BSC Manual de Consultoria

MANUAL DE INPLANTACIN DE BSC
MANUAL DE CONSULTORIA DE BALANCED

SCORECARD EN LAS PYMES PERUANAS
Elaborado por:
Equipo de Proyecto INNOVAPYMe
FIIS UNI 2004
INDICE
Introduccin
Parte I: Etapa Introductoria
1.1 Reunin Introductoria
1.2 Levantamiento de Informacin
1.3 Capacitacin
1.4 Sesin de Sntesis
1.5 Entrevistas
Parte II: Construccin del BSC (Cuadro de Mando Integral)
2.1 Objetivos estratgicos
2.1.1 Qu es un objetivo estratgico?
2.1.2 Aspectos a tener en cuenta
2.1.3 Iniciativas estratgicas
2.1.3.1 Qu son las iniciativas estratgicas?
2.2 Inductores y relaciones causa-efecto
2.2.1 Qu es?
2.2.2 Para que sirve?
2.2.3 Como lo identificamos
2.3 Construccin de un Mapa Estratgico
2.3.1 Qu es el mapa estratgico?
2.3.2 Para qu sirve?
2.3.3 Cmo construirlo?
2.4 Seleccin y diseo de los indicadores
2.4.1 Qu es un indicador?
2.4.2 Consideraciones generales
2.4.3 Diseo de indicadores financieros
2.4.4 Diseo de indicadores de clientes

2.4.5 Diseo de indicadores para la perspectiva del proceso interno
2.4.6 Diseo de indicadores de aprendizaje y crecimiento
2.5 Metas
2.5.1 Caractersticas de las metas
2.5.2 Las metas deben contestar las siguientes preguntas
2.5.3 Los criterios que debe llevar una meta
2.5.4 Criterios para la formulacin de metas estratgicas
INTRODUCCIN
El objetivo principal de este manual, es brindar una metodologa que sirva a
todos los consultores del proyecto como una base para implantar el BSC
(cuadro de mando integral) en las empresas que sern beneficiadas en el
proyecto.
Los consultores debern de tener bien en claro que el BSC (cuadro de mando
integral), no es un simple conjunto de indicadores financieros y no financieros,
cuya funcin es medir la actuacin de la empresa. El BSC (cuadro de mando
integral) es una poderosa herramienta
que ayudarn a las empresas a
desarrollar un nuevo sistema de gestin desde el punto de vista estratgico. Al

momento de construir el cuadro de mando integral, nos encontraremos con
mltiples escollos, uno de ellos es la alta direccin, si no entienden la idea real
del CMI como una importante herramienta de gestin estratgico, est no
pasar de ser un conjunto de indicadores y estar destinado al fracaso
La capacidad de negociacin deber ser una cualidad muy importante al
momento de realizar la consultora, ya que el empresario debe comprender la
esencia del cuadro de mando integral e identificarse con la idea, adems debe
saber que el software que le proporcionaremos es slo una herramienta para
presentar la informacin de una mejor forma.
Las etapas por las que pasa una PyMe son: de introduccin, de crecimiento y
declive. El perfil de empresa que nosotros buscamos para nuestro proyecto es
de una empresa mediana, en etapa de crecimiento, que tenga ya problemas de
gestin y que no quiera entrar en la etapa de declive. El cuadro de mando
integral servir a las PyMes escogidas a implementar estrategias de forma
proactiva con la finalidad de seguir creciendo.
PARTE I: ETAPA INTRODUCTORIA

1.1 REUNIN INTRODUCTORIA.
Los consultores conjuntamente con su asesor tendrn una primera reunin con
el gerente general o director, donde se expondr de manera general la idea de
CMI :
Por qu una PyMe debe de estar interesada en seguir una

estrategia?,
Qu es el Bsc?,
Por qu el cuadro de mando integral es beneficioso para la

empresa?
Se tocar el tema de la misin y visin y se tratar sobre los

procedimientos de levantamiento de informacin.
Se presentar el cronograma de trabajo.
1.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN

Los consultores debern conocer todo lo necesario sobre la empresa, su
proceso
productivo,
organigrama,
cultura
organizacional,
polticas.
Se
recomienda un tiempo de dos semanas.

