Vous êtes sur la page 1sur 39

La qualit est devenue un thme lordre du jour : qualit des produits et services,

qualit de lair ou de leau, qualit de lenvironnement, qualit de la vie Les mdias en


parlent, la publicit la met en vedette, les entreprises lui consacrent des soins attentifs. Les
services publics et les administrations en sont venus, eux aussi, viser la qualit totale.
Les annes 1980 ont vu, au plan mondial, sintensifier un mouvement lanc depuis plusieurs
dcennies. Ce mouvement tend sinsuffler dans toutes les activits de production ou de
service, dans des comportements et des mthodes propres obtenir et garantir la qualit dune
manire rgulire.
Aujourdhui, l accent est donc plus port sur la qualit quhier puisque :

dans une socit dveloppe, lorsque les besoins quantitatifs sont satisfaits pour
lessentiel, les utilisateurs, consommateurs ou usagers deviennent de plus en plus
exigeants quant la qualit. Ils supportent mal les dfauts, malfaons ainsi que les
dfaillances dans les services.

les entreprises doivent ncessairement sadapter ces exigences, faute de quoi les clients
se tournent vers dautres fournisseurs, dans une conomie concurrentielle et ouverte au
monde entier.

la course linnovation fait que les gnrations de produits se succdent une cadence
acclre. Ce phnomne conduit les producteurs mettre sur le march des produits
parfaitement au point, tout en condensant les dlais de conception et de ralisation.

pour les quipements modernes trs complexes et trs coteux (systmes dalarme), les
impratifs de garantie, de performance, de fiabilit, de scurit demploi, etc., nont fait
que crotre, ainsi que les dlais de dveloppement et les cots. Des erreurs dans leur
conception et leur ralisation peuvent avoir des effets fcheux de grande ampleur.

la non qualit cote cher. Les cots des remplacements de fournitures dfectueuses, des
remplacements de fournitures dfectueuses, des rparations de malfaons, des corrections
de documents errons, et de bien dautres oprations imputables des dfauts de
conception ou dexcution, atteignent souvent des pourcentages notables de la valeur
ajoute des entreprises.

La qualit est un facteur essentiel de comptitivit pour chaque entreprise. Les enjeux
conomiques lis la qualit sont vraiment considrables.
Ceci dit, la qualit nest pas la performance maximale, le luxe, le haut de gamme . Elle est
la rponse ajuste et conomique un besoin donn dduit des exigences, explicites et
implicites, du client et qui englobe toute lentreprise dans un processus : le Total Quality
Management (TQM).
Le TQM tant le management total de la qualit, un management centr sur la qualit et bas
sur la participation de tout le personnel en visant le succs long terme, par la satisfaction du
client.

Nous allons prsenter plus prcisment le TQM au travers de quatre parties :


Dans la premire partie, nous exposerons les outils de la qualit et les divers procds qui
aident les entreprises voluer vers une dmarche qualit. Ces outils permettent didentifier
les phnomnes qui conduisent linstallation de la qualit, ainsi que la culture qui peut
amener plus vite vers le zro dfaut.
Ensuite, dans la seconde partie, nous montrerons que la non qualit se traduit par une
multiplication des cots pour lentreprise. Ainsi, la mise en place de la dmarche qualit
permettra de rduire ces cots mais aussi dengendrer des profits.
Puis, dans la troisime partie nous dvelopperons la justification de mettre en uvre une
dmarche de lassurance qualit, de mme que nous soulignerons la ncessit pour
lentreprise daccder la certification.
Enfin, dans la quatrime partie nous verrons que la management de la qualit rassemble les
activits qui dterminent les objectifs et la politique qualit. De plus, lun des fondements de
la qualit totale est limplication des oprationnels dans ce processus qualit.

LA GENSE DES IDES MODERNES SUR LA QUALIT

Il est intressant, pour s'orienter dans le paysage actuel de la qualit, d'observer


comment ont germ et se sont dvelopps les concepts et les mthodes. La matrise de la
qualit et l'assurance de la qualit, s'appuient sur des thories scientifiques et des logiques au
caractre universel, mais elles n'en portent pas moins les empreintes culturelles des pays et
des hommes qui ont le plus contