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Balanced Scorecard

Test Empresarial
Resultados
Econmicos

Resultados
Econmicos

Sostenibilidad en el tiempo
Los resultados econmicos son la consecuencia final de
la direccin empresarial.
Su logro en el tiempo depende de la consideracin de
variables no econmicas.
2

Resultados
futuros

Estrategia

Conocimiento
Interno

Conocimiento
Externo
Entorno
3

Diseo o implementacin?
Diseo Estrategia

Implementacin
Estratgica

... menos del 10% de las estrategias formuladas


correctamente se aplicaban con xito
Fortune Dic. 1982 Corporate Strategists Under Fire
Walter Kiechel.

... la capacidad de ejecutar una estrategia era ms


importante que la calidad de la estrategia en s
Estudio de consultores Ernst & Young 1998 Measures
that matter

en la mayora de los casos que nosotros estimamos


en un 70%, el verdadero problema no es una mala
estrategia sino su mala aplicacin
Fortune June 1999 Why CEOs Fail, Charan and
Colvin
5

Por qu se falla en la
implementacin de la estrategia
Problema de Visin
Solo 5% de los empleados
entienden la estrategia

Problema de Actitud
Solo 25% de los directivos
tienen incentivos ligados a
la estrategia

Investigacin Kaplan y Norton

9 de cada 10
empresas
fallan en la
ejecucin de la
estrategia

Problema de Direccin
85% de los altos directivos
pasan menos de una hora
por mes discutiendo sobre
la estrategia

Problema de Recursos
60% de la organizacin no
hizo presupuestos con la
estrategia
6

El Balanced Scorecard es un conjunto


de indicadores financieros y no
financieros que buscan constituirse
en un sistema de gestin estratgica.
7

El Planteamiento de Fondo: Alineando la


organizacin alrededor de la estrategia
Los procesos del Balanced Scorecard mueven los
recursos y energas de la organizacin hacia su
estrategia.

Equipo
Directivo

Personal
Estrategia
Recursos
financieros

Tecnologa
8

Sesgo en la valoracin
de la estrategia
Estrategia

Resultados

Generar valor para un


segmento de clientes.
Buscar
desarrollo
de
competencias.
Desarrollar
un
equipo
humano

Indicadores menos
usuales

Indicadores ms
usuales
9

Historia del Balanced


Scorecard

Proyecto de
medicin de
resultados

Sistema
de gestin
estratgica

80s

90s

10

Justificacin del Proyecto


Por qu ir ms all de los indicadores
financieros?
Sntesis de todas las acciones de
la organizacin

Tiempo

Gestin del Negocio

Indicadores
No Financieros

Anlisis de las causas

Indicadores
Financieros

Relacionado con los clientes,


productos, procesos y personas

Gestin que impacta en los


indicadores financieros
11

Antecedentes
Du Pont Powder Co. (1915)

frmula de Dupont (ROI)

General Electric

1951

8 reas claves

Direccin por objetivos 1924 (Drucker)

Key Areas

Tableau de bord (Primera parte siglo XX)


12

Historia Balanced Scorecard


Medicin
del
Desempeo

Alineamiento y

Gestin
Estratgica

Comunicacin

1992

1996

2000

2003

Artculos en Harvard
Business Review:

The Balanced Scorecard


Measures that Drive
Performance January February 1992

The Balanced
Scorecard se ha
traducido en 18
lenguas

Putting the Balanced


Scorecard to Work
September - October 1993

Using the Balanced


Scorecard as
a Strategic Management
System January February 1996

Seleccionado por
HBR como una de las
ms importantes
prcticas de la
gestin empresarial
de los iltimos 75
aos.