Durante esta etapa se obtendr de los directivos y reas funcionales y de
apoyo la mayor parte de la informacin
para realizar el planeamiento
estratgico y para construir el cuadro de mando integral. Se llevar a cabo las

siguientes actividades.
explicar brevemente la idea del CMI.
Se recabar la informacin necesaria para el planeamiento

estratgico.
Documentos sobre estrategias (si es que existiera).
Se les pedir sus propuestas de mediciones. Durante estas

reuniones el consultor obtendr sus imputs sobre los objetivos
estratgicos y las propuestas experimentales para los indicadores
del CMI.
1.3 CAPACITACIN.
Se busca dar a conocer a los directivos el Cuadro de Mando Integral.
Qu es?,
Qu no es?,
Cules son sus alcances?,
Cules son sus beneficios?.
Se recomiendan 3 sesiones de tres horas, una de planeamiento estratgico y

dos de BSC con un receso de 10 minutos.
Al final se presentar el cronograma de trabajo.
Aqu se trata de que toda la plana mayor se identifique con la idea del CMI,
esto har mucho ms fcil la etapa de construccin
1.4 SESIN DE SNTESIS.
Aqu los consultores se renen para discutir los resultados e informacin
obtenidos durante la etapa de Levantamiento de informacin.
Se establecen los temas prioritarios.
Se desarrolla una lista provisional de objetivos e indicadores, que

servirn como base para empezar la construccin del CMI
1.5 ENTREVISTAS.
Los consultores programan entrevistas con los directivos, donde se busca se el
consenso entre todos sobre la visin , misin y estrategia.
Una vez llegado al consenso sobre misin, visin y estrategia se pasa a
responder la siguiente pregunta. si yo tuviera xito con mi visin y
estrategia en que grado mejorara la actuacin
para con los accionistas,
clientes, procesos internos ya para la capacidad de crear y mejorar?.

Al finalizar este ciclo de entrevistas se empieza con la elaboracin del plan
estratgico de la empresa.
Una vez finalizado el proceso de elaboracin del planeamiento estratgico se
podrn llenar los siguientes formatos:
PARTE II: CONSTRUCCIN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL.
En el ambiente de negocios actual es necesario que las empresas:
Busquen diferenciarse de sus competidores a travs de innovaciones y

cambios en su modelo de negocios, los cuales le garanticen una propuesta
de valor nica para sus clientes.
Busquen enfocar todo su potencial, hacia la diferenciacin y la bsqueda de

impacto y efectividad en el uso de sus escasos recursos.
Una herramienta de gestin muy poderosa para conseguir los dos puntos
mencionados anteriormente es el cuadro de mando integral.
En esta etapa se darn las pautas para construir el cuadro de mando integral
para una Pyme en etapa de crecimiento, que quiere seguir creciendo y que ya
tiene problemas para conseguirlo
2.1.-OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Una vez concluido el planeamiento estratgicos se proceder a identificar los
objetivos estratgicos de la organizacin para cada perspectiva.
2.1.1.- QU ES UN OBJETIVO ESTRATGICO?.
La organizacin cuenta con objetivos generales, para alcanzar
estos objetivos generales es necesario contar con estrategias ,
estas estrategias son los llamados objetivos estratgicos.
2.1.2.- ASPECTOS A TENER EN CUENTA.
Para
identificar
los
objetivos
estratgicos
de
las
cuatro
perspectivas del cuadro de mando integral se deberan tener en

cuanta las siguientes recomendaciones.
Siempre hay que tener presente la misin y visin de la

empresa, as como sus fortalezas y debilidades.
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Para el perfil de empresa en la que se realizar la consultoria

se pondr nfasis en las perspectivas del cliente y del proceso
interno.
Todos los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas

deben concadenarse hacia el cumplimiento de los objetivos de
la empresa a largo plazo.
En lo posible los objetivos estratgicos deben de poder ser

cuantificados.
Los objetivos estratgicos de la perspectiva de crecimiento y

aprendizaje hasta los objetivos estratgicos financieros deben
de estar ligados por relaciones de causa efecto
2.1.3 INICIATIVAS ESTRATGICAS

2.1.3.1 QU SON LAS INICIATIVAS ESTRATEGICAS?
Las Iniciativas estratgicas son acciones estratgicas que
la organizacin debe realizar, para el logro de los objetivos
estratgicos, por lo tanto es importante entender que esas
iniciativas deben estar en funcin de los objetivos
estratgicos.
Estas se generan como respuesta a la necesidad de
alcanzar las metas establecidas a partir de la situacin
existente.
El nivel de impacto de las iniciativas sobre los distintos
objetivos ha de ser evaluado. A travs de una matriz de
impactos y su anlisis, podemos supervisar y coordinar los
posibles desequilibrios existentes entre objetivos, lo que
afecta al "Equilibrio y consistencia de la Estrategia".
Donde verdaderamente alcanzan un especial sentido las
Iniciativas son en las perspectivas de naturaleza interna
(Aprendizaje y crecimiento y Procesos internos), es donde
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dejan una mayor "huella", porque al fin y al cabo las
perspectivas externas en la mayora de las ocasiones, son
consecuencia de la buena preparacin del personal y de
cmo hacemos las cosas internamente.
A.- Parmetros Para Priorizar Iniciativas
La priorizacin de la cartera de iniciativas resulta clave para
la correcta consecucin de los objetivos.
Los dos parmetros que nos ayudarn a este cometido son
su grado de valor estratgico y por otra parte su nivel de
esfuerzo en su realizacin. Lgicamente, deberemos
optimizar y priorizar aquellas iniciativas que aporten un alto
grado de valor estratgico y el nivel de esfuerzo no sea
alto; en el caso de tener que sacrificar alguno de los 2
parmetros, probablemente el responsable lo haga en el
nivel de esfuerzo aplicado.
Cada Iniciativa ha de tener su seguimiento, el grado de
cumplimiento de la misma es vital para otros cometidos y
fundamentalmente
la
concesin
de
los
objetivos
estratgicos planteados, por lo que resulta relevante

