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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Mdulo Geral
Este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei n.
9.610/1998, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos autorais e d
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realizando sua matrcula individualmente no site concurseiro24horas.com.br
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AUDITOR-FISCAL DO TRABALHO
GESTO DE PROJETOS
Prof. Rosania Fernandes
Aula Inaugural
AULA INAUGURAL
APRESENTAO ............................................................................................................................ 4
1.
INTRODUO ......................................................................................................................... 5
2.
2.1.
PROJETO ............................................................................................................................. 6
2.2.
PROGRAMA ........................................................................................................................ 8
2.3.
PORTFLIO ......................................................................................................................... 9
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS..................................................................................... 10
2.4.2.1.
2.4.2.2.
2.4.2.3.
2.4.3.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMA.................................................................................. 13
2.4.4.
2.4.5.
GERENCIAMENTO DE OPERAES.................................................................................. 14
2.4.6.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
2.6.
3.
3.1.
3.1.1.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
3.2.3.1.
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3.2.3.2.
3.2.3.3.
3.2.3.4.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.4.4.
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APRESENTAO
Ol pessoal, tudo bem?
Sejam bem vindos ao curso de Gerenciamento de Projetos para Concursos
Pblicos. Meu nome Rosania Fernandes, sou engenheira eletricista, com
certificao PMP (Project Manager Professional) do PMI (Project Management
Institute) com MBA em Gesto de Projetos pela FGV e mestrado pelo CDTN (Centro
de Desenvolvimento de Tecnologia Nuclear).
Tenho mais de 28 anos de experincia no mercado, atuando em diversas reas
sendo 15 anos com gerenciamento de projetos e confesso a vocs que foi paixo
a primeira vista!!! Me apaixonei tanto por essa rea que resolvi dedicar parte de
meu tempo na formao de novos profissionais. Em 2007 resolvi atuar como
voluntria no curso preparatrio para a certificao PMP (Project Manager
Professional) do PMI (Project Management Institute). Em 2010 assumi a Vice
Presidncia de Educao do PMIMG. Fui eleita Diretoria de Certificao e
Desenvolvimento Profissional no binio de 2011-2012 e reeleita no binio de 20132014.
Alm do tempo dedicado ao PMIMG, eu tambm atuo como professora de vrios
cursos de ps graduao e MBA em gerenciamento de projetos e sou coautora da
primeira verso do livro Gesto de Projetos Brasil, utilizado nos cursos de ps
Graduao e MBA em gerenciamento de projetos do IETEC.
No ano passado eu resolvi dedicar um pouco mais do meu tempo na preparao
de alunos para a prova discussiva de Gesto de Projetos do AFT de 2013. A
experincia foi muito boa e recebi como presente a aprovao de alguns alunos.
Bem, j deu para perceber que gerenciamento de projetos sempre fez parte do
meu dia a dia e por isso, estou aqui novamente, a convite da equipe do
Concurseiro24horas, preparando mais um curso para vocs.
O meu objetivo com esse curso e prepar-los para as provas da disciplina Gesto
de Projetos, visando obter o melhor resultado nos concursos pblicos, assim como
tenho ajudado nos ltimos 8 anos vrios alunos tirar a certificao PMP de
gerenciamento de projetos (PMP).
Essa apostila tem o objetivo de fornecer os conceitos bsico sobre gerenciamento
de projetos necessrios para que vocs passem nas provas sobre conhecimentos
especficos. Porm, cabe a cada um de vocs a dedicao necessria para a
aquisio dos conhecimentos, no s para passar nos concursos, mas tambm
para aplicar no dia a dia de vocs!
Bem pessoal, o tempo curto e vocs precisam estudar muitas matrias, ento
vamos comear nosso curso, tenham calma e planejem bem a utilizao do tempo
de vocs para estudar cada matria.
Boa sorte todos, gerenciem bem os estudos e que venham as provas!
Professora Rosania de Castro Fernandes, MSC, PMP
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1.
