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18/2/2016 MemoireOnlineL'apportdumanagementdanslagestiondesentreprisesfinanciresenRDC.casdelabanquecentraleduCongo/Lubumbashi...

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L'apportdumanagementdanslagestiondesentreprisesfinanciresenRDC.cas
delabanquecentraleduCongo/Lubumbashi
(Tlchargerlefichieroriginal)
parPathyMULAJAMULAJ
LubumbashiLicence2008

Disponibleen
modemultipage

ESCGBruxelles
MastersenGestion&Finance,Communication&Ngociation

INMEMORIAM

EPIGRAPHE
DEDICACE

ESCGBruxelles
MastersenGestion&
Finance,Communication&
Ngociation

Auxautoritsdecetteprovince,pouravoirautantmaintenul'ordrepublicetla
paix
Auxautoritsacadmiques,pouravoiroccasionnledroulementdecette
tude
AuxdirigeantsdelabanquecentraleduCongo,
Ilvousestencorettd'amliorerd'unemaniredurableeteffectivelafaonde
grer

Aceuxquiluttentpatiemment
pourlabonnegouvernancedans
notrepayslaRpublique
DmocratiqueduCongo.
AVANTPROPOS
Ce travail sanctionne la fin de notre deuxime cycle d'tudes universitaires en
sciences sociales, politiques et administratives, dpartement des sciences
politiques et administratives. Il est en grande partie le fruit des innombrables
effortsdontlesattributspermettentderesterdanslacoursedel'avenir.
A l'eternel Dieu tout puissant Misricordieux qui m'accord la vie, la force et
l'intelligenceafinderalisercetteoeuvre.
La science permet l'homme ignorant de franchir les frontires du savoir
ainsi,affirmaitSalomon,roiD'Isral,filsdeDavid.
Atouslesprofesseurs,chefdestravauxetAssistantdelafacultdesSciences
Sociales, Politiques et Administratives, particulirement au professeur Innocent
MBAYA KABAMBA d'avoir accepter de diriger cet oeuvre malgr ses multiples
proccupations.
Au chef de travaux Pascal MPANGE, notre codirecteur qui a accepter de nous
guidmalgrsesmultiplesproccupations,quelebonDieuvousbnissent.
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Que l'honneur soit rendu notre pre Emile MULAJ MUKARSACK pour avoir
manifestl'amour,l'affectionportenotrefaveur,lessacrificesconsentisetsa
prirenotregardafinquel'anciendesjoursfassedenousunhommejuste,
honnteetutilelasocit.
AtoimamreSynphoroseYUMBANKULU,pointderfrencedenotrevie,qui
aplanterunesemenceducationnelleconsidrableetpourpreuve,l'undesfruits
vientd'trematrialisparcetteoeuvreaussimodestesoitelle.
Alafamille,nousddionscetteoeuvre,fruitsdestempsd'abngationetdesdurs
labeursdevotrepart,quevousoffrionsnous?sicen'estquevouscouronneret
immortaliserparcetravailsimodestesoitil.
A vous mes oncles et tantes : MWINKEU KASONG MWINKAS MWINKEU
Gaston AZAD MULAJ MUKATSHUNG Andr KASAJ Esther MAFIK
MULAJ MUSENG Jos MANKAND VIRGINIE charlotte KABILA KARIL
Yvettepouvosencouragementsmalgrlesmomentsdifficiles.
AtoimongrandprepatriceMULAJPOLPOL.
A vous mes frres et soeurs : NGANDU MONION, Freeman MULAJ, Ange
KABILA, IPANG Helene, Sandra KASONGO, Papy IRUNG, Nono SAMBWE et
sansoublierEstimerKASAJ,pourvosconseilsetvosencouragementscombiens
louables.
A tout mes compagnons de luttent, MUBIKWA OBEDY, Guislain MUGALU,
Mamy MANGOZI, Nicolas KABWANGA, Trsor PHANZU, Charles KALENDA,
RadjaKASUMBWESISTOBYAMUNGU.
Pour boucler la boucle, nous ddions d'une manire particulier notre fiance
MBIYABUKASASousannequenousauronsaimerduranttoutenotrevie,pour
sonamour,sonaffectionetsadouceur.
Que l'oublie de quelconque ne soit pas considr comme un manque de
reconnaissance,qu'ilnoussoitindulgentcarnoussommestousfaibles.
Nousddionscetravail.
SIGLEUTILISER
BCC:BanqueCentraleduCongo
CDF:Compteenfrancs
EB:Exportationdesbiens
IB:Importationdesbiens
IS:Importationdesservices
ES:Exportationdesservices

INTRODUCTION
1.Prsentationdusujet
Lesujetd'tudesurlequelnousavonsleprivilgedetravaillerpourlafindenos
tudes universitaires est intitul l'apport du management dans la gestion des
entreprises financires en RDC cas de la BCC/ Direction Provinciale de
Lubumbashi.
Tel est le sujet que nous proposons d'analyser avant d'achever notre formation
depolitologueadministrativisteensciencessociales,politiquesetadministratives
l'universitdeLubumbashi.
Notre tude se veut explicative, car elle cherche rtablir le lien entre le
managementscientifiqueetlagestiondesentreprisesfinanciers.
Il convient tout d'abord de donner des mobiles qui nous ont caractriss pour
aborder un sujet comme celuici, ainsi que les diffrentes proccupations de la
banquecentraleduCongo.
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2.ChoixetIntrtdusujet2.1Choixdusujet
NoussavonstousquelasocitCongolaisedansuncontextedemondialisation
acclre, les entreprises financires sont confrontes une multiplication du
nombredescomptiteurs,dunombredesproduitsetservicesetdesexigences
des clients qui attendent toujours plus de qualits, de services et ceci dans les
meilleursdlaisetoumoindrecout.Lagestiondesentreprisesfinancirespose
un grand problme qui en notre sens reprsente un intrt capital la vie
socitaledesCongolais.
Lesouciquinousaanimlorsduchoixdecesujetd'tudeentantqu'tudiant
finalisteensciencespolitiquesetadministratives,chercheurenherben'estautre
quedevoirlabanquecentraleduCongoaujourd'huijouersonrlecorrectement
en matire financire et aussi le rle et les fonctions du manager dans une
entreprisefinanciresansoublierlecontrledefonctionnementdesbanqueset
autresintermdiairefinancires.
DanslesouciderendrepratiqueetconcrtelagestionfinancireenRDC,toutes
lesinstitutionspubliquesetouprivedoiventmettreouavoiracoeurlesoucide
rendreefficacel'applicationdestechniquesmanagriales,afindepromouvoirla
productivit qui est source d'amlioration des conditions de travail et de la vie
socialedelapopulationetaussilastabilitmontaire.
Dans ce cadre prcis, nous allons mettre l'accent beaucoup plus sur la
planification,l'organisation,lefonctionnementetaussilesrapportsavecd'autres
banques.
2.2Intrtdusujet
Laprsentetudetrouveunintrtparticulierdanslesecteursocioconomique
ou l'apport du management dans la gestion des entreprises financires qui se
prsente comme un outil de production et de rentabilit dans les entreprises
financires.Enabordant ce sujet, notre proccupation n'est rien d'autre que de
dmontrer dans quelle mesure l'apport du management dans la gestion des
techniquesd'uneorganisation,d'uneefficacitpourraitengnraletdelaBCC
enparticulier,afindepromouvoirlarentabilit.
Il nous parait important de donner les motivations qui nous ont conduits
aborderunsujetcommeceluicietcelatroispointsdevue.
a.Dupointdevuepersonnel
Notre intrt est celui qui cadre le mieux avec notre formation intellectuelle et
surtoutdanslafacultdessciencessociales,ainsi,notreniveau,ilestquestion
derelever(lerle)del'apportdumanagementdanslagestiondesentreprises
financires, car tout problme ressort du domaine social qui est la cl du
dveloppement d'une socit donne ou d'un pays petit ou grand soit il ou
encorequ'ilsoitricheoupauvre.
A ce point, nous voulons que nos rsultats apportent aussi quelque chose qui
peut changer la vie sociale des tous les Congolais et travailleurs de la BCC et
aussil'efficacitetl'efficiencedanslagestiondutrsorpublique.
b.Dupointdevuescientifique
Ilnousrevientgrceacetteanalysedefaireunediagnostiqueduproblmesous
tudedemanireyproposerunesolutionapproprie.Cettetuden'estpasla
premire a son genre, elle complte les lacunes de nos prdcesseurs qui ont
entreprisdestudesdanscedomaine.
Ainsiatraverssesperfectionsetimperfections,elleouvredenouveauxhorizons
etquiconquevoudras'panouirdanscedomaine.
c.Dupointdevuesocital
Signalonsqueleprsenttravaildemmoireseveutunethrapeutiqueefficace
danslaperspectivenovatricedelaviesocialeetconomiqued'uneentreprise.
Ainsi,ilaideraautopmanager,auxpersonnelsqualifietauxresponsablesde
prendre conscience de leur rle qu'elles doivent jouer dans la socit en vue
d'assurer une productivit et atteindre l'efficacit aux quels l'entreprise a eu
faire face. Aux autorits Congolaises en gnral travers les critiques et
suggestionsquiserontapportesauxcoursdecetteanalyse.
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3.Etatdelaquestion
L'tat de la question consiste a examiner les rsultats des recherches
antrieures existants dans ce domaine et qui permet aux chercheurs de situer
sonapportparrapportcestravaux...cecil'aideraderecueillirdesinformations
gnralesutilespoursarecherche.
Nousnesommespaslepremierpouvoirabordercesujet.
Laprobit,l'honntetscientifiqueexigecequenouspuissionsinventoriertous
les travaux de nos prdcesseurs qui ont eu mener leurs recherches dans le
mmedomainequenous,afind'viterdefaireuntravailderoutine,decontredire
oud'aboutirsurlemmersultat.
C'estpourquoinousavonsretenucesquelquestravauxciaprs:
1.KANDOLOKAPITENdanssontravailintitul:Del'applicationmanagriale
dans la motivation du personnel et son incidence dans la maximisation des
recettesnonfiscalesenRDCCasdelaDGRD/RessorturbaindeLIKASIde
1998nosjours(1(*)).
Ce chercheur a mis l'accent sur les facteurs motivationnel du personnel de la
DGRDdanslamaximisationdesrecettesfiscales.C'estcequifaitquelesagents
cherchent tout prix dcapiter les recettes de l'Etat la source et sacrifi le
trsor public parce qu'ils sont mal paies et aussi la rgularisation de paiement
des salaires consistant aux agents afin que ce dernier puissent rendre un bon
travail.
Nous avons plus des points de convergence que de divergence dans la
maximisation des recettes a la DGRD ne pas seulement un problme
motivationnel mais plutt un problme technique, d'organisation et aussi de
conscienceprofessionnel.
2. KALOMBO MATALATALA, s'est pench sur : L'incidence du pouvoir
politiquesurlefonctionnementdesinstitutionsfinancirescasdelaBCC.Cet
auteuramisl'accentsurlemanagementetparticulirementsurl'influencedes
autorits du pouvoir public est ressentie de la manire la plus forte et la plus
directesurlaBanqueCentraleencequ'elletouchetantsesanimateursqu'sa
politiquemontairequiestenfaitsonpinedorsaleetsubiedepleinfouettout
ce qui surgi dans la sphre politique soit directement, par le pouvoir public
quoique sa tendance la mise main sur la banque soit illgale de par les
statutsdelabanquequiluiconsacreuneindpendancevisvisdeceluici,soit
de manire indirecte par les autres forces politiques(parti politique , leader
d'opinion, rbellion...) du fait de leur poids politique qui influe sur le
comportement de leur militant en particulier et sur celui de la population en
gnrale avec tout ce que cela a comme rpercussion sur la monnaie, sur les
banquescommercialesetpartantsurlaBanqueCentraleduCongo.(2(*))
Avec ce chercheur, nous partageons un point de convergence par le faite que
nous travaillons dans le management et aussi sur le rapport entre l'Etat et la
Banque Centrale et un point de divergence est dans la mesure o nous
travaillonssurl'organisation,lefonctionnementetsastructured'exploitationdans
l'efficacitdelaproductivit.
3. KABWE MBUYU, Dans son travail intitul : De la problmatique de
l'applicationdesprincipesdegestiondanslesentreprisespubliquesCongolais
casdelaDRH/dalaGCM.(3(*))
Cet auteur a mis l'accent sur l'application des principes de gestion dans les
entreprises publiques sont des fait rels cause de l'irresponsabilit de l'Etat
Congolais, il a conclue en disant que l'inapplication de certain principes de
gestion la direction des ressources humaines est la base du manque de
productivit,elleapparatcommeunhandicaplaproductionetlaviesociale
dupersonnel,l'incomptencedesmandatairesetladmissiondesprincipesde
gestion.
Nouspartageonsunavisdedmarcationavecluidufaitquenoustraitonsaussi
desressourceshumainesmaisdansl'unedesesmultiplesfacettes,luiparledes
ressources humaines dans l'optique de commandement, mais nous dans les
considrationsdupointdevueorganisationnel.
4. Nous avons lu avec intrt le travail de Monsieur KIMBULU ELONGO,
intitul : Evolution des activits de politique montaire et de Banquier de la
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BCC et leur impacte sur son rsultat d'exercice (20012006) .(4(*)) Ce


chercheuramisl'accentsurlesactivitsdepolitiquemontaireetdebanquier
onteuunimpactengatifetontconduitcespertesngativesmaissanspour
autantlesexpliquerenpremier,l'auteurprsentelaBanqueCentraleduCongo,
que les causes de ces pertes sont dues l'accroissement des charges
d'exploitationliesauxfraisdupersonneletauxfraisfinanciers,maisaussilies
l'missiondessignesmontaires.
Les rsultats d'exercice que la Banque Centrale du Congo dgage est la
consquence d'une srie d'oprations, elle effectue multiples activits parmi
lesquelles,lesprincipalessontcellesdepolitiquemontaireetdebanquier.
Notretudesediffredesprcdentdufaitquenousallonsbassnotretravail
sur la planification, l'organisation, la structure et le fonctionnement de la
BCC/DirectionprovincialdeLubumbashi.
4.ProblmatiquesetHypothsesdetravail4.1.Problmatique
SelonTSHUNGUBAMESA,laproblmatiqueaunedoubleconception:
1. comme concept dsigne le ou l'ensemble de problme qui suscitent une
science,unsujetd'tude,dansuncontexteidologiquedonn
2. comme procs flexionnel est l'art d'laborer et de poser clairement les
problmesetaussidersoudreensuivantleurstransformationsdanslarflexion
scientifiqueouphilosophique(5(*)).
Tout chercheur qui s'engage mener une tude scientifique sur un fait social
quelconque,doitavanttoutformulersaproccupationenunequestion.
Notre rflexion est partie d'un constat d'observation fait du systme bancaire
Congolais et de la banque centrale du Congo en particulier, observation selon
laquelle ce secteur est depuis, un certain temps, si pas en dsintgration mais
pluttenfonctionnementcourtcircuitsonsystmeconomiqueenparticulieret
toutlesystmesocialengnral.
ActuellementenRDC,lesentreprisespubliquesnesontpasbiengrerounous
confirmons l'inapplication de certains principes des gestions est la base du
manque de productivit, l'incomptence des mandataires, il n'est pas tonnant
devoirlesentreprisespubliquesquiseretrouventdansunecrisequasitotalequi
jadistaientconsidrescommelesvacheslaitiers.
Vu donc la faon dont la banque centrale du Congo effectue ses activits par
rapport sa structure d'exploitation, une srie des questions mritent d'tre
posesautoursdesquellesnousproposonsdesrponses.
Quel apport le management peutil apporter dans la gestion de la banque
centraleduCongo?Telestlaquestionquiconstituelaproblmatiquedenotre
travail.
4.2Hypothse
Plusieursdfinitionsontproposesautourduconcepthypothseacetitrenous
citonsquelquesauteursquiontdfiniceconcept.
SelonleprofesseurMULUMBATI,lagrandeinterrogationquelechercheurse
pose et laquelle il s'engage de rpondre par un certain nombre
d'investigation6(*).
Selon le professeur MALEMBA NSAKILA, il explique l'hypothse de la manire
suivante:
Pour que l'observation de la nature soit rentable, il convient que le chercheur
posedesquestionsadquates.Cesquestionsappellentunerponsesuppose,
c'estdireprovisoiredontlarecherchevrifielebienfond.Cetterpondeest
bienl'hypothse.7(*)
Ainsi dfinir, l'hypothse, il importe maintenant de donner rponses notre
problmatique.
LemanagementpeutapporterdanslagestiondelabanquecentraleduCongo
l'efficacit dans la productivit et l'efficience par rapport l'enchainement des
oprationsadministrativesquisont:
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Excut,danslesplusbrefsdlais,lesoprationsenrapportsaveclerlede
caissierdel'Etatetaussitteninformerlesige,
Rendre des services bancaires de haute qualit aux titulaires des comptes
ouvertsdansleslivresdeladirectionprovinciale
Assurer en permanence la supervision des intermdiaires agres de la
province
Assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds
traverstoutelaprovinceetainsitretoujoursliquide,
Assurer la bonne fin des oprations de compensation intra et inter province
selonlesnormesetprocduresdfiniesparlesinstructionsgnrales,
Excuter, dans les plus brefs dlais les oprations de change et de crdit
autorisesparlesige.
5.Mthodesettechniquesderecherche5.1Mthode
La mthode est dfinie comme l'ensemble des oprations intellectuelles par
lesquelles une discipline cherche tudier les vrits qu'elle poursuit, les
dmontresetlesvrifier.8(*)
Comme l'explique le professeur MALEMBA que mthode renvoi en fin une
tentative d'explication. C'estadire que la mthode consiste en un schma
explicatifdel'objet.9(*)
En ce qui concerne notre travail, nous avons recourus la mthode structuro
fonctionnalisme est celle qui nous parait efficace. La mthode structuro
fonctionnalisme consistera l'analyse est aussi d'apprhender l'influence du
managementdanslefonctionnementglobaletlesstructuresdel'entreprisetout
entire.
Elle nous a permis galement de relever les dispositions qui font que le
managementneseralisepasparfaitementsembletilauseindelaBCC.
Bienplus,cettemthodenousestbnfiquedanslamesureounoussommes
appel tudier non seulement la relation fonctionnelle entre les diffrent
acteurs ou animateurs, manager de gestion, mais aussi celle d'implication, qui
existe entre la gestion des entreprises financires, la production et le
managementscientifiquesauseindelaBCC.
Le prsent travail bnfici galement d'une large part de la mthode
historique qui, d'ailleurs nous a facilit la saisie du degr de la performance du
dveloppement de la BCC de 2007 nos jours sans toute fois passer sous
silence sa grande contribution pour l'laboration de l'histoire de notre terrain
d'enqute.
5.2Techniques
Pourdesraisonsd'conomiedetemps,nousnouslimitonsseulementdonner
la dfinition propose par Roger PINTO et Madeleine GRAWITZ en ces
termes : la technique c'et un moyen d'atteindre un but mais elle se situe au
niveaudefaitsoudestapesintellectuelles.
Lesdispositionsnesontdoncquedesoutilsmisladispositiondelarecherche
etorganisesparlamthodedanscebut10(*).
Cecitant,nousnoussommesservisdestechniquesciaprs:
1.latechniquedocumentaire(observationdocumentaire):consistetudieret
analyser les documents pour avoir des informations sur les faits ou les
phnomnes que l'on tudie . on distingue deux catgories de documents :
documentscritsetlesdocumentsnoscrits11(*).
Nous avons mis l'accent sur les documents crit qui comprennent : les
documents officiels (statistiques, archives publiques, correspondances
administratives, actes d'tat civil, archives judiciaires, dbats des assembles,
etc.) les documents rendus publics (presse nationale, locale ou propre un
gouvernement).
2. le questionnaire par entretien (l'interview directe) dfinie comme : une
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techniquequiapourbutd'organiserunrapportdecommunicationverbaleentre
deux personnes, l'enquteur et l'enqut afin de permettre l'enquteur de
recueillircertainesinformationsdel'enqutconcernantunobjetprcis12(*).
6.Ladlimitationdusujet
Pendant la scession de la province du Katanga, les autorits politiques
attriburent cette succursale toutes les prrogatives dvolues une banque
centrale, et cette nouvelle attribution n'a pas hsit battre la monnaie et
assurer sa circulation sur toute l'tendue du territoire du Katanga. La banque
nationaleduKatangataitdirigeparundirecteuroriginaireduterritoire.
Commel'onsaitlaprovinceduKatangataitlevritablepoumondupaysoula
capitaleconomiquependantlapriodedeM'zeeLaurentdsirKABILAsuitea
saproductivit.
Enmatiredefinancepublique,l'tatCongolaisuneinstitutionpubliquequiest
la banque centrale du Congo qui a pour activit de collecter des fonds qu'elle
mobilise sous forme variable (par l'octroi d'un prt par exemple) permettent le
financementconomique.
Hormis le budget et la politique conomique sont les instruments qui jouent un
rle important dans la vie de la population. Cette entreprise financire (banque
centrale du Congo) en fin c'est celle qui fera l'objet de notre analyse dans le
cadredenotretravail.Et,letempsprisencomptec'estlapriodede2008jusqu'
nosjours.
7.LaSubdivision
Hormisl'introductionetlaconclusion,notretravailsesubdiviseentroischapitres,
chacundeceschapitresessontoursubdivisendeuxoutroissectionsavec
plusieurssoussections.
Le premier chapitre s'intitule considration gnrale pour dfinir le concept
opratoires et la thorie scientifique de rfrence qui fait la valeur d'un travail
scientifique.LesecondchapitreparledelaprsentationsommairedelaBCC,le
troisime chapitre enfin parle de l'apport du management dans la gestion de la
banquecentraleduCongo,directionprovincialedeLubumbashi.