asignar responsables a las mismas. Asignar responsables
implica asignar recursos, lo cual nos lleva a la necesidad de
alinear el presupuesto.
B.-Alineamiento de Iniciativas
El alineamiento de las iniciativas permite evaluar y
seleccionar
los
proyectos
existentes
que
son
verdaderamente estratgicos, detectar nuevas necesidades

y priorizar las iniciativas que finalmente van a ser
impulsadas.
Para cada Iniciativa se establece un responsable de
implantacin, un equipo de desarrollo, unos objetivos y
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unos hitos que permiten el seguimiento de su desarrollo en
el tiempo.
La implantacin de las iniciativas requiere dotarlas de unos
recursos humanos y materiales necesarios tanto a corto
como a medio y largo plazo.
Se recomienda se asigne un presupuesto para las
iniciativas estratgicas, estos deben estar diferenciados de
otros presupuestos(presupuestos de inversin, operativo,
etc.) que utilizan las empresas, as evitar que otras
actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse
al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el
Balanced Scorecard.
Los directivos eliminarn o reducirn aquellas iniciativas
que no vayan a tener un gran impacto sobre uno o mas de
los objetivos del cuadro de mando integral.
Los directivos identifican las iniciativas que aportan
sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de
negocio.
C.- Modelo de Interrelaciones en el BSC: La Jerarqua
Simple
Tema 1
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
Para cada Objetivo cuyas Metas son especialmente altas, podran definirse Iniciativas
estratgicas (proyectos) que propicien el cumplimiento de dichas Metas. Sin embargo
no es necesario que existan Iniciativas por cada Objetivo. Eso se muestra mediante las
lneas
INDICADORES
punteadas.
y
Hay situaciones en que basta fijar los Indicadores para que los
METAS
responsables
se enfoquen, logren las Metas y con ello los Objetivos. En otros casos es
mejor establecer formalmente a ms detalle los medios a usar.
INICIATIVAS
13
D Impacto de las iniciativas en los objetivos

Para identificar iniciativas se sugiere usar una gua para el
inventario de iniciativas que defina las caractersticas tpicas de
una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto,
recursos asignados, fecha de terminacin) y una plantilla que
correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del BSC.
En la figura se muestra un ejemplo simplificado del anlisis de
impacto de las iniciativas en los objetivos estratgicos. Algunas
organizaciones limita el numero de iniciativas a 5, 8 o 10. Se trata
de decidir los proyectos en los que se va a centrar durante un
determinado periodo de tiempo.
Fig. Impacto de las iniciativas en los objetivos estratgicos

Color
Impacto de iniciativas en
objetivos
Impacto positivo muy alto
Impacto positivo medio
Impacto positivo bajo
Impacto negativo medio
Impacto negativo alto
Sin impacto
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Perspectiva Financiera
Perspectiva
Aumentar el valor de la empresa de forma

continuada
Crecimiento de ventas
Aumentar la rentabilidad
Captar nuevos clientes estratgicos

Fidelizar nuevos clientes estratgicos
Ser percibido como proveedor global
Perspectiva Cliente
Relaciones institucionales con los clientes

Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields proyects
Anlisis de mercado
Actuacin comercial
Relacin con proveedores
Perspectiva Procesos
Optimizacin
racionalizacin
de
las
operaciones
Adecuacin estratgica de la estructura
Desarrollar competencias estratgicas
Cultura entendida como estrategia
Gestin de compromisos
Infraestructuras
Imagen y comunicacin
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigacin
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Arquitectura market inteligence
Comunicaron interna
Alineamientos de incentivos
High Potencial
Competencias equipo directivo
Strategic Human Perfomance
Arquitectura RRHH
Plsticos
Adquisiciones contract manufacturing
Lanzamiento Polonia
Conocimiento clientes
Implantacin estratgica a travs BSC
Proyecto sinrgicos entre centros
Metodologa inversiones
Plan de organizacin
Plan estratgico sistemas informacin
Mapa de proyectos/objetivos
Modelo de actuacin comercial
Comunicacin externa
2.2 INDUCTORES Y RELACIONES DE CAUSA-EFECTO

