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GESTO

CONTEMPORNEA v.2, n.2 (2012)

ARTIGO
CULTURA ORGANIZACIONAL: INFLUNCIA DOS GESTORES
NA CULTURA DAS ORGANIZAES

Eduardo Roberto Priore 1, Sonia Regina Prado 2, Antonio Cannas Neto 3

RESUMO


Objetivo
desse artigo descrever sobre cultura organizacional em organizaes

aonde a cultura e o espelho de seu lder, assim essas empresas acabam ficando
engessadas porque seu lder tem medo de mudana. A mudana de cultura um
processo mais longo, duro e nada fcil, porm possvel. Na maioria das vezes, ela
ocorre em funo de alguma mudana radical, do ponto de vista do negcio ou da
gesto (TANURE, 2010, p. 24). Ser feito um breve relato sobre cultura, influncia
dessa cultura nas pessoas que trabalham na organizao e um depoimento de um
consultor com mais de 20 anos de experincia que a vivenciou que as organizaes
com maiores resistncia a mudana na sua cultura, so as empresas de pequeno
porte aonde so comandadas pelos seus proprietrios.
Palavras-chave: Cultura organizacional, mudana, gestores.

ABSTRACT
Purpose of this paper is to describe on organizational culture in organizations where
the culture and the mirror of their leader, so these companies end up getting
plastered because their leader is afraid of change. "The culture change is a longer
process, hard and not easy but possible. Most often, it occurs because of some
radical change, from the standpoint of the business or management (TANURE,
2010, p. 24). There will be a brief report on culture, influence of culture on people
who work in the organization and a statement from a consultant with over 20 years of
experience that experienced organizations with greater resistance to change in their
culture are the small-where businesses are driven by their owners.
Keywords: Organizational culture, culture change, manager.
1 INTRODUO

1

Mestrando em Administrao pela Universidade Metodista de So Paulo. Atualmente Coordenador


e Professor do Centro Universitrio Estcio Radial de So Paulo.
2

Mestranda em administrao pela Universidade Metodista de So Paulo e ps graduada em


Recursos Humanos. Tem 20 anos de experincia em RH e atualmente Coordenadora e Professora
no Centro Universitrio Estcio Radial de So Paulo.
3

Mestrando em Administrao pela Universidade Metodista de So Paulo, ps-graduado em


Administrao, graduado em Tecnologia Eletrnica na Modalidade Tcnicas Digitais. Atualmente
Gerente Acadmico e Professor do Centro Universitrio Estcio Radial de So Paulo. Professor
convidado de Ps-Graduao da Fundao Inaciana Padre Saboia de Medeiros.
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A abertura dos mercados e o constante avano tecnolgico conduzem as


organizaes em direo a um cenrio competitivo e complexo requerendo uma
nova

abordagem

no

funcionamento

das

organizaes.

novo

contexto

organizacional tem como centro a liderana, cujo papel fundamental em meio a


tantas mudanas e incertezas. Este artigo trata a cultura organizacional como um
importante papel no funcionamento das empresas. A sua identificao de extrema
importncia para a gesto da empresa e para a gesto das pessoas que nela
trabalham. Um estudo de cultura permite compreender as relaes de poder, as
regras no escritas, aquilo que tido como verdade, como valores, crenas, mitos e
costumes (ZAVAREZE, 2008, p. 1). Assim permitindo que qualquer mudana que
se pretenda fazer, os gestores tem como verificar o impacto que isso pode causar
nas pessoas e ainda como a cultura da empresa influencia no comportamento dos
lideres.
Para esse entendimento, ser feito uma reviso bibliogrfica sobre cultura
organizacional e a influncia que os gestores tm na tomada de deciso. Tambm
ser apresentado um breve relato de um consultor com sua vivncia profissional na
rea de reestruturao de empresas que antes de iniciar seu processo de trabalho
de mudana, faz um entendimento da cultura organizacional da empresa para
depois aplicar suas mudanas.

