Sistemas de Manufactura

Luis Jorge Cobin Glez.

UNIDAD 1
Evolucin de la manufactura y su impacto en el diseo o
seleccin del sistema

***INTRODUCCION.- (Evolucin de los sistemas de manufactura a travs de la historia)

Conceptos
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar
salidas enfocadas a lograr un objetivo.
Manufactura.- produccin o fabricacin de algo utilizando la mano de obra de forma individual
o apoyndose en herramientas y maquinaria.
Sistema de Manufactura.- Conjunto de elementos y operaciones interrelacionados, orientados
a transformar la materia prima en productos o bienes enfocados a cumplir los objetivos del
cliente y la organizacin. (Ver modelo en pizarrn)
* El concepto puede adaptarse a empresas de servicio, ya que aunque no fabrican algo
tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo, actualmente muchas
empresas realizan actividades de manufactura y brindan un servicio.
El campo de la manufactura como rea de estudio ha ido evolucionando a lo largo de la
historia, mejorando por las innovaciones y contribuciones de numerosas personas. En esta
unidad se presentan algunas de las principales tendencias y/o exponentes en este mbito.

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1.1 Taylorismo
El taylorismo (trmino derivado del nombre del estadounidense Frederick
Winslow Taylor), en organizacin del trabajo, hace referencia a la divisin
de las distintas tareas del proceso de produccin.
Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y
mecanicista al estudio de la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas
de produccin industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de
la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante
la divisin sistemtica de las tareas, la organizacin racional del trabajo en
sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un
sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
Caractersticas:

Tareas Intelectuales: diseadores y organizadores (tcnicos e ingenieros).

Tareas Manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).
Sistematizacin del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la empresa
del conocimiento tradicional que posean los trabajadores calificados.
Aumento de la destreza del obrero a travs de la especializacin y el conocimiento
tcnico.
Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulacin de capital.
Idea inicial del individualismo tcnico y la mecanizacin del rol.
Estudio cientfico de movimientos y tiempo productivo.

La divisin del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
cientficamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansin estructural de mercado (por velocidad de circulacin de la
mercanca) lo llevara a una reformulacin prctica en el siglo XX.

Despus de 12 aos desarroll un sistema que estaba basado en

la idea de tarea (Task), el cual propona:
El trabajo de cada empleado debe ser planeado por la gerencia
con una hora de anticipacin como mnimo.
Cada hombre deber recibir rdenes completas por escrito,
describiendo la tarea al detalle y anotando los medios que deben ser usados para
complementarlo.
Cada trabajo deber tener un tiempo estndar que deber ser fijado despus de que estudios
de tiempos hayan sido hechos por expertos.

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Este tiempo seria basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio quien,
despus de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.
En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignacin del trabajo en
pequeas divisiones de esfuerzo conocida como Elementos, estos serian registrados
individualmente y su valor colectivo sera usado para determinar el tiempo asignado a la tarea.
En junio de 1903 present su famoso trabajo: Administracin del Taller en la reunin de la
A.S.M.E. EN Saratoga, E.E.U.U. En este trabajo el daba los elementos del mecanismo de la
administracin cientfica como sigue:

Estudios de tiempo, con implementos y mtodos para realizarlos propiamente.

Funcional o dividido equipo de capataces, con su superioridad sobre la vieja moda del
capataz nico.
La estandarizacin de todas sus herramientas e implementos usados en la planta y
tambin de los actos o movimientos de los trabajadores para cada clase de trabajo.
La deseabilidad de un departamento de planeacin.
El Principio de Excepcin en administracin.
El uso de reglas de clculo e implementos similares en ahorros de tiempo.
Tarjeta de instrucciones para trabajadores.
La idea de tarea en administracin, acompaada de un bono por la realizacin exitosa
de la tarea.
El salario deferencial.
Sistema mnemotcnico para la clasificacin de los productos manufacturados, as como
implementos usados en la fabricacin.
Un sistema de ruteo.
Un moderno sistema de costos.

Adicionalmente realiz importantes contribuciones en la seleccin de personal, planificacin y

control, y estudio de movimientos, as como en el actualmente popular campo de la ergonoma.
Otra de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores deban ser
ms ingeniosos y tener ms iniciativa en la mejora de los mtodos de trabajo y deban asumir
ms responsabilidades en:
1. Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2. Facilitar la formacin adecuada.
3. Proporcionar mtodos adecuados de trabajo y herramientas.
4. Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.