2.2.1 QU ES?
Los inductores son acciones especificas o singulares (que vienen hacer
causa) y estas acciones conllevan a realizar un determinado objetivo
estratgico (que viene hacer el efecto). Como por ejemplo en nuestro
pas tenemos el emporio comercial de gamarra que mueve .....anuales, y
donde hay una cantidad .....de empresas del rubro textil.
Donde una empresa de este rubro que cuenta con un planeamiento
estratgico y desea implantar el balanced scorecard , que defini sus
objetivos generales y los objetivos de estratgicos de cada una de las
perspectivas .
Donde en la perspectiva del cliente tenemos encontramos que unos de
los objetivos estratgicos es la satisfaccin de los clientes que tiene
como indicador(efecto) a la retencin de los clientes y su inductor
(causa) seria encuesta de satisfaccin
2.2.2 PARA QUE SIRVE?
Nos ayuda
a conseguir nuestros objetivos estratgicos de cada
perspectiva, peldao a peldao para lograr el objetivo estratgico global

de la organizacin
2.2.3 CMO LOS IDENTIFICAMOS?
Para identificarlos debemos analizar a los objetivos estratgicos de cada
perspectiva y que medidas que debemos de tomar para lograr estos
objetivos esto ultimo vendra a ser un inductor.
2.3 CONSTRUCCIN DE UN MAPA ESTRATGICO

2.3.1 QU ES EL MAPA ESTRATGICO?
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Es la representacin grafica de los objetivos estratgicos de cada
perspectiva y los relaciones que las unen (causa efecto de dichas
perspectivas)
2.3.2 PARA QU SIRVE?
Sirve para relacionar a los objetivos estratgicos de cada perspectiva
mediante las relaciones causa efecto de tal manera que nos ayude a
tener una mejor visin de los objetivos estratgicos de cada perspectiva
ya que de esta manera los veramos de una manera holistica .
2.3.3 CMO CONSTRUIRLO?
Una ves establecidos los objetivos estratgicos de cada una de las
perspectivas observamos de que manera interactan cada una de
ellas( mediante relaciones causas efecto) los objetivos estratgicos de
cada perspectiva deben de tener indicadores de resultado y indicadores
de actuacin (inductores) cave mencionar que si un cuadro de mando
solo tendra indicadores de resultado no bastara para llegar al meta
(objetivo) puesto que los indicadores de resultado son matemticos, los
indicadores de actuacin solos llegaran a mejoras acorto plazo sino que
se necesitan de una combinacin de estos dos indicadores para llegar a
la meta trazada (objetivos).
No hay que olvidarnos de las iniciativas porque estas son muy
importantes para lograr los objetivos trazados.
Primero identificar a que perspectiva pertenece cada objetivo

estratgico.
Despus analizar y ver de que manera estos objetivos estn

relacionados entre si (mediante relaciones causa efecto) claro que
este paso se analiza de manera individual hasta completar todos los
objetivos estratgicos de las diferentes perspectivas.
Y por ultimo unir los objetivos estratgicos que se relacionan.
Se tendr un formato parecido al siguiente
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2.4 SELECCIN Y DISEO DE LOS INDICADORES

2.4.1qu es un indicador?
Un indicador es la relacin entre dos o ms variables que representa el
desempeo de un proceso en relacin a estndares de comparacin,
tales como los objetivos fijados en la planeacin. Bsicamente, los
indicadores proporcionan la informacin clave que permite tomar
decisiones, y cuanto ms objetiva sea la decisin tomada, menos
margen queda para el conflicto. Por esta razn, los indicadores deben
ser en lo posible numricos, por la objetividad inherente de los nmeros,
aunque tambin es posible utilizar indicadores cualitativos.
2.4.2 Consideraciones Generales
En lneas generales se definen los siguientes pasos para disear y
seleccionar los indicadores:
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Identificar la razn social de la empresa. En este caso hay que

considerar los objetivos de la empresa: Las ONGs sern
esencialmente diferentes de empresas privadas as como de
organismos estatales, esta consideracin es muy importante ya
que partimos de esto para elegir las perspectivas de la
organizacin, as como de establecer la prioridad de las
perspectivas.
Considerar el planeamiento estratgico de la organizacin para