2 REVISO BIBLIOGRFICA
Uma organizao uma entidade de pessoas que interagem entre si para alcanar
objetivos comuns. O conceito de organizao pressupe a interao entre os
indivduos, por meio das relaes sociais que se desenvolvem com base nos
princpios

nos

objetivos

definidos

na

prpria

estrutura

organizacional

(FEUERSCHTTER, 1997, p. 74).


Todas as mudanas que uma organizao passa, mexe diretamente na sua cultura
que um dos fatores determinantes para o sucesso e insucesso de uma
organizao. Segundo Fernandes e Pedroso:
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A cultura de uma empresa determina a forma como funciona um clima


organizacional de acordo com manifestaes lingusticas e sociais, ento se
acredita que a cultura fator determinante de sucesso de uma organizao,
a transformao de uma empresa depende da aderncia de valores
intrnsecos da cultura organizacional (FERNANDES; PEDROSO, 2010, p.
18-19).

A Cultura organizacional de uma empresa um conjunto de valores, normas e


regras que os indivduos devem seguir para interagir com os outros indivduos da
organizao. Essa cultura determina como as pessoas devem agir e como devem
tomar decises. Se analisarmos a organizao nesse exato momento, teremos uma
compreenso de como est cultura da empresa. A cultura organizacional pode ser
determinada pela dinmica do funcionamento de uma empresa. Podendo ser
reconhecida por valores sociais aprendidos que se adaptam ao meio de trabalho
com a funo responsvel pela evoluo e sobrevivncia de uma empresa
(FERNANDES; PEDROSO, 2010, p. 18).
Dentro de cada organizao existem vrias culturas, a sua identificao algo
importante para a gesto de uma organizao e para a equipe de pessoas que nela
atua. Um estudo de cultura permite compreender as relaes de poder, as regras
no escritas, aquilo que tipo como verdade, como valores, crenas, mitos e
costumes (ZAVAREZE, 2008, p. 02).
Fernandes e Pedroso (2010) dizem que a cultura aonde for, ir seguir os padres de
comportamento que so passados pelos seus pais que passaro para seus filhos
que passaro para as outras geraes os seus valores e crenas ser o seu padro
de comportamento. Tanure [...] define que a cultura nacional definida como
valores, crenas e premissas aprendidas desde a infncia que diferenciam um grupo
de pessoas de um pais ou regio (TANURE, 2010, p. 17).
A cultura organizacional pode ser revalidada ou modificada, de acordo com as
transformaes que a empresa vem passando, ou por troca de seus gestores ou
ainda por influncias externas. No processo de mudana, as transformaes so
inevitveis para a organizao no mundo de grande competitividade e se a empresa

