CASO de Estudio: POLLO CAMPERO

El 2 de agosto de 2005, el Sr. Juan Jos Gutirrez, Presidente y CEO de Pollo Campero,
se encontraban con su equipo gerencial, definiendo la posicin competitiva que Pollo
Campero iba a tener en el mercado asitico en los prximos 5 aos. Esta posicin
estratgica inclua abrir 500 restaurantes Campero comenzando con tres restaurantes
en Shangai, China y uno en Yakarta, Indonesia. La pregunta que el Sr. Gutirrez hacia a
su grupo de gerentes era: Cul deba ser la estrategia a seguir para alcanzar esta
meta y crear una posicin nica y sostenible en este mercado? Como punto de partida
de esta discusin, el grupo de gerentes haca un anlisis de la situacin actual de la
empresa, sus ventajas competitivas, sus factores claves de xito y las diferentes
estructuras y formas de trabajar de la empresa en los diferentes mercados en los que
competa en ese momento: Guatemala, el resto de Centroamrica, el sur de Mxico,
Ecuador y Estados Unidos.
Un poco de historia
Pollo Campero, una cadena de restaurantes de servicio rpido de pollo, inici sus
operaciones en 1971, cuando su fundador el Sr. Dionisio Gutirrez, decidi aprovechar
la oportunidad de comercializar los productos de las granjas avcolas que su padre el
Sr. Juan Bautista Gutirrez haba creado en los aos 60.
Desde sus inicios, Pollo Campero haba sido una empresa familiar caracterizada por sus
valores y su compromiso con el desarrollo de Guatemala. Es precisamente por su
entrega a las causas sociales, que Don Dionisio fallece en 1974 y su hijo, el Sr. Juan
Jos Gutirrez toma el liderazgo de la empresa en 1982.
En 1994 Pollo Campero comienza su expansin a travs del concepto de franquicias, lo
cual significaba que la compaa habra sus puertas a inversionistas que deseaban
establecer restaurantes Campero en otros pases. Estas franquicias deban pagar un
monto inicial y posteriormente hacer pagos peridicos y reciban a cambio asesora
integral en seleccin de ubicaciones de restaurantes, arquitectura y construccin,
planificacin estratgica, operaciones, sistemas de informacin, finanzas y auditora,
capacitacin, mercadeo y ventas.
El concepto Campero haba sido muy exitoso y haba permitido a la empresa, a inicios del
2005, contar con 160 restaurantes propios y ms de 30 restaurantes operados por
medio de franquicias en 9 pases del mundo, un grupo de colaboradores de
aproximadamente 7,000 personas y ventas anuales de US$ 300 millones al atender a
ms de 75 millones de clientes por ao.
La Gran Familia Campero
Desde sus inicios, Pollo Campero haba establecido el desarrollo de su recurso humano
como una parte central de su estrategia. Es as como la empresa ofreca a sus
colaboradores condiciones laborales muy competitivas que la hacan un excelente lugar

para trabajar. Entre los factores de motivacin y desarrollo no solo se ofrecan salarios
muy superiores a la media de la industria, sino que se brindaba un paquete de beneficios
que inclua clnicas mdicas, clnicas dentales, servicios de oftalmologa, alimentacin
gratuita, transporte nocturno en situaciones especiales y un sistema de indemnizacin
universal, que significaba que tanto los empleados a los que se les peda que dejaran
la empresa sino a aquellos que renunciaban gozaran de una indemnizacin completa.
Adicionalmente, la empresa contaba con una Asociacin Solidarista que ofreca
oportunidades de ahorro y prstamos en condiciones muy favorables.
Este enfoque de inversin en el recurso humano iniciaba con el proceso mismo de
reclutamiento y seleccin del personal. Se escogan colaboradores con un enfoque en
el servicio al cliente, atencin de los detalles y bsqueda de la excelencia. Todos los
empleados que ingresaban en la compaa, pasaban por un proceso de induccin y
desarrollo de habilidades en la Universidad Campero, el cual inclua la formacin en
cuanto a los valores y la cultura organizacional basada en la excelencia, la confianza,
el respeto y la familiaridad, y tambin reciban capacitacin tcnica sobre los procesos
operativos de la compaa.
En 1993, como respuesta a la necesidad de aumentar el nivel de escolaridad de los
empleados, de tal forma que se pudiera fortalecer el proceso de promocin interna,
reducir la rotacin y aumentar las oportunidades de desarrollo del recurso humano, se
decide crear el Instituto Campero. Este Instituto estaba acreditado legalmente en
Guatemala para ofrecer diplomas en educacin bsica, educacin diversificada y
educacin tcnica. Para esto, el Instituto ofreca a los colaboradores de Campero clases
que se ajustaban a sus horarios de trabajo, permitindoles as estudiar y trabajar al
mismo tiempo. A inicios del 2005, el Instituto Campero contaba con un campus
metropolitano y ofreca sus servicios a ms de 650 empleados de la compaa. Adems,
haba logrado aumentar las oportunidades de desarrollo para empleados que eran muy
capaces pero que no contaban con los conocimientos bsicos y tcnicos para ocupar
posiciones de mayor responsabilidad.
Todos estos elementos haban contribuido a formar un grupo de trabajo orgulloso de
ser parte de Campero, con un nivel de calidad de vida en ascenso y con un
compromiso genuino por hacer las cosas ordinarias extraordinariamente bien.
La marca Campero y su propuesta de valor
La marca Campero representaba uno de los principales activos de la empresa y una
verdadera fuente de ventaja competitiva. Cada da ms clientes en diferentes latitudes,
reconocan la marca Campero y la relacionaban con un excelente producto, un servicio
rpido y amable, calidad y una propuesta muy atractiva de precio/valor.
El mercadeo de la empresa estaba enfocado en fortalecer cuatro atributos fundamentales de la marca. En primer lugar, Campero tena un vnculo emocional muy fuerte
con Guatemala. Este atributo haba sido claramente plasmado en uno de los mensajes
de la empresa Tan guatemalteco como t.
En segundo lugar, la marca Campero estaba relacionada con una empresa responsable social y ambientalmente y que estaba comprometida con el desarrollo de
Guatemala sobretodo en momentos de crisis. Este segundo elemento se haba visto
reflejado en las campaas de ayuda que Campero haba implementado despus de
desastres y emergencias como terremotos, huracanes y otros, ocurridos en Guatemala
en las ltimas dcadas.
El tercer atributo estratgico de la marca Campero era su capacidad de fusionar
diferentes segmentos del mercado. El mensaje Campero es para todos se haba
convertido en una realidad, ya que la marca Campero haba sido capaz de fusionar
diferentes etnias, clases sociales, edades, etc. En las palabras del Sr. Estrada, gerente
de Mercadeo todas las personas estaban unidas por su gusto por el mejor pollo y el
sentido de ser guatemaltecos.
El cuarto atributo de la marca era su excelente propuesta precio/valor. Esto significaba que
Campero ofreca a sus clientes un excelente producto a un precio muy competitivo, es
decir, una muy buena propuesta de recibir el mximo valor por un determinado monto de