as poder saber hacia adonde se orienta la empresa, cules son
sus objetivos o cuales son sus planes a largo plazo, pero muy
especialmente determinar su estrategia. Ya que no hay que dejar
de lado el hecho de que las perspectivas y los futuros indicadores
sirven para que la estrategia este bien enmarcado y marche
segn se ha planeado. As, el conocimiento de la situacin de la
empresa, mediante el planeamiento estratgico y su estrategia, se
constituyen en el segundo paso. Nota: En el supuesto caso de
que una empresa u organizacin no cuente con un planeamiento
estratgico, sera adecuado que las estrategias se hallen
mediante una comparacin con un referente o que se planteen de
una manera emprica.
Establecer la secuencia de los indicadores, buscndole la relacin

causa-efecto que conlleven a la consecucin de la estrategia.
Para la obtencin de indicadores es necesario conocer cmo se

desenvuelve la organizacin, para esto se destinan horas para
entrevistas, reuniones o charlas con los trabajadores o personas
encargadas tanto de los procesos como de las ventas, produccin
o direccin. Sin embargo, es muy importante que los alumnos
observen el proceso de manera imparcial, y que en base a esa
observacin propongan indicadores.
Necesariamente los indicadores a elegir, tienen que reflejar tanto

del corto, mediano y largo plazo para la organizacin. Es muy
importante que no se pierda de vista uno de los principales
objetivos de los indicadores, el cual es analizar el avance de la
19

empresa. En otras palabras: en la bsqueda de indicadores se
tiene que buscar la tendencia o secuencia a travs del tiempo, de
forma tal, que puedan obtenerse una serie de patrones.
2.4.3 Diseo De Indicadores Financieros

ANALISIS PREVIO
Cuando se analiza una PYME es necesario considerar sobre que marco
se en cuenta .el mbito del negocio. Primero se tendra que hacer un
anlisis de la situacin general del ciclo de vida del negocio al que se
dedica la PYME y encontrar en qu fase se encuentra. En este anlisis
deberan considerarse tres situaciones comunes:
a) Fase de Crecimiento o Expansin: Es la fase primera de todo ciclo
de negocio, en esta fase se suelen lanzar nuevos productos o nuevos
servicios, tambin se consideran dentro de esta fase cuando se
abordan nuevos mercados geogrficos o nuevas zonas estratgicas;
lo importante es aumentar las ventas no preocupndonos mucho de
los costos ni de su reduccin, generando valor al accionista y
principalmente hacindose dueo de una parte del mercado. El
principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las
ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un
parmetro relevante como lo prueba el hecho de que numerosas
empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos
del capital invertido muy bajos. No se prioriza el retorno del cash flow,
ni del capital invertido.
b) Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: Fase intermedia en la
que se utiliza un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. El
principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin;
los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y
rentabilidad. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones,
20

los rendimientos sobre el capital empleado y el valor aadido
econmico son representativos en esta fase.
c) Fase de Madurez o Recoleccin: En esta fase el mercado se
encuentra saturado y la empresa no tiene muchas probabilidades de
crecer ms. Como dice Kaplan: El objetivo principal es aumentar al
mximo el retorno del cash flow a la corporacin. Es en esta fase en
donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases.
Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de
reposicin o mantenimiento del propio activo. Una observacin
importante es la volubilidad de estas fases, ya que inventos o nuevas
aplicaciones pueden hacer que un negocio en aparente cada vuelva
a tomar flote cuando surjan nuevos usos a los mismos productos.
DISEO
Ahora bien, el enunciado de las fases de crecimiento no es gratuito sino
que sobre la base de este conocimiento se puede elegir que estrategia
seguir, me explico, conociendo como es la situacin actual del negocio
es mucho ms claro para el empresario elegir que rumbo seguir, y a
partir de esta estrategia elegida determinar los indicadores financieros. A
continuacin se describe posibles estrategias agrupndolas en tres
grupos:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos: Que involucra la

fabricacin de nuevos productos orientados a nuevos mercados,
nuevas aplicaciones para los mismos productos, la bsqueda de
nuevos clientes o de nuevos mercado, establecimiento de nuevas
relaciones, ofrecimiento de una nueva variedad de productos y
servicios y finalmente, una nueva estrategia de precios.
Reduccin de costes y mejora de la productividad: Involucra una

estrategia de mejora de los costes y de la produccin, se refleja en el
aumento de la productividad de los ingresos, reduccin de costes
unitarios, mejora del mix de canales y reduccin de gastos de
explotacin.
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Utilizacin de los activos y estrategia de inversin: Incluye el ciclo de

caja, eficiencia de la gestin del capital circulante, as como la mejor
utilizacin de los activos.
2.4.4 Diseo de Indicadores de Clientes