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tem que se adaptarem a essas mudanas, as pessoas que esto inseridas nelas
devem tambm ter o mesmo procedimento.
Para se conhecer a cultura organizacional de uma empresa, preciso conhecer toda
a sua estrutura, seus relacionamentos, o seu histrico, seus costumes e as
mudanas comportamentais que eles provocam quando h mudanas. Diz-se, com
frequncia, que as pessoas reagem mal s mudanas e, em parte, isso pode ser
verdade em funo da necessidade de desconfirmar o que antes era considerado
importante na realidade daquela organizao (FREITAS, 2010, p. 20). A mudana
de cultura um processo mais longo, duro e nada fcil, porm possvel. Na maioria
das vezes, ela ocorre em funo de alguma mudana radical, do ponto de vista do
negcio ou da gesto (TANURE, 2010, p. 24).
Um estudo sobre a cultura organizacional da empresa pode ajudar em processos de
mudanas, principalmente as mudanas mais radicais que o grau de averso pode
ser alto. Em algumas empresas quando o processo de mudana muito forte que a
cultura est enraizada no principal executivo da empresa e sem a quebra de um
paradigma, as pessoas no vo assimilar a nova cultura. As to desejadas culturas
fortes podem aqui dificultar o processo de mudana. No p acaso que em alguns
processos mais radicais se troca o top management como uma forma clara e
inequvoca de evidenciar a ruptura com os valores at ento vigentes (TANURE,
2010, p. 25).
Todas as pessoas tm suas crenas e apresentam tendncias a resistir a
mudanas, mas essas [...] mudanas so aquelas que impulsionam na direo da
mudana desejada e as de resistncia so as que tendem a conter essas
ocorrncias de mudanas, quando as foras desestabilizadoras, que so as foras
externas, so resistentes s mudanas o processo pode ser lento (FERNANDES;
PEDROSO, 2010, p. 26).
Vrios autores citam o exemplo da transformao da lagarta em borboleta que um
processo bastante penoso, que no final do processo de mudana vem recompensa
pelo sacrifcio. Exatamente a mesma coisa acontece na transformao corporativa.
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Envolve medo e uma dor intensa. Por isso, to fcil falar de transformao do que
efetivamente viver o processo (TANURE, 2010, p. 26).
Quando se fala em mudana, se tm em mente que o processo no ser nada fcil,
as pessoas tendem a ter medo e receio do desconhecido e nesse ponto os liderem
devem ficar mais fortes, eles que devem conduzir todo o processo de mudana e
fazer com que as pessoas se libertem da cultura organizacional antiga para a cultura
nova que de uma forma ser imposta pela empresa.
Por todas as mudanas que uma empresa passa, as pessoas que nela trabalham
acabam se aproximando se seus chefes e principalmente em empresas familiares
que o comandante o prprio dono, para quando houver mudanas, elas no sejam
fortemente afetadas. Nas empresas familiares [...] a noo de individualismo nasce
a partir da vontade do senhor ou do chefe, impondo-se de cima para baixo
(FREITAS, 2010, p. 47), onde a cultura da organizao baseada nessa figura.
A relao entre padro e empregado acaba tendo uma relao s vezes familiar
aonde [...] o ncleo familiar centrado na figura do patriarca dirigido por princpios
de laos de sangue e do corao (FREITAS, 2010a, p. 47). Por isso que acabamos
chamando das empresas de familiares, aonde acaba a relao entre padro com
seus funcionrios acaba tendo uma relao familiar e uma relao de confiana. Ao
estabelecer uma relao de confiana, protege-o contra seu filho e, com o
empregado na mo, controla-o (FREITAS, 2010a, p. 49). Essa relao acaba [...]
por sua vez, o empregado, ao sentir-se protegido, retribui com lealdade a seu
superior (FREITAS, 2010a, p. 47).
O comprometimento dos funcionrios determina o seu bom desempenho no
trabalho, pois necessrio que ele aceite o seu trabalho como algo que
mais tarde ir recompens-lo de alguma forma, seja em questo de
melhoria de salrio, do seu papel na empresa que foi reconhecido pelo
chefe ou at pelas boas condies de trabalho como um bom ambiente e
bom relacionamento entre colegas da instituio (FERNANDES;
PEDROSO, 2010, p. 18-19).

Quando uma pessoa entra em uma determinada organizao, ele deve primeiro
entender a cultura organizacional dessa, porque ela entendendo como funciona a
relao de poder dentro dela, ela poder determina o seu sucesso ou insucesso
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dentro dela. Alexandre Freitas (2010) diz que a pessoa ao ingressar em uma
organizao, deve logo arrumar um bom padrinho (Freitas, 2010a, p. 48), que essa
relao ir aproximar ele do poder e isso poder ser um atalho para seu sucesso
dentro da organizao.
Segundo Macdo (2002, p. 4) A cultura apreendida pelo homem por meio do
processo de aculturao, a partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou
sociedade em que est inserido. Somente aps ter conhecimento dessa cultura
que se poder ter o entendimento do comportamento das pessoas no grupo que se
est inserido.
O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto
subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar
esse sujeito em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de
suas experincias em diversos grupos, ao longo do tempo (MACDO, 2002,
p. 4)