CHAPITREI.CONSIDERATIONS
GENERALESETTHEORIES
SCIENTIFIQUESDEREFERENCE
Section1.Dfinitiondesconceptsopratoires
Pour viter les confusions particulires et surtout dans le souci d'orienter tous
ceuxquiauronsnousliredanscetravail.C'estd'autantplusquelaconscience
se veut tout d'abord noble d'un ensemble de concepts clairement dfini, C'est
pourquoinousdevientimprieuxavantd'entamernotretravail,ilseraquestionde
dfinir les concepts de base qui forment l'intitul de notre sujet ainsi que la
relation entre les concepts opratoires et la thorie scientifique qui peuvent
expliquermieuxlesprmissesdenotretude.
Pouryarrivernousavonsmisl'accentsurlesconceptssuivants:
Apport
Management
Gestion
Entreprisepublique(financires).
a.Apport
Le concept apport est synonyme du mot contribution, c'estdire qu'un apport
estunepartapporteparquelqu'ununeactioncommune.
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LeconceptapportestdfiniselonledictionnairepetitRobertcommeuneaction
d'apporter.Onpeutapporterquelqu'undesbiens,lesapportsdesactionnaires
uneentreprise13(*).
b.Management
b.1DfinitiondeManagement
EtymologiquementmanagementdrivantdulatinManuslamainsignifie
manoeuvre.
Le manager est dans ce sens, celui qui organise la manoeuvre et le
management,la manire dont les dirigeants organisent la manoeuvre c'est
dire la manire dont ils mnent, en touchant de leur main la ralit, l'entreprise
verssafinalit.
Danslalangueanglaisecourantetomanagesignifies'arrangerpourque
cela marche, faire en sorte que cela aille. Dans cette acceptation, le
managementseraitl'artoulasciencedes'arrangerpourquelersultatvissoit
atteint,autrementdit,l'artoulascienced'treefficace.
Le management est une action ou un art ou une manire de conduire une
organisation, de la dirig, de planifier son dveloppement, de la contrler, il
s'appliquetouslesdomainesdel'activitdel'entreprise.
Dslorsquelquestachesouactivitsessentiellessedgagentduprocessusde
management tels que la planification, l'organisation, le commandement, la
coordination...
b.1.1Laplanification
Laplanificationestl'organisationselonunplanc'estdirel'organisationselonun
ensemble des dispositions adoptes en vue de l'excution d'un projet (ou d'un
plan). Il s'agit d'un processus volontaire de fixation d'objectifs, de dtermination
des moyens et des ressources ncessaires pour les atteindre, la dfinition des
tapesfranchirpourlesraliser.
Laplanificationconcerneaussibienleslongstermesquelesactionsenmoyens
etcourtstermes.
La planification est l'aboutissement d'une srie d'tapes commenant par le
diagnosticdelasituationtudieretseterminantparlechoixduplan.
La planification formule des objectifs et dfinit la stratgie suivre. Tout
processusdelastratgie,deplanificationdoitcommencerparlaformulationde
la stratgie qui comprend des objectifs, le champ d'activits ( afin de bien
concentrerleseffortssurundomaineprcis),levecteurdecroissance(afinde
connatre la manire selon laquelle le processus va s'effectuer), l'avantage
comptitif (qui permet de mettre l'accent sur les comptences destructives de
l'entreprise) et enfin la synergie (qui donne des indications sur les
complmentaritsquipeuventtrerecherches).
La stratgie tant dfinie, il s'agit prsent de la faire dans les faits grce au
planstratgiquequicouvrel'ensemblededomainestouchsparl'activitilporte
sur les choix fondamentaux d'objectifs, l'allocation des ressources, l'orientation
desstratgiesetl'articulationdesprioridansletemps.
b.1.2L'organisation
L'organisation,c'estlapartielaplusvisibledumanagement,l`organisationsurle
planformel,ellevapermettrededfinirlestches,accomplir,delesregrouper,
d'tablir les liens d'autorits, de formulation et de coopration qui lieront les
hommesentreeux.
De manire schmatique, on peut distinguer 3 catgories de problmes
d'organisationausensprcisduterme:
1.lesproblmesdestructuresoud'organisationgnrale:cesontceuxquiont
traitlarpartitionentrelesservices.
2. les problmes d'organisation de procdure ne sont sans liens avec les
prcdents : ils ont pour objet de dfinir la manire optimale selon laquelle
doivent tre prpares et prise les dcisions de l'administration. On peut en
donnerdenombreuxexemples:procdured'attributiond'unpermisdeconduire,
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procdurebudgtaire,prparationd'unmarch,procdured'exploitation.
3.lesproblmesd'organisationdutravailadministratifcouvrentunensembletrs
vaste des questions qui vont de l'amnagement des locaux et de l'quipement
mcanique des bureaux l'amlioration des modes opratoires : elles sont
toutes pour fin l'accroissement de la production des travaux administratifs
quotidiens.
b.1.3Lecommandement
BRILLMAN.J.,ouvragelesmeilleurespratiquesdemanagementdfinissent
le commandement comme tant un acte dtenteur d'une autorit statutaire en
vued'obtenirunbutprcis.Ilssupposentseloneuxunrapportdesubordination
chezl'excutant,unecommunication(ordre)etdesmoyensd'excution14(*).
SelonDURAND.P.,SIMONFX.,letermecommandementdsignelatraduction
oprationnelle des relations de pouvoir et de contrainte l'intrieur d'une
structurehirarchise.Ilviseainsiladterminationd'actioncoordonnedansun
groupehumain.
Un bon commandement assure une performance collective et fait progresser
l'organisationverslebutfix,ilestsourcedesatisfactionpoursesmembreset
renforceleurcohsion.
Le commandement autoritaire permet parfois d'atteindre une grande efficacit,
maisentranecertainesinsatisfactionsquinuisentaumoraldugroupe.
Lecommandementdmocratiqueplusdlicatexercercreunmeilleurclimatet
permet aux minorits d'apporter une contribution qui risquerait d'tre perdue
dansuneautreambiance.
Chaquestyledecommandementpeuttreefficacedansunesituationetpourun
certaingroupe,maispasdansd'autre.
Cette notion de commandement est indissociable celle de Leadership,
D'autorit,dePouvoir,deResponsabilitetc.15(*)
1.Leadership
Le leadership est un phnomne social universel, omniprsent. Ds que
quelqueshommessontensemble,indpendammentdeleurgeoudel'endroit,il
semanifeste.Lesleadersapparaissentdeslejardind'enfantspourproposerun
mener les jeux ou crer les clans. Mme dans les lieux svrement contrl
commelesprisons,lesleadersmergentpourorganiserlesrevendicationsoula
rvolte. Tous les processus sociaux qui ne sont pat tout fait spontans ou
routiniersontbesoinsdesleaders.
Lesmoyensd'accs auleadershipspeuventtre extrmement varisletalent,
la sympathie veille, l'habilit des capacits, la tlgnie, les gens qui savent
voirl'avenir,visionnairepression,lacoercitive,lacontrainte,lafortune,...peuvent
avoirleurpart.
Leleadershippeuttreconsidrcommeunservicedanscesensqu'ilcherche
raliserlebesoindel'autreoudugroupeenexerantlesfonctionsrequises.
1.1Leleader
Leleaderestceluiquimobilisediffrentesressourcesquiindispensablel'action
collectiveetquienconstitutionlamatiredeshommes,bienentendu,mais
aussidesvaleurs,descroyances,desaspirations,desides,dessymboles,des
nergies,destechniques,del'argent,d'unsavoirfaire,desinfluencesetc..
Ces ressources sont organises pour atteindre les buts que les hommes
emmensparleleaderpoursuivre.Leleaderpeutaussipoursuivresespropres
finalits (comme l'exercice du pouvoir et instrumentaliser ses suiveurs cet
effet).Leleaderentrevoitune trsgrandeide.Ilmatriselebutdelavieainsi
quel'oeuvredugroupeoudel'organisation.
1.2Lechef
Le chef est le dtenteur d'une autorit statutaire ou personnel : c'est un
personnagesocialquiassureunrleetlesfonctionsdecommandementdansun
groupeorganis.
1.3Lecadre
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Le concept de cadre a t dfini de plusieurs manire et ce, par plusieurs


auteurs.
D'aprs BOUN.X et SIMON, FX(16(*)), le vocable cadre signifie tous les
collaborateurs du chef d'entreprise depuis le chef de service jusqu'au chef de
groupeoud'quipeoccupantunehirarchieouilssontplacsvisvisdeleurs
subordonns.
Pour BOUN.X.et SIMON. FX, les cadres sont prcisment ceux qui occupent
toutespaceensituantentrelesommetetlabase.Ilssontlescanauxtravers
lesquelslesintentionsdesdirectionsetlesinformationsmontent,ilssontchargs
de l'intgration, ils dirigent le systme de gestion par lequel fonctionne
l'entreprise(17(*)).
Styledeleaderships:ilexisteplusieursclassificationsdestylesdeleadership:
1. le style autocratique : ce style est celui du leader (manager ou chef) qui
commandeetquiprendtouteslesdcisionsavecleminimumdesconsultations
ou des participations de ses subordonns. Ce style de leader n'hsite pas
recouvrir la force et des sanctions pour que le travail soit fait comme il le
dsire.Cestyledeleadershipsestefficacedanscertainessituationsurtoutcelle
oulesindividusprfrentqu'onleurditquoifaire.
2. le style paternaliste : ce style est celui du leader qui affiche une attitude
bienveillante envers les subordonns, il dsire leur offrir les meilleurs salaires,
lesmeilleuresconditionsdutravailetc.ilestgnreuxetaccrotlesentimentde
scuritchefcertainsemploys.
3.lestyledmocratique:c'estceluiquiencouragelaparticipationauxdcisions
delapartdesnombredugroupe.Ilestl'opposdustyleautocratique,puisque
leleaderdmocratefaitconfiancesessubordonns.Cestyledeleadershipse
caractrise par la dlgation de l'autorit, par la participation des employs au
processusdedcisionsetparlalibertd'excuterletravailleurmanire.
Le leader de ce style voit ce que les tches des subordonns soient
coordonnesetqueletravails'effectuedansunenvironnementagrable.
4.lestylecollgial:c'estceluiduleaderquisaitfaireplacelaloyaut,l'amiti,
l'change c'est le style de leadership adopt par les professions librales. Il
privilgieletravailenquipeetfaitprendreconscienceduniveaudequalification
etd'intrtdechacundesmembres.
5.lestylelaisserfaire:cestyleestpluttuneabdicationdupouvoir.Leleader
decestylelaissesessubordonnsagirleurguiseautantencequiconcernele
choix des objectifs que pour leur ralisation, le principal souci de ce type de
leader,c'estd'viterdesproblmestoutendonnantl'impressiondetravailler.
Lestylededirectionsediffrencied'uneorganisation(oud'uneentreprise)une
autreoud'undirigeantunautre.
Il faut viter cependant de voir les choses en croyant qu'il existe un style de
leadershipidal.
L'effet de diffrents styles de leadership dpend de tous les paramtres de la
situationdanslaquellel'autoritdoittreexerce.
Lestyled'autoritefficaceestfonctiondelasituationouducontextedetravail.
Dans la pratique, le commandement combine selon des proportions varies :
l'autoritarisme, la dmocratie et le laisserfaire. Le dosage du leadership est
fonctiondeplusieursparamtres:personnalitindividuelleduchef,personnalit
dugroupe,lescirconstancesoulessituations...
D'aprsMARY.P.FOOLET,lemanagementestdfinicommel'artd'obtenirdes
rsultatsparletravaild'autrui.Ici,lerledumanagerquiexercecetartrevient
disposerl'organisation,letravaildel'hommeetlesautresressourcesdemanire
atteindrelesbutsorganisationnels.L'accentestplacsurlaresponsabilitdu
manager visvis du travail de ses subordonns, de l'utilisation des autres
ressources(18(*)).
DOUGLASMcGREGORquantlui,lemanagementconsistefourniruneffort
rationnel et efficace pour dfinir le gouvernement des entreprises bas sur le
principedeprparationmthodiquedel'actionainsiqueleprincipedesouplesse
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et d'adaptation permanent. C'est une fonction, la fonction de management


