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ARTIGO
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
INFLUNCIA
DOS
GESTORES
NA
CULTURA
DAS
ORGANIZAES
RESUMO
Objetivo
desse artigo descrever sobre cultura organizacional em organizaes
aonde a cultura e o espelho de seu lder, assim essas empresas acabam ficando
engessadas porque seu lder tem medo de mudana. A mudana de cultura um
processo mais longo, duro e nada fcil, porm possvel. Na maioria das vezes, ela
ocorre em funo de alguma mudana radical, do ponto de vista do negcio ou da
gesto (TANURE, 2010, p. 24). Ser feito um breve relato sobre cultura, influncia
dessa cultura nas pessoas que trabalham na organizao e um depoimento de um
consultor com mais de 20 anos de experincia que a vivenciou que as organizaes
com maiores resistncia a mudana na sua cultura, so as empresas de pequeno
porte aonde so comandadas pelos seus proprietrios.
Palavras-chave: Cultura organizacional, mudana, gestores.
ABSTRACT
Purpose of this paper is to describe on organizational culture in organizations where
the culture and the mirror of their leader, so these companies end up getting
plastered because their leader is afraid of change. "The culture change is a longer
process, hard and not easy but possible. Most often, it occurs because of some
radical change, from the standpoint of the business or management (TANURE,
2010, p. 24). There will be a brief report on culture, influence of culture on people
who work in the organization and a statement from a consultant with over 20 years of
experience that experienced organizations with greater resistance to change in their
culture are the small-where businesses are driven by their owners.
Keywords: Organizational culture, culture change, manager.
1 INTRODUO
1
abordagem
no
funcionamento
das
organizaes.
novo
contexto
2 REVISO BIBLIOGRFICA
Uma organizao uma entidade de pessoas que interagem entre si para alcanar
objetivos comuns. O conceito de organizao pressupe a interao entre os
indivduos, por meio das relaes sociais que se desenvolvem com base nos
princpios
nos
objetivos
definidos
na
prpria
estrutura
organizacional
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tem que se adaptarem a essas mudanas, as pessoas que esto inseridas nelas
devem tambm ter o mesmo procedimento.
Para se conhecer a cultura organizacional de uma empresa, preciso conhecer toda
a sua estrutura, seus relacionamentos, o seu histrico, seus costumes e as
mudanas comportamentais que eles provocam quando h mudanas. Diz-se, com
frequncia, que as pessoas reagem mal s mudanas e, em parte, isso pode ser
verdade em funo da necessidade de desconfirmar o que antes era considerado
importante na realidade daquela organizao (FREITAS, 2010, p. 20). A mudana
de cultura um processo mais longo, duro e nada fcil, porm possvel. Na maioria
das vezes, ela ocorre em funo de alguma mudana radical, do ponto de vista do
negcio ou da gesto (TANURE, 2010, p. 24).
Um estudo sobre a cultura organizacional da empresa pode ajudar em processos de
mudanas, principalmente as mudanas mais radicais que o grau de averso pode
ser alto. Em algumas empresas quando o processo de mudana muito forte que a
cultura est enraizada no principal executivo da empresa e sem a quebra de um
paradigma, as pessoas no vo assimilar a nova cultura. As to desejadas culturas
fortes podem aqui dificultar o processo de mudana. No p acaso que em alguns
processos mais radicais se troca o top management como uma forma clara e
inequvoca de evidenciar a ruptura com os valores at ento vigentes (TANURE,
2010, p. 25).
Todas as pessoas tm suas crenas e apresentam tendncias a resistir a
mudanas, mas essas [...] mudanas so aquelas que impulsionam na direo da
mudana desejada e as de resistncia so as que tendem a conter essas
ocorrncias de mudanas, quando as foras desestabilizadoras, que so as foras
externas, so resistentes s mudanas o processo pode ser lento (FERNANDES;
PEDROSO, 2010, p. 26).
Vrios autores citam o exemplo da transformao da lagarta em borboleta que um
processo bastante penoso, que no final do processo de mudana vem recompensa
pelo sacrifcio. Exatamente a mesma coisa acontece na transformao corporativa.
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Envolve medo e uma dor intensa. Por isso, to fcil falar de transformao do que
efetivamente viver o processo (TANURE, 2010, p. 26).
