UNIVERSIDAD CATOLICA DE HONDURAS

Nuestra Seora Reina de La Paz

Campus San Pedro y San Pablo

ALUMNA:

CATEDRATICO:
ASIGNATURA:
Planeacin y Diseo de un Modelo de Calidad (PLANDISMO).

SECCION:
0801.

TRABAJO:
Diferencias y anlisis de video.

San Pedro Sula, Cortes, 26 de Febrero del 2016

Diferencia entre Grupo vs Equipo

Grupo: Entendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre s, con
un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de un
objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en
forma individual. El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma
un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial
inserta en el seno de una colectividad ms amplia, y una entidad dinmica que, sin
embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.
Equipo: Conjunto de personas que interactan directamente, con una finalidad perseguida
por todos, para cuya consecucin establecen unas normas de funcionamiento acordadas por
todos los miembros del equipo del cual se sienten parte. El equipo de trabajo en tanto que
est formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona en el tiempo hasta
llegar a la madurez.
Diferencias:
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en
el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo
tipo de trabajo (no son complementarios).
En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una
parte concreta del proyecto (s son complementarios).
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar,
mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer
unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin,
dedicacin, etc.)

Diferencia entre Jefe vs Lder

Jefe: Se denomina jefe a la persona que tiene bajo su cargo a un grupo de personas y debe
orientarlas a la consecucin de distintos objetivos. El trmino se aplica especialmente al
plano laboral, en el que en las empresas suelen existir sectores con tareas especficas que
una persona coordina.
Lder: Lder, del ingls leader, es una persona que acta como gua o jefe de un grupo.
Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus
capacidades. Por ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos pusimos de
nuestra parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habramos conseguido sin
nuestro lder.

Un lder es una persona capaz de influir en otra. Nada ms y nada menos. Cmo dice John
Maxwell: Si crees que eres un lder y no tienes nadie siguindote, slo ests dando un
paseo.
Diferencias:
1. Para un simple jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para un buen lder es un
privilegio de servicio. El jefe piensa y siente aqu mando yo; el lder se inspira
convencido de que aqu sirvo yo. El jefe empuja a su grupo y el buen lder va al frente,
comprometindose con sus acciones.
2. El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la buena
voluntad de su gente. El simple jefe se basa en su jerarqua; el lder cultiva su liderazgo. El
jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra conviccin
y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.
3. El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente pero le
critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente, entusiasmo; cuando
est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo sus aportes. El jefe quiere
obediencia; el lder motivacin. Si temes a tu superior, es jefe; si lo aprecias es un lder.
4. El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el que la hace
la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo con un grito, una
infraccin, un llamado de atencin. El lder jams apaga una llama encendida, comprende
y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para rescatar y rehabilitar al cado.
5. El jefe asigna deberes y ordena, mientras contempla cmo se le obedece. El lder invita,
induce, da el ejemplo, trabaja con y como los dems; es congruente con su pensar, decir y
actuar. El jefe hace del trabajo una carga, el lder lo convierte en motivacin. Los que
tienen un lder pueden cansarse ms no fastidiarse, porque el lder transmite la alegra de
vivir y trabajar.
6. El jefe sabe cmo se hacen las cosas, el lder ensea cmo deben hacerse. Uno se guarda
el secreto del xito; el otro capacita permanentemente para que la gente crezca, se
desarrolle y lo supere. El jefe maneja a la gente, el lder la prepara para que sea mejor que
l. El lder valora y sabe ser seguidor.
7. El jefe no trata a su equipo como gente; masifica a las personas como si solo fueran
nmeros o fichas. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas,
no los usa como cosas. Respeta la personalidad especfica de cada quien, se apoya en el ser
humano, lo dinamiza y lo impulsa constantemente a superarse.

8. El jefe dice vaya; el lder dice vayamos. El jefe no busca cambios; el lder promueve
a su grupo a travs del trabajo en equipo y forma a otros lderes. El lder consigue un
compromiso real de su gente, formula planes con objetivos claros y concretos; estimula y
difunde el ideal de una esperanza viva y una alegra contagiosa.
9. El jefe llega a tiempo, el lder llega antes. El jefe espera a la gente en su puesto; el lder
sale a su encuentro. El lder busca mantener un pie adelante del grupo y la mirada ms all
de sus seguidores, as inspira su compromiso y lealtad. El jefe se contenta con el
desempeo promedio; el lder se propone metas fuera de serie.
10. El jefe defiende su posicin; el lder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. El
jefe busca reverencia; el lder compromete a su gente con una misin que le permite
trascender y realizarse. El jefe busca preservar sus privilegios; el lder le da significado
inspirador a la labor y la vida de sus seguidores.