comportedestchesbiendfiniesetspcifiques:
Planifier
Organiser
Diriger
Contrler
Le manager apparat comme un planificateur, un organisateur, un leader et un
contrleurenvuedeconduirel'organisationverslaralisationdesesbuts(19(*))
Pour notre part, nous dfinissons avec le professeur KALUNGA M, le
management est aujourd'hui dfini comme une dmarche qui consiste
combineretcoordonnerrationnellementlesdiffrentesressources(matrielles,
techniques,
humaines,
financires,
temporelles,
informatives,
communicationnelles) en vue d'atteindre avec le maximum d'efficacit et
d'efficiencelesobjectifsdel'entrepriseoudel'organisation.
Demaniresimplelemanagementestlasciencedel'efficacitetdel'efficience.
c.Gestion
c.1.Notiondelagestion
Ceconceptvientaussidulatingestioestuneactiondegrer,d'administrer.
Dans le mot gestion luimme, nous reconnaissons aussi le verbe
latingrerequivoquedeuxsortesd'ides:
1.lefaitdeporterlepoidsd'unechosed'assumerlaresponsabilit,c'estdire
d'assuresonmaintienenvieoutat.
2.l'actiond'adaptercettechoseaumilieudelaquelle,elleesttransplantepour
lafaireservirdesfinsspcifiques.
Etymologiquement gestion a une racine indoeuropenne qui a donn
naissance au nom GASTER qui veut dire entrailles ce que l'on trouve
danslenomtelquegastronomie,digestionetenfindanslemotgestion.
Cerappeldel'tymologienousconduitpenserquelemotgestionfaitallusion
implicitement des phnomnes qui prsentent une certaine analogie avec ce
quisepassedansladigestionoudanslarumination.
Danslaviedel'entreprise,ilestgalementquestiondechoix,lesquelsnesont
possiblesqu'aprsconfrontationdesidesetdespointsdevue.Etproposde
l'entreprise de tel confrontation des ides et des points de vue se passent au
coursdesrunionsducomitdegestion.
Lagestionestl'ensembledestechniquesetprocduresprouvespermettantde
rentabiliserlesdiffrentesressourcesgres.Ellepeutaussitredfiniecomme
tant une manire d'organiser, de coordonner, de contrler, et de planifier les
ressourcesdel'entrepriseenuneprisededcision.
Lagestionestlasciencedeschoixetdesactions.Elleconsisteconduireune
organisation ou une entreprise par l'utilisation des nombreuses techniques et
dmarchespouraiderleschefsd'entreprisesprendredesdcisions.
En tant que science, elle est la fois thorique et pratique, c'estdire tre
destines,tremiseenapplicationdansplusieursdomaines.
C'est une science qui s'appuie sur d'autres sciences exactes notamment les
mathmatiques, physiques, statistiques, la recherche oprationnelle, l'conomie
etauxautresscienceshumaines(20(*)).
La gestion d'une banque est ce point diffrent de la gestion des autres
entreprisespourquedesanalysesparticuliresluisoientconsacres.
Il existe de nombreux points communs entre entreprises bancaires et non
bancaires, mais les banques prsentes des spcificits qui justifient et
ncessitent des approches et analyses adaptes. C'es spcificits peuvent
s'apprhenderplusieursniveaux:niveaudusecteur,niveaudesfirmes,niveau
desproduits(21(*)).
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c.2.Conceptionsurlagestion
La gestion est souvent confondue aux concepts de management et
d'administration,maisenralitdesnuancessignificativespeuventtrereleves
entrecestermes.Certainsespritsenvoutsparletrialnecessentderechercher
des nuances et mme des diffrences marquant les termes : administration,
gestionetmanagement.
Quoique ces trois mots rendent une conno32tation diffrente dans leur
nouveautetdanslesimagesqu'ilsvoquent,plusieursacteurslesconsidrent
commeinterchangeables.
La seul diffrence visible est que l'un de mots management raisonne un
accent Anglais, Amricain mme et que la nouveaut dans notre langage
l'entoure des mystiques. Les auteurs franais pour ne pas tomber dans cette
querelledediffrenciationtraduisentl'unparl'autre,managementpargestionet
managementpargestionoudirection,pard'autresexplications.
D'ailleurs l'un des ouvrages clbres dans l'avnement du management, le
fameux administration industrielle et gnrale, prvoyance, organisation,
commandement, coordination et contrle de FAYOL.H, reprend le terme
administratif, en Amrique actuellement, certains auteurs utilisent les mots
administrationetmanagementdemanireinterchangeableycomprislagestion
(22(*))
C'est alors Stphane ROBBINS qui reconnat que le terme management et
administrationsontinterchangeable.Selonlui,aucundestermes(administration,
gestion et management) ne fait l'unanimit mme aux EtatsUnis d'Amrique
danslesecteurpublicetpriv(23(*)).
Ladiffrencerelleetentrebonneetmauvaiseadministrateur,bonetmdiocre
manager.Nousconsidronsquetoutedfinitionappliquel'uns'appliqueaussi
l'autre. En dfinissant la fois le management, nous sous entendons aussi
quenousdfinissonslafoisl'administrationetlagestion.Cependant,sientre
trois termes, la diffrence est difficile tablir, nous allons nous permettre de
faire une nuance de diffrenciation entre ces trois niveaux en se penchant
beaucoupplussurletermegestionquifaitl'objetdenotresujet.
Encequiconcernelaconceptiondelagestionilyalieudemarquerlaprsence
de deux coles ou de deux conception contemporaines d'thique en gestion
mritent d'tre mentionnes ou voques par l'importance qu'elles ont prise et
leurrledeleaderrespectivementsurl'ancienetlenouveaucontinent(24(*)).
1.L'coleoulaconceptionAllemande
EnEuropegermanophoneplusieursauteursd'thiqueengestionontdvelopp
unethiquecommunicativeouthiquedudiscourstrouvantsessources
danslapensedeJ.Habermas.(25(*))
Laconstitutiondenormesmoralesn'yestpasconsidrecommeunprocessus
dpens cognitifrflexif mais plutt comme un processus social, interactif et
interpersonnel.
C'estdudialogueetdel'argumentationquepeuventnatrelesnormesreconnues
commevalableetlgitimesparlesinterlocuteurs.Leurresponsabilitcommune
estdetrouverdesnormesthiques,laconstitutiondecelleci,etdelesappliquer
pratiquement,concrtisationdesnormes.
L'accentestdoncmissurlesstructuresetlesprocessusdelacommunicationqui
permet de dfinir les normes thiques. Cette thique n'est pas proprement
parlernormativepuisqu'ellenedfinitpasdesnormesetdescomportements
adopter dans telle ou telle situation, elle se contente d'tablir le cadre
communicationnelpermettantdetrouvercesrglesparconsensus.
Saforceestdanslalgitimationetl'acceptationdesnormesparlespartiesqui
lesontellesmmesdfinies.Sonpointfaibleestquelesconditionsidalesdu
dialoguenesontquerarementruniesdansl'entreprise.Lesmanquesdetemps
peuvent conduire un processus acclr, les personnes concernes ne
peuventpastoutesyparticiperpourdesraisonsorganisationnelles.
Enfin le consensus est dform par une rpartition ingale des capacits
cognitives et de communication de plus, le refus d'tablir quelques normes
thiques ayant une validit gnrale peut dboucher sur un relativisme thique
danslamesureolespartiessesontaccordessursavalidit.
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2.Laconceptionoul'coleAmricaine
Le courant Amricain de Business Ethics est une thique en gestion qui se
diffrenciedelaconceptiondesGermanophonessurplusieurspoints.Alorsque
cette dernire propose d'tablir par le dialogue, une charte d'entreprise et de
crer un environnement propice une entente des parties intresses, le
business Ethics si fixe pour objectif essentiel d'aider les managers dans leurs
dcisionsconcrtes.Elleseveutavanttoutepratique,elles'efforced'inventorier
touteslessituationsodesdilemmesthiquesseposent.
Puis, elle cherche dvelopper des mthodes permettant aux cadres de grer
cescas.
Cette demande est essentiellement normative et comprend cinq axes
principaux
a. Des modle d'aider la dcision offrant des instruments et des procdures
comme le cas d'un check List de question test pour valuer une dcision sous
l'anglethique.
b.Descodesd'thiquestablispourexprimerdesnormesapplicablessoitune
entrepriseparticuliresoittoutunsecteurouuneprofession.
c. Des principes d'action spcifiques (obligations ou interdiction) dduits
d'analyseapprofondiedeproblmesthiquestypiquesdansdiffrentsdomaines
delagestion.
d. Des caractristiques de Highethics firms identifies par des tudes
recherchant rpondre la question : qu'attendon exactement d'une
entreprisethique?
e. Des formules de formations des collaborateurs, des cadres et des tudiants
pour les sensibiliser aux problmes thiques ou pour les annes adopter un
comportementthiqueprcis(26(*)).
C.3.Importanceetobjectifsdelagestion
Le champ de la gestion englobe un ensemble de pratiques, de discours et de
connaissances thoriques ou techniques relatives la conduite des
organisations en gnral et des entreprises en particulier. Ds lors une
interrogationrelativel'objetdelagestionnepermetpasdedgagerunaspect
homogne,conduitmettreenavantdeuxcritresrigoureux:
* Primo : Le critre qui concerne la nature des objectifs poursuivis par les
diffrents aspects de la gestion, certains aspects visent principalement
atteindre des effets pratiques alors que d'autres cherchent principalement des
effetscognitifs.
* Secundo : Le critre qui concerne la porte ou l'extension des effets
rechercher, alors que certain aspects de la gestion visent des rsultats
caractre local ou circonstanciel, d'autres ont une ambition de gnralit ou de
permanence.
Pourcequiestdel'importancedelagestion,ilesttrscapitaldanslavied'une
entreprise,puisqu'onpeutparveniratteindrelesobjectifsd'uneorganisationsi
onnesaitpasgrercettedernire.Acelas'ajoutelerledelagestionquipeut
serepartirendeuxrlesprincipaux:
* Le rle statistique de la gestion qui se rsume dans une responsabilit qui
consistefournirl'entreprisetoutcedontelleabesoinpourprserversontre
etpourraliserlesfinspourlesquelles,elleatconue.
*Lerledynamiquedelagestion,c'estl'optimisationdesressources,c'estdire
les employs l'endroit ou des ressources c'estdire les employs l'endroit
ouaumomentoellessontlesplusefficacementrpartiesenressourcespour
optimiserleprofitdel'entreprisedansdiversservices.
C.4.Domainesettypesdelagestion
L'entreprisedisposederessourceslimitesenmoyenshumains,techniquesou
financiers, il lui faut donc sans cesse oprer des choix. Le temps devient
galementuneressourcerare.
Ainsidansledomainedesressourceshumaines,grerleshommesc'estchoisir
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danslecadrederecrutementmaisgalementdeprogrammesdeformation,c'est
tirer les comptences de chacun vers le haut, c'est anticiper sur les besoins
futursdel'entreprise.
Prvoir, choisir, structurer, organiser sont en fait les dimensions de
l'activit grer . La dimension la plus importante du mot grer est celle qui
consisteragir.
LagestionousystmedegestionaneufgrandsdomainesqueE.Cohen,nous
donnedanssonouvrage,ledictionnairedegestion(27(*))
1.Ledomainedecomptabilitgnrale:c'estdansceluicios'inscriventtoutes
lesquestionslieslacomptabilitdel'entreprise.
2. Le domaine de comptabilit de gestion, c'est ce niveau qu'on parle de la
gestionprvisionnelleetonparleaussiducontrle.
3. Le domaine de finance, li la gestion financire de l'entreprise se base de
toutesquestionsetproblmeslisauxfinancesdecelleci.
4. Le domaine de gestion juridique et fiscale. C'est l qu'on gre tous les
problmes lis la fiscalit, taxe, impts etc., et aussi la question de
l'autonomiedel'entreprise.
5.Ledomainedelagestiondesressourceshumainespersonnel,lesmachines
etimmobiliersetaussilepatrimoinedel'entreprise.
6.Ledomainedegestionoprationnelleetlogistiquetouteslesoprationsetla
logiquedel'entrepriseconcernentcedomaine.
7.Ledomainecommercial,liaumarketingc'estdireledomainequisecharge
del'coulementdesbiensetservicesproduitsparl'entreprise.
8. Le domaine des stratgies et structures, c'est dans ce domaine o nous
trouvonslemanagementstratgique.
9.Etenfinledomainedesgnralits.
d.EntreprisesPubliques
d.1.Notiond'entreprise
Envuedepermettrenoslecteurd'avoirunebonneideetcomprhensionsur
lanotiondesentreprisespubliques,ilestimprieuxd'abordd'tudierl'entreprise
en gnral afin qu'ils apprhendent la porte mme de ce thme principal de
cette section, notions qui ouvriront par la suite la brche d'autres notions
connexesliescelleci.
a.Entreprise
Le concept d'entreprise a dj t dfini de plusieurs manires. Par entreprise,
nousentendonsuneunitconomiquedeproduction.Enlgislationsociale,une
entreprise est une organisation conomique de forme juridique dtermine
(proprit individuelle ou collective) constitue pour une production des biens
destins la vente ou la fourniture des services rmunrs et pouvant
comprendreunouplusieurstablissements(28(*))
L'entreprise est une unit d'activits conomiques, Administratives, techniques
ou sociales qui consiste dans la runion, sous une direction commune, de
plusieursressourcescombinesenvuedel'atteinted'unobjectifbiendtermin
(29(*))
Cette dfinition est valable tant pour les entreprises prives que publiques, les
premiers visent le profit, tandis que les secondes, en dehors du profit, font
prvaloirl'intrtgnral.
Selon J.M. AUBY, l'entreprise publique est une institution place sous l'autorit
de l'administration publique (gouvernement) affecte des biens et services
soumisunrgimeprpondrantdedroitpriv(30(*))
Au Congo, au terme de la loi cadre, est entreprise publique, tout tablissement
qui,quellequesoitsanature:

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a.Estcreparlepouvoirpourremplirunetched'intrtgnral
b.Estcrel'initiativedepouvoirspublicspourl'exploitationencommund'un
serviceoud'uneactivitdonne
c.Estcreparellesouentreelleetuneouplusieurspersonnesprivespour
l'exploitationencommund'unserviceoud'uneactivitdonne(31(*)).
L'entreprise publique au Congo est une personne morale de droit public dot
d'une autonomie et gestion tant financire qu'administrative. Elle est sous le
contrleduDpartementdePortefeuilleetceluidelatutelle.Entantquemode
de gestion, toute l'exploitation dans laquelle une collectivit publique territoriale
possde une participation financire exclusive lui donnant droit, d'une manire
absolue,lamaitriseetlaDirectiondel'exploitation(32(*)).
Cependant,commenousvenonsdelevoirtouteslesactivitsdesbiensoudes
services sont des ralits qui vont nous guider non seulement pour l'tude, la
comprhensiondesmissionsdesentreprises(privesoupubliques),maisaussi
leurdistinctionselonlanatureetladimension.
De ce qui prcd, nous pouvons distinguer d'aprs le domaine d'activits des
entreprises:lesentreprisescommercialesetdesentreprisesdeservices.
Les entreprises commerciales sont celles qui s'occupent de l'achat et de la
ventedesproduits.
Lesentreprisesdeservices,produisentquantelleslesservices.
d.2.Elmentsconstitutifsd'uneentreprise
Uneentrepriseestuneorganisationfinancirementautonomeetquiproduitpour
lemarchdesbiensetservicesenvuedegagnerduprofit.Elleestconstitue
des lments notamment la personnalit juridique, les organes, fonctions et le
personnel,lepatrimoinepropre,l'autonomieorganique,l'autonomiefinancire,et
lalibertsurleplantechniqueetadministratif.
Pourbienprciserencequiconcerneleslmentsconstitutifsdel'entreprise,il
y'a six lments qui constituent une entreprise entre autre : Les lments
financiers, les lments conomiques, les lments techniques, les lments
humains,leslmentspolitiquesetenfinleslmentssociaux.
1.Leslmentsfinanciers
Ce qui caractrise ce point, il y'a capitaux propres qui sont fourni par le promoteur et les
actionnairesrisquantleursfondsdansuneentreprise.Lescapitauxd'empruntobtenusauprsdes
obligatoires ou des banques ne prennent pas part aux alas de l'entreprise qui doit supporter le
servicedesadette.Lesbnficesdgagsounonparl'expansionoulesactivits.Lesressources
propresquidoiventservirl'autofinancement.

2.Leslmentsconomiques
Ces lments sont connus dans le but de concilier des notions qui ont connus
unecertainecoupuresavoirlanotiondel'conomiegnraleetdel'conomie
del'entrepriseoudel'conomieinternel'entreprise.Lesliensentrel'conomie
interne de l'entreprise et l'conomie externe de son environnement exprime le
but de pouvoir parvenir dfinir le degr d'intgration de l'entreprise dans
l'conomied'ensemble.
Poursefairel'entrepriseconstitueenellemmedeslmentsconomiquestels
quelacomptabilitqu'ellesoitanalytiqued'exploitationouanalytiqueindustrielle.
Lacomptabilitmetenvidencelesrenseignementssurl'conomieinternetout
comme sur l'conomie externe. Les statistiques, ce sont des mthodes de
gestion rationnelle qui exploitent les donnes pour les tudes conomiques
d'exploitation. L'conomie qui dgage le paramtre macroconomique
ncessairepourlestudesconomiques.
3.Leslmentstechniques
Ce sont des moyens qui interviennent dans l'laboration des produits ou des
services qui entre dans l'objet de l'entreprise. Ces lments cherchent le
dveloppementsusceptibledepromouvoir,d'orienterdeproductionsurbasedes
prvisions et de choix de fabrication adapter au march. C'est dans ces
lmentsonoustrouvons:

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Lemarketing
Lesspcialisations
Etlesfonctionsdel'entreprise.
4.Leslmentshumains
Dans ce point, nous voyons la concordance entre l'tage de production et la
dotationdesmoyenspersonnelsentreletempstechniqueetletempssocial.
5.Leslmentspolitiques
Politiques,c'estdirelesorientationsconcertesquel'entreprisesefixecourt,
moyenoualongtermeetquiconcernelaconceptiondesobjectifsraisonnable,
comme la politique financire, la politique de production, la politique de
rechercheetmmelapolitiquedupersonnel...
6.Leslmentssociaux
Nous trouvons que l'entreprise n'est pas seulement un centre d'activit utilisant
les techniques du personnel et apportant une contribution la vie conomique
d'une collectivit. Elle est aussi un rassemblement humain et entant que telle
l'entreprise est un phnomne nouveau social qui constitue la liaison entre les
hommesdansundoublesens.
Vue de l'extrieur, l'entreprise est un centre d'change avec l'extrieur(les
fournisseurs, les clients), elle doit utiliser les crdits, de l'nergie, vue de
l'intrieur,l'entrepriseestuneassociationdeshommes(entreactionnairesetles
travailleurs,lessuprieursetlessubordonns...)
d.3.Typologied'entreprises
Danscettepartie,ilfautdirequec'estunenotiontrsvastequenouspouvons
catgoriserenentreprise:
1.Selonlataille
2.Selonl'objetsocial
3.Selonlapersonnalitjuridique
C'est cette dernire notion qui cadre avec la personnalit juridique qui retient
notreattention.Ainsi,nousdistinguons:
Lesentreprisesprives
Lesentreprisessemipubliquesoumixtes
Lesentreprisespubliques
a.Lesentreprisesprives
Uneentreprisepriveestcellequiestfinance100%parunparticulier.Toutes
les actions lui appartiennent totalement domaine conjoncturel et celui de la
politiqueindustrielle.
L'entrepriseestperuecommeuneformedeproductionparlaquelleauseind'un
mme patrimoine on combine les fruits de diffrents facteurs de production
apportsparlesagentsdistinctsdupropritairedel'entrepriseenvuedevendre
surlemarchdesbiensoudesservicespourobtenirunrevenu(33(*)).
Elle est galement dfinie comme tant une cellule conomique ou sont
combins l'initiative et sous sa responsabilit de l'entrepreneur. Les facteurs
nature, travail et capital en vue de la production des biens et services dans un
butlucratif(34(*)).
L'entreprise publique peut tre dfinie comme tant une entit juridique,
conomique et financire affecte la production des biens et services
caractre conomique et place selon les modalits diverses sous l'autorit de
l'Etatouautrespersonnelspublics.EnRpubliqueDmocratiqueduCongoest
entreprisepubliqueautermedelaloicadren78002du06janvier1978cre
l'initiativedespouvoirspolitiquesenassociationaveclespersonnesmoralesde
droit publique pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activit
donne.L'entreprisepubliqueestcreetcontrleparlespouvoirspublicspour
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remplir une tche d'intrt gnral. L'entreprise publique est cre l'initiative
des pouvoirs publics entre eux pour l'exploitation en commun d'une activit ou
d'unservice(35(*)).
Conformment cette dfinition, l'interventionnisme de l'Etat se manifeste
deuxniveaux:
Une entreprise prive est une unit de production autonome qui combine les
ressourceshumaines,etfinanciresdansl'objectifderaliserdesprofits.Cette
dfinition apparat valable du fait que toute entreprise prive vise d'abord son
profit, ses intrts et le problme de dveloppement national n'est qu'une
consquencedriveetdefoisinattendue.
Leurscaractristiquesaucontraire,lesentreprisesprivessesontdveloppes
souslesignedel'individualismeetdulibralismeavecpourobjectifessentiella
ralisationd'unprofitmaximum.
b.Lesentreprisessemipubliquesoumixtes
Une entreprise mixte ou semipublique est celle o les actions sont en partie
pour les particuliers et en partie pour l'Etat, Ainsi peut y tre actionnaire
majoritaireouminoritaire.Celadpendcommepourdiretoutdpenddetout.
Elles sont une des composantes de ce qu'on nomme l' conomie mixte o
coexistentunsecteurpublicetunsecteurpriv.
Ladernirecatgoriequinousconcernebeaucoupplusdanscettepartiecadre
aveclanationdesentreprisespubliques.
c.lesentreprisespubliques
Uneentreprisepubliqueestcelledontlesactionssontouappartiennent100%
l'Etat.Lesentreprisespubliquessesontdveloppessousledoublesignede
l'intrt gnral et l'impulsion partielle ou totale que l'Etat a donn la vie
conomique de la nation. Piliers d'une conomie plus ou moins dcentralise,
leur fin est la ralisation du bien commun . Outre la ralisation de l'intrt
gnral,lesentreprisespubliquessontundesmoyensd'actiondel'Etatdans:
1. L'interventionnisme de l'Etat par sa participation la gestion des activits
conomiquesncessairespourledveloppementnational.
2.L'interventionnismedel'Etatreposeaussisurlefondementdel'existencedes
besoinsd'ordresocialdontlesindividusontbesoinspourleurservice.
Lepremierdevoirdusouverainestceluideladfensenational,ledeuximede
la protection, le troisime du dveloppement de certains travaux publics et de
certaines institutions publiques dont la cration et l'intrt et aussi l'entretien
serontjamaisdel'intrtd'unindividuoud'unpetitgrouped'individus,maisplutt
pour un intrt collectif, gnral de toute la communaut. L'Etat est le gardien
des horloges, pourvoyeurs de la lenteur ncessaire inaccessible aux marchs
parcequecontrairelarapiditquifaitleurforce(36(*)).
d.4.Catgoried'entreprisespubliques
De nos jours, nous distinguons trois catgories d'entreprises publiques A
savoir:
1.Lasocitd'Etat
2.L'entreprisenationale
3.Etleservicepublic
1.Lapremirecatgorieconstituepardessocitd'Etatestl'ensemblede
grandes socits cres par le gouvernement pour rpondre ses besoins
conomiques
2.Lasecondecatgorieestconstituedesentreprisesnationales,ils'agitici
des anciennes socits anonymes dont l'Etat s'est rendu propritaire au droit
commun.
3.Latroisimeetladernireenfinestconstitudeservicespublicsquisont
desorganisationsvocationpubliquecresparlepouvoirpubliccontrlepar
lui et constitu des ressources de toute nature qui l'oriente des besoins
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communautaires(37(*)).