INTRODUO
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Segundo o PMBOK, cada projeto cria um produto, servio ou resultado nico, que
pode ser tangvel ou intangvel. Alguns projetos podem ter entregas repetidas,
mas que no mudam as caractersticas fundamentais e exclusivas do trabalho do
projeto.
Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam, a:
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Para melhorar o entendimento sobre projetos, copilei abaixo mais alguns conceitos
extrados de fontes utilizadas pelos profissionais de projetos.
De acordo com Vargas (2009), projeto um empreendimento no repetitivo,
caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
Segundo OGC (2011), um projeto uma organizao temporria criada com o
propsito de entregar um ou mais produtos de negcio, de acordo com um Estudo
de Viabilidade (Business Case). O trabalho de projeto tem uma srie de
caractersticas que o distingue das operaes comuns de negcios, conforme
abaixo:
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Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. O que torna esta questo errada porque PROJETO no um
esforo contnuo e sim um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo e no um resultado em srie. Quem
produz resultado em srie atividade operacional ou seja, rotina.
2.2. PROGRAMA
De acordo com o PMBOK, PROGRAMA definido como um grupo de
projetos, subprogramas e atividades de programa relacionados,
gerenciados de modo coordenado visando a obteno de benefcios que
no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Os programas so agrupados em um portflio e englobam subprogramas, projetos
ou outros trabalhos que so gerenciados de forma coordenada para apoiar o
portflio. Projetos dentro de um programa so considerados parte de um portflio.
Embora os projetos ou programas do portflio possam no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados, eles esto ligados ao plano
estratgico da organizao por meio do seu portflio.
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2.3. PORTFLIO
De acordo com o PMBOK, PORTFLIO se refere a uma coleo de projetos,
programas e operaes gerenciados como um grupo para o alcance de
objetivos estratgicos da organizao.
Os projetos ou programas do portflio podem no ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados. As organizaes gerenciam
portflios com base em seu plano estratgico, o que pode ditar uma hierarquia
para o portflio, programa ou projetos envolvidos.
Um portflio refere-se a projetos, programas e operaes gerenciados como um
grupo para atingir objetivos estratgicos
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
2.4.2.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento e controle,
Encerramento.
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2.4.2.1.
RESTRIO TRIPLA
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Por exemplo, se voc decidir ajustar o plano do projeto (plano: uma agenda com
as datas de incio e de trmino das tarefas e com dados sobre recursos e custos.
Um plano de linha de base o plano original que voc salva e usa para monitorar
o andamento. Um plano provisrio um conjunto de datas que voc pode salvar
durante o projeto para comparar com outros planos provisrios.) para:
Escopo,
Cronograma,
Oramento,
Qualidade,
Recursos,
Riscos.
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2.4.2.2.
A ELABORAO PROGRESSIVA
2.4.3.
GERENCIAMENTO DE PROGRAMA
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2.4.4.
GERENCIAMENTO DE PORTFLIOS
2.4.5.
GERENCIAMENTO DE OPERAES
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2.4.6.
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MUDANA
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO
SUCESSO
PROJETOS
Os
projetos
tm
objetivos definidos. O
escopo elaborado
progressivamente
durante o ciclo de vida
do projeto.
Os
gerentes
de
projetos
esperam
mudanas
e
implementam
processos para mantlas
gerenciadas
e
controladas.
Os
gerentes
de
projetos
elaboram
progressivamente
planos detalhados no
decorrer do ciclo de
vida do projeto a partir
de informaes de alto
nvel.
Os
gerentes
de
projetos gerenciam a
equipe do projeto para
atender aos objetivos
do projeto.
PROGRAMAS
Os programas possuem
um
escopo
maior
e
fornecem benefcios mais
significativos.
PORTFLIO
Os portflios possuem um
escopo organizacional que
muda com os objetivos
estratgicos
da
organizao.
Os
gerentes
de
programas
esperam
mudanas dentro e fora
do programa e esto
preparados
para
gerenci- las.
Os gerentes de portflio
monitoram continuamente
as mudanas no ambiente
interno e externo mais
amplos.