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1.2 Fordismo
El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena que
llev a la prctica Henry Ford; fabricante de automviles de Estados
Unidos. Este sistema comenz con la produccin del primer automvil
a partir de 1908- con una combinacin y organizacin general del
trabajo altamente especializada y reglamentada a travs de cadenas
de montaje, maquinaria especializada, salarios ms elevados y un
nmero elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos
pases, hasta la dcada de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de
produccin resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente
bajo en relacin a los salarios promedio, generalmente en una economa desarrollada.
En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen combinaron lo que saban de componentes
normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de
ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de la cadena de montaje, donde lo que
se movan eran los componentes, y no los operarios.

Al parecer la idea sobre la fabricacin en cadena le vino a Ford al observar los mtodos de
produccin en cadena en los grandes mataderos y conservas crnicas de Cincinnati y Chicago
(el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empez a emplear
consecuentemente en su fbrica de automviles de Highland Park, Michigan. En lugar de
despiezar,
se
tratara
en
el
mtodo
fordista
de
fabricar
y
"montar".
Se incorpor en las fbricas la lnea de montaje o cinta sin fin. El trabajador deba moverse
rpidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo
movimiento ajeno a la actividad especfica asignada (tiempos muertos).

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Elementos centrales del modelo Fordista:

Aumento de la divisin del trabajo.

Profundizacin del control de los tiempos productivos del obrero (vinculacin
tiempo/ejecucin).
Reduccin de costos y aumento de la circulacin de la mercanca (expansin
interclasista de mercado) e inters en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados
Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
Produccin en serie
Produccin de unidades estandarizadas, al permitirse el flujo continuo de
procesamiento.

Impacto industrial
Alta demanda por trabajadores no
especializados.
Procesos
mecanizados
y
estandarizados.
Produccin eficiente
Optimizacin de la produccin y
alza en el rendimiento del trabajo.
Produccin en masa.
Reduccin del tiempo para
producir y reduccin en los costos.
Precios ms bajos de las
mercancas en el mercado.
Mayor capacidad para extraer
ganancias.

Impacto social
Ford tuvo la visin de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la
produccin en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal
entonces, tambin podrn consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deber difundirse en
todo el mundo empresarial.
Algunas caractersticas fueron:

Aplicacin del taylorismo y el fordismo a todos los rdenes de la vida.

Trabajo repetitivo y ausente de creatividad.
Espacio de trabajo separado del espacio de vida.
Tiempo de ocio.
Nueva Sociedad: consumista.
Crecimiento de las ciudades y los suburbios.

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1.3 Toyotismo

El Toyotismo corresponde a una

relacin en el entorno de la
produccin industrial que fue pilar
importante en el sistema de
procedimiento industrial japons
y coreano, y que despus de
la crisis
del
petrleo
de
1973 comenz
a
desplazar
al Fordismo como
modelo
referencial en la produccin en
cadena. Se destaca de su
antecesor bsicamente en su
idea de trabajo flexible, aumento
de la productividad a travs de la
gestin y organizacin (just in time) y el trabajo combinado que supera a la mecanizacin e
individualizacin del trabajador, elemento caracterstico del proceso de la cadena Fordista.
Cuando el sistema econmico prevaleciente y el sistema productivo Fordista dan cuenta de un
agotamiento estructural en los aos 73-74, las miradas en la produccin industrial comienzan a
girar al modelo japons; modelo que permiti llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a
la categora de potencia mundial en slo dcadas. Los ejes centrales del modelo lograban
revertir la crisis que se presentaba en la produccin en cadena Fordista. Estos puntos seran:

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo/roles.

Estmulos sociales a travs del fomento del trabajo en equipo y la identificacin
transclase entre jefe-subalterno.
Sistema just in time; que revaloriza la relacin entre el tiempo de produccin y la
circulacin de la mercanca a travs de la lgica de menor control del obrero en la
cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite
prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.
Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar
progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.