Caractersticas de los Equipos de Alto Rendimiento

Propsito y valores

Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen adems
un sentido claro de su visin y misin. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de
unin que hace que todos los integrantes toquen al unsono, como en una orquesta bien
dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine.

Empoderamiento

Ya hemos hablado previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de
alto rendimiento lo forman personas empoderadas, que confan en s mismas y en sus
capacidades, que sienten que tienen autonoma, que comparten la informacin entre ellos
sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada momento del proyecto,
lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo.

Relaciones y comunicacin

En un equipo de alto rendimiento la comunicacin fluye libremente, se escucha ms que se

habla y se comparte pensamientos y tambin emociones. No es que los miembros tengan
que ser amigos pero son verdaderos compaeros, se apoyan entre s, se conocen y se
respetan. Se valor la diferencia como fuente de creatividad y como generadora de nuevas
opciones.

Flexibilidad

Como he comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas caractersticas es flexible,

se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental
amplio y flexible, que les permite cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la
visin de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego.

ptima productividad

Un equipo de estas caractersticas no tendra sentido si no produjera resultados

extraordinarios. Son personas que estn inmersas en un proceso de mejora continua, que
cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer lo justo.

Reconocimiento y aprecio

El feedback es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No podemos

progresar en un proyecto si no tenemos feedback sobre lo que esta sucediendo
y reconocimiento por nuestra labor y contribucin. Este feedback ha de venir tanto de los
propios compaeros, del lder o directivo , como de la organizacin en s misma.

Moral

Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las
personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente
que forma parte de algo ms all de s mismo, pero a la vez que su papel es
un engranaje clave para que esa maquinaria funcione.
Un lder que funcione con habilidades de coach, animara a sus colaboradores a funcionar de
este modo y acompaar en el proceso necesario para que eso sea posible.

Metas especficas

Todos los miembros de un equipo deben conocer cules son las expectativas de su trabajo y
mostrarse 100% comprometidos con la labor que van a llevar a cabo para cumplirlas.

En la variedad est el gusto

Los mejores resultados se consiguen tras un proceso de planteamiento y decisin de

estrategias. Para garantizar el xito de cualquier operacin, lo ideal es que el equipo est
compuesto por profesionales con perfiles distintos, que aporten una visin propia para

luego encajarla en el planteamiento grupal. Cuantos ms puntos de vista diferentes haya,

mejor ser la forma de proceder y por tanto, los resultados obtenidos.

Definicin de roles

Este punto tambin es sustancial ya que aunque el trabajo se desarrolle en equipo, cada
miembro debe cumplir un rol determinado y con unas tareas especficas que estarn
acotadas de antemano. Tener claro este punto evitar posibles roces entre los integrantes.

Papel de lder

El lder ser la persona que acte como gua o jefe del proyecto. Su conducta y sus palabras
lograrn incentivar a los miembros del equipo para que trabajen en conjunto por una meta
comn.

Capacidad para proponer y decidir

Es importante que los equipos sientan que tienen cierta autonoma a la hora de tomar
decisiones sobre su trabajo. Obviamente, el objetivo viene marcado por la empresa pero el
verdadero activo son los miembros del grupo al que se le ha encomendado el proyecto
concreto. Si se sienten maniatados y sin capacidad de maniobra, su implicacin y
compromiso se vern seriamente afectados.

Reconocimiento

Cuando las cosas salen bien y las metas se alcanzan, los miembros del equipo responsables
de ese resultado deben ser recompensados tanto como unidad grupal, como de forma
individual. Este refuerzo potenciar la motivacin de los empleados y favorecer que
trabajen ms contentos y en consecuencia, de forma ms eficiente.

Causas de los Equipos Disfuncionales

Los 5 aspectos de un equipo disfuncional estn basados en el libro bajo el mismo nombre
de Patrick Lencioni. Dichos aspectos son:
1- Falta de Confianza: Cuando los miembros de un equipo no confan el uno del otro,
tienen temor de comunicarse honestamente. Ellos esconden sus pensamientos reales y
sentimientos.
La Falta de confianza se corrige cuando el lder toma la iniciativa y se hace vulnerable.
Admite sus deficiencias, debilidades y pide ayuda de ser necesario. Esta actitud de parte del
lder transmite un mensaje de confianza y elimina el juego poltico.
2- Miedo a la Confrontacin: Cmo no confan el uno del otro, los miembros del equipo
no pueden participar en un conflicto constructivo y debate. Las ideas se congelan y el
equipo es ineficaz.
Para crear un ambiente sano de conflicto constructivo el lder necesita comunicar al equipo
que el conflicto es bueno y necesario. Los miembros del equipo necesitan comprometerse
en hablar las reas en desacuerdo y trabajar a travs de ellas.
3- Ausencia de Compromiso: Cuando los miembros no estn comprometidos al equipo y
al proyecto, ellos se mueven con la corriente, asisten a reuniones y hacen parecer que estn
a cargo. Las cosas no suceden y el proyecto se estanca.
Existen ciertas prcticas que ayudan a aumentar el compromiso del equipo, por ejemplo:
Decisiones por consenso: Fuerzan a todo el equipo a intervenir y tomar posicin.
Resumir: Utilizar el final de la reunin para resumir la misma. Resaltar las reas donde
hubo desacuerdo ayuda a aumentar el compromiso porque los miembros del equipo se
sienten escuchados.
Establecer Plazos: Las tareas crticas del proyecto necesitan tener plazos para cumplirse.
Desarrollar compromisos temprano en cuestiones pequeas: Hacer compromisos a
decisiones tempranas, pequeas y de poco riesgo, ayudan a entrenar el msculo del
compromiso para cuando lleguen tareas ms grandes y pesadas.
4- Ausencia de Responsabilidad: Como consecuencia de todo lo anterior, los miembros
del equipo no se hacen responsables por el xito o fracaso del proyecto. La energa se
disipa y todo se viene abajo.
El lder necesita asegurar que los siguientes pasos se han completado en el equipo para
erradicar la ausencia de responsabilidad:
Clarificar Responsabilidades y Metas con cada miembro del equipo: No puede existir duda
de lo que el equipo quiere alcanzar y el papel que cada miembro en el equipo necesita
desempear para lograrlo.

Hacer Revisiones de Progreso Regularmente: Las revisiones y reportes ayudan al equipo a

mantenerse motivado y establecen un foro objetivo donde los miembros del equipo se
evalan unos a otros.
Ofrecer Recompensas al Equipo: Las recompensas al equipo (al contrario de las
individuales) crean cohesin y propsito en comn.
5- No se enfocan en Metas Comunes: Los miembros de un equipo disfuncional buscan las
metas y agendas personales. Ellos quieren ganar puntos en su ego o sobrepasar a su rival.
El quinto y ltimo aspecto de un equipo disfuncional se corrige naturalmente cuando los
otros 4 toman su curso. Los miembros de un equipo tienden a enfocarse en las metas del
equipo cuando el mismo tiene una atmsfera de confianza, compaerismo, compromiso y
responsabilidad.
Los miembros de un equipo exitoso confan entre s. Discuten ideas y desarrollan debates
sin reserva. Toman decisiones de acuerdo al plan. Para desarrollar compromiso y
responsabilidad, muestran que cada miembro es importante y tiene valor para el equipo.
Finalmente, todos y cada uno de ellos tienen su mirada en las metas del equipo por encima
de cualquier objetivo personal.

Las 5 Cs del Trabajo en Equipo

En la biblia laboral hay un mandamiento esencial: la unin hace la fuerza. Es una
regla que invita a la colaboracin, al trabajo en equipo. Pero por qu es tan importante
para las empresas? El trabajo grupal es vital para abordar aspectos como el liderazgo,
para aprender a relacionarse entre compaeros de trabajo en un ambiente laboral o para
que la rutina se torne llevadera. Tambin para que haya objetivos en comn y, por
supuesto, para que se puedan focalizar las necesidades del equipo y complementarlas con
la necesidad de la empresa u organizacin para la que trabajamos.
1. Complementariedad
Un equipo funciona cuando cada miembro domina una parcela determinada del proyecto,
es decir, es especialista en un rea concreta. Todos y cada uno de estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante, seala Rodrguez Orellana. En este sentido, es
enriquecedor para el equipo que sus integrantes tengan capacidades y aptitudes diversas y
heterogneas. Es la forma ms idnea de llegar a soluciones innovadoras y creativas.
2. Coordinacin
Todo grupo de trabajo debe tener un lder que encabece la organizacin y coordine la puesta
en marcha del proyecto. Entre las funciones de ese lder debe estar crear un calendario de
cumplimiento y realizar un seguimiento de los logros y las necesidades de cada uno de los