O processo de aculturao longo e demanda muito tempo, como as pessoas


acabam passando mais tempo no trabalho e no convvio desse grupo, acabam
ajudando no entendimento do processo decisrio e suas consequncias. Segundo
Macdo (2002, p. 5) [...] as consequncias das decises frequentemente so a
manifestao dos processos de influncia, o poder se apresenta como uma varivel
importante, visto ele possuir um papel crucial no processo decisrio organizacional.
No processo decisrio das empresas, existe um desequilbrio de foras, onde os
subordinados tentam impor a sua vontade e a direo da empresa coloca a sua
vontade. Estas relaes ocorrem nas relaes sociais, se baseiam na posse de
recursos, muitas vezes assimtricos, produzem um efeito na mesma relao social,
possuem tendncia a se ocultar, sendo ambguas e ainda abarcam conflitos de
interesses divergentes (MACDO, 2002, p. 5).
A tomada de deciso organizacional poltica em sua natureza, e ocorre no sentido
do conflito ou luta de poder em torno das preferncias que vo prevalecer na
determinao de uma poltica organizacional ou do resultado de uma deciso
(MACDO, 2002, p. 5). Muitas vezes um subordinado de uma empresa, dever usar
a sua influncia que tem sobre o seu grupo que convive para conseguir que a
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direo da empresa, tome uma deciso que favorea os interesses de todo o grupo
e no s da direo da empresa.
Os processos de tomada de deciso so politizados e tambm influenciados
pelos sistemas de valores por vrios motivos: as situaes so incertas e
abertas a mltiplas interpretaes, os objetivos so conflitantes, pouco
claros e no podem ser atingidos simultaneamente, os interesses so
divergentes, as preferncias pessoais so inconsistentes e ambivalentes e
as consequncias das alternativas no so bem conhecidas (MACDO,
2002, p.6).

A tomada de deciso das empresas no um processo simples que dependendo da


cultura que exercida dentro da organizao poder existir uma concentrao de
poder que segundo Prates e Barros (2010, p. 59) so [...] da fora militar
tradicionalista e do poder racional-legal para o estabelecimento e a manuteno da
autoridade, criando, assim, uma cultura de concentrao de poder baseada na
hierarquia/subordinao.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL E COMPORTAMENTO DOS LDERES


Cabe aqui ressaltar tambm que nas ltimas dcadas, o conceito de liderana
recebeu significativa ateno de pesquisadores em vrios campos de estudo,
tornando-se uma parte central da literatura na rea de gesto e comportamento
organizacional.
A aproximao entre liderana e cultura organizacional uma tendncia entre os
autores da rea, mesmo que por meio de diferentes abordagens. Peters e Waterman
(1986), por exemplo, atribuem ao lder responsabilidade de criar a cultura. Para
Schein (1985), a funo da liderana gerenciar a cultura, perspectiva essa que vai
ao encontro do que Martin (2002) chama de integrao.
A perspectiva da integrao trata o conceito de cultura como manifestaes culturais
consistentes entre si, o que resulta em uma nica cultura, homognea e possvel de
ser gerenciada (MARTIN, 2002). A liderana nessa perspectiva representa, segundo
Bryman (2004, p. 270), [...] a criao, manuteno e mudana de cultura, ou seja, a
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busca pela consistncia e entendimento dos valores, crenas e pressupostos
bsicos de cultura.
Dentro do contexto estudado, no qual as mudanas e a complexidade so
caractersticas, a liderana compreendida como uma possibilidade de cooperao
entre os indivduos, na medida em que exerce um papel integrador, o que
fundamental para as organizaes.