La manera en que se manifiesta idealmente esa nueva concepcin vinculacin/ejecucin tiene

que ver con una economa que tenga un crecimiento aceptable y un control amplio de
mercados externos. A pesar de que slo un pequeo grupo de pases cumplen con ese
escenario, el Toyotismo tambin ha manifestado formas hbridas en otros pases con el objetivo
de perseguir la reduccin de costos y el estmulo social a los trabajadores.

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Un modelo de fbrica mnima, con un personal reducido y

flexible. Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero
Taichi Ohno en la empresa automotriz Toyota, impusieron este
modelo remplazando al Fordista.
La eficacia del mtodo japons est dado por los llamados
cinco ceros: cero error, cero avera (rotura de una mquina),
cero demora, cero papel (disminucin de la burocracia de
supervisin y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depsito, es decir, slo producir lo que ya est vendido, no almacenar ni producir en serie como
en el Fordismo). En este modelo, se produce a partir de los pedidos hechos a la fbrica
(demanda), que ponen en marcha la produccin, incluyendo los siguientes puntos:

La fabricacin de productos muy diferenciados y variados en bajas cantidades. (No

como el Fordismo que produca masivamente un solo producto).
Un trabajador multifuncional que maneje simultneamente varias mquinas diferentes.
La adaptacin de la produccin a la cantidad que efectivamente se vende: producir lo
justo y lo necesario.
La autonomatizacin, que introduce mecanismos interactuando con el ser humano y
que permiten el paro automtico de mquinas defectuosas, para evitar desperdicios y
fallos.

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1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)

La excelencia en operaciones es un elemento o filosofa de liderazgo organizacional que
enfatiza la aplicacin de una variedad de principios, sistemas y elementos hacia la mejora
sostenible de los indicadores de desempeo claves de una organizacin.
Gran parte de de esta filosofa de administracin est basada en metodologas de mejora
continua tradicionales como manufactura esbelta, seis sigma y administracin cientfica, el
enfoque de la excelencia operacional va mas all del modelo tradicional de mejora basado en
eventos, enfocndose en un cambio sostenible a largo plazo de la cultura organizacional.
Las organizaciones que han conseguido la diferenciacin mediante una estrategia de
excelencia operacional, son capaces de entregar una combinacin de calidad, precio, facilidad
de compra y servicio que otras organizaciones en su mercado de competencia no pueden
lograr.
Lograr la excelencia operacional requiere la implementacin exitosa de un sistema de ejecucin
de negocios que efectiva y concretamente integra cuatro bloques indispensables: Despliegue
de Estrategias, Administracin del Desempeo, Excelencia en los Procesos y Equipos de
Trabajo de Alto Desempeo.

Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida Planeacin
Estratgica y Operacional as como Proceso de Despliegue de la misma. Esto asegura la
colaboracin y alineamiento entre las diferentes partes de la organizacin y enlaza
efectivamente los objetivos estratgicos y operacionales, iniciativas y ejecucin. El mapeo
estratgico y la planeacin Hoshin proporcionan este proceso sistemtico y colaborativo de
planeacin, ejecucin y revisin.
Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos
estratgicos u operacionales e iniciativas en indicadores de xito medibles que aseguran una
alineacin entre los diferentes niveles y partes de la organizacin, la metodologa del Balanced
ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administracin del Desempeo para asegurar la
alineacin de una organizacin hacia metas y objetivos comunes.

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Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en procesos que

tienen sus procesos de administracin, cadena de valor y soporte diseados de una forma
eficaz y eficiente para entregar sus productos y servicios de la mejor calidad en una forma
consistente. Mtodos de Excelencia en los Procesos y herramientas como seis sigma,
manufactura esbelta, Solucin de problemas basado en equipos y mejora del proceso de
negocio son competencias clave y utilizadas en todos los niveles de la organizacin.
La Excelencia Operacional nicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta,
el enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de excelencia
operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y facultamiento de sus
empleados a travs de valores, principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo
continuo de competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeo.
Existen diferentes modelos de Excelencia en las Operaciones, a continuacin se muestra la
Casa de la Excelencia Operacional, la cual proporciona un marco de alto nivel para el Sistema
de Ejecucin Integrado de Negocios para organizaciones de Excelencia Operacional.