Section2:thoriesscientifiquesderfrence
Nousapprhendonscecadrethoriqueparunethoriquequisousentendnotre
sujet de recherche, nous avons estim que notre rflexion se vrifient mieux
aveclesnoncesdelathoriestructurofonctionnalisme,lathoriemanagriale
etlathoriedumanagementcontingent.
1.Lathoriestructurofonctionnaliste
C'est une thorie qui ainsi que l'indique son nom est base la fois, sur la
structure et sur la fonction. Il st reprsent par Albert REDCLIFF B. Dans son
tude sur la parent, il donne une gale importance au concept de structure et
defonctioneninsistantplusparticulirementsurlerapportentrelesinstitutions
etlesstructuressocialesdanslesquellescellescis'insrent.
A partir de l'ide que la banque centrale du Congo forme un tout structur et
intgr dont les lments constitutifs remplissent des fonctions ncessaires et
indispensables la socit, on cherche comprendre comment les lments
constitutifsdelabanquecentraleremplissentcesfonctions.
Apres analyses et investigations, Albert REDCLIFF B conclut que les diffrents
lments de la socit remplissent des fonctions telles que dfinis par les
institutionssocialesdanslesquelleselless'insrent.
Les membres de chaque socit ont, selon le structurofonctionnalisme, des
besoinsauxquelslasocitdoitrpondrepoursemainteniretsubsister.Etpour
rpondrecesbesoinslasocitsedotdecertainesstructures.
Le structurofonctionnalisme est reprsent aussi par Talcott Parsons qui a
dgag quatre besoins que toute socit doit satisfaire pour se maintenir et
subsister, l'adaptation, c'estdire que la socit doit quilibrer ses ressources
pourassurersurvie.
Entretenirdesrelationsavecsonenvironnement,yprlevercedontelleabesoin
etmobiliserdesressourcesenvuedesesbutslapoursuitedesobjectifs,c'est
dire que les diffrentes parties et les diffrents intrts qui composent la
socitdoiventtrecoordonns,intgrs,l'entretiendesmodlesetdesnormes
etlagestiondestensions,c'estdirequelasocitdoitassurerlacohsionde
son systme de valeur et entretenir la motivation et les engagements des
acteurs.
Pour satisfaire ces besoins la socit dispose des sous systmes les une aux
autres. Il s'agit de : sous systme conomique, sous systme politique, sous
systmedejustice,soussystmefamilles,soussystmeenseignement.
Apres avoir appliqu le structurofonctionnalisme la socit globale, Talcot
Parsons l'applique aux lments qui la composent en l'occurrence les actions
sociales. Dans cette perspective Talcot Parsons considre une action sociale
comme un systme compos de quatre lments a savoir : l'acteur,
l'environnement,lessignesetlessymboles,lesrglesetlesvaleurs,ilobserve
ensuite que tout systme d'action sociale doit pour se raliser remplir quatre
impratifs ou satisfaire quatre besoins savoir : l'adaptation, la poursuite des
buts,l'intgration,lalatence.Ilobserveenfinquetoutsystmed'actionsociale
est subdivis en quatre sous systme qui correspondent aux quatre besoins
susmentionnsquipermettentl'actionsocialed'treposecorrectementoude
se raliser. Il s'agit de l'organisme biologique, la personnalit physique le
systmesocialetlaculture.
2.Lathoriemanagriale
Cettethorieconsidrelegestionnaireoulemanagercommeunroimaisaussi
unchefdeguerre,unindustriel,unresponsabledel'administration,lalgitimit
quidoitfondersonpouvoirquis'appuiesurdessourcesmultiples,enprioritsur
letitreoulavaleurreconnuelapersonneellemme.
Cependant,ilapparaitquelesentreprisestententdesestabiliserencrantun
principe,uneloiouunerglementation.Touteentreprise,touteadministrationse
satisfait mieux, toutes choses gales par ailleurs, de l'arrive sa tte de celui
qu'on attendait : le manager pour la stabilisation de l'entreprise par son savoir
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faire.
Nous inspirant de la parabole des talents, le manager est un serviteur, un
hommequiontconfilesbiensdequelqu'und'autre.Decefait,ilneconfond
pascesbiens,sonpatrimoinepropreavecceluidesonmatre,parcequ'ildoit
rendrecomptedel'utilisationdebiendumatre.
Le manager est un preneur des dcisions, un homme qui exerce la discrtion
dans le choix des stratgies en vue de la ralisation des objectifs fixs par la
directionoulahirarchie.
Ladiscrtionn'estpasunsecret,maislajouissanceparunepersonne,dulibre
coursdelalibertdemouvementdanssesstratgiesenvuedel'exercicedeses
fonctions.
Le manager est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard et
qu'elle ne rcompense que ceux qui savent prendre de risques calculs et
utilisentleursimaginations.
Ledirigeantparrle,doittresusceptibled'ordonnerlesfonctionsetlestches
de la direction d'une entreprise et pour commander des impratifs ou des
principes d'actions, le dirigeant organise, coordonne, planifie et contrle les
fonctionsetlestchesdeladirectiond'uneentreprise(38(*)).
Decettethoriedcoulentlesprincipesetlesrlessuivants:
Rledeprogrammation
Rled'innovation,
Rledemeneurd'hommes
Rled'entrepreneur
a.leprincipedeprogrammation
Ledevoiretledroitd'undirigeantestd'aborddedfinirlesobjectifsproprespar
rapportauxobjectifsgnraux.
b.leprinciped'innovation
Le dirigeant doit initier, doit avoir un esprit de crativit, car des principaux
ferments du progrs conomiques et social est sans doute la libert
d'tablissementetlafacultdontondisposedetenter,deralisersesides,de
lemettrel'preuvedesfaits,dedevenirunjourpatron.
c.leprincipedemeneurd'hommes
Du fait qu'il est responsable d'une unit organisationnelle, un dirigeant est
responsabledesonpersonnel.Iciilalerledemeneurd'hommes.Ilestleader
et il doit appliquer le leadership. Il doit motiver et encourager son personnel en
mettantenharmonielesbesoinsdesindividusetlesbutsdel'entreprise.
C'estdanssonrledemeneurd'hommesquel'influencedumanagerestleplus
visible.L'autoritformellequiconfreaussiunegrandepuissancepotentielleson
aptitude ou commandement dtermine en grande partie l'importance des
pouvoirsqu'ilpourraassumer.
d.leprinciped'entrepreneur
En tant qu'entrepreneur, le manager cherche faire progresser son unit,
l'adaptation un environnement mouvant. Il est en permanence la recherche
d'ides nouvelles : lorsqu'une ide se fait jour, il lance un projet de
dveloppement qu' il peut superviser lui mme ou dlgu une des se
collaborateurs.
Silesrlesd'entrepreneurdcritlemanagercommel'initiateurduchangement,
celui de rgulateur en cas de difficults en fait une personne qui ragit
involontairementdespressions.
Cettethorienousaideraetaideraaussilesdirigeantsdelabanquecentraledu
Congo considrer l'ouvrier, non pas comme une machine mais comme un
humain en lui octroyant la motivation lui apportant l'efficacit et la conscience
professionnelleenvuedebiengrerlacaissedutrsorpublic.
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3.Thoriedumanagementcontingent
Cemanagementestfondsurlathoriedescontingencescellecidcouled'une
approchepragmatique.
Paradigme
Tous les modles d'organisation peuvent donner selon le cas des rsultats
soient satisfaisants soient dcevants.il faut les appliquer bon escient de
manirepertinente.Ainsi,lestyledemanagement,lesstructuresn'offrentqu'une
solution valables dans les circonstances donnes .si la configuration de ces
circonstancessemodifiealorsd'autresstructuresdeviendrontncessairespour
conserver l'efficacit antrieure. Ce qui russit dans telle organisation peut
conduirel'checdansuneautreorganisation.Aucunsystmepriorin'aplus
d'efficacit que d'autres. Il n'y a pas de modle idal, prtendu universellement
valable. La dcouverte et le choix de liaisons (contingences) pertinents
s'imposent .Le processus s'articule sur les variables conomiques, techniques,
sociologiques, humaines, cologiques, etc. La situation doit tre diagnostique,
sescontraintesetsesexigencesdoiventtreidentifies.
?Cemanagementstipulequelamthodequis'appliquedansunesituationpeut
ne pas l'tre dans l'autre, car les situations diffrent tout dpend de tout il
dpend, l'exprience de la contingence ramne la mmoire devant un adage
clbreattribusaintEXUPERY,droitdevantsoi,onnepeutallerbienloin.
Ainsi,lorsqu'unesituationXseprsenteilconvientdefaireappellastratgie
X1tandisquelasituationYobligerarecourirlastratgieY1.LorsqueY1n'est
pas adapt, il faudrait une stratgie Y2. Les auteurs de cette catgorie
recherchent davantage les voies et moyens pour rpercuter l'incertitude et
l'imprvueetassurerainsilacontinuitdel'actionadministrative.

CHAPITREIIPRESENTATIONDE
L'ENTREPRISE
2.1AperuhistoriquedelaBCC
L'histoiredelabanquecentraleduCongoainsiquecelledelamonnaienationale
onttoujoursttrsimportantsauxgrandsvnements ayantmarquel'histoire
politiqueconomiqueetsocialedenotrepays.
L'actuellebanquecentraleduCongotiresesoriginesdessourcestrslointaines,
l'histoire de cette banque est troitement lie celle de la monnaie sur tout le
cheminementtantilestvraique,commenousavonsdjeulesouligner,de
parlafonctiondelabanque,sadissociationdelamonnaieseraitlavidedesa
raisond'tre.
Le trafic devenait de plus en plus florissant entre le Congo et l'Europe par la
convoitise de ses potentiels naturels importants, il s'tait fait sentir dj
l'poque la ncessit pour l'tat indpendant du Congo (EIC) d'introduire les
numraires dans les transactions en vue de faciliter les changes en
remplacementdusystmedetrocjusquelappliqu.
Elles peuvent tre subdivises en quatre tapes, banque du Congo belge et
privilge d'mission, banque centrale du Congo belge et du Ruanda Urundi,
conseilmontairedelaRDC,labanquenationaleduCongo.

2.2BanqueduCongoetprivilged'mission
De19091952,lesystmemontairedansnotrepaysvientdufonddesges,il
ne cesse certes de se manifester sous diverses formes au del de l'volution
financire, conomiques et politique du pays, il s'est depuis ancr dans les
moeurs.
Eneffet,bienavantl'arriverdescolonisateursdansnotrepays,coquillage,tissu,
mtauxetplusieursautresobjetsd'changenonunifieetdisparatesavaientpris
larelvedutroc.
En1886soituneanneaprsavoiracquislasouverainetsurl'Etatindpendant
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du Congo(EIC) la confrence de Berlin, le roi des belges Lopold 2 rsolut


d'introduirelamonnaiedansnotrepays.
Lopold II dcrta le 27 juillet 1887 la cration de la monnaie franc pour l'Etat
indpendant du Congo. Ainsi des pices en argent (De 5,2,1 et 0,50 francs)
l'effigie du Roi des belges et des pices (de 10, 5, 2 et 1 centimes) en cuivre,
perfores au centre, alimentaient le march congolais, quelques mois aprs
l'annexion du Congo par la Belgique le 9 septembre 1908, les courants
commerciaux venant de tout part pour exploiter la cuvette centrale du fleuve
CongoplaidrentenfaveurdelacrationdelaBelgiqueuneinstitutionbancaire
charg, comme la banque nationale de Belgique d'organiser la circulation
fiduciaire dans la colonie. La charte coloniale, une sorte de constitution qui
modifie a des structures de la colonie qu'on allait alors appeler Congo Belge,
dans ces articles I et II consacra l'autonomie financire du Congo belge. Cette
autonomie pesa son poids dans la convention de 1911 entre la Belgique et sa
colonie.
Cependant,avantd'enarriverl,l'arrtroyaldu14avril1909suspenddater
du 1er octobre 1909, la circulation des monnaies d'argent frappes par l'Etat
indpendantduCongo.Maisleurchangecontrelesmonnaiesdelatrsorerie
colonialefutretardjusqu'au1erjuillet1914,envertudel'arrtroyaldu30juin
1913.
Eu gard au principe de la sparation des patrimoines de la Belgique et du
Congo belge, la banque nationale de Belgique n'avait pas le droit d'assurer le
service d'mission pour le compte de la colonie. D'o l'ide de doter la colonie
d'uninstitutd'missionpropre,cerlefutconfiunebanqueprive,labanque
duCongobelgecreen1909.
2.2.1LabanquecentraleduCongobelgeetRuandaUrundi
Les investisseurs installrent leurs firmes au Congo belge tout en crant des
banques commerciales. Le dveloppement du systme bancaire cra la
ncessit d'avoir une banque nationale pour mettre la monnaie et contrler le
systmebancaire.
Il tait devenu anormal vers les annes 50 qu'une banque commerciale puisse
mettre la monnaie. Ces banques fonctionnaient dans l'anarchie tant donne
l'absence de la banque centrale et ralisaient des profits normes, ce qui n'est
paslecaspourlabanqueduCongobelgecarsonchampd'actiontaitlimitpar
leprivilged'missionmontaire.D'oelleafinparrenoncerceprivilgepour
trevraimentcomptitive.L'Etattaitobligdecrunebanquecentrale.
Le30juillet1951,c'taitlacrationdelabanquecentraleduCongobelgeetdu
Ruanda Urundi c'estdire une seule banque pour les pays colonies de la
Belgique.Cependant,bienquecreen1951,labanquecentraleduCongobelge
etduRuandaUrundin'avaitouvertsesguichetsaupublicquele2juillet1952.
tout simplement parce que de srieuses ngociations avec le gouvernement
central du Congo, et d'autre part, des accords devaient intervenir entre
l'administration coloniale et les groupes financiers tels que la banque nationale
deBelgiquesansoublierlasocitgnraledeBelgiquequiregroupaitenson
sein l'union du haut Katanga, la for minire de Bakwanga, le chemin de fer du
hautKatanga,etc.
Chaque partenaire devait examiner en ce qui le concerne, la possibilit d'actes
deceprojets,ainsiles150.000partsde1.000Fcreprsentativesducapitaldela
banquecentraleduCongo,belgeetduRuandaUrundifurentsouscritespar:
leCongobelge:75.000partssoit50%
leRuandaUrundi:15.000partssoit10%
labanquenationaledeBelgique:30.000partssoit20%
etdiversparticuliers:30.000partssoit20%
Et le staff se prsente de la manire suivante l'entre en fonction de cette
banquecentralepourl'administrationcentraleBruxelles.
Gouverneur:MrPaulCHARLES
1erDirecteur:MrH.JMARTIN
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Directeurs:MrDERAERT.K.VERCRUYSSEetH.LENART
Tandisqu'enAfriqueonavait:
Lareprsentationgnrale:Mr.V.GETSKinshasa
L'inspecteurgnral:Mr.L.HENDRERICKUsumburaaujourd'huiBujumbura.
LabanquecentraleduCongobelgeduRuandaUrundiouvriteffectivementses
guichets au Congo belge le 2 juillet 1952 sur l'avenue des aviateurs n24 ou
devant s'tablir son sige social dans la capitale Kinshasa. Tandis qu'
l'intrieur de la colonie, elle ouvrit des succursales, dans les localits
importantes,etdesagencesdansdesvillesd'uneimportancesecondaire.
Ne devant exercer aucune des activits propres aux banques commerciales, la
banque du Congo belge et du Ruanda Urundi tant investie de la fonction de
banque des banques et de la responsabilit de la politique montaire dans la
coloniedesledmarragedelamachineadministrative,l'ossaturedupouvoirla
banquecentraleduCongobelgeetduRuandaUrundis'identifiaittoujoursdans
une sorte de trinit : l'administration centrale Bruxelles, la reprsentation
centrale Bruxelles, la reprsentation centrale Kinshasa et l'inspection
gnrale Bujumbura. Organiquement, la BCC BRU tait prside par son
gouverneuretadministreparlecomitdedirectioncomposdugouverneuret
des directeurs, nomm par le roi des belges pour un mandat de 6 ans, le
gouverneur prsidait l'assemble gnrale des actionnaires et le comit de
direction.Lesdirecteurs,quatreaumaximum,nommsgalementparleroides
belges sur proposition du conseil de rgence pour un mandat de six ans
galement,taienttous,commelegouverneurdenationalitbelge,lesconseils
de rgence s'interposait entre les directeurs et des rgences nommes par le
ministredescolonies.
L'assemblegnraledesactionnairestaitdotedespouvoirslestenduspour
ratifier les actes intressant la banque et modifier ses statuts, sans pouvoir
toutefois changer l'objet essentiel de la banque qui tait principalement de
favoriserauCongobelgeetduRuandaUrundi,ledveloppementconomiqueet
lepleinemploi.
2.2.2LeconseilmontairedelarpubliqueduCongo
Les anciennes colonies belges, le Congo et le Rwanda Urundi devenues
indpendantes, il tait donc apparu ncessaire de crer le nouveau institut
d'mission distinct pour chacun de ces pays et d'en liquider l'institut d'mission
communquitaitlaBanqueCentraleduCongobelgeetduRwandaUrundi.
Ainsi, bien que l'indpendance du Congo fut proclame le 30juin1960, la
convention belgo congolaise concernant la liquidation de la BCC BRU ne fut
signe NEW YORK que plus tard. A Brazza ville, interviennent ensuite la
signature et la ratification belgo congolaise.31 Aot 1961, Le conseil montaire
reprendl'actifdelapolitiquemontaireetdecrditdugouvernement.Leconseil
montaire de la Rpublique du Congo s'clipsa l'entre en fonction de la
BanqueduCongo.
Des attributions du conseil montaire de la Rpublique du Congo taient
notammentdeliquiderlaBanqueCentralduCongoBelgeetduRwandaUrundi
prparer l'avnement de la Banque National du Congo c'estdire initier les
textes,fairedestudesetdespropositionspourlaBanqueNationaleduCongo.
C'esten1960qu'ilyaeuliquidationeffective:lapartduCongotaitrevenuau
conseilmontairedelaRpubliqueduCongo.
2.2.3BanqueNationaleduCongo
Par dcret loi du 23 fvrier 1961, la Banque Nationale du Congo est cre.
Cependant, elle n'tait pas directement fonctionnelle parce qu'il n'y avait pas
moyend'tendretoutessesactivitssurtoutel'tendueduterritoirecausede
lascessionduKatanga
En 1964, c'estdire la fin de la scession il y a eu rtablissement de l'unit
montaire au Congo, dissolution de la Banque du Katanga et mission des
premiers billets de la banque nationale du Congo (20 50 100 500 et1000
francs)le20juin1964.
EtlaBanqueNationaleduCongoouvritsesguichetsle22juin1964:
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le 24 juin1967, il y a eu la premire reforme montaire c'estdire le franc


congolais est remplac par le Zare monnaie, il y a eu modification des textes
constitutifsdelaBanquenationale.
le 04novembre1971, suite la politique du recours l'authenticit, la Banque
NationalechangedenometdevientBanqueNationaleduZare.
le 25 novembre 1972, elle devient Banque du Zare la deuxime reforme
montaire est intervenue en 1993.Le 28septembre1993, le Zare est remplac
par le nouveau Zare, il y a eu encore modification des textes constitutifs de la
BanqueNationale.
A l'avnement de l'AFDL, le 17mai 1997, la Banque du Zare redeviendra la
Banque Nationale du Congo mais le 17juin1998, elle prendra le nom, de
BanqueCentraleduCogopourviterlaconfusionaveclaBanqueNationaledu
CongoBrazza
2.2.4L'poquedunouveaufrancCongolais
Le nouveau pouvoir qui fut install le 17mai 1997 ne se contenta pas de
supplanterceluiquil'avaitprcd.Ils'employarestaurerladiscipline.
Larformemontairequ'ilinitiale30juin1998futunsuccs,malgrlareprise
delaguerrele02aoutsuivent.Chacunapuobserverlarelativestabilisationde
lamonnaienationalequienarsult.DepuislesaccordsdeSuncity,l'espace
montaire national a en outre t runifi. Et depuis 2002, le Produit Intrieur
Brut(PIB)duCongoretrouvuntauxdecroissancepositif.
Pouryarriver,deseffortsimportantsonttdployspourrestaurerlesgrands
quilibres macroconomiques, auxquels les puissances extrieures sont
particulirement sensibles, parce qu'ils conditionnent la rentabilit de leurs
investissements.Commeonl'adjsignal,lamisren'enestpasmoinsreste
lelotdelamajoritdelapopulation.
C'est que les contrles exercs sur les gouvernements en vue d'assurer le
respectdespolitiquesofficiellementproclamesdedveloppementnationaletde
relvement du niveau de vie sont beaucoup plus faibles. Des dpassements
importants sont tolrs dans les domaines de la souverainet politique, tandis
que des crdits pourtant inscrits au budget dans le secteur social ne sont pas
librs. La Banque n'est pas responsable de cette politique, mais elle en
bnficie. Ses services ont absorb 7,26% de l'ensemble des recettes
budgtairesralisesdurantl'exercice2003(39(*)).