3 ESTUDO DE CASO

Para ilustrar o presente trabalho, foi feita uma reunio com um consultor de
empresas com mais de 20 anos de experincia na rea. A consultoria prestada por
essa pessoa tem foco na reestruturao de empresas, passando por empresas de
todos os portes e mais focado no segmento de autopeas.
Durante vrios anos ele foi chamado por diversas empresas, mas as que chamaram
a sua ateno sempre foram s empresas pequenas, aonde a empresas era
administrada pelos seus donos e em alguns casos pelos seus fundadores. Quando
ele chegava empresa, percebia que tudo girava em torno de uma pessoa, por mais
que as outras pessoas tivessem ideias criativas, sempre a sua palavra era a que
prevalecia.
vital que os administradores entendam que qualquer situao pode ter
mltiplas interpretaes. Caso contrrio, vo cair nos problemas
inesperados que prejudicam tantos programas de mudana corporativa que
procuram reestruturar, reinventar ou reformar a vida organizacional
(MORGAN, 2010, p. 25).

Percebia-se que o processo de mudana na cultura da empresa deveria antes de


tudo partir da pessoa que comanda para depois partir para as outras pessoas. O que
esses gestores no percebiam que o conceito de cultura significa que diferentes
grupos de pessoas tm diferentes modos de vida (MORGAN, 2010, p. 137).
difcil julgar uma cultura quando se est de fora (MORGAN, 2010, p. 143) para isso

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necessrio um tempo para entender o funcionamento da empresa, antes de
sugerir e aplicar mudanas na organizao.
Durante o processo de entendimento do funcionamento da empresa e grupos
existente, percebe-se que nesse estilo de empresa, os familiares sempre esto
presentes, com muito poder de influncia e na maioria das vezes com pouco
conhecimento empresarial.
A posio de poder do lder pode conferir a ele ou ela uma vantagem
especial para desenvolver sistemas de valores corporativos e cdigos de
comportamento, porque lderes formais geralmente tm importantes fontes
de poder atravs as quais eles podem encorajar, recompensar ou punir
aqueles que seguem sua liderana (MORGAN, 2010, p.157)

O processo de entendimento da alta direo da empresa que necessrio mudar a


cultura da empresa um processo duro e acaba levando tempo. Algumas empresas
esse processo rpido e em outras mais demoradas, mas na maioria os lideres
acabam entendendo a necessidade de mudana at mesmo para a manuteno da
empresa.
Tal processo constitui um aspecto da vida organizacional que no pode ser
desvinculado da cultura da empresa, na medida em que envolve mudanas
na estrutura e funcionamento da organizao que inevitavelmente afetam os
elementos culturais (valores, prticas, rituais, etc.) que a definem (ESTOL;
FERREIRA, 2006, p. 95)