Quando se fala em mudana, se tm em mente que o processo no ser nada fcil,
as pessoas tendem a ter medo e receio do desconhecido e nesse ponto os liderem
devem ficar mais fortes, eles que devem conduzir todo o processo de mudana e
fazer com que as pessoas se libertem da cultura organizacional antiga para a cultura
nova que de uma forma ser imposta pela empresa.
Por todas as mudanas que uma empresa passa, as pessoas que nela trabalham
acabam se aproximando se seus chefes e principalmente em empresas familiares
que o comandante o prprio dono, para quando houver mudanas, elas no sejam
fortemente afetadas. Nas empresas familiares [...] a noo de individualismo nasce
a partir da vontade do senhor ou do chefe, impondo-se de cima para baixo
(FREITAS, 2010, p. 47), onde a cultura da organizao baseada nessa figura.
A relao entre padro e empregado acaba tendo uma relao s vezes familiar
aonde [...] o ncleo familiar centrado na figura do patriarca dirigido por princpios
de laos de sangue e do corao (FREITAS, 2010a, p. 47). Por isso que acabamos
chamando das empresas de familiares, aonde acaba a relao entre padro com
seus funcionrios acaba tendo uma relao familiar e uma relao de confiana. Ao
estabelecer uma relao de confiana, protege-o contra seu filho e, com o
empregado na mo, controla-o (FREITAS, 2010a, p. 49). Essa relao acaba [...]
por sua vez, o empregado, ao sentir-se protegido, retribui com lealdade a seu
superior (FREITAS, 2010a, p. 47).
O comprometimento dos funcionrios determina o seu bom desempenho no
trabalho, pois necessrio que ele aceite o seu trabalho como algo que
mais tarde ir recompens-lo de alguma forma, seja em questo de
melhoria de salrio, do seu papel na empresa que foi reconhecido pelo
chefe ou at pelas boas condies de trabalho como um bom ambiente e
bom relacionamento entre colegas da instituio (FERNANDES;
PEDROSO, 2010, p. 18-19).
Quando uma pessoa entra em uma determinada organizao, ele deve primeiro
entender a cultura organizacional dessa, porque ela entendendo como funciona a
relao de poder dentro dela, ela poder determina o seu sucesso ou insucesso
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dentro dela. Alexandre Freitas (2010) diz que a pessoa ao ingressar em uma
organizao, deve logo arrumar um bom padrinho (Freitas, 2010a, p. 48), que essa
relao ir aproximar ele do poder e isso poder ser um atalho para seu sucesso
dentro da organizao.
Segundo Macdo (2002, p. 4) A cultura apreendida pelo homem por meio do
processo de aculturao, a partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou
sociedade em que est inserido. Somente aps ter conhecimento dessa cultura
que se poder ter o entendimento do comportamento das pessoas no grupo que se
est inserido.
O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto
subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar
esse sujeito em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de
suas experincias em diversos grupos, ao longo do tempo (MACDO, 2002,
p. 4)
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direo da empresa, tome uma deciso que favorea os interesses de todo o grupo
e no s da direo da empresa.
Os processos de tomada de deciso so politizados e tambm influenciados
pelos sistemas de valores por vrios motivos: as situaes so incertas e
abertas a mltiplas interpretaes, os objetivos so conflitantes, pouco
claros e no podem ser atingidos simultaneamente, os interesses so
divergentes, as preferncias pessoais so inconsistentes e ambivalentes e
as consequncias das alternativas no so bem conhecidas (MACDO,
2002, p.6).
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busca pela consistncia e entendimento dos valores, crenas e pressupostos
bsicos de cultura.
Dentro do contexto estudado, no qual as mudanas e a complexidade so
caractersticas, a liderana compreendida como uma possibilidade de cooperao
entre os indivduos, na medida em que exerce um papel integrador, o que
fundamental para as organizaes.
3 ESTUDO DE CASO
Para ilustrar o presente trabalho, foi feita uma reunio com um consultor de
empresas com mais de 20 anos de experincia na rea. A consultoria prestada por
essa pessoa tem foco na reestruturao de empresas, passando por empresas de
todos os portes e mais focado no segmento de autopeas.