2.3.Lesgrandespriodesducadrelgal
a.Priodede19511960
Le Dcret du 30 juillet 1951 portant cration de la Banque Centrale du Congo
BelgeetduRuandaUrundiconstituelepremiertextelgalfondateurdesstatuts
delaBanqueCentrale,quisontrestsinchangsjusqu'en1960.
Constituecommeuneassociationdedroitpublic,autrementditunesortede
socitdconomiemixtequineditpassonnom.
b.Priodede19601964
Le 30 juin 1960, le Congo Belge devient indpendant. Aux termes de la loi
fondamentale,leslois,lesdcretsetlesordonnanceslgislatives,leursmesures
d'excution ainsi que toutes les dispositions rglementaires, existant au 30
juin1960 restent en vigueur tant qu'elles n'taient pas expressment abroges.
Sur cette base, le texte crant la Banque Centrale du Congo Belge et du
RuandaUrundi est rest en vigueur en attendant la dcision des nouvelles
autorits.
Toute fois, l'accession la souverainet internationale et la crise conomico
financire que le pays a connue peu aprs ont montr la ncessit pour les
nouvellesautoritsdedisposerd'uneBanqueCentralepropre.
La priode de1960 1964 a marqu la liquidation de la Banque Centrale du
Congo Belge et du RuandaUrundi. Elle a t rgie par le Dcretloi du 03
octobre1960instituantleconseilmontaire,unestructureintrimairequiajou
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lerled'une Banque Centrale durant cette priode et qui a prpar l'entre en


fonctiondelaBanqueNationaleduCongo.
c.Priodede19641993
CrparleDcretloidu23fvrier1961,laBanqueNationaleduCongon'est
entreenfonctionquele22juin1964.Soncadrelgal,bienquecalqusurle
modle de la Banque Centrale du Congo Belge et du RuandaUrundi, a t
adaptparlelgislateurauximpratifsd'unEtatsouverain.Ainsi,concernantla
forme juridique, la Banque Nationale du Congo est une institution publique
autonome dont le capital est dtenu en totalit par l'Etat Congolais.
L'ordonnanceloi n 67/264 du 23 juin 1967 portant modification dudcretloidu
23fvrier1961relatiflaconstitutionetl'organisationdelaBanqueNationale
duCongoaabroglatotalitdesarticlesduDcretloiprcit,l'exceptionde
l'article 1er crant la Banque Nationale du Congo, et a par la mme occasion,
dotcellecidenouveauxstatuts.
Les statuts de la Banque Nationale du Congo de 1967 ont confirm sa forme
juridique d'institution de droit public dote d'une autonomie de gestion et d'une
personnalit juridique, et dont le capital est dtenu en totalit par l'Etat
Congolais.
d.Priodede19931999
Pourmaitriserl'inflationnededrglementsdesfinancespubliquesetrsoudre
les graves problmes lis au dysfonctionnement du systme bancaire, le
Gouvernement a dcid, en septembre1993, de procder une importante
rforme montaire par le lancement d'une nouvelle unit montaire : le
nouveauZareC'estdanscecontextequefutsignel'ordonnanceloin93/002
du28septembre1993relativelaconstitutionetl'organisationdelaBanque
duZare,contenantenannexelesnouveauxstatutsdecettedernire.Auregard
del'ampleur delacrise conomiqueetfinancire,deschangementsstructurels
etfonctionnelsprofondsdelaBanqueCentraletaientattendus.Maislesstatuts
de 1993, ayant repris plus de troisquarts de dispositions des statuts de 1967,
n'ontpaschanggrandchoseaucadrelgal.
e.Priodede19992002
Avec le changement de rgime intervenu en 1997, le nouveau pouvoir voulu
s'assurerducontrleeffectifdelabanquecentrale.Drogeantl'ordonnanceloi
n93002du28septembre1993relativelaconstitutionetl'organisationdela
banqueduzare,legouvernementconfiuncomitdegestiondefaitsdes
attributionsdvoluesaugouverneur.
Le dit comit devait adresser au gouvernement, par le canal du ministre des
finances, un rapport hebdomadaire sur les activits de la banque. Mme si
l'essentieldesstatutsde1993estrestjusqu'en2002,ledcretloin187du21
janvier 1999 portant organisation et fonctionnement de la banque centrale du
Congo confirma la parenthse juridique introduite par un arrt ministriel qui
faisaitdelabanquecentraleunsimpleorganetechniquedugouvernement.
f.Priodede2002cejour
La loi n005/002 du 7 mai 2002 relative la constitution, l'organisation et au
fonctionnementdelabanquecentraleduCongofixelesstatutsactuelsdecette
dernire. Cette loi consacre par des dispositions nettes. L'indpendance de la
Banquecentraledansl'laborationetlamiseenoeuvredelapolitiquemontaire
dupaysvisantessentiellementlastabilitdesprix.
Un nouveau cadre juridique organisant l'encadrement des intermdiaires
financiersatmisenplaceparlaloin003/2002du2fvrier2002relative
l'activit et au contrle des tablissements de crdits en remplacement de
l'ordonnance loi n72/004 du 14 janvier 1972. Il convient de rappeler que cette
dernire loi bancaire tait devenue obsolte, comme indique plus haut. Par
contre, la loi du 2 fvrier 2002 offre la particularit de couvrir l'ensemble des
activitsdusecteurfinancier,etelleprconiseaussiunencadrementaxsurun
contrleprudentiel.(40)

2.4Fonctionnementetorganisationdelabanque
centraleduCongo
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centraleduCongo

2.4.1.Statutjuridique
La banque centrale du Congo est une institution du droit public, dote de la
personnalitjuridique,elleestrgieparlesdispositionsdelaloin005/2002du
07mai2002,relativelaconstitutionetaufonctionnementdelabanquecentrale
duCongo.
2.4.2.Capitaldelabanque
Le capital de la banque centrale du Congo est dtenu en totalit par l'Etat
Congolais, une loi fixe la hauteur du capital ainsi que les modalits de son
augmentationoudesadiminution(article5).
2.4.3.Structurefonctionnelle
Les statuts en vigueur de la banque centrale du Congo, promulgu le 07 mai
2002,reprennentcommeseulorganes:leconseildelabanque,legouverneuret
le collge des commissaires aux comptes. Le conseil est compos de sept
membres parmi lesquels le gouverneur et le vicegouverneur ainsi que cinq
experts appels administrateurs. Le conseil est prsid par le gouverneur, le
gouverneuretlevicegouverneursontnommsparleprsidentdelarpublique
pourdesmandantsrespectifsdecinqetdequatreans,renouvelablesunefois.
Les cinq administrateurs dont le directeur du trsor sont aussi nomms par le
prsidentdelarpubliquepourunmandantdetroisansrenouvelable.
2.4.4Objetetmissionslgales
Selonl'article6delaloiprcite,labanquecentraleduCongoaccomplittoutes
lesmissionsdebanquecentralenotamment:
Assurerlastabilitduniveaugnraldesprix
Assurerlastabilitinterneetexternedelamonnaienationale
Dteniretgrerlesrservesofficiellesdelarpublique
Promouvoir le bon fonctionnement des systmes de compensation et de
paiement,
Elaborer la rglementation et contrler les tablissements de crdit, les
institutionsdemicrofinancesetlesautresintermdiairesfinanciers
Edicter les normes et rglements relatifs aux oprations sur les devises
trangres
Participerlangociationdetoutaccordconcluparlarpubliquedmocratique
du Congo comportant des modalits de paiement et en assurer l'excution,
conformmentauxmodalitsdterminesentrelabanqueetleministreayant
lesfinancesdanssesattributions
Promouvoirlefonctionnementdessystmesdecompensationetdepaiement
ainsiqueledveloppementdesmarchsmontairesetdescapitaux
LabanquecentraleduCongoestseulehabilitsurleterritoirenationalmettre
desbilletsetpicesdemonnaieayantcourlgalenrpubliquedmocratiquedu
Congo.
Labanquepeutgalementtrechargeavecl'accorddel'Etatd'autresmissions
d'intrtspublicscompatiblesavecsamissionprincipale(Article7)
2.4.5Activitsetoprationsautorisesparlaloi
Afind'atteindresesobjectifsetassurersesmissionslabanqueselonlesarticles
8et9peut:
ointervenirsurlemarchdescapitaux,enachetanteten
vendant ferme en prtant ou en empruntant (des march
montaire ou des capitaux) des crances et des titres
ngociables,
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o effectuer des oprations de crdit avec des


tablissements de crdit et d'autres intervenant des
marchsmontairesoudescapitaux
omettreetrachetersesproprestitresd'emprunts,
oprendreendptsdestitresetmtauxprcieux,
o effectuer des oprations de placement et de gestions
financiredeseavoirs
oObtenirdecrditl'trangeretcettefinconsentirdes
garanties
oouvrirenseslivreslescomptespourletrsorpublic,les
banquescentralestrangers,lestablissementsdecrdit
nationauxetlesorganisationsinternationales
ofourniretrecevoirlesmoyensdepaiementetlescrdits
requispourl'excutiondesaccordsinternationaux.
Oprationsnonautorisesparlaloi
L'article16interditlabanquede:
Poserdesactesdecommercesquineressortentpasdesonobjetsocial
Acqurirdesparticipationsdanslessocitscommerciales
Accepterlespartsetavancesnoncouvertsparunegarantie
Garantirlesdettesetengagementdel'Etat,desentitsadministrativesetdes
entreprisesouorganismespublics
Acqurir des biens immobiliers qui ne sont pas destins aux besoins de son
exploitation.
2.4.6Structured'organisation
Le conseil de la banque prsid par le gouverneur de la banque centrale est
l'organesuprmequialespouvoirslesplustenduspourconcevoir,orienterla
politique de la banque et en contrler la gestion (article 18). Le contrle de
l'opration financire de la banque est exerc par un collge de trois(3)
commissaires aux comptes nomms par le prsident de la rpublique pour un
mandantde2ansrenouvelableunefois(article35et36).
En dehors du sige de Kinshasa et du bureau de reprsentation de Bruxelles
(Belgique), la banque comprend 10 directions provinciales, 19 agences
autonomeset8agencesmandataires.
2.4.7Rgimefiscal
Conformmentsesstatuts,labanquecentraleduCongoestexemptedetous
lesimptsettaxes.
2.4.8Relationetrapportsaveclespouvoirspublics
Onconstatequelesdirigeantsdesbanquescentralessontnommspartoutpar
la puissance publique et que l'tat, qui dtient souvent leur capital, exerce une
tutelle financire troite sur les conditions de leur exploitation. Bon nombre de
banquescentralessouhaiteraienttreindpendantespourtant,unecertaine
opinion soutient qu'il ne serait pas opportun de faire chapper l'autorit
politique, le contrle de la banque centrale, alors que celleci constitue un
importantplandelapolitiqueconomiqued'unpays.
La banque centrale du Congo remplir les fonctions de banquier de l'Etat et de
conseil du gouvernement en matire conomique et financire. Elle remplit
galement la fonction de caissier de l'Etat, conformment une convention
conclue avec le ministre ayant les finances dans ses attributions. La banque
peut remplir les fonctions de caissier des entits administratives dcentralises
et des organismes publics, en application des conventions spciales conclues
entrelabanqued'unepartetlesentitsetorganismespublics,d'autrepart.
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Acetitrelabanque:
accepteeteffectuelespaiementspourcomptedel'Etat,
administrer tout compte spcial de l'Etat en accord avec les ministres
intresss
assurerleservicedeladettepublique
achte, vend, dcaisse, transfre, peroit au dtient pour le compte de l'Etat
touscheque,lettresdecharge,valeurmobiliresetautresvaleurs
cependant conforment l'article 57 de la loi n005/2002, il est interdit la
banque d'accorder des avances ses subdivisions administratives et aux
organismesouentreprisespubliques
L'acquisition directe, auprs d'eux par la banque des instruments de leur dette
estgalementinterdite.

2.5.PrsentationdelabanquecentraleduCongo/
directionprovincialedeLubumbashi
En plus de son sige install la capitale Lopoldville, cinq(5) de ses
succursalesontvulejouraucourantdecemmemoisdejuillet1952dansles
provincesc'estlecasdecelledelasuccursaledeLubumbashicadredenotre
tude.
La Banque Centrale du Congo, direction provinciale de Lubumbashi, elle est
situesurlachausseM'zeLaurentdsirKABILAauNo70,pluprcisment
aucroisementdelachausseLaurentdsirKABILAetl'avenueLOMAMIdans
lacommunedeLubumbashi.
Conformment l'ordre de service n0083/2005 portant organisation et
fonctionnementd'unedirectionprovinciale.Ladirectionprovincialedelabanque
centrale du Congo/Lubumbashi reprsente la banque centrale du Congo au
Katangaetcomprenddeuxorganesdegestionquisont:
1.Ladirection
2.Lesservices
Ces derniers sont subdiviss en bureaux, qui leur tour, sont subdivises en
sections.
2.5.1MissiondelabanquecentraleduCONGO/direction
provincialedeLubumbashi
Ladirectionprovincialeestchargede:
Excuterdanslesplusbrefsdlais,lesoprationsenrapportaveclerlede
caissierdel'Etatetaussitte,informerlesige
Excuter dans les plus brefs dlais, les oprations de change et de crdits
autorisesparlesige
Rendre des services bancaires de haute qualit aux titulaires des comptes
ouvertsdansleslivresdeladirectionprovinciales
Assurer en permanence la supervision des intermdiaires agres de la
province
Assurer efficacement la collecte, le transport et le paiement des fonds
traverstoutelaprovinceetainsitretoujoursliquide
Assurer la bonne fin des oprations de compensation intra et inter provinces
selonlesnormesetprocduresdfiniesparlesinstructionsgnrales
Elaborerunrapportmensuelsurlasituationpolitique,conomique,financier,
montaireetscuritairedelaprovince
Elaborer un rapport mensuel sur la situation bilan taire et financier,
oprationnelle, sociale, de la supervision des intermdiaire financier, de l'audit
interneetdesoprationsdutrsorpublic.
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2.5.2.Organes
Outreladirectionlaquelleestrattachunsecrtariatdedirectionayantrangde
bureau,ladirectionprovincialecomprendquatreservices:
Servicedetrsorerie
Servicedesoprationsbancaires
Serviced'tudes,documentationetsupervision,
Serviceadministratif
2.5.3.Servicedetrsorerie
Est charg de la collecte et du transport des fonds ainsi que de la gestion des
encaissesdeladirectionprovincialeetdesagencesqueindpendent.
Ceservicecomprendtroisbureaux:
bureaucaissebanquiers
bureaudescaissesauxiliaires
bureaudecomptage.
2.5.3.1.Lebureaucaissebanquiers
RceptionneetvrifielenombredepaquetsetliassesverssParlesbanques
Assurelagestionetlaconservationdecesfonds
2.5.3.2Lebureaudescaissesauxiliaires
Assurerlagestionetlaconservationdel'encaissedeladirectionprovince
Cebureaucomprendtroissections:
Sectioncaissesrecettes
Sectioncaissesdpenses
Sectionadministrative
a.Lasectioncaissesrecettes
Rceptionnelesfondsverssauxguichetsdeladirectionprovincialeainsique
l'changedesmonnaies.
b.Lasectioncaissedpense
Effectue les paiements aux guichets de la direction provinciale ainsi que
l'changedesmonnaies.
c.Lasectionadministrative
Estchargdeconfectionnerlejournal1(recettes)etlejournal2(dpense),sur
basedepicedescaissesrecettesetcaissesdpenses.
Assurelaconservationdecesjournauxetpices.
2.5.3.3Lebureaudecomptage
Assurelarception,lareconnaissance,letriageetlecomptagedesfonds
Cebureaucomprendtroissectionsappelesphases:
Phase1
Phase2
Phase3
a.Laphase1
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Rceptionne et compte les fonds vers par les institutions financires autres
quelesbanquesdelaplace
Compteetvrifielesfondsreusducaissierbanquier
b.Laphase2
RceptionnelesfondscomptslaphaseA,procdeautriageetaucomptage
intgraleconformmentauxinstructionsgnrales(I.G)envigueur.
c.Laphase3
Rceptionne les fonds compts la phase 2 et procde aux comptages de
vrification.
2.5.4Leservicedesoprationsbancaires
Assure la comptabilit des oprations bancaires et la
tenue des comptes ouverts dans les livres de la direction
provinciale
Excute les oprations de change et de crdit
autorises.
Ceservicecomprendtroisbureaux:
Bureaudesoprationsenmonnaienationale,
Bureaudesoprationsdechange
Bureaudecomptabilit
2.5.4.1.Lebureaudesoprationsenmonnaienationale
Grelescomptescourantsouvertsdansleslivresdela
directionprovinciale
Excutelesoprationsdepaiementetderecouvrement
pourlecomptedutrsorpubliceteninformelesige.
Cebureaucomprendquatresections:
Sectioncaissierdel'Etat
Sectionvisa
Sectiontiragesettransferts
Sectionchambredecompensation.
2.5.4.1.1Lasectioncaissierdel'Etat
Assure la gestion des comptes de l'tat par
l'tablissement des tats d'encaissement et de
dcaissement
pour
compte
des
institutions
administratives
Confectionne les bordereaux d'envoie des fonds
expdisetsurveilleleretourdesaccussderception
Vrifielesbordereauxd'envoidesfondsreus
Etablitlesprocsverbauxdemanquantsetd'excdents
constatsdanslesbordereauxd'envoidesfondsreus.
2.5.4.1.2Lasectionvisa
Assure l'authentification des ordres de paiement sur vase des spcimens des
signatures dposs la banque et des pouvoirs pralablement confrs aux
gestionnairesdescomptes
Vrifiel'existencedelaprovisiondisponibledanslescomptes
2.5.4.1.3Lasectiontiragesettransferts
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S'occupe des virements et transfert sur ordre des tiers et des titulaires des
comptesouvertsladirectionprovinciale
Assurelaliquidationdessommesmisesladispositiondestiers.
2.5.4.1.4Lasectionchambredecompensation
Organiselessancesjournaliresdecompensation
Coordonnelesoprationsderglementsdescrancesetdesdettesentreles
intermdiairesfinanciersmembresdelachambreconformmentlaconvention
enlamatire.
2.5.4.2.Lebureaudesoprationsdechange
Excutelesoprationsdechangeautorisesparlesige.
2.5.4.3.Lebureaudecomptabilit
S'occupe du contrle et de la comptabilisation des oprations excutes par la
directionprovinciale.
Cebureaucomprenddeuxsections
Sectioncontrle
Sectioncomptabilisation
c.1Sectioncontrle
Assurerlecontrledespicesetvrifiel'exactitudedesimputationsprovinciale.
c.2Sectioncomptabilisation
Assurerlacomptabilisationdetouteslesoprationsdeladirectionprovinciale.
2.5.5Leservicetude,documentationetsupervision
Ilestcharg:
des tudes socioconomiques et financires de la province ainsi que de la
gestiondelabibliothquedeladirectionprovinciale.
Ducontrledesintermdiairesfinanciersagrsetautresinstitutionssoumises
larglementationdelaBCC.
Ceservicecomprendtroisbureaux
Bureausupervisiondesintermdiairesfinanciers
Bureautudesetstatistiques
Bureaudocumentation
2.5.5.1Lebureausupervisiondesintermdiairesfinanciers
Assure le contrle des institutions financires bancaires et non bancaires de la
province (bureau de change, messageries financires, intermdiaires
comptencespciale,institutionsdemicrofinance,coopec).C'estlebureaudela
BCC qui s'occupe de la supervision des intermdiaire financiers (contrler,
encadrer et orienter) toutes les personnes physiques ou morale, ce bureau
s'occupe plus de l'applicabilit des textes lgaux mis par la BCC et par son
Gouverneur. Ce bureau s'occupe aussi de l'importation des biens et de
l'exportationdesbiensparetatraversunedclarationparexemple:Dclaration
modleEBetIB,ISetES.
2.5.5.2Lebureaudestudesetstatistiques
Effectue les tudes socioconomiques et financires sur les activits de la
provinceetdestravauxdeconceptionetd'analysedelaDirectionprovinciale.
Il assure la collecte et la production des informations des statistiques sur
province
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Excute les travaux de conception et d'analyse de la direction provinciale