Os
gerentes
de
programas desenvolvem
o plano geral do programa
e criam planos de alto
nvel para orientar o
planejamento detalhado
no
nvel
dos
componentes.
Os
gerentes
de
programas gerenciam a
equipe do programa e os
gerentes de projetos; eles
proporcionam a viso e
liderana global.
Os gerentes de portflios
criam
e
mantm
comunicao e processos
necessrios ao portflio
global.
O sucesso medido
pela
qualidade
do
produto e do projeto,
pela pontualidade, pelo
cumprimento
do
oramento e pelo grau
Os gerentes de portflios
podem
gerenciar
ou
coordenar o pessoal de
gerenciamento
de
portflios, ou o pessoal de
programas e projetos que
possam
ter
responsabilidades
de
entrega de relatrios para
compor
o
portflio
agregado.
O sucesso medido em
termos do desempenho de
investimento agregado e
realizao dos benefcios do
portflio.
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MONITORAMENTO
de
satisfao
do
cliente.
Os
gerentes
de
projetos monitoram e
controlam o trabalho
de
elaborao
dos
produtos, servios ou
resultados
para
os
quais o projeto foi
realizado.
Os
gerentes
de
programas monitoram o
progresso
dos
componentes
do
programa para garantir
que
os
objetivos,
cronogramas, oramento
e benefcios globais do
mesmo sejam atendidos.
Os gerentes de portflios
monitoram as mudanas
estratgicas e alocao de
recursos totais, resultados
de desempenho e riscos do
Portflio.
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. O triangulo de restries , tambm chamado de restrio tripla
composto pelas variveis ESCOPO, TEMPO e CUSTO.
Comentrios:
Resposta: d. A figura 2 apresenta a ordem correta dos processos organizacionais
que Pensamento Estratgico, Estratgia, Portflio, Programas e Projetos. Em
alguns caso pode ser que aparea depois do Projetos, os sub Projetos.
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Comentrios:
Resposta: c). A letra a) est errada porque todo portflio precisa ter o alinhamento
com a estrtgia da empresa. A letra b) est errada porque assim como o portflio,
os programas e projetos tambm devem, necessriamente, estar alinhados com
os objetivos e estratgia organizacional. Seguindo a mesma linha de raciocnio, a
letra d) tambm est errada porque os projetos no funcionam de forma
independente da organizao, e sim, alinhados estratgia organizacional. A letra
e) est errada porque nem todos os projetos que fazem parte de um portflio
precisam ter interdependncia. O portflio de uma empresa pode ser compostos
de vrios produtos e servios que no precisam ter interrelacionamento entre eles.
Comentrios:
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. O Gerenciamento de Portflios se alinha com as estratgias
organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o
trabalho e proporcionando os recursos necessrios
Errado
Comentrios:
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RESPONSABILIDADES
PROJETOS
COMPETNCIAS
DO
GERENTE
DE
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Liderana,
Construo de equipes,
Motivao,
Comunicao,
Influncia,
Tomada de decises,
Conscincia poltica e cultural,
Negociao,
Ganho de confiana
Gerenciamento de conflitos,
Coaching.
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Errado
Comentrios:
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Comentrios:
Resposta: e). Esta uma questo simples pois ela aborda o conceito do PMO, que
est exatamente no enunciado.
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. O controle geral de um projeto considera a integrao de todas
as reas de conhecimento escopo, tempo, CUSTO, qualidade, recursos humanos,
comunicao, riscos, aquisies e partes interessadas.
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. Esta uma questo simples pois ela aborda as funes do PMO,
conforme descrito no PMBOK.
Prova: CESGRANRIO - 2012 - Petrobrs - Tcnico de Explorao de Petrleo Jnior
- Informtica
O escritrio de projetos e o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes papis.
So atividades a serem desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
Comentrios:
Resposta: c). Quem responsvel pela elaborao dos cronogramas o Gerente
de Projetos e no o PMO.
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Errado
Comentrios:
Resposta: Errado.O PMO responsvel por fazer o alinhamento dos projetos com
a estratgia organizacional, portanto estremamente importante que o PMO
conhea as necessidade da organizao qual ele d suporte.