miembros del equipo. Tambin debe procurar consensos entre los integrantes del grupo y
tomar decisiones, pero no de manera unilateral sino contando con las diferentes opiniones.
Asimismo, el lder nunca debe perder de vista el objetivo fundamental, es decir, sacar el
proyecto adelante, recuerda la experta.
3. Comunicacin
Para poder coordinar las distintas actuaciones individuales, previamente hay que crear un
ambiente propicio en el que se facilite una comunicacin abierta y en varias direcciones
entre todos los miembros del equipo. Para ello hay que motivar a cada empleado a que
comparta su punto de vista abiertamente: si uno solo se queda el margen, el proyecto puede
hundirse. Para que el equipo funcione como una maquinaria con diversos engranajes todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa, advierte la coach. Y eso
puede ocurrir si hay un corte en el traspaso de informacin.
4. Confianza
Cada persona del equipo debe confiar en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta
confianza le tiene que llevar a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal, considera la experta. Pero esta mxima solo se logra si cada uno trata de aportar
lo mejor de s mismo, sin triunfalismos personales. Orellana pone un ejemplo: en una
operacin de trasplante, todos los especialistas que intervienen lo hacen buscando el xito
total. El cirujano no busca su lucimiento sino el buen hacer del equipo. Adems, si la
operacin fracasa, de poco sirve que su actuacin particular haya sido todo un xito.
5. Compromiso
Cuando uno se compromete con el equipo a dar lo mejor de s mismo y se integra en l, no
solo se potencian los recursos, el trabajo es distinto y tiene otro efecto, asegura Vernica
Rodrguez Orellana. Y reitera: el individualismo no sirve, hay que aprender a trabajar en
equipo; los valores del trabajo asociado y de la igualdad de oportunidades generan mejores
resultados.

Gung Ho
Anlisis de Video
Gung Ho! Es una palabra china que significa Trabajar Juntos, el cual haba sido el lema de
los aviadores de asalto de Carlson durante la Segunda Guerra Mundial. El abuelo de Andy
haba participado en la guerra y su forma de hablar estaba salpicada de frases y trminos
militares.
Al analizar el video de Gung - Ho, podemos observar lo necesario que es, que las personas
aprendamos a trabajar en grupo, ya que si trabajamos juntos podemos lograr una buena
comunicacin dentro de un mbito laboral, teniendo as xito en las metas propuestas.
El video nos habla de una empresa que se encuentra en una crisis, la cual obliga a su dueo
poner una fecha como lmite para librar de la crisis a la empresa Peggy Sinclair. Ella
empieza su tarea haciendo una visita de campo a cada rea de la empresa, dndose cuenta
de que el problema no era simple, si no era un problema grave el cual no necesitaba unos
seis meses para poder solucionarlo. En su recorrido llego al rea de acabados, y se ve en la
situacin de que esta estaba en las mejores condiciones teniendo un orden, un ambiente y
una organizacin perfecta, entonces conoci al gerente de rea, Andy Longclaw, y as fue
como ella llego a conocer la tcnica de GUNG HO, Andy le explico porque su rea se
encontraba en ese estado, pero le antepuso que le cost mucho tiempo lograr esos objetivos,
y as fue como Andy le empez a ensear su tcnica Gung Ho. El recorrido fue muy inusual
para Peggy porque ms pareca un da de campo que una explicacin de mtodos de
trabajo, entonces as fue como Andy le enseo el primer mtodo.
EL MTODO DE LA ARDILLA
ASPECTOS:
Saber que contribuimos a mejorar el mundo
Todos trabajan hacia una meta compartida
Los valores sirven de gua para los planes, las decisiones y las actuaciones
Que consiste en que todos tienen que tener una meta compartida y tener sus valores que los
guen para tener planes y decisiones compartidas. Peggy lo implemento a la empresa y vio
que resultaron muchos cambios pero an no estaba completo.
Nos explica que el trabajo que realizan los trabajadores en la planta tiene que tener un
objetivo tanto para ellos como para la empresa, teniendo de este modo una motivacin. En
la empresa nos ensea que los obreros no tenan fin ni una misin en comn lo cual llevaba
a que tengan un trabajo rutinario.
Hoy en da podemos ver que las empresas no cuentan con este sistema, ya que los jefes solo

se enfocan en producir y no en informar e implementar un sistema en el cual los

trabajadores sepan que esos productos que realizan tienen un valor justo.