devant dboucher sur l'laboration d'un rapport annuel et du bulletin
d'information statistique .Ce bureau a comme objectif faire parler les chiffres et
orienterlesanalyses.Danscebureauonutilisedeuxtechniquessavoir:
L'enquteconjoncturelle(mensuelle).
L'enqute annuelle. Ces donnes permettent de faire des analyses macro
conomiquesauniveaudelaprovince.
2.5.5.3Lebureaudocumentation
Grelabibliothquedeladirectionprovinciale
Assureladiffusiondespublicationsdelabanque

2.5.6.Leserviceadministratif
Assure l'ensemble des organes de la direction provinciale des services
administratifs et de logistique divers, notamment en matire de traitement du
courrier, de l'administration des soins de sant et de gestion des ressources
humaines,matriellesetfinancires
Ceservicecomprendcinqbureaux
Bureausecrtariatadministratif
Bureaugestiondupersonneletdeprotocole
Bureaugestionbudgtaire
Bureaulogistique
Bureaudispensaire
a.Lebureausecrtariatadministratif
S'occupedelarceptiondelarpartitionetdel'expditionducourrierainsique
delaDactylographieoulasaisieetduclassementdesdocumentsdeservice.
Cebureaucomprendtroissections
Sectioncourriers
Sectiondactylographieousaisie
Sectionclassementetarchives
a.1Lasectioncourrier
Rceptionne,rpartiretexpdielecourrier
a.2Lasectiondactylographieousaisie
Excutelestravauxdedactylographieoudesaisiedesdocumentsdesservices
initierparlesdiffrentsorganesdeladirectionprovinciale.
a.3Lasectionclassementetarchives
S'occupeduclassementdesdocumentsetdelagestiondesarchives
b.Lebureaugestiondupersonneletdeprotocole
Grelesressourceshumainesetassuremeserviceduprotocoledeladirection
provinciale.
Cebureaucomprenddeuxsections
Sectiongestiondupersonnel
Sectionprotocole
b.1Lasectiongestiondupersonnel
Tient jour les dossiers administratifs des agents affects aux diffrents
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organesdeladirectionprovinciale
Suit la carrire des agents valus les besoins en formation et propose la
stratgiederalisationdecelleci
Grelesplanningsdeleurscongsetsuitleursmouvements:
Assiste les agents dans le suivi de leurs problmes administratifs et sociaux
possauxdiffrentsorganesdelabanque
b.2Lasectionprotocole
Excutelestchesprotocolairesdeladirectionprovinciale
c.Lebureaugestionbudgtaire
Elabore les prvisions budgtaires de la direction provinciale et en assure le
suivi
Prparepourledirecteurprovincial,leprojetdurapportmensuelconomique,
financieretmontairedelaprovince.
d.Lebureaudispensaire
Assure l'administration des soins de sant aux agents de la banque et aux
membresdeleursfamillesreconnusparcettedernire
Lebureaudispensairecomprendquatresections
Sectionnursing
Sectionlaboratoire
Sectionpharmacie
Sectionmdicosociale
d.1Lasectionnursing
Assurel'administrationdessoinsetlasurveillancemdicaledespatients
d.2Lasectionlaboratoire
Procdeauxanalysescliniquesdemandesparleconsultant
d.3Lasectionpharmacie
Grelestockdeproduitspharmaceutiquesetautresproduitsdelaboratoiremis
ladispositiondudispensaire.
Assureladistributiondesmdicamentsauxmaladesselonlesprescriptionsdes
consultants
d.4Lasectionmdicosociale
Assurelagestiondupersonnel,lalogistiqueetl'laborationdesstatistiquesdu
dispensaire
Grelesdossiersmdicauxdesayantsdroitsetlesfournituresdebureaude
cettesection
Assurel'encadrementetlesuividesmaladeshospitaliss
S'occupeduprlvementdesfondsetduremboursementdesdclarationsde
crance
e.Lebureaulogistique
Estchargdesapprovisionnementsetdelagestiondesstocks
Assure la maintenance des immeubles, des quipements incorpors aux
immeubles,desmatrielsetdesvhicules
Assurelesservicesdel'informatiqueetdestlcommunicationsdeladirection
provinciale
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Cebureaucomprendtroissections:
Sectionintendanceetimmeubles
Sectiondel'informatiqueetdestlcommunications,
Sectionscurit.
e.1lasectionintendanceetimmeuble
Est Charg des approvisionnements, de la gestion des stocks ainsi que du
charroiautomobile
Assurel'entretiendesbtimentsetlamaintenancedesquipements,
Grelesquipementsplacsdanslesvillesetimmeublesd'habitation.
e.2Lasectioninformatiqueettlcommunications
Assurelesservicesdel'informatiquedeladirectionprovinciale,
Assure la liaison par tlcommunications de la direction provinciale avec le
sigeainsiquelesautresdirectionsprovincialesetlesagences.
2.5LabanquecentraleduCongoetsonpersonnel
La banque centrale du Congo dans sa direction de Lubumbashi, gre son
potentiel humain value 84 (quatre vingt quatre) agent dont elle rmunre.
Sonpersonnelestclassencatgorieetlescatgoriesenchelons,ainsiona6
catgoriede3chelonschacune
vPourlescatgories,ona:
leshautsfonctionnaires,
lesfonctionnairessuprieurs
lesagentsdecollaborations
lesagentsd'excution
lesagentsauxiliaires.
vPourleschelonsona:
laclasseI
laclasseII
laclasseIII.
NB:saufpourlecasdehautsfonctionnairesouiln'yapasdeschelons.
Catgories

Grades

Nombre

I.hautsfonctionnaires

directeur

sousdirecteur(adjoint)

IIfonctionnairessuprieurs chefdeserviceprincipalI,II,III
chefdebureauclasseI,II,III

4
4

chefdebureauadjointprincipalI,II,III 4

IIIfonctionnaires

chefdebureauadjointI,II,III

chefdebureauprincipalI,II,III

chefdebureauclasseI,II,III

chefdebureauadjointprincipalI,II,III 9
chefdebureauadjointI,II,III
IVagentsdecollaborations rdacteurprincipalclasseI,II,III

Vagentsd'excution

1
6

rdacteurclasseI,II,III.

14

commisprincipalclasseI,II,III

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Vagentsd'excution

VIagentsauxiliaires

commisprincipalclasseI,II,III

commisclasseI,II,III

10

agentsauxiliaireprincipalI,II,III

agentsauxiliairesclasseI,II,III

Total

84

2.6Organigramme

CHAPITREIIIL'APPORTDU
MANAGEMENTDANSLA
GESTIONDELABANQUE
CENTRALEDU
CONGODIRECTION
PROVINCIALEDE
LUBUMBASHI
Pour une vision managriale de gestion, les difficults toujours croissante que
connait l'entreprise, sont complexes et difficiles surmonter avec les seules
ressources dont dispose la B.C.C. mais, elles agiront positivement surlasuivie
del'entreprisecourttermeensebasantsurlavisionmanagrialedesgestions
oriente vers les principes de bonne gouvernance , un accent particulier sur
quelques principes essentiels du management sont retenir pour mieux grer
uneentreprise,unservice,untablissementouunorganisme...

3.1Lesprincipesd'unebonnegouvernanceou
bonnegestion
Le manageur est un homme qui sait que la chance ne vient pas au hasard et
qu'elle ne rcompense que ceux qui savent prendre de risques calculs et
utilisentleurimagination.
Le dirigeant par son rle doit tre susceptible d'ordonner les fonctions et les
tchesdeladirectiond'uneentrepriseetpourcommanderdesimpratifsoudes
principes d'action, le dirigeant organise, coordonne, planifi et contrle les
fonctionsetlestchesdeladirectiond'uneentreprise.40(*)
Lesprincipesdegestiondoiventtresoupleetadaptablesauxcirconstanceset
auxvnementsdel'entreprise,ainsil'applicationd'unprincipedegestionestla
miseenoeuvre,lamiseenpratiquedeladoctrineetdesprceptesd'unebonne
gestion,direction:coordinationd'uneentrepriseafind'obtenirdebonrsultatet
depromouvoirledevenirdecelleci.
Lesprincipesdegestionquiexistentsontlgionsansvraimentdonneuneliste
exhaustive,nousallonsdevoirtudieretanalyserquelquesprincipesessentiels:
3.1.1Lesprincipesdecommandement
Une entit doit avoir un but dtermin et cela suppose qu'il y a beaucoup des
facteurs qui entrent en ligne de compte. Une volont humaine, exclusion de la
libertd'agir,laspontanit.C'estpourcetteraisonquechaqueentitpolitique
sociale,culturelle,financiredoitavoirundirigeantpourcoordonnerlesactivits
afin d'atteindre le but prvu. Les qualits que doivent avoir ces dirigeants
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(manageur)sont:
intellectuelscientifique
moralepersonnel
l'espritd'initiative
lacrativit
l'innovation
l'imagination
Pourmieuxcommanderundirigeantouunmanageurdoits'appuyeraustylede
direction imprative et participative. Par le style de direction imprative le chef
prendlesdcisionsseulesetlesfaitsconnatreauxcollaborateursetparlestyle
de direction participative, le chef fait assister tout le monde la prise des
dcisionspourlebonfonctionnementdel'entreprise.
Les sept styles du commandement que doit appliquer les chefs de
l'entreprise
1.lechefprendladcisionetlafaitconnaitreauxcollaborateurs
2.lechefprendladcisiondjprise
3.lechefcommuniquesesidesetinviteposerdesquestions
4.lechefcommuniqueunedcisionprovisoirequipeuttreencoremodifie.
5.lechefdcritlesproblmes,recueillisdespropositionsetprendladcision
6.lecheftraceleslimitesetdemandeauxgroupesdedcider.
7. le chef autorise les collaborateurs se mouvoir librement dans les limites
prcdemmenttraces.
Portantdecesseptsortesdesstylesdecommandement,unchefdoits'appuyer
surtout au style des directions impratives pour que les collaborateurs ne
sachent pas la zone d'incertitude du commandant et enfin faire assister tout le
mondeparlestylededirectionparticipative.
3.1.2Leprincipedemotivationdutravailleur
Ce principe consiste la satisfaction des conditions socioprofessionnelles des
travailleurs dans une entreprise pour l'amnagement de la productivit. Cette
productivitestfonctiondesfacteurseffectifsc'estdirelasatisfactionautravail
etlalogiquedescotsetprixderevienttandisquelesouvriersontlalogiquede
sentiment,d'ounecomprhensionmutuelleentreledeuxparties.
3.1.3Leprincipedeladlgationdupouvoir
Il ressort de ce principe un transfert d'attribution, qui s'effectuer entre autorit
titulaire et ses collaborateurs. Ils se confirment avec la dcision du travail
(rpartitiondestchesetspcialisationsdutravail).D'ounmanageurestcelui
qui prvoit et qui respecte la ligne hirarchique pour viter la confusion dans
l'excution du travail. Les moyens d'actions qu'un manageur doit disposer sont
tellement nombreux que nous les croyons, les moyens matriels, financiers,
psychosociaux,etc....
3.1.4Leprincipedelasantmentale
Letravailfaitparl'hommedansuneentrepriserisqued'voquerdesproblmes
psychologique,c'estdirequiconcernentenparticuliersoncomportement,son
agissement,salibert,etc....dansletravail.
Le manager tant responsable, doit mener des tudes srieuses pouvant lui
permettre de trouver des remdes ses proccupations pour l'avancement de
sesactivits.

3.2.Lesexigencesdumanagementdanslagestion
delaBCC/Lubumbashi
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delaBCC/Lubumbashi
Lemanagementensoipossdequartesexigencessavoir:
a. La rationalit : la dmarche intellectuelle du management se fera selon le
processussuivants:
larecherchedesfaits
l'analyse
lamesurepermanented'uneprparationmthodique
b. La concurrence : au niveau de la personne, la concurrence amne les
hommes ne pas rester sur les positions ou de droits acquis, la concurrence
impose les changements et au niveau de l'conomie, elles le poussent
surpasser, elle slectionne ou de droits comptents, en outre au niveau des
ides ou projets, la concurrence conduit mesurer leurs comptences et elle
permetaussidemettreenbalanceleursavantagesetleursinconvnientspour
dgagerlasolution.
c. La recherche de la rationalit, cette exigence ne concerne que les
entreprises. Les conomistes libraux affirment que dans une conomie de
concurrence, l'existence du profit traduit le fait que l'entreprise produit de
richesse qu'elle en consomme, le profit serait alors la sanction du progrs, la
mesuredel'efficacitdel'quipedirigeantes,l'honneurdumanager.
d. L'adaptation : l'adaptation entraine des frquences bouleversement dans la
structure technologique de l'entreprise, ces produits, ces techniques et se
dbouches, il faut donc que l'entreprise soit en mesure de s'adapter ces
changements. Qu'elle soit doue une certaine flexibilit. cette flexibilit est
parfois rechercher avec la diversification, mais elle rsulte surtout dans la
mobilit des hommes qu'elle emploie, dirigeant, chercheur qui provoquent les
changements,maisaussilamobilitdeceuxsubissent,ouvrieretemployerdans
lechangementd'habitude,descadresdutravailetlechangementdanslelieude
travail.
Ce changement exige une certaine souplesse dans l'organisation gnrale de
l'entreprise. Nous disons en bref que le management dsigne tout ce qui est
ncessairepourmenerbienuneentreprise.Ceconceptenglobelesfonctions
dedirectionetdegouvernementdel'entreprise.