Otros modelos de Excelencia en las Operaciones se muestran a continuacion:

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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las empresas que buscan la
Excelencia Operacional es el Shingo Prize for Operational Excellence, el cual es un modelo
integral orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuacin se presenta un
resumen de este modelo.
Modelo Shingo Prize para la Exelencia Operacional
El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japons Shigeo Shingo, quien se distingui
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El
Dr. Shingo ha sido descrito como un genio de la ingeniera, quien nos ayud a entender los
conceptos, sistemas y tcnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el
Sistema de Produccin Toyota.
Dr. Shigeo Shingo
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: A Study of the
Toyota Production System Revolution in Manufacturing: The SMED
System; Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke
System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant
Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous
Improvement and The Shingo Production Management System:
Improving Process Functions.
l era un genio en entender exactamente por qu los productos son fabricados de cierta
manera y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad
de la produccin.
En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoci al Dr. Shingo por sus logros con un
Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un
modelo para manufactura de clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora
muchas de las prcticas del Dr. Shingo as como prcticas ejemplares de otras fuentes. Sin
embargo, el modelo Shingo Prize no slo es un modelo para produccin, es un modelo global
de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El
modelo fue desarrollado para promover prcticas de negocio esbeltas que den como resultado
un desempeo de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.
Diagnstico Shingo
Consiste en la oportunidad de realizar el diagnstico empresarial y capacitacin sobre el
conocimiento y aplicacin del modelo Shingo Prize for Operational Excellence, que le permita a
la empresa identificar las reas fuertes y las reas de oportunidad que tienen sus procesos, as
como obtener una evaluacin numrica inicial que genere una idea de la posicin actual de la
empresa en relacin con los criterios de este modelo. Para que posteriormente se pueda
establecer un plan de acciones de mejora y de educacin al personal de toda la organizacin,
que impulse a un mejoramiento continuo del sistema y a la creacin de una operacin libre de
desperdicio y de esa manera, si as lo desea, enfrentar una evaluacin por el premio The
Shingo Prize for Operational Excellence.

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El modelo The Shingo Prize ha desarrollado y perfeccionado un mtodo de evaluacin de las

empresas de manufactura y de servicios, que se basa en 1000 puntos los cuales correlacionan
la utilizacin efectiva de metodologas de clase mundial en las diferentes reas del negocio.
Est respaldado por definiciones cualitativas de esas metodologas, as como indicadores
cuantitativos de su efectividad y finalmente los resultados del negocio.
Realizar un diagnstico integral del sistema de la compaa utilizando el modelo The Shingo
Prize for Operational Excellence, cuyo reporte de retroalimentacin ofrezca con claridad la
identificacin de reas de oportunidad y reas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo
con esta informacin reforzar la planeacin estratgica y operativa del negocio.

Puntuacin por Categoras

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El Modelo Shingo

El Modelo Shingo Prize es un modelo de administracin LEAN basado en las enseanzas de

Shigeo Shingo. El modelo est diseado para identificar la evolucin de una compaa que
atraviesa por una transformacin LEAN y para apoyar a los directivos a detectar en dnde se
encuentran sus compaas en su jornada LEAN y evaluar el nivel de profundidad y
entendimiento de esta filosofa dentro de su empresa.

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El modelo se representa grficamente como lo muestra la figura, y est compuesto de 4

dimensiones:

Impulsores Culturales
Mejora Continua de Procesos
Cultura LEAN
Resultados de Negocio
Proceso Transformacional

Adems las empresas se ubican en tres niveles de transformacin, las cuales demuestran el
grado de madurez de la cultura LEAN en una organizacin:

Nivel de Herramientas
Nivel de Sistemas
Nivel de Principios

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El Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovacin no se logra a travs de la imitacin

superficial o uso aleatorio de herramientas y sistemas (saber cmo), sino a travs del
entendimiento de los principios de fondo (saber por qu).
Los principios de Shingo para la Excelencia Operacional
1. Respeto a todo individuo
2. Liderar con humildad
3. Enfocarse a los procesos
4. Adoptar el pensamiento cientfico
5. El valor de flujo y empuje
6. Asegurar la calidad en la fuente
7. Buscar la perfeccin
8. Constatar los objetivos
9. Pensar sistemticamente
10. Crear valor para el cliente

Para ms informacin, consultar la pgina

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www.shingoprize.org