EL MTODO DEL CASTOR:

ASPECTOS:
Un campo de juego con un territorio y reglas claramente definidas
Los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueos se escuchan y generan una
accin.
Capaces pero conscientes del desafo
En este mtodo los trabajadores deben poder aportar sus propias ideas que tienen para la
empresa, quien mejor que los propios trabajadores que realizan el trabajo puedan mejorar
su propio centro de trabajo nos puedan indicar como es el trabajo viendo de una forma ms
rpida para ellos y tambin que es bueno que las empresas.
En esta parte nosotros hemos visto que en la mayora de las empresas los administradores
quieren poner en prctica solo sus ideas y no toman en cuenta las ideas de los trabajadores,
utilizando mtodos y practicas ya establecas.
MTODO DEL GANSO:
ASPECTOS:
Las congratulaciones, activas o pasivas, deben ser de VERDAD.
Si no hay puntuacin no hay juego, y felicitar por el progreso
El entusiasmo es igual a la misin multiplicada por el circulante y las congratulaciones.
Este mtodo nos habla que como personas humas, seres vivos, seres racionales y
sentimentales, necesitamos que nos puedan estimular, levantar nuestra autoestima,
dndonos palabras de aliento que nos ayuden a cambiar nuestras actitudes positivamente ya
que el estimular genera confianza, adems que a las personas nos gusta que reconozcan
nuestro esfuerzo y sacrificio.
Actualmente la mayora de empresas se dividen en varias reas, donde mayormente se
reconoce solo al rea que ocupa el puesto mayor y a los jefes de reas dejando de lado al
resto de trabajadores, sin importar como se encuentren, que necesitan o que sienten, solo les
importa que produzcan y generen ganancias para la empresa, esto no debera ser as ya que
si empiezan a tomar en cuenta de igual manera a todos, todos los trabajadores tendrn ms
ganas de aportar positivamente a la empresa.

En conclusin considero que esta historia nos deja una gran enseanza ya que as como a
Peggy y Andy les dio buenos resultados esta forma de trabajo y colocaron la empresa como
una de las mejores tambin a nosotros nos servir de mucho, puesto que ms que una
fbrica considero que cada uno de nosotros somos una empresa y trabajamos para llegar a
una meta la cual es terminar nuestra licenciatura y superarnos como persona y aunque
muchas veces estemos a punto de la quiebra siempre habr una nueva forma de seguir
adelante solo basta con saber organizarnos y darnos cuenta de lo importante que es nuestra
funcin para llegar a la meta , siempre y cuando tengamos est bien marcada y sepamos
motivarnos con la esperanza de alcanzarla.
Tambin muchas veces nosotros como personas no valoramos el esfuerzo del trabajo de los
dems y no nos damos cuenta de lo importante que es nuestro trabajo por muy
insignificante que parezca. El espritu que muestran las ardillas en su trabajo es un gran
ejemplo para nosotros y lo debemos de tomar en cuenta da con da, ya que nos demuestran
que por muy insignificante que parezca el trabajo siempre debe ser visto como algo
importante, que debe llevar una meta trazada en valores, decisiones y actuaciones, pero sin
olvidar que la unin hace la fuerza y que si todos nos trazamos la misma meta podremos
lograrlo.
El estilo del castor tambin nos deja una gran enseanza ya que muchas veces al querer que
las cosas salgan bien pretendemos obligar a las personas a que trabajen de la manera que
nos conviene pero no nos damos cuenta que no pedimos las cosas de la manera correcta y
tampoco tomamos las opiniones de los dems, sin embargo los castores se organizan de
acuerdo a la meta que tienen fijada y todos colaboran respetando los sentimientos y
pensamientos de los dems.
Esta forma de organizacin de trabajo no tendra el mismo resultado dejando a un lado el
don del ganso, es decir, saber motivarnos a la hora de trabajar, pues debemos tener en
cuenta que no importan los resultados sino lo ms importante es el progreso que da con da
vamos teniendo.