3.3.LabanquecentraleduCongoetsastructure
deproduction
Au niveau des produits, les banques sont des prestataires de services. Leurs
produitssontpeusujetsl'obsolescence,nesontpasprotgespardesbrevets
maisfontfrquemmentl'objetd'unerglementation.
En plus de cette grande source qui fait d'elle la caissire du gouvernement, la
banquedisposegalementd'autremoyensdefinancement,c'estnotamment
3.3.1.Lesoprationsdechange
Lesoprationsdechangesontcellesquisontlies:
aupaiementenmonnaiestrangresdesbiensetservices,
auxtransfertsetmouvementsdecapitauxlibellsenmonnaiestrangres,
auxchangesdelamonnaienationalecontreunedevisetrangre.
Cesoprationsportentsurlesactivitsciaprs:
importationetexportationdesnumraireslibellesenmonnaietrangres,
transfertsetchquelibellsenmonnaietrangers(achatetventes)
crditsdocumentaires
encaissementsurl'tranger
suividesoprationsdechange
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immatriculationdestitulairesdesdroitsminiersetd'hydrocarbures.
3.3.2L'importationetl'exportationdesnumrairesetdes
chquesdevoyage(traveller'scheck)enmonnaie
trangres.
a.lesconditions
Toute opration d'importation ou d'exportation des numraires en monnaie
trangres est soumise l'autorisation de la banque centrale et s'effectue
conformmentlacirculairen282du05mars1999.
L'importationoul'exportationdeschquesdevoyage(traveller'schecks)libells
enmonnaiestrangresestsoumiselammeobligation.
Lesfraisd'autorisationsontfixs0,2%0surlemontantdelasommeexporteou
importe.Cesfraissontnonremboursables.
b.lesamendesadministratives.
Lesmanquementsciaprssontsanctionnsd'uneamendeadministrativedela
maniresuivante:
b.1 importation ou exportation des billets de banques en monnaies trangres
sansautorisationdelabanquecentrale,15%dumontantimportouexport.
b.2 dfaut de transmission de l'accus de rception d'une exportation des
numrairesenmonnaiestrangres:1%dumontant.
b.3 transmission tardive la banque centrale des preuves d'importation ou
d'exportationdesbilletsdebanquesenmonnaietrangre:CDF200.000/jour
deretard.
b.4 dfaut de transmission du rapport d'exportation des numraires dans les
dlaisrequis:CDF800.000.
Remarques
1. les autorisations pour importations ou exportation des numraires libells en
monnaietrangresenrpubliquedmocratiqueduCongosontdlivresparla
direction des services Etrangers de la banque centrale qui peroit les frais y
relatif.
2.lavaliditd'uneautorisationestdecinqjoursouvrablesdaterdesonretrait.
le montant des exportations ou des importations y mentionn ne peut tre
fractionn.
3.lesfraisd'autorisationnesontpasremboursables.
3.3.2.1suividesoprationsdechange
Les sanctions administratives cidessous sont applicables aux personnes qui
contreviennentlarglementationduchange.
a.dfautdesouscriptionpralabledesdocumentsdechange:
v0,5%delavaleurCIFl'importationoudelavaleurFOB
l'exportation et obligation de souscrire le document de
changeconcern.
v0,5%delavaleurdel'oprationpourlesmodlesIS,ES
et RC et obligation de souscrire le document de change
concern.
b.Validationd'undocumentdechangelibellenunemonnaienoncoteparla
banquecentrale:CDF250.000.ledocumentvalidestd'officeannul.
c. Dfaut d'affichage par le bureau de change des taux de change du jour
pratiqus,CDF50.000
d.Transmissiondesdonneserrones,CDF200.000pardocumentetc.
La banque centrale du Congo excute ou fait excuter par ses correspondants
lesordresdepaiementsdesaclientle.LaBCCparl'intermdiairedubureaude
changegrentlesrecettesdel'Etattraverslesrgiesfinanciresouvertdans
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lesbanquescommercialesagres.
3.3.3.Labanquecentraleetlestransferts,mets
dispositiondesfondsenmonnaienationale
LabanquecentraleduCongoexcutentdestransfertsauxtiersetqu'onexige
payerdesfraisquisont:
a.commissiondetransfertdefonds:1,5%dumontanttransfr(8.000fc)
b.l'imprimdeservice1500fc(cfrtarifetconditiondelaBCC)
c.lesfraisdecble825fc(cfrtarifetconditiondelaposte)
Lescommissionsprvuesauxpointsa,betc,cidessussontrcuprerauprs
du donneur d'ordre sauf si l'ordre de paiement spcifie qu'ils sont charge du
bnficiaire.
Les oprations ordonnes par le personnel de la banque centrale ainsi que les
membres de sa famille charge de la banque sont exemptes de commissions.
Toutfois,lesfraisdecbleetdeportsontleurcharge.
Les tablissements de crdit bnficient d'une rduction de 50% des
commissions sur leurs transferts de trsorerie. Toutefois, ils bnficient de la
gratuitedescommissionsencasdeversementdesnumrairesauguichetdela
banquecentrale.
Onaccordecettefaveurauxbanquescommercialespouravoirlesespces.
Les oprations ordonnes par certains services dont notamment la police
nationale. L'agence nationale des renseignements ou les forces armes de la
rpublique dmocratique du Congo sur les fonds en provenance du compte
gnraldutrsorpublicsontexemptesdecommission.
Pour les sommes mises disposition, la banque centrale prvoit les taux
applicables
a.commissiondemisedisposition1,5minimumCDF11.000
b.imptsurlechiffred'affaires18%duposteprcdent.
3.3.4Labanquecentraleetlesoprationsdesupervisionet
decontrledesintermdiairesfinanciers
La banque centrale du Congo assure le contrle des institutions financires
bancaires et non bancaire de la province (bureau de change, messagerie
financires,intermdiairescomptencespcialesinstitutionsdemicrofinance,
COOPEC).
C'est la banque centrale du Congo qui s'occupe de la supervision des
intermdiaires financiers (contrler, encadrer et orienter) toutes les personnes
physiquesoumorale,elles'occupeplusdel'applicabilitdestexteslgauxmis
parlabanquecentraleetparsongouverneur.
Elles'occupeaussidel'importationdesbiensetdel'exportationdesbiensparet
traversunedclarationparexemple:dclarationmodleEBetIBISetES.
3.3.4.1.Agrment
Les tablissements de crdit, les institutions de micro finance les messageries
financiers et les bureaux de change doivent obtenir l'agrment de la banque
centralepralablementleurfonctionnement.
Les dirigeants et les commissaires aux comptes des intermdiaires financiers
susvoqussontsoumisl'agrmentdelabanquecentrale.
Ledfautd'agrmentestsanctionnparuneamendeadministrative.
3.3.4.2Fraisdedossier
Ledptd'unedemanded'agrmentlabanquecentraleentrainelepaiement
desfraisdedossiercommesuit:
a.lestablissementsassujettis
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banque:CDF2.000.000
institutionfinancire:CDF1.800.000
messageriefinancire:3%delacaution
bureaudechange:3%delacaution
institutiondemicrofinance
vcatgorie1:CDF150.000
vcatgorie2:CDF200.000
vcatgorie3:CDF650.000
cooprativesd'pargneetdecrdit
vCoopecprimaire:CDF150.000
vCOOCEC:CDF850.000
vFdration:CDF1.250.000
caissed'pargne:CDF850.000
b.lesdirigeantsetlescommissairesauxcomptesdestablissementsassujettis.
dirigeants:CDF750.000
commissairesauxcomptes:CDF750.000
3.3.4.3Fraisd'agrment
Letauxapplicablepourl'agrmentseprsentecommesuit:
a.lestablissementsassujettis
banque:1%ducapitalminimum
socitfinancire:1%ducapitalminimum
messageriefinancire:20%delacautionexige
bureaudechange:20%delacautionexige
caissed'pargne:1%ducapitalminimum
institutiondemicrofinance:1%ducapitalminimum
b.lesdirigeantsetlescommissairesauxcomptesdestablissementsassujettis.
dirigeants:CDF750.000
commissaireauxcomptesdebanque:CDF750.000
Les institutions de micro finance, les coopratives d'pargne et de crdit, sont
exemptes du paiement de frais d'agrment. Ledfaut d'agrment est passible
d'uneamendeadministrativedontlemontantestde:CDF57.000.000,pourles
tablissementsassujettis
CDF14.250.000,pourledirigeantoulecommissaireauxcomptesquin'apas
tagres
CDF 28.500.000, pour le dirigeant ou les commissaires aux comptes d'un
tablissementdecrditquiprestemalgrleretraitdel'agrment.
Les tablissements assujetti est responsable des amendes administrative
prononcescontrelesdirigeantsoulescommissairesauxcomptes.
3.3.4.4 Fonctionnement
tablissementsassujettis

des

1.Conditions
Les tablissements assujettis ont l'obligation de requrir l'autorisation de la
BanqueCentralepralablementl'accomplissementdesactesciaprs:
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Laprisedeparticipation,l'changedestitresoutoutautreoprationquiaurait
poureffetdeconcentrerdirectementouindirectementaubnficed'unemme
personne physique ou morale des droits de vote d'un tablissement de crdit
dansleslimitesdfiniesparlaBanqueCentrale
La cession par un tablissement de crdit, de l'ensemble ou, dans les limites
fixes par la Banque Centrale, d'une partie de ses actifs de sa clientle ou de
sonactivit
L'acquisition, par un tablissement assujetti, des participations dans une
entreprisetrangre
L'opration de placement portant sur des titres mis ou garantis par un Etat
tranger,unorganismeinternationalouuneentreprisetrangre
Demme,lestablissementsassujettisinformentlaBanqueCentraleencasde
changementd'actionnairesoudesdirigeants(administrateursetmembresdela
Direction Gnrale d'un tablissement assujetti) ou s'ils constatent que des
actionnaires ont t reprsents sans preuve de mandat reu en bonne et due
forme.
2.Sanction
Le dfaut d'excution de ces formalits entrane l'application d'une amende
administrativecommesuit:
a.Dfautd'autorisation
Le dfaut d'autorisation est passible d'une amende administrative fixe de la
maniresuivante:
Banque:CDF2.850.00028.500.000
Socitfinancire:CDF1.425.00014.250.000
Coopratived'pargneetcrdit:CDF500.0005.000.000.41(*)
b.Dfautd'information
Le dfaut d'information est passible d'une amende administrative fixe de la
maniresuivante:
Banque:CDF1.425.00014.250.000
Socitfinancire:CDF712.5007.125.000
Caissed'pargne:CDF712.5007.125.000
Institutiondemicrofinance:CDF250.000250.000
Coopratived'pargneetdecrdit:CDF250.0002.500.000
Messageriefinancire:10%delacaution
Bureaudechange:10%delacaution

3.4.Fraisdecontrle
a.Tauxdefraisdecontrle
banques:0,5delamoyennemensuelledesdpts
socits financires et institutions financires spcialises : 0,25% de la
moyennemensuelledutotalbilantaire
caissed'pargne:0,25%delamoyennemensuelledesdpts
COOPECouCOOCEC:0,25%delamoyennemensuelledeleursdpts
socitdemicrofinance:0,25%delamoyennemensuelledesdpts.
b.Dfautdepaiementdefraisdecontrle
Le dfaut de paiement des frais de contrle est passible d'une amende
administrativequivalenteaudoubledefraisdecontrle.
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c.Normesprudentiellesetdeluttecontreleblanchimentdescapitaux
a.Principes
Les tablissements assujettis ont l'obligation de respecter les normes
prudentielles dfinies par la banque centrale dans le cadre de la politique
montaire.Ilsdoiventgalementmettreenplaceunsystmeefficacedecontrle
interneetrespecterlesnormesdeluttecontreleblanchimentdescapitauxetle
financementduterrorisme.
Le nonrespect de toutes ces normes expose l'tablissement assujetti des
amandesadministratives.
b.Sanction
1.Nonrespectdesratios
Le nonrespect des ratios fixs par la banque centrale est passible d'une
astreintedontletauxestde1%del'insuffisanceoududpassement.L'astreinte
est perue pour compte du trsor par la banque centrale qui peroit galement
poursoncompteunecommissiongale50%del'astreintemajoredefraisde
dossierdeCDF95.000.
2.Nonrespectdesrglesdegestion
Le dfaut ou l'insuffisance de provisionnement de crdit sans ou litigieux est
passible d'une astreinte dont le taux est de 1% de l'insuffisance ou du
dpassement.L'astreinteestperuepourcomptedesfraisd'interventiongalent
50%del'astreintemajorsdefraisdedossierdeCDF95.000.
3.Dfautoudfaillancedudispositifdecontrleinterne
Ledfautouladfaillancedusystmedecontrleestsanctionndelamanire
suivant:
dfautdusystmedecontrleinterne:CDF5.700.000
dfautdusystmedecontrleexterne:CDF5.700.000
4.Nonrespectdesnormesdeluttecontreleblanchiment
Toutmanquementauxinstructionsn15,modificationn2du15dcembre2006
et15 bis du dcembre 2006 est passible d'une amende administrative dont le
montantestcomprisentreCDF3.808.840etCDF768.000.
CetteamendeadministrativeestmajoredesfraisdedossierdeCDF95.000.
Encasdercidive,lemontantdel'amendeestportaudouble.

3.5.Modernisationdelabanquecentraledu
Congo
Danslecadredusystmenationaldepaiementetderglementation,laBCCa
misenplaceunprogrammededveloppementdenouveauxoutilsetmthodes
degestionconformesauxnormesinternationales.
Ceprogrammecomportequatrevolets,savoir:
1.lestlcommunications
2.lelogicielcomptable,administratifetfinancier
3.lasalledesmarchs
4.lagestiondelacirculationfiduciaire.
3.5.1.Tlcommunication
La Banque s'est lance dans un vaste rseau de tlcommunication comme
support et pralable sa modernisation. Ce rseau offre l'avantage de
comptabiliserlesoprationsfinanciresdetoutl'espacedelabanquecentraleen
temps rel, car adoss sur deux supports INTRANET de tlcommunication,
savoir, le VSAT et le CYBERNET. A ce jour, les 39 points d'exploitations que
compte la banque centrale sont relies raison de 18 par voie satellitaire et le
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reste par CYBERNET. L'exploitation de ces deux systmes permettent de


communiquermoindrecotleprogrammeprvoit,d'icifin2009,enraisondes
problmesdeconnexionencontinudurseaucybernet,l'interconnexiondetout
lespointsvialerseauVSAT.
Enfin,ilimportedenoterqu'aveccedispositif,l'institutd'missionreste,cejour,
la seule institution disposant d'un vaste rseau intgr, couvrant mme les
provinces ce rseau reprsente le prlude du systme national de paiement et
de rglement auquel viendront se greffer les institutions de micro finance, les
postes et tlcommunication et les rgies et diffrentes entits administratives
dcentralises.
LeVSATpermettraainsilenivellementtempsreldesrecettesetdpenses
del'tatetrendrapossiblelescompensationsdespositionsdesbanquessitues
surplusieursplaces.Cetoutilconstitueraunlevierimportantdansl'amlioration
delachainedeladpenseetlamiseenplacedelachainedelarecetteainsi
que du systme intgr de compensation. Il devra faciliter galement les
rglementsrelatifsauxcartesbancairesetdecrditainsiqu'aumarchfinancier.
3.5.2.Logicielcomptable
La disponibilit rapide des statistiques constitue le pralable toute mise en
oeuvreefficacedelapolitiquetantbudgtairequemontaire.
La situation actuelle se caractrise par l'accs aux informations ou des dlais
relativement longs au niveau tant du traitement et de la clture des oprations
financiresdusecteurpublicquedelatransmissiondesstatistiquesmontaires.
Cette situation affecte les dlais de rponse une perturbation d'origine aussi
bien montaire que budgtaire et remet ainsi en cause l'efficacit de ces
politiques.
En ce qui concerne l'laboration des plans de trsorerie et d'engagement du
trsoretdel'institutd'mission,lesquelsconstituentlesoutilsparexcellencede
bonne gestion macroconomique, elle intervient pour la plupart de temps avec
ungrandretard.
La modernisation du systme d'information comptable et financire entend
remdier cette situation par la mise en production du progiciel DYNAMICS
NAVISION, ce progiciel dispose de fonctionnalits permettant la gnrations
automatique des critures, le suivi automatis des excutions budgtaires, la
centralisationdesachats,etletraitemententempsreletutiledesinformations
(nivellementducomptegnraldutrsor,processusdecentralisationdecompte
provenancedesbanquescommerciales).
Parailleurs,ellepermettrad'amliorerlaprsentationdesstatistiquesfinancire,
serachargdanslenouveaulogiciel.Decefait,lamigrationdestatsfinanciers
setrouvantdansl'ancienmoisdejuin2008.
3.5.3Logicielsalledesmarchs
Lelogicielsalledesmarchsoffreplusieurspossibilitsenmatiredetraitement
rapide des oprations, en comptes courants et fonds publics. La gestion des
titres,desobligationsetdesautresoptionsprsentantdeseffetsstructurantsur
lemarchmontaireavec,lacl,Lamiseenplacedesmarchsfinanciers.sa
fonctionaveclelogicielDynamicsNavisionestgalementprvue.
Un autre chantier de la banque concerne la modernisation de la gestion du
marchdeschangesautraversdelarelancedecemarch,larestructurationde
la direction des services trangers, l'institution d'un mcanisme de gestion des
risquesetl'instaurationd'undispositifdesuivi.
L'acquisitiondulogicielmultidevisepourlasalledesmarchsviserationaliser
la gestion des rserves de change de la rpublique intgrant leur
comptabilisation correcte et immdiate, suivre les intrts crditeurs sur les
placementsetfairedesarbitragesdanslesplacementsdelabanque.
3.5.4Amliorationdelagestiondelacirculationfiduciaire
Lafonctiond'institutd'missionconstituelaraisond'tred'unebanquecentrale,
eneffet,cellecil'instardetoutebanquecentrale,disposedupouvoirexclusif
d'mettrelesbilletsdebanquemettreladispositiondel'conomie.
Dans ce cadre, la BCC se doit de sauvegarder et de garantir tout instant, la
convertibilitdessavoirlibresdesbanques.
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C'est dans ce contexte que la banque centrale a mis en place le plan de


modernisation de sa direction de la trsorerie laquelle est charge des
dcaissements et encaissements des fonds en monnaie nationale. Elle entend
par ce plan amliorer la qualit de la circulation fiduciaire dont la structure a
connubeaucoupdemutationenraisondel'inflationquiacaractrisl'conomie
voilprsd'unedcennie.
Eneffet,depuisle30juin1998,datemarquantlelancementdufranccongolais,
labanquen'apuprocderdesmissionsderemplacement.Elletaiteneffet,
confront mettre en circulation des billets valeur faciale de plus en plus
levepourrencontrerlesbesoinscroissantsncessitessurtoutpard'importants
dficits du trsor plutt que la couverture des transactions commerciales et
financiresprives.
Il en a rsult, suite l'inflation, la disparition de fait, de tout l'ventail des
coupures allant de 1c 10 Fc, ce qui a donn lieu la disparition de l'unit
montaire1Fc.CONCLUSION
Notre rflexion est partie d'un constat particulier fait du systme bancaire
Congolais et de la banque centrale du Congo en particulier, observation selon
laquelle ce secteur est depuis un certain temps, si pas en dsintgration mais
plutt en fonctionnement courtcircuit avec son systme conomique en
particulierettoutlesystmesocialengnral.
D'o alors nous est venu une curiosit scientifique d'tudier le fait observ tant
on connait l'importance et le rle de la banque, d'une manire gnrale et la
banque centrale en particulier joue dans le processus de croissance et de
dveloppementd'unpays.
Pourbienmenernotretude,nousavonsrecouruauxmthodesderecherches
structurofonctionnalismeethistoriqueainsiqu'auxtechniquedocumentaireetle
questionnaireparentretien.
La grande proccupation souleve en nous par ce constat est celle de savoir
quel apport le management peutil apporter dans la gestion de la banque
centraleduCongo?
Notrehypothsetaitformulecommesuit:lemanagementpeutapporterdans
la gestion de la banque centrale du Congo l'efficacit dans la productivit et
l'efficienceparrapportl'enchainementdesoprationsadministrativesquisont:
excuter,danslesplusbrefsdlais,lesoprationsenrapportsaveclerlede
caissierdel'Etatetaussitteninformerlesige
rendre des services bancaires de haute qualit aux titulaires des comptes
ouvertsdansleslivresdeladirectionprovinciale
assurer en permanence la supervision des intermdiaires agres de la
province
assurerefficacementlacollecte,letransportetlepaiementdesfondstravers
toutelaprovinceetainsitretoujoursliquide
assurer la bonne fin des oprations de compensation intra et inter province
selonlesnormesetprocduresdfiniesparlesinstructionsgnrales
excuter, dans les plus brefs dlais les oprations de change et de crdit
autorisesparlesige.
Apres quelques analyse prliminaires, nous avons dcouverts que la banque
centrale du Congo le souci de rendre efficace l'application du management
dans la gestion financire, la stabilit montaire, la supervision des
intermdiaires financier et l'organisation de cette entreprise est bien structure
maislaplanificationdesesactivitsetsonfonctionnementcausedesproblmes
srieuxdanslemaintientetlastabilitduniveaugnraledesprix.
Ainsi, avonsnous trouv que l'on ne pouvait comprendre et apprhender une
rponse la proccupation souleve que par l'analyse de l'apport du
managementdanslagestiondelabanquecentraleduCongo.
Notretravailtaitstructurdelamaniresuivante:
Le 1er chapitre s'intitule considrations gnrales et thories scientifiques de
rfrence
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Le2echapitres'intituleprsentationdel'entreprise
Le3echapitre,l'apportdumanagementdanslagestiondebanquecentraledu
CongodirectionprovincialedeLubumbashi
Le management parat un phnomne trs important dans le monde et surtout
pour une entreprise financire dans la mesure o elle constitue le cheval de
batailleconomiquedetoutenationendveloppement.
LabanquecentraleduCongosedonneundevoirprimordialceluidedesservirla
population. Il convient de noter avec fermet que la banque centrale du Congo
estlecadrequiservitoutesnosinvestigationscarelleregorgeensonsein
lespersonnels,lesmatrielsetaussil'argentquiavecsatisfactiononttutiliss
par un manager pour assur son efficacit dans sa production et aussi un bon
fonctionnement.
Nousavonsprsentlastructured'exploitationdelabanquecentraleduCongo
et l'issu de l'analyse nous avons constat que les oprations de change
effectu par la banque centrale devait favoriser la stabilit de la monnaie par
rapport aux devises trangres et aussi la stabilit du niveau gnral des prix
dans la mesure o la banque centrale pouvait favoriser le change des petites
sommespourmaximisersesrecettes.
Si le management a pour objectif de recherche de l'efficacit et de rationalit
dansl'organisation,sapratiquenedoitpastrelieaufaitdel'appartenance
ungroupequelconque,maispluttsonrecrutementdesmanagersquidoivent
chapper au critre d'appartenance un groupe qu'il soit ethnique,
conomique,cultureloupolitique,ilsdoiventplutttreguidparlacomptence
et la mritocratie. Ceci pour rpondre au principe managrial suivant : The
rightmanintherightplace,L'hommequ'ilfautlaplacequ'ilfaut.Contre
toute attente, la RDC souffre dj du clientlisme politique, ce qui entrave ou
entranelemanagementaurabais.D'o,l'applicabilitdel'efficienceetl'efficacit
dansl'organisationpourlabonneperformanceresteunidalatteindre.
Pour tre plus pragmatique, nous disons au regard de la situation que nous
prsentelabanquecentraleduCongo,quedepuisuncertaintempslenombre
du personnel diminue chaque anne dues l'accroissement des charges
d'exploitationliesauxfraisdupersonneletauxfraisfinanciers.

