mbitos:

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Como consecuencia de esas transformaciones, desde el seno de esas organizaciones se tender cada vez ms a:

3.3.2. Recursos de administracin y direccin de los que debern dotarse las organizacion es.
Gran parte de los cambios reseados en este Mdulo 3 ya se estn produciendo, aunque con mayor intensidad en las
organizaciones del Tercer Sector de gran tamao.

Para liderar esos cambios y gestionar la innovacin las entidades debern dotarse de hasta tres tipos de recursos:

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Obviamente, hacer frente a estos cambios a los que se vern abocadas las organizaciones de Accin Social comportar la captacin de nuevos
perfiles de profesionales y su incorporacin a los puestos de administracin y direccin de esas entidades.

El Programa CAEM se inspira en esa tendencia y apuesta por la formacin de jvenes con formacin universitaria que deseen, tambin,
especializarse en la gestin de procesos de diagnstico organizacional. Para ello, con este mdulo se aporta una bibliografa especfica y centrada
en el estudio de casos prcticos.
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