Porque quanto se est falando na manuteno da empresa estamos falando de


processos geis para tomada de deciso para que a concorrncia no ganhe fora
no mercado que a empresa atual. Como so empresas familiares o processo
sucessrio dever ter um destaque especial. Quanto mais o mercado se torna
competitivo e agressivo, mais as empresas necessitam do comprometimento de
seus membros, ainda que ela prpria no possa garantir nenhuma reciprocidade
(FREITAS, 2010, p. 48).
Uma sucesso mal feita por um filho mau preparado pode levar uma empresa
saudvel para uma empresa deficitria, assim alguns gestores acabam contatando
pessoas de forma remuneradas para liderar a sua empresa, porque essas pessoas
tm o perfil de liderana e est no comando com o objetivo de fazer a empresa
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crescer e para isso ele necessita liderar seus subordinados, enquanto os provveis
sucessores podem ser treinados para no futuro assim a liderana da empresa.
O processo sucessrio de uma empresa acaba levando famlias a separao e
brigas judiciais, segundo Estol e Ferreira (2006, p.95), [...] esses conflitos costumam
vir tona principalmente durante o processo sucessrio, especialmente quando o
fundador abre mo do poder para o seu sucessor, que geralmente um membro da
famlia.
O consultor durante o seu trabalho de estudo percebeu que as empresas tm trs
fases distintas que confirma o que Estol e Ferreira (2006) escreveram em seu
trabalho que a empresa tem trs estgios, sendo o primeiro o seu inicio que nos
primeiros anos a empresa est preocupada com a sua sobrevivncia. Os
fundadores e lderes tm uma importncia crucial nos primeiros tempos de vida
dessa empresa e a salincia do seu papel refora as suas palavras, as suas
mensagens e as suas aes (FREITAS, 2010, p. 48).
Na segunda fase sua preocupao e com a expanso dos negcios e a formalizao
dos processos que devido ao seu crescimento ainda no existem na empresa.
Quanto mais os lderes so tidos como visionrios e determinados, mais eles so
considerados heris, podendo, eventualmente, ser transformado em mitos
(FREITAS, 2010, p. 48).
Na ltima fase a empresa j est madura, necessitando de renovao, estruturar
melhor seus processos porque se isso no acontecer ela poder no crescer mais
at levando ao seu fechamento.
Depois de aplicado todo o processo de mudana, os lideres percebem que o
resultado positivo da mudana. O que anteriormente tinha processos decisrios
centralizado aonde se prevalecia uma cultura imposta, agora seus processos
decisrios so descentralizados, dando mais autonomia para os nveis mais baixos
tornando os processos decisrios mais geis.
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4 CONCLUSO
Dentre as contribuies desse trabalho, destaca-se, s organizaes de um modo
geral e empresa pesquisada, em particular, o fato de enfatizar a importncia da
dimenso da liderana, que desempenha papel fundamental no enfrentamento de
um ambiente turbulento como o atual. Outra contribuio, tal como evidenciar o perfil
da liderana da empresa, o de possibilitar a empresa a definir o perfil da sua
liderana, visto que a empresa poder utilizar para aprimorar as estratgias de
desenvolvimento de lderes.
Abordou-se tambm sobre cultura organizacional e a influncia dos gestores nas
empresas de menores portes.

Com a entrevista de um consultor com grande

experincia em reestruturao de empresas de diversos portes, percebemos atravs


de seu breve relato que a empresa pequena gira tudo em volta do seu lder.
Que normalmente so empresas familiares aonde trabalham pessoas da famlia, que
depois de um perodo de amadurecimento, seu gestor acaba procurando pessoas de
fora para ajudar no processo de reestruturao e acabam percebendo que o grande
problema est no tipo de cultura que ele exerce sobre seus subordinados, que esse
processo de mudana em primeiro lugar deve partir dele para depois chegar em
seus subordinados.
Percebe-se que o consultor vivenciou na prtica que a empresa pequena tem trs
fases distintas e relatadas no artigo de Estol e Ferreira (2006), sendo que cada fase
tem sua particularidade muito distinta e quando a empresa chega sua ltima fase
ela se reestrutura ou morre por falta de reestruturao.
A cultura organizacional est em todas as empresas que cabe a cada um de nos
entender para um melhor relacionamento interno com as mesmas. A autora Maria
Ester de Freitas reflete bem esse ponto no texto a seguir.
Dificilmente encontraramos hoje um executivo ou um consultor ou mesmo
um acadmico organizacional que negar a importncia dos aspectos
culturais nos processos de mudana organizacional; a cultura, se aliada,
pode facilitar a transformao organizacional, sem maiores danos, rumo a
novos valores, mas ela tambm pode ser um freio forte se a mudana for
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simplesmente imposta pela cpula ou se ela for operada sem o
conhecimento e cumplicidade dos diversos grupos organizacionais
estratgicos para a implementao de uma nova filosofia ou mentalidade.
No raro, nesses momentos, palavras como, liderana, motivao,
envolvimento e compromisso no significam mais que meras palavras
(FREITAS, 2010, p. 61)

Espera-se tambm contribuir para a rea de gesto de pessoas, no que diz respeito
a treinamento e desenvolvimento de lderes orientados, de forma equilibrada, tanto
para pessoas, como para tarefas ou resultados e para o desenvolvimento.

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