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- INTRODUCCION:
2.- DEFINICION:
Causas:
1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada vez que una tarea es subdividida
en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no aaden valor se incrementa; inspeccin, movimiento y
espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados ordenadamente sino
adecuado a su forma presente. La cantidad de actividades generadas que no
aaden valor no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en proceso tiene que ser
movido de una conversin a otra, aparecen los defectos y ocurren accidentes.
3.-REDUCCION DE LA VARIABILIDAD
Los procesos productivos son variables. Hay diferencia en cualquier par de items
a pesar de que sean el mismo producto y los recursos empleados para
producirlos
(tiempo, materia prima, mano de obra). Razones para reducir
la variabilidad:
1.-Desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.
2.-La variabilidad de la duracin de la actividad incrementa el volumen de
actividades (aumento del ciclo del proceso) que no agregan valor.
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que no aaden
valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes partes o pasos que no
aaden valor. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre traen
actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a a travs de
unidades autosostenidas (multifuncionales y equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo
o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar ms de una
actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que forman una unidad
monoltica de produccin como columnas de concreto, por ejemplo, donde un
mismo grupo puede colocar fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye
los tiempos no contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupacin a todo el personal de produccin. Cuando son elementos
eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede tenderse a la especializacin(
equipos monovalentes; es decir una sola actividad propiciando la alta
especializacin).
EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de instalaciones
sanitarias y elctricas.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control
y la mejora; es decir el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del Proyecto. Esto se pude
lograr haciendo el proceso directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin
pertinente.
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout o
sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo observable a travs de
mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas,
contenedores, materiales y sitemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer
inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.
Anlisis de
sensibilidad
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes que
invertir en nuevas tecnologas de conversin.
11.-HACER BENCHMARKING
COPRACSA
EDIFICA
Graa y Montero
LIVIT y MARCAN
La aplicacin de Lean Construction lleg al Per en 1998, gracias al aporte del Dr. Virgilio Ghio
con su participacin como Docente Universitario y Consultor Empresarial, empezando as su
paulatina difusin en la industria.
Lleva ms de 3 aos, desde el 15 de febrero del 2011, en que se cre el Captulo Peruano del
Lean Construction Institute (LCI) integrado por 6 empresas y la PUCP, universidad que le da el
respaldo acadmico.
Graa y Montero realiza muchas de sus obras mediante la metodologa de Lean Construction.
Para la construccin del edificio del Hotel Westin Libertador Lima se emplearon estas ideas y
tcnicas. As tambin para la construccin de la Torre Begonias por parte de Constructora AESA
y el reciente Aulario de la Pontificia Universidad Catlica del Per por parte de Produktiva,
constructora del Grupo EDIFICA.
EL CLIENTE
Debido a la importancia y complejidad del
proyecto Hotel Westin Libertador Lima, GyM
tom la decisin de hacer partcipe del proceso
de construccin al cliente y a los
subcontratistas. El cliente, Intursa S.A., del
Grupo Brescia, a inicios de 2007 empez
negociaciones demandando un contratista
principal, una constructora, pues contaban con
una Gerencia de Proyectos, luego ante su
posible salida, iniciaron conversaciones para
que administraran todos los contratos de
proyecto
y
asumieran
mayores
responsabilidades. Finalmente terminaron la
obra con GyM como contratista principal y
administrador
general
del
Proyecto,
compartiendo as la gestin hasta la apertura del
hotel.
El Grupo Brescia vio en GyM una trayectoria resaltante en obras de similares
caractersticas. Pero con el pasar del tiempo, y asumiendo mayores retos, tanto cliente
como constructora, la confianza en los profesionales que trabajaron a lo largo de la obra
creci.
El cliente estuvo consiente desde un inicio que el reto y el compromiso era difcil.
Claudia Consiglieri, Directora de Proyectos e Inmuebles, seala que los ingenieros de
GyM demostraron que con la actitud y aptitud adecuadas se pueden lograr objetivos
ambiciosos.
LA CONSTRUCCIN
Para todos sus proyectos, y este no sera la excepcin, GyM estableci una Rutina de
Programacin. Este mtodo permite generar espacios de coordinacin necesarios para
garantizar el flujo de la obra, maximizando los beneficios obtenidos de las herramientas
de programacin establecidas por la metodologa Lean, la misma que promueve que el
ingeniero de produccin dedique su tiempo de trabajo de campo para programar, a
diferencia con la visin tradicional que exige su permanencia al 100% en el campo.
La Rutina de Programacin se puede llevar a cabo con algunas herramientas. Por
ejemplo la Look Ahead, un listado detallado de actividades programadas en un
periodo determinado de tiempo. Tambin est el Anlisis de Restricciones, listado de
coordinaciones previas que deben realizarse para que una actividad pueda ser ejecutada.
Por otro lado, tambin se encuentra el Plan Semanal, en el que se programan las
actividades del look ahead que estn listas para ejecutarse. Finalmente, el Porcentaje
de Plan Cumplido evala el cumplimiento de la programacin semanal y el Anlisis de
Causas de Incumplimiento registra estadsticamente estas causas con el objetivo de
tomar acciones correctivas.
De esta manera, GyM inici la construccin del Hotel Westin Libertador, desarrollado
en un rea de 7,543 m2. La construccin posee una torre vidriada con fachada tipo
integral (curtain wall) faceteada en sus cuatro caras. Posee 30 pisos y cuatro niveles de
Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivacin dentro de la organizacin.
Mediante encuestas al personal involucrado, tambin se pueden obtener estos elementos
que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva participacin, el
entrenamiento para mejorar el trabajo en progreso, premios econmicos o
estabilidad laboral.
Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en trminos de
la participacin en el programa de mejoramiento as como la creacin de condiciones
para la participacin del personal en ello, la existencia de una persona que conduzca el
proyecto de mejoramiento claramente es fundamental. Los resultados en empresas
peruanas muestran que hay un 40 % de los involucrados en la planificacin, claramente
no identifican al lder que debe motivar la puesta en prctica del proyecto (Alarcn &
Seguel, 2002). Por ello es crucial que la gerencia identifique claramente al lder en este
proceso de mejoramiento.