En esta parte se indicar los pasos que se debern seguir para
establecer los indicadores en la perspectiva del cliente, vale decir, que
se focalizar en la correcta segmentacin del mercado segn sea acorde
a la estrategia.
OBJETIVO
La perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y
visin de una organizacin en objetivos especficos sobre clientes y
segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda
la organizacin.
Consideraciones Previas
Adems de aspirar a satisfacer y agradar a sus clientes, los gerentes

de las unidades de negocio deben traducir sus declaraciones de
visin y estrategia en unos objetivos concretos basados en el
mercado y los clientes.
Los negocios han de identificar los segmentos de mercado en sus

poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar
los segmentos en los que eligen competir.
SEGMENTACION DEL MERCADO

Previo a la segmentacin del mercado, cabe anotar que es necesario un
proceso de formulacin de estrategia que utilice una investigacin en
profundidad del mercado y que revele los diferentes segmentos de
mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el
precio, calidad, funcionalidad, imagen , prestigio, relaciones y servicio.
Este proceso previo es necesario ya que no sera posible escoger un
22

sector del mercado si primero no estudiamos nuestras posibilidades y
recursos.
Luego de esa identificacin, mediante el cuadro de Mando Integral,
como descripcin de la estrategia de una empresa, debera identificarse
los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Eso sera el
inicio.
Grupo de Indicadores Centrales del Cliente
Una vez que la empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos
de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos
seleccionados. Es aqu donde se escogen los indicadores, que
generalmente, en el caso de los clientes son genricos:
Cuota de mercado.
Incremento de clientes.
2.4.5 Diseo de Indicadores para la perspectiva del Proceso Interno

Cuando hablemos de procesos internos, en general, nos referimos a la
identificacin de los procesos ms crticos para conseguir los objetivos
de accionistas y clientes. Esto, en primer lugar. Adems es tpico que las
empresas
desarrollen
sus
objetivos
indicadores
desde
esta
perspectiva, despus de haber formulado los objetivos e indicadores

para la perspectiva financiera y la del cliente.
Objetivo
En la perspectiva del proceso interno del cuadro de mando integral,

los objetivos e indicadores se derivan de estrategias explcitas para
satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.
Este proceso revela los nuevos procesos en los que una
organizacin ha de sobresalir con excelencia.
23

Consideraciones Previas
Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora

de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos
operativos existentes. En el caso del BSC, se busca definir una
completa cadena de valor de los procesos internos, identificando
innovacin, operaciones y posventa Pudiendo desarrollarse nuevas
soluciones a los problemas.
Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de mltiples

indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa
una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores
de la actuacin.
Se parte de la creencia que limitarse a utilizar las medidas de la

actuacin financiera y no financiera para los procesos existentes, no
conducir a las empresas a practicar mejoras importantes en su
actuacin.
La mayora de las empresas intentan mejorar la calidad, reducir los

tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al
mximo los resultados y reducir los costes de sus procesos. Por lo
tanto, centrarse exclusivamente en mejorar estos resultados puede
que no conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se
pueda superar de manera general a los competidores en todos los
procesos, en calidad, tiempo, productividad, costo, esta clase de
mejoras facilita la supervivencia, pero no conducir a ventajas
competitivas inequvocas y sostenibles.
LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

La cadena de valor representa el conjunto de procesos que crean valor a
los productos. Cada empresa los tiene, acorde a sus clientes y
segmentos seleccionados. Sin embargo, se ha identificado ciertas
generalidades, que permiten desarrollar una especie de plantilla. Este
modelo abarca tres procesos principales:
24

El proceso de innovacin
En este proceso, la unidad de negocio investiga las necesidades,
emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o
servicios que satisfarn esas necesidades.
Es muy importante notar, que cuando se trabaje con empresas que tiene
unos largos ciclos de diseo y desarrollo (farmacutica, qumicos) la
importancia del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es
notable. Pero no slo para ellas, en general la innovacin es ya un
proceso crtico que les permite a las empresas ser eficaces, eficientes y
oportunas.
Hay que diferenciar dos etapas
El proceso de innovacin consta de dos etapas. En el primero, se da la
identificacin del mercado. Aqu se busca definir el tamao del mercado,
la naturaleza de las preferencias de sus clientes y se busca establecer
los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado. Adems en
esta etapa se pueden incluir oportunidades y mercados enteramente
nuevos para los productos y servicios que la organizacin podra
proporcionar.
Las medidas para este componente de la investigacin de mercado y de
clientes podran ser el nmero de productos y servicios totalmente
nuevos desarrollados.
2.4.6 Diseo de Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
Esta ltima perspectiva del cuadro de mano integral es muy importante,
ya que aqu se desarrollan los objetivos y las estrategias para impulsar,
el aprendizaje y crecimiento de la organizacin, y estos a su vez
proporciona el soporte que permite que se alcance los objetivos
ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Por esto es muy
importante su anlisis. Segn lo sealan K&N Los objetivos de la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios
para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras
perspectivas del cuadro de mando.
25
Objetivo
Mediante esta perspectiva se busca una sostenibilidad a largo plazo