dinero. Todos estos atributos y el trabajo duro de los colaboradores de la empresa

haban construido una marca muy fuerte que haba logrado trascender el mercado
guatemalteco para proyectarse y crecer en el resto del mundo.
Gestin de calidad: una fuente de innovacin y ventaja competitiva
El rea de gestin de calidad era una de las partes medulares de la estrategia de
Campero. Esta rea tena como objetivo trabajar en forma integral para asegurar la
calidad y la innovacin, no solo de los productos sino tambin de los servicios y los
procesos de la empresa. En Campero, la gestin de calidad estaba basada en tres
objetivos fundamentales: aumentar la rentabilidad del negocio (por medio de la
disminucin de los desperdicios, el aumento de la productividad y la reduccin de
problemas de calidad), aumentar la satisfaccin de los clientes y trabajar bajo una
filosofa de mejoramiento continuo.
Una caracterstica muy sobresaliente del sistema de calidad era su enfoque en la
medicin continua. Esta medicin, que inclua encuestas, evaluaciones peridicas y
visitas de clientes ficticios, permita a la empresa analizar las opiniones de los clientes,
identificar oportunidades de mejora e implementar soluciones en conjunto, es decir, el
equipo de calidad trabajaba de la mano con los colaboradores de los restaurantes para
asegurarse de que el sistema funcionara cada vez mejor. Exista, en general, una cultura
de informacin, en donde todas las decisiones que se tomaban estaban basadas en las
tendencias del mercado y el desempeo de la compaa en todas sus dimensiones.
Adems, este sistema de calidad estaba respaldado por soluciones de alta tecnologa
que trabajaban en los diferentes puntos de control de calidad que cubra todos los
procesos operativos de la empresa.
Un aspecto muy importante era que el sistema no solo estaba en manos de un
pequeo grupo de colaboradores sino que estaba orientado a la participacin de todos
los miembros de la organizacin y estaba basado en el refuerzo positivo de las buenas
acciones. Todos los empleados de la empresa saban que Campero trabajaba bajo los
ms altos estndares de calidad mundial y estaban comprometidos con garantizarles a
los clientes un producto y un servicio de excelente calidad.
Ahora bien, Cmo haba logrado la empresa convencer y motivar a sus empleados
para trabajar de esta forma? De acuerdo con el Sr. Mauricio Snchez, gerente de Gestin
de Calidad e Investigacin y Desarrollo, el sistema de calidad estaba basado en un
proceso de educacin y convencimiento de los colaboradores sobre la importancia de
la calidad y la satisfaccin de los clientes. Adems, el esquema de compensacin estaba
ligado a objetivos de calidad de tal forma que cuando un cliente tena un problema o
una inquietud, todo el sistema se enfocaba en resolverlo de la mejor manera y en el
menor tiempo posible. Adicionalmente, Campero haba implementado un sistema de
refuerzo positivo que le permita a los empleados sobresalir cuando hacan algo muy
bien y que por consiguiente agradara particularmente a un cliente.
De acuerdo con el Sr. Snchez, Pollo Campero era una organizacin en constante
aprendizaje. Los colaboradores no estaban enfocados en los logros alcanzados a la fecha
sino ms bien en la mejora continua y en encontrar mejores formas de hacer las cosas.
Este sentimiento estaba claramente plasmado en el continuo desarrollo de nuevos
productos, que permitan a la empresa mantenerse vigente y fresca, atraer nuevos
clientes y ofrecer a los clientes actuales ms razones para continuar prefiriendo el sabor
Campero.
Pollo Campero: un ciudadano corporativo responsable
Desde sus inicios, Pollo Campero haba sido una empresa comprometida con el desarrollo
de sus empleados, con la comunidad y el medio ambiente. Su lder, el Sr. Juan Jos
Gutirrez era una persona que, a criterio de sus empleados, tena un excelente trato
con la gente, era apasionado y una persona de mucho carisma y tenacidad. Adems,
el Sr. Gutirrez le daba una importancia especial a los valores y a la familia y esto se
vea demostrado en la poltica de responsabilidad social corporativa de la empresa.
Como parte fundamental de ser un ciudadano corporativo responsable, Campero se
preocupaba por ofrecer a sus empleados un buen ambiente de trabajo y oportunidades