SUGGESTION
L'Etat qui dtient souvent leur capital, doit doter un budget consistent la
banque centrale du Congo pour faire face tout ces problmes parce que le
budgetestuninstrumentparexcellentdelagestion.
Quel'Etatcongolaisfassetoutpourremplirsesmissionscelledefinancerles
entreprises publiques de les scuriser et de bien rmunrer les fonctionnaires
desentreprisespubliquesafinquelesprincipesdegestionsoientbienrespects
et appliqus tous les niveaux de la hirarchie de celleci et fantaisistes qui
occasionnentlachutedel'entreprisesetdeservirceuxquilesnomment
Le manager ainsi que les travailleurs partout ou ils sen trouvent qu'ils
respectentscrupuleusementlesprincipesdegestionquisontmissurpiedsdans
l'entreprisepourledveloppementdesintrtscommunautaires
Savoir superviser et soutenir son personnel en amliorant la performance de
sonpersonnelparunsuiviquipourraguideretassisterlepersonnel
Fourniruneretroinformation(feedback)efficacec'estdirecommuniquerau
personnelsaractionvisvisdutravail
Ilatoujoursmanququelquechosedanslechefdesdirigeantsdelabanque:
l'esprit de responsabilit qui implique le courage de dire non l o les choses
vont mal ou ne vont pas du tout, ce partir d'une gestion prvisionnelle car
connaissantlaralitcongolaise,ilsnepouvaientaucontraireprtendretrouvs
desremdesauxinfluencesextrieurvenuesdesautoritspubliquesqueparla
prsentation d'une dmission marquant leur mcontentement et justifiant leur
positionparlamaniredontilssevoientsupplanterparunestructurequibafoue
l'intrtsuprieurdelanation.
Mais hlas ! Dans toute l'histoire de la banque, l'on a jamais not une telle
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position,pasuneseuledmissionducomitdegestionpourderaisontelleque
celle susmentionne, mais au contraire, nous avons plutt assist un
alignement des dirigeants de la banque sur les pas des autorits publiques en
cherchantprofiterdudsordreintroduitparcesdernires.
Danstouslescas,commenousvenonsdelerelever,labanquecentralenepas
enmesureaujourd'huidedonnelevolumedelamasemontaireenprovinceet
aussi passe pour la victime innocent dans le disfonctionnement du circuit
financiercongolaisetdel'conomienationalequ'ellen'apassumarquedeson
empruntedufaitsurtoutdel'influencedesautoritspubliques.
Nous pensons avoir rpondu la question pose dans notre travail sachant
aussi qu'il suscite d'autres encore. Mais tant donns que c'est une oeuvre
humaine,leserreursnemanquentjamais.Parconsquentnousrestonsouverts
toutes critiques scientifiques ou suggestions constructives qui rendront ce
travailplusparfait.

BIBLIOGRAPHIE
I.Textesofficiels
1.Codedutravaildu1eravril1979
2.Ordonnancen78/002du06janvier1978
3.Loin78/002du06janvier1978
II.Ouvrages
1. ALBERT.B, les mthodes des sciences sociales, Paris, d. montchrestien,
1972
2.BOUN.X.etFX,SIMON,Tousgestionnaires,2ed,Dunod,Septembre2006
3. BRILLMAN J, les meilleurs pratiques de management, Paris, d.
d'organisation,1998.
4.COUSSERGUES.S,gestiondelaBanque,4d,Paris,octobre2005.
5.DOUGLASMcGREGOR,thehumansideofenterprise,McGrawhill,1960
6. DRUCKER.P, la nouvelle pratique de la direction des entreprises, d.
organisation,Paris,1974.
7.DURAND.P.SIMONF=X,ManagerparlavaleurinrevueEchanges,2000,n
166.
8.COHEN.E,dictionnairedegestiond.PUF,Oasis1980
9.COHEN.E,Epistmologiedelagestion,inencyclopdiedegestiontom1,2
d.Economica,Paris,1997.
10.FAYOL,H.,administrationindustrielleetgnrale,prvoyance,organisation,
commandement,coordinationetcontrle,d.Dunod,Paris,1970.
11.FRANCOIS.P,l'conomieduxxsicle,Paris,d.PUF1967.
12. GAVAULT et LAURENT, technique de la gestion de stock,3 d,Delmos
collectionfranaise1980
13.HABERMAS.J,CitparElieCOHEN,opcit.
14. KALUNGA MAWAZO, La pratique du management des entreprises, d.du
cresa,Lubumbashi,2007
15. MASANGU MULONGO, La Banque Centrale du Congo, une rtrospective
historique,imprimparNewGoff,KinshasaRDC,juillet2007
16. MINTZ BERG.H, structure et dynamique des organisations, les ditions
d'organisation,12etirage,1998.
17. MULUMBATI NGASHA, Manuel de sociologie gnrale, Lubumbashi, aux
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ditionsAfrica,2001.
18. MULUMBATI NGASHA, Introduction la science politique, aux ditions
Africa,Kinshasa,Lubumbashi,1977.
19.OMERLEPREUX,InBanqueduCongoBelge,d,Typer,Bruxelles,1909
1952.
20.PHILIPPE.D,Lematredeshorloges,d,aditejacib,1991.
21. PINTO.R et GRAWITZ.M, Mthodes des sciences sociales, Paris,4e d,
Dalloz,1977.
22. TSHUNGU BAMESA, Du travail scientifique l'universit (initiation
l'laborationdutravailscientifique),Lubumbashi,d.Africa,1988.
23.VERHLU.P.A.Economiedel'entreprise,d,CPR,Kinshasa,1984.
III.Revue
In FALANGA, Revue du personnel de la Banque Centrale du Congo, n60,
juilletoctobre2008
IV.Mmoires
1.KABWEMBUYUDelaproblmatiquedel'applicationdeprincipesdegestion
dans les entreprises publiques congolaises, UNILU, mmoire en SPA, 2005
2006
2. KALOMB MATALATALA L'incidence du pouvoir politique sur le
fonctionnementdesinstitutionsfinancires,UNILU,mmoireenSPA,20052006
3. KANDOLO KAPITEN De l'application managriale dans la motivation du
personnelestsonincidencedanslamaximisationdesrecettesfiscaleenRDC,
UNILU,mmoireenSPA,20062007
4. KIMBULU ELONGO Evolution des activits de politique montaire et de
Banquier de la BCC et leur impact sur son rsultat d'exercice (2001
2006),UNILU,mmoireenconomie,20072008
V.Autresdocuments
1.Dictionnairepetitrobert,d,connaissanceetsavoir,Paris,Avril2007
2.TarifsetconditionsdesoprationsdelaBanqueCentraleduCongo
3.KABEYALUBILANJINotesdecoursdemanagement,L1SPA,UNILU,2004
2005
4.MALEMBANSAKILASyllabusdecoursdesmthodesdessciencessociales,
G1droit,UNILU,1999200
5.MBAYAKABAMBASyllabusdedroitadministratif,G2SPA,UNILU,2005
2006
6.MBAYAKABAMBASyllabusdegrandsservicepublicsdel'Etat,G3SPA,
UNILU,20062007.

TABLEDESMATIERES
EPIGRAPHE2
Aceuxquiluttentpatiemmentpourlabonnegouvernancedansnotrepays
laRpubliqueDmocratiqueduCongo.3
AVANTPROPOS4
INTRODUCTION7
1.Prsentationdusujet7
2.ChoixetIntrtdusujet7
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2.1Choixdusujet7
2.2Intrtdusujet7
3.Etatdelaquestion8
4.ProblmatiquesetHypothsesdetravail9
4.1.Problmatique9
4.2Hypothse9
5.Mthodesettechniquesderecherche10
5.1Mthode10
5.2Techniques11
6.Ladlimitationdusujet11
7.LaSubdivision11
CHAPITREI.CONSIDERATIONSGENERALESETTHEORIES
SCIENTIFIQUESDEREFERENCE13
Section1.Dfinitiondesconceptsopratoires13
a.Apport13
b.Management13
c.Gestion18
d.EntreprisesPubliques22
Section2:thoriesscientifiquesderfrence27
1.Lathoriestructurofonctionnaliste27
2.Lathoriemanagriale28
3.Thoriedumanagementcontingent30
CHAPITREIIPRESENTATIONDEL'ENTREPRISE31
2.1AperuhistoriquedelaBCC31
2.2BanqueduCongoetprivilged'mission31
2.2.1LabanquecentraleduCongobelgeetRuandaUrundi31
2.2.2LeconseilmontairedelarpubliqueduCongo33
2.2.3BanqueNationaleduCongo33
2.2.4L'poquedunouveaufrancCongolais33
2.3.Lesgrandespriodesducadrelgal34
a.Priodede1951196034
b.Priodede1960196434
c.Priodede1964199334
d.Priodede1993199935
e.Priodede1999200235
f.Priodede2002cejour35
2.4FonctionnementetorganisationdelabanquecentraleduCongo35
2.4.1.Statutjuridique35
2.4.2.Capitaldelabanque35
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2.4.3.Structurefonctionnelle35
2.4.4Objetetmissionslgales36
2.4.5Activitsetoprationsautorisesparlaloi36
2.4.6Structured'organisation37
2.4.7Rgimefiscal37
2.4.8Relationetrapportsaveclespouvoirspublics37
2.5.PrsentationdelabanquecentraleduCongo/directionprovincialede
Lubumbashi38
2.5.1MissiondelabanquecentraleduCONGO/directionprovincialede
Lubumbashi38
2.5.2.Organes39
2.5.3.Servicedetrsorerie39
2.5.3.1.Lebureaucaissebanquiers39
2.5.3.2Lebureaudescaissesauxiliaires39
2.5.3.3Lebureaudecomptage40
2.5.4Leservicedesoprationsbancaires41
2.5.4.1.Lebureaudesoprationsenmonnaienationale41
2.5.4.2.Lebureaudesoprationsdechange43
2.5.4.3.Lebureaudecomptabilit43
2.5.5Leservicetude,documentationetsupervision43
2.5.5.1Lebureausupervisiondesintermdiairesfinanciers44
2.5.5.2Lebureaudestudesetstatistiques44
2.5.5.3Lebureaudocumentation44
2.5.6.Leserviceadministratif44
CHAPITREIIIL'APPORTDUMANAGEMENTDANSLA51
GESTIONDELABANQUECENTRALEDU51
CONGODIRECTIONPROVINCIALEDE51
LUBUMBASHI51
3.1Lesprincipesd'unebonnegouvernanceoubonnegestion51
3.1.1Lesprincipesdecommandement51
3.1.2Leprincipedemotivationdutravailleur52
3.1.3Leprincipedeladlgationdupouvoir52
3.1.4Leprincipedelasantmentale52
3.2.LesexigencesdumanagementdanslagestiondelaBCC/Lubumbashi53
3.3.LabanquecentraleduCongoetsastructuredeproduction53
3.3.1.Lesoprationsdechange53
3.3.2L'importationetl'exportationdesnumrairesetdeschquesdevoyage
(traveller'scheck)enmonnaietrangres.54
3.3.3.Labanquecentraleetlestransferts,metsdispositiondesfondsen
monnaienationale55
3.3.4Labanquecentraleetlesoprationsdesupervisionetdecontrledes
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intermdiairesfinanciers56
3.4.Fraisdecontrle59
3.5.ModernisationdelabanquecentraleduCongo61
SUGGESTION66
BIBLIOGRAPHIE67
TABLEDESMATIERES70
QUESTIONNAIREUTILISEE
1.Quellessontvosimpressionsparrapportl'changedesdevises?
2.EstcequelesmissionspoursuiviesparlaBCC/Lubumbashiestelleatteint
efficacement?
3.Quelestvotrepointdevuedanslarductiondel'effectifdesagentsla
BCC?
4.PourquoilaBCCaccepteletransfertdefond(n'importequellesomme)mais
refused'changedespetitessommesenmonnaietrangre?
* 1 _ KANDOLO KAPITEN, De l'application managriale dans la motivation du personnel est son
incidencedanslamaximisationdesrecettesfiscaleenRDC,UNILU,mmoireenSPA,20062007.
* 2 _ KALOMBO MATALATALA, l'incidence du pouvoir politique sur le fonctionnement des institutions
financires,UNILU,mmoireenSPA,20052006
*3_ KABWEMBUYUDelaproblmatiquedel'applicationdeprincipesdegestiondansles

entreprisespubliquescongolaises,UNILU,mmoireenSPA,20052006
*4 _ KIMBULUELONGOEvolutiondesactivitsdepolitiquemontaireetdebanquierdelaBCCet
leurimpactsursonrsultatd'exercice(20012006),UNILU,mmoireenconomie,20072008
* 5 5. TSHUNGU BAMESA, Du travail scientifique l'universit (initiation l'laboration du travail
scientifique)d.Africa,Lubumbashi,1988,P2
*6 _ MULUMBATI.N,Manuel de sociologie gnrale, collection savoir et connatre, aux ditions Africa,
Lubumbashi,2001,p.37
*7_ MALEMBA.N,Syllabusdecoursdesmthodesdessciencessociales,G1droit,UNILU,19992000,
p,20
* 8 _ MULUMBATI. N, Introduction la science politique, aux ditions Africa, Kinshasa, Lubumbashi,
1977.p.24
* 9 _ MALEMBA. N, Syllabus de cours des mthodes des sciences sociales, G1droit, UNILU, 1999
2000,p.13
*10_ PINTO.R,etGRAWTZ,M,Mthodedessciencessociales,4dition,Paris,Dalloz,p289
*11 _ MULUMBATI.N,Manueldesociologiegnrale,auxditionsAfrica,collectionsavoiretconnatre,
Lubumbashi,2001,p.26
*12_ ALBERT,B,Lesmthodesdessciencessociales,Paris,d,Montchrestien,1972,p207
*13_ Dictionnairepetitrobert,d.Connaissanceetsavoir,Paris,Avril2007,p57
*14_ BRILLMAN.J.,Lesmeilleurespratiquesdemanagement,Paris,d.d'organisation,1998,p.148
*15_ DURAND.P.,SIMONFX.,Managerparlavaleur,inrevueEchanges,200,n166
*16_ BOUN.X.etSIMON.FX,Tousgestionnaires,2e d,Dunod,Septembre2006,p.87.
*17_ BOUN.X.etSIMON.FX,idem.p.88
*18_ MARY.P.FOOLET,citparKABEYALUBILANJI,Notesdecoursdemanagement,L1SPA,UNILU,
20042005
*19_ DOUGLASMcG,thehumansideofenterprise,McGrowhill,1960,p64
* 20 _ GAVAULT et LAURENT Technique de la gestion de stock, 3eme d, Delmos, collection
franaise,1980,p.80
*21_ COUSSERGUES.S,GestiondelaBanque,4ed,Paris,octobre2005,p94
* 22 _ HANRY.F, Administration industrielle et gnrale, prvoyance, organisation, commandement,
coordinationetcontrle,d.Dunod,Paris,1970,p.282

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*23_ STEPHEN.R,Theadministrativeprocess,NewJersey,1980,p.152
*24 _ COHEN. E, Epistmologie de la gestion, in encyclopdie de gestion Tom 1, 2e d, Economica,
Paris,1997,p1166
*25_ JEANMARIE.H,citeparElieCOHEN,op.cit,p.1166
*26_ COHEN.E,op.cit,p.1167
*27_ COHEN.E,Dictionnairedegestion,dPUF,Oasis,1980,p.172
*28_ Codedutravail,article4alina4du1eravril1979,p,6
*29_ MBAYAKABAMBA,Syllabusdedroitadministraif,G2SPA,UNILU,20052006,p.8
*30 _ MBAYA KABAMBA, syllabus de Grands Services Publics de l'Etat, G3 SPA, UNILU, 20062007,
p.8.
*31_ Ordonnancen72/002du06janvier1973.
*32_ AUBY.J,M,citparMBAYAKABAMBA,op.cit.
*33_ PERRUX.F.,Op.cit,p126
*34_ VERHLUST.P.A.Economiesdel'entreprise,d,CPR,Kin,1984,p.52
*35_ Loisn78/002du06janvier1978,articles1.
*36_ PHILIPPE.D,lematredeshorloges,d,aditeJacob,1991,p.210.
*37_ KALUNGAMAWAZO,Lapratiquedumanagementdesentreprises,d,duCresa,Lubumbashi,
2007,p.126
*38_ DRUCKER.P,Lanouvellepratiquedeladirectiondesentreprises,d,organisation,Paris,1974,p,
148
*39_ MASANGUMULONGO,laBanqueCentraleduCongo,unertrospectivehistorique,imprimpar
NewGolf,KinshasaRDC,juillet2007
*40_ DRUKER.P,Lanouvellepratiquedeladirectiondesentreprises,d.organisation,Paris,1974,p.68
*41_ Source:TarifsetconditionsdesoprationsdelaBanqueCentraleduCongo

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