y no slo una rentabilidad momentnea.
Consideracin Previa
Si de algn modo se ha logrado enlazar entre s los objetivos financieros
con los objetivos de los clientes y con los objetivos de excelencia en los
procesos para satisfacer a accionistas y clientes, nos falta ahora enlazar
los objetivos de excelencia en los procesos, con los objetivos
relacionados con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento :esto es
con los objetivos perseguidos en relacin a las personas que -con las
competencias y tecnologas desarrolladas o por desarrollar- permitiran
lograr la excelencia en las perspectivas antes tratadas.
Se consideran tres variables importantes para esta perspectiva:
LAS CAPACIDADES DE LOS EMPLEADOS
Es en los empleados donde se tienen los mayores cambios y las
mayores posibilidades de desarrollo de la organizacin. Casi siempre
son ellos, los que mantienen el contacto directo con el cliente, por tanto,
su preparacin y/o capacitacin es necesaria y vital para la organizacin.
Dejando sentado lo dicho, comenzamos a analizar los indicadores clave
sobre los empleados:
En primer lugar tenemos la satisfaccin del empleado, condicin

previa para el aumento de la productividad, la rapidez de reaccin, la
calidad y el servicio al cliente. Generalmente se mide mediante
encuestas, que pueden incluir la participacin en las decisiones,
reconocimiento de su trabajo, nimo hacia ellos, apoyo de los
directivos, identificacin con la empresa. En base a estos datos, se
podra crear un ndice que permitiera medir esa satisfaccin.
26
Luego tambin tenemos, la medicin de la retencin de los

empleados, orientado ms que todo a lograr una baja rotacin en
aquellos puestos que involucren experiencia o conocimientos
especiales del negocio. Generalmente se acostumbra medir por el
porcentaje de rotacin del personal clave.
Finalmente el ltimo tipo, la medicin de la productividad de los

empleados, es la ms usual y est muy ligada a los ingresos que
obtiene la empresa. Los indicadores comunes son los ingresos por
empleado o el ratio de ingresos por empleado.
Como parte fundamental del anlisis de los empleados, debera

considerarse ciertos inductores que promueven los indicadores vistos
anteriormente, los encontramos clasificados entres dimensiones:
competencias del personal(capacitacin estratgica, niveles de
entrenamiento, equilibrio de capacitacin), infraestructura tecnolgica
(tecnologas, bases de datos, software propios, patentes), y el clima
laboral (es sumamente importante, no olvidar!) que abarca trabajo
en equipo, moral, poder al personal entre otros. Adems tambin
tenemos que considerar que tan bien se encuentra la empresa
respecto a los cambios. As comparamos los niveles de conocimiento
de los empleados con las exigencias del mercado, determinado si es
necesario una recualificacin masiva o solamente parcial.
LAS CAPACIDADES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION

La importancia de un buen sistema de informacin es que permite un
feedback rpido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de
producir o el servicio que acaban de prestar. Este feedback permite una
correccin inmediata en caso de error. Genera un tiempo de reaccin
que optimizara su relacin con clientes as como la eficacia de sus
empleados. Los indicadores en este aspecto de la disponibilidad de
informacin estratgica sera el porcentaje de procesos con feedback
disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de los ciclos y costes.
27
MOTIVACION, EMPOWERMENT Y COHERENCIA DE OBJETIVOS

En este aspecto se han elaborado ciertos indicadores, que sirven de
patrn, para su aplicacin en la mayora de las organizaciones, tenemos:
Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en

prctica.
Indicadores de mejora para establecer ciertos progresos conforme al

tiempo.
Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la

organizacin, que busca equiparar los objetivos personales con los
de la organizacin.
Indicadores de la actuacin de equipo (encuestas, participacin,

compromisos integrados)
Al finar la etapa de diseo de indicadores se tendr que llenar los

siguientes formatos.
28
2.5 Metas
son resultados parciales en el logro de los objetivos, expresados como
logro observable o medible. Contesta el qu, cunto, cundo, quin y
dnde.
Enunciados de los resultados parciales esperados en la consecucin de
las objetivos.
Las metas son los vehculos de corto plazo para lograr los objetivos. Se
expresan en trminos de resultados esperados o comportamiento
observable y medible.
Incluyen elementos para evaluar el cambio y el progreso en el tiempo, ya
sea cuantitativa o cualitativamente.
2.5.1 Caractersticas de las metas
Est relacionado a un objetivo.
Es medible y observable.
Especifica el grupo al que la meta aplica.
Especifica un criterio de evaluacin.
Aclara las condiciones bajo las cuales se puede lograr.
Especifica el perodo de tiempo requerido para alcanzarlo.
2.5.2 Las metas deben contestar las siguientes preguntas:
Qu?: Situacin que se desea alcanzar.
Cunto?: Porcin de la situacin que se desea alcanzar.
Cundo?: Fecha en la que se espera alcanzar la