1996

2000

Mapas Estratgicos:
Convirtiendo los
activos intangibles en
resultados tangibles

13

Estrategia y Balanced Scorecard


1. Describe y operativiza la visin de futuro
de la empresa
- a dnde vamos?
- cmo llegamos?
2. Descansa
sobre
el
conocimiento
exhaustivo del Modelo de Negocio
Traduce la estrategia en un conjunto
coherente de medidas.
14

Balanced Scorecard
Permite generar un mayor
agregado en la empresa.

valor

Cmo?
Mayor
aceptacin
de
los
clientes.
Mejores
procesos
de
la
empresa
Actitud hacia el aprendizaje
15

Las Cuatro Perspectivas del


Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Cmo nos ven nuestros clientes?
Cmo generamos valor para nuestros clientes?

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO


En qu procesos internos debemos ser excepcionales?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


Qu recursos son clave para innovar y mejorar?

16

Efecto Cascada
Visin y Estrategia
Perspectiva
Financiera

Perspectiva
del
Cliente

Perspectiva
Interna

Perspectiva
de
Aprendizaje

y crecimiento

17

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Interna

Balanced
Scorecard

Perspectiva
del Cliente

Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
18

Perspectiva Financiera
Expresa los resultados
(indicadores de resultados)

logrados

Con el tiempo, todos los objetivos de


las dems perspectivas del BSC
deben estar vinculadas al logro de
uno o ms objetivos de la perspectiva
financiera.
19

Perspectiva del Cliente


Busca generar valor en los clientes y
segmentos
de
mercado
donde
la
empresa quiere competir.

Solo se genera valor para estos clientes,


si el producto ofrecido satisface sus
necesidades y ms.

20

Perspectiva Interna
Dirige la atencin de la organizacin en
aquellos procesos que son claves para
la realizacin de la estrategia.

Traduce las proposiciones de creacin


de valor para las exigencias de los
accionistas y los clientes en las
operaciones internas de la empresa.

21

Perspectiva de Aprendizaje y
crecimiento

Define las acciones que se


deben tomar en cuenta para el
desarrollo de las personas y la
tecnologa
de
soporte
que
respalde el valor agregado que
se desea generar.

22

Definicin del Cuadro de


Mando Integral
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos

Indicadores

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Objetivos Indicadores Metas

Metas

Acciones

PERSPECTIVA INTERNA
Acciones

Objetivos Indicadores

Metas Acciones

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos

Indicadore
s

Metas

Acciones

23

Implementacin de la Estrategia

Estrategia

Resultados

Mapas Estratgicos
Qu causa el resultado?
Relaciones Causa Efecto

24

Relaciones Causa - Efecto

Permite que todos los miembros de una


organizacin entiendan cmo impactan sus
acciones en los objetivos de la empresa.
Acciones

Resultados

Se establece la cadena de acciones y


resultados hasta llegar a los resultados
econmicos.

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Supuestos de la Estrategia
Describir la estrategia como una serie de
relaciones causa efecto que define los

resultados de la empresa.

SI desarrollamos productos innovadores


ENTONCES incrementaremos ventas

26

Definir relaciones desde los


recursos hasta el valor
SI

ENTONCES

Aumentamos las
habilidades de
nuestros empleados

Seremos ms
productivos

Somos ms productivos

Podemos servir ms rpido

Servimos ms
rpido

Los clientes pagarn ms


por los servicios

Los clientes
pagan ms

Los beneficios se
incrementarn

Si est bien hecho, los objetivos relacionados entre s deben


contar la historia de la estrategia
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Cuestiones relevantes
sobre los Indicadores
1. Estn ligados
estratgicos
estrategia)

a
objetivos
(validan
la

2. Conceptualizacin
indicadores.

de

los

Qu indicadores?
28

Meta

......

VS

......

Resultado

Indicador
Objetivo
Estrategia
29

Objetivos, indicadores y metas


Objetivos

Expresa algo a
conseguir

Indicador

Un buen indicador debera


expresar el objetivo o sus
atributos en la forma ms
completa posible.