de desarrollo. Adicionalmente, la empresa tena en marcha campaas de proyeccin a

la comunidad entre las que se encontraban las siguientes:

Salud: en general, este tema ocupaba una parte muy significativa de la estrategia
de responsabilidad social corporativa de Campero. En particular, el proyecto nete,
consista en la recaudacin de fondos para los nios con cncer en Guatemala. En
los ltimos 4 aos, la empresa haba logrado recaudar ms de $ 40 millones que
fueron canalizados a travs de la Fundacin Aydame a Vivir.

Fundacin Juan Bautista Gutirrez: la empresa apoyaba a esta fundacin dedicada

al tema de educacin en Guatemala.

Apoyo despus de desastres naturales: la empresa siempre se haca solidaria con

las comunidades cuando stas enfrentaban desastres naturales y emergencias. Un
ejemplo claro de esto fue el apoyo que Pollo Campero dio despus del terremoto en
Guatemala, en donde todos los restaurantes abrieron sus puertas para ofrecer agua
y servicios sanitarios a los miembros de las comunidades afectadas.

Proyecto Proyeccin a las comunidades en donde existan restaurantes Campero:

en aquellas ciudades en donde Campero contaba con operaciones, se preocupaba
por construir los edificios sin tener ningn impacto negativo en el ambiente, adems
de trabajar bajo estndares de ecoeficiencia.

En todos los proyectos en los que Pollo Campero participaba trataba de involucrar a sus
empleados de tal forma que stos no solo conocieran sobre lo que se estaba haciendo
sino que formaran parte de los proyectos como voluntarios y coordinadores.
Continuando la expansin de Campero: perspectivas
El xito de Pollo Campero en Guatemala haba inspirado la creacin de franquicias y la
expansin de la empresa hacia los mercados de Centroamrica, Ecuador, Mxico y
Estados Unidos. En este ltimo pas en particular, la entrada de Campero haba estado
inspirada por la figura de cientos de personas entrando en Estados Unidos con una cajita
de pollo Campero bajo el brazo, como una muestra de su orgullo guatemalteco y del
mejor regalo para un ser querido que viva fuera de su pas.
La primera franquicia de Campero en Estados Unidos se abri en Los ngeles en el
2002, y haba alcanzado un nivel de ventas de US$ 1 milln en solamente 47 das de
operaciones. Este xito haba continuado con la apertura de 22 restaurantes adicionales,
el ltimo de ellos abierto en Chicago a finales de julio del 2005.
El proceso de expansin de la marca Campero continuaba su camino esta vez hacia el
mercado de Asia, convirtindose en la primera marca latinoamericana en llegar a este
territorio de ms de 1,300 millones de habitantes. Esta oportunidad haba sido
inspirada por el inters de inversionistas asiticos y por indicadores de consumo per
cpita de pollo los cuales eran mayores que en cualquiera de los pases latinoamericanos.
Los logros de la estrategia de franquicias y la expansin de Campero a la fecha eran
muy alentadores para el Sr. Gutirrez y su equipo. Sin embargo, la cultura organizacional
los encaminaba no en mirar atrs hacia los logros alcanzados, sino en enfocarse en los
logros que en el futuro se podan alcanzar.
La reunin del equipo gerencial terminaba a las 4:30 p.m., con las palabras del Sr.
Juan Jos Gutirrez: Seores: recordemos que siempre hay una mejor manera de hacer
las cosas, nosotros tenemos en este momento la oportunidad de hacer mucho por
Guatemala y estoy seguro de que podemos hacerlo. No se trata solo de correr la carrera
ms rpido, se trata de elegir la carrera que juntos queremos correr en el futuro. Vayan a
sus oficinas y vuelvan en con una propuesta estratgica sobre nuestra entrada al
mercado asitico.