Durante vrios anos ele foi chamado por diversas empresas, mas as que chamaram
a sua ateno sempre foram s empresas pequenas, aonde a empresas era
administrada pelos seus donos e em alguns casos pelos seus fundadores. Quando
ele chegava empresa, percebia que tudo girava em torno de uma pessoa, por mais
que as outras pessoas tivessem ideias criativas, sempre a sua palavra era a que
prevalecia.
vital que os administradores entendam que qualquer situao pode ter
mltiplas interpretaes. Caso contrrio, vo cair nos problemas
inesperados que prejudicam tantos programas de mudana corporativa que
procuram reestruturar, reinventar ou reformar a vida organizacional
(MORGAN, 2010, p. 25).
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necessrio um tempo para entender o funcionamento da empresa, antes de
sugerir e aplicar mudanas na organizao.
Durante o processo de entendimento do funcionamento da empresa e grupos
existente, percebe-se que nesse estilo de empresa, os familiares sempre esto
presentes, com muito poder de influncia e na maioria das vezes com pouco
conhecimento empresarial.
A posio de poder do lder pode conferir a ele ou ela uma vantagem
especial para desenvolver sistemas de valores corporativos e cdigos de
comportamento, porque lderes formais geralmente tm importantes fontes
de poder atravs as quais eles podem encorajar, recompensar ou punir
aqueles que seguem sua liderana (MORGAN, 2010, p.157)
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crescer e para isso ele necessita liderar seus subordinados, enquanto os provveis
sucessores podem ser treinados para no futuro assim a liderana da empresa.
O processo sucessrio de uma empresa acaba levando famlias a separao e
brigas judiciais, segundo Estol e Ferreira (2006, p.95), [...] esses conflitos costumam
vir tona principalmente durante o processo sucessrio, especialmente quando o
fundador abre mo do poder para o seu sucessor, que geralmente um membro da
famlia.
O consultor durante o seu trabalho de estudo percebeu que as empresas tm trs
fases distintas que confirma o que Estol e Ferreira (2006) escreveram em seu
trabalho que a empresa tem trs estgios, sendo o primeiro o seu inicio que nos
primeiros anos a empresa est preocupada com a sua sobrevivncia. Os
fundadores e lderes tm uma importncia crucial nos primeiros tempos de vida
dessa empresa e a salincia do seu papel refora as suas palavras, as suas
mensagens e as suas aes (FREITAS, 2010, p. 48).
Na segunda fase sua preocupao e com a expanso dos negcios e a formalizao
dos processos que devido ao seu crescimento ainda no existem na empresa.
Quanto mais os lderes so tidos como visionrios e determinados, mais eles so
considerados heris, podendo, eventualmente, ser transformado em mitos
(FREITAS, 2010, p. 48).
Na ltima fase a empresa j est madura, necessitando de renovao, estruturar
melhor seus processos porque se isso no acontecer ela poder no crescer mais
at levando ao seu fechamento.
Depois de aplicado todo o processo de mudana, os lideres percebem que o
resultado positivo da mudana. O que anteriormente tinha processos decisrios
centralizado aonde se prevalecia uma cultura imposta, agora seus processos
decisrios so descentralizados, dando mais autonomia para os nveis mais baixos
tornando os processos decisrios mais geis.
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4 CONCLUSO
Dentre as contribuies desse trabalho, destaca-se, s organizaes de um modo
geral e empresa pesquisada, em particular, o fato de enfatizar a importncia da
dimenso da liderana, que desempenha papel fundamental no enfrentamento de
um ambiente turbulento como o atual. Outra contribuio, tal como evidenciar o perfil
da liderana da empresa, o de possibilitar a empresa a definir o perfil da sua
liderana, visto que a empresa poder utilizar para aprimorar as estratgias de
desenvolvimento de lderes.
Abordou-se tambm sobre cultura organizacional e a influncia dos gestores nas
empresas de menores portes.
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simplesmente imposta pela cpula ou se ela for operada sem o
conhecimento e cumplicidade dos diversos grupos organizacionais
estratgicos para a implementao de uma nova filosofia ou mentalidade.
No raro, nesses momentos, palavras como, liderana, motivao,
envolvimento e compromisso no significam mais que meras palavras
(FREITAS, 2010, p. 61)
Espera-se tambm contribuir para a rea de gesto de pessoas, no que diz respeito
a treinamento e desenvolvimento de lderes orientados, de forma equilibrada, tanto
para pessoas, como para tarefas ou resultados e para o desenvolvimento.
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