Metas

La meta concreta, cunto de


ese objetivo se desea alcanzar.
30

Problemas de diseo de los


indicadores

Objetivo

Indicador

Contenido

Medicin

Las mediciones tienen un efecto sustancial en el


comportamiento de las personas.
31

Objetivos e indicadores
Objetivo

Indicador

Dificultad
de
contenido

Dificultad
de
medicin

Crecimiento de Incremento
Beneficios
De beneficios

Baja

Baja

Crecimiento
Ventas

% de mercado

Baja

Baja

Satisfaccin
Clientes

Incremento ventas
por cliente

Media

Baja

Identificacin
del personal

Horas extras para


trabajos
adicionales

Alta

Baja

Mejorar clima
Laboral

N de quejas
Disposicin de las
personas

Alta
Baja

Baja
Alta
32

Objetivos e indicadores
Dificultades de medicin

Alta

Baja
Baja

Objetivos
ligados a la
misin
Objetivos
ligados
al objeto
Objetivos
ligados a la
estrategia
Dificultad en la definicin del
contenido

Alta
33

El Poder de los Indicadores


Captan, desvan o diluyen la atencin del
directivo.
Influyen en la conducta de las personas en
una empresa.
Si
se
asocian
a
la
evaluacin
(premios/castigo) de la gestin, el impacto
en el comportamiento es mayor.

La gente no hace lo que el jefe dice, sino lo


que el jefe controla (proverbio chino)
34

Se debe buscar

1. Balance, Calidad
indicadores.

cantidad

2. Criterios adecuados de
medicin y valoracin.

de

seleccin,

35

Implementacin del BSC

1. Equipo de trabajo
Lder del proyecto (con respaldo de la Alta
Direccin)
Equipo
2. Explicitar la estrategia:
Alta
Direccin
con
los
principales
directivos
3. Introduccin de la idea del Balanced Scorecad
Seminarios a distintos niveles.
4. Elaboracin del mapa estratgico
Objetivos estratgicos a distintos niveles
5. Definicin de indicadores
6. Revisin
7. Soporte de informacin
36

Problemas de la Implementacin
1. Falta de compromiso de la Alta Direccin.
2. Poco
participado:
pocos
empleados
implicados.
3. Mantener el BSC en la cima.
4. Proceso de desarrollo muy largo: lo
perfecto es enemigo de lo bueno.
5. Proyecto de sistemas y no de gestin.
6. Soporte de informacin.
7. Asociarlo inmediatamente a incentivos.
37

Sntesis
El Balanced Scorecard:
Balance de Indicadores
Financieros y no financieros
Corto plazo y largo plazo
Conecta resultados con sus causas
Inductores de actuacin y resultados de la
accin.
Esto permite orientar las capacidades/energas y el
conocimiento de la organizacin al logro de
resultados.

38

BSC: Sistema de Gestin


Estratgica
Sistema de Direccin Participativo
(Consenso en la visin)
Comunicacin
Informacin
Formacin

Aprendizaje procesos de mejora continua


Conocimiento del negocio

Causa efecto.
Ajustes del modelo: dinmica

Operativiza la estrategia a travs de indicadores


Alinea objetivos y acciones
39

Sin embargo ....


El diseo del BSC exige especial esfuerzo
para conceptualizar los indicadores.

Hay aspectos sustanciales de la realidad


empresarial que no se reduce a
indicadores.
La adaptacin del modelo a la empresa y
negocio es fundamental.
40

No todo lo que brilla es oro:


Estas herramientas deben mantener su
correcta ubicacin: medios al

servicio de la direccin empresarial.


No reemplaza el criterio y juicio
directivo y no debe constituirse en
un mecanismo automtico de
gestin y control.

41

Implementacin del BSC


Encuesta 60 empresas 1996

Se mantiene el dominio de la perspectivas


financiera (56%) como gua de gestin.
Su aplicacin en los sistemas de compensacin es
limitada (37% de los casos)
El tiempo, costo del diseo, implementacin y
seguimiento es interpretado como problema desde
el punto de vista econmico.
Problemas de diseo e implementacin por la
seleccin de indicadores, el peso de los mismos y
los datos cualitativos.
Es un sistema un poco ms efectivo, pero no de
manera concluyente.
Fuente: Ittner y Larker (1998) Sobre implementacin del BSC en 60 firmas.
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