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3.
3.1.1.
COMUNICAES ORGANIZACIONAIS
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.
Figura 5 - Organizao Funcional
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3.2.3.
ORGANIZAES MATRICIAIS
3.2.3.1.
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3.2.3.2.
3.2.3.3.
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ORGANIZAES COMPOSTAS
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. Conforme Figura 10 Influncia das Estruturas Organizacionais
o gerenciamento do oramento dividido entre o gerente de projetos e o gerente
funcional e a equipe administrativa fica alocada tempo parcial no projeto.
Errado
Comentrios:
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b)
c)
d)
Comentrios:
Resposta: d). A ordem decrescente de dificuldade, significa o poder e autoridade
do gerente de projetos. De acordo com a Figura 12 Relao de autoridade do
gerente de projeto em relao a estrutura organizacional cresce da estrutura
funcional, para a matricial fraca, balanceada, forte e projetizada.
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. Em uma estrutura matricial fraca o gerente de projetos no tem
autoridade e poder total sobre o projeto.
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4.
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Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.
A gerncia de projetos leva em considerao apenas os fatores ambientais da
empresa que restringem as opes de gerenciamento e tm influncia negativa
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Errado
Comentrios:
Resposta: Errada. A gerncia de projetos leva em considerao tantos os fatores
ambientais quantos os ativos organizacionais e por isso eles so entradas para os
processos de planejamento. Os fatores ambientais apesar de restrigir as opes
do projeto e limitar as decises do gerente de projetos, no significa que eles tem
influncia negativa no resultado do projeto, pelo contrrio, podem inclusive
aumentar as chances de sucesso do projeto.
Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. Esta questo se torna difcil porque o cadidato precisa decorar
os itens que se referem aos fatores ambientais.
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. As organizaes podem ser no baseadas em projetos ou
baseadas em projetos. As no baseadas em projetos so voltadas para a
fabricao de um determinado bem ou a prestao de algum tipo de servio.
Nesses tipos de organizao, os projetos so utilizados apenas para apoiar as
linhas de produtos, ou servios. J as organizaes baseadas em projetos so
aquelas onde o trabalho totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada
um desses projetos possui um controle prprio. O trabalho da empresa consiste
em agregar todos esses projetos.
5.
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Incio do projeto,
Organizao e preparao,
Execuo do trabalho do projeto, e
Encerramento do projeto.
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Relao sequencial.
Relao sobreposta
5.3.1.
RELAO SEQUENCIAL
Em uma relao sequencial, uma fase s poder iniciar depois que a fase anterior
terminar. A figura abaixo mostra um exemplo de um projeto com trs fases
inteiramente sequenciais. A natureza passo a passo desta abordagem reduz
incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma geral.
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5.3.2.
RELAO SOBREPOSTA.
Em uma relao sobreposta, uma fase tem incio antes do trmino da anterior. As
fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execuo
paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma
fase subsequente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior.
5.4.1.
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medida que elas so criadas, a fim de garantir que o backlog do produto reflitam
suas necessidades atuais.
Os mtodos adaptativos geralmente so preferidos quando se lida com um
ambiente em rpida mutao, quando os requisitos e escopo so difceis de definir
antecipadamente, e quando possvel definir pequenas melhorias incrementais
que entregaro valor s partes interessadas.
5.4.4.
O tempo que um produto permanece em cada uma das fases acima muito
varivel, alguns ficam muito tempo em Desenvolvimento, outros tem um perodo
de Maturidade muito grande e para outros, o Declnio a fase mais demorada. Na
prtica pode ser difcil prever o tempo que durar cada fase ou identificar com
certeza o perodo em que o produto mudou de estgio, bem como determinar
os fatores que identificam essa mudana.
Algumas empresas, ao perceberem que um de seus produtos entrou na fase de
Declnio, promovem intensa divulgao, fazem modificaes substanciais no
produto e tentam reposicion-lo para o estgio de crescimento
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Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel obter
ganhos de eficincia adicionais gerenciando-se todos os projetos relacionados em
conjunto.