situacin.
Quin?: Grupo de personas en los cuales se lograr la

situacin.
Dnde?: rea geogrfica, lugar, institucin u oficina

donde se lograr la situacin.
29

2.5.3 Los criterios que debe llenar una meta
Tiene relacin la meta con el objetivo?
Es posible observar o medir los resultados que desea

alcanzar?
Se puede identificar la poblacin a quien va dirigida la

accin?
Se puede medir especficamente el nivel de logro

esperado?
Se pueden identificar las condiciones bajo las cuales se

han de lograr las metas?
Es a corto plazo el tiempo pautado para su ejecucin?
2.5.4 Criterios para la formulacin de metas estratgicos

1. Importantes: deben responder a los
asuntos crticos y su
orden de prioridad.
2. Promuevan Accin: deben sugerir actividades que facilitarn
el que los mismos se realicen.
3. tiles: la empresa puede usarlos para dirigir los esfuerzos.
4. Medibles: Se podr determinar si se alcanzaron al nivel
deseado en el tiempo indicado.
5. Justificables: Existe evidencia para apoyarlos.
Para cada indicador, como es habitual, se debern fijar metas (tambin
llamadas objetivos). Como regla general debieran ser metas ambiciosas
pero posibles.
Las metas de la iniciativa estratgica pueden ser reducciones
espectaculares de tiempo en los ciclos de complementacin de pedidos,
unos tiempos de llegada al mercado ms cortos en los procesos de
desarrollo de producto y unas mejores capacidades de los empleados.
Estas metas no financieras pueden ser utilizadas para justificar y
monitorizar las iniciativas estratgicas ya, que el Cuadro de Mando
30

Integral ha establecido la vinculacin de estos indicadores con las
mejoras espectaculares en la actuacin financiera futura.
Una vez identificados los indicadores a usar, es preciso establecer metas
para cada uno de ellos. Las metas sern fijadas a corto y largo plazo
para permitir llevar el control necesario.
Ejemplo dentro de las perspectivas
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivo
Indicadores
Metas
Personas certificadas por cada
Jun2002=20%
mantener
un
nivel vs. Total de personas del
Dic2002=50%
programa
de
nivel (%)
Iniciar
certificaciones
Evaluacin
internas
proceso de certificacin (1-9)
de
la
calidad
del
Dic2002=7.0
Jun2003=8.5
Perspectiva de procesos internos

Objetivo
Indicadores
Efectuar
una
efectiva
Gestin
de Proyectos
Promedio
Metas
Ponderado
Indicado-res
Alcance,
de
Plazos,
de
Jun2002=60%
Gestin:
Dic2002=80%
Costos,
Jun2002=90%
Participantes y Riesgos
Perspectiva de cliente
Objetivo
Incrementar
Indicadores
las
Metas
Facturacin
de
Ventas
Internacionales/
Internacionales
Total (%)
Nmero
de
Ventas
Jun2002=10%
Facturacin
Dic2002=25%
Canales
Internacionales desarrollados
Perspectiva financiera
31
Jun2002=2
Dic2003=4

Objetivo
Indicadores
Generar
Utilidad
rentabilidad
impuestos / Facturacin Total (%)
Dic2002=12%
cubrir
Margen
Jun2002=30%
Inversiones
promedio de los Proyectos (%)
suficiente
Neta
Metas
despus
de
Jun2002=8%
para
de
Contribucin
Dic2002=45%
Ejemplo:
indicador = % atraso promedio de los proyectos vs. plazo inicial
Performance
No deseable
Performance
Deseable
Lmite mximo para

sealar peligro (P)=
20%
Lmite mnimo para

sealar xito (E)=5%
Algunos valores: Indicador 1 = 27% =
Indicador 1 = 16% =
Indicador 1 = 0% =
Meta: mantener un mnimo de
5%
Meta ambiciosa:mantener en %
(-)
Indicador 1 = -3% =
32
En esta parte de la construccin de CMI se llenar el siguiente formato
33
34
Al finalizar la construccin del CMI se podr llenar el siguiente

formato
NOTA: los consultores deben plantear, disear y construir, los objetivos

estratgicos e indicadores que sean necesarios.
35

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