Por exemplo, uma srie de projetos distintos pode ser relacionada ao
desenvolvimento de um novo automvel. Cada projeto pode ser distinto, mas
ainda assim contribuir com uma entrega-chave necessria para levar o automvel
ao mercado. A superviso de todos os projetos por uma autoridade superior pode
aumentar significativamente a probabilidade de sucesso.
Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.
Quando o projeto dividido em fases, o fim de cada fase representa um marco
que, quando atingido, possibilita o incio da fase seguinte do projeto.
Certo
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral,
de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do
projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes
em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou
simultneas.H dois tipos bsicos de relaes entre as fases, Relao sequencial
e Relao sobreposta
Prova: CESPE - 2012 - TCE-ES - Auditor de Controle Externo - Tecnologia da
Informao
Segundo as normas NBR ISO/IEC 27001 e 27002, julgue os itens a seguir, a
respeito de gesto de segurana da informao.
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- CPF:
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GESTO DE PROJETOS
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. De acordo com a figura 2 da questo, os custos das mudanas
so maiores no final do projeto.
Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Analista de Sistemas Desenvolvimento de Sistemas
Com base na concepo do PMBOK, verso 4, julgue os itens a seguir acerca de
gerenciamento de projetos.
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- CPF:
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O ciclo de vida de um produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.
Certo
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. O ciclo de vida de um produto inicia-se com a fase de
desenvolvimento, que geralmente associado a um projeto. O lanamento de um
produto tambm pode ser considerado um projeto e durante o perodo de
maturidade do produto podem ser lanados vrios projetos de melhoria do
produto, ou seja, o ciclo de vida de um produto podem ter vrios projetos e o ciclo
de vida de um produto no se inicia quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados so encerrados.
Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. A figura 13 da apostila, replicada abaixo, mostra exatamente
o contrrio, ou seja os custos do projeto e alocao de pessoal so baixos no incio
do projeto.
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Errado
Comentrios:
Resposta: Certo. Ciclos de vida iterativos e incrementais so aqueles em que as
fases do projeto (tambm chamadas de iteraes) intencionalmente repetem uma
ou mais atividades de projeto medida que a compreenso do produto pela equipe
do projeto aumenta, ou seja correto afirmar que pode-se planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a prxima somente quando o trabalho
estiver avanando na fase atual e nas suas entregas.
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Comentrios:
Resposta:a). De acordo com figura 2 pode-se afirmar que a influncia das partes
interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
aumentando ao longo da vida deste. Portanto a afirmativa II est errada.
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Errado
Comentrios:
Resposta: Errado. A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases permite que
o gerente de projetos tenha uma viso macro do projeto, que a viso holstica.
Durante o planejamento o gerente do projetos faz um refinamento das fases,
planejando-as at o nvel das atividades.
Prova: FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Planejamento e
Desenvolvimento Organizacional
O ciclo de vida de um projeto
a) corresponde diviso do projeto em uma sequncia de fases ou etapas com o
objetivo de determinar seu incio e fim, e uma das dificuldades o controle dos
processos em cada fase, pois o final de uma no determina, automaticamente, o
incio da seguinte.
b) composto por quatro fases fixas, independentes do tipo de projeto, pois isto
facilita seu gerenciamento; e constitudo, sequencialmente, da fase conceitual,
do planejamento, da implementao e da finalizao.
c) tem o custo e tamanho da equipe reduzidos no incio de cada uma das fases,
aumentam durante a execuo e se reduzem no final.
d) composto pelas fases PDCA, correspondentes ao planejamento (plan),
execuo (do), verificao (check) e correo (act).
e) exige que cada uma das fases seja realizada sequencialmente e o final de uma
d incio automtico etapa seguinte, fato que agiliza a execuo do projeto.
Comentrios:
Resposta: c). O custo do projeto e o tamanho da equipe so reduzidos no incio
de cada uma das fases, aumentam durante a execuo e se reduzem no final.
Ver Figura 13 - Nveis tpicos de custo e pessoal em toda a estrutura genrica
do ciclo de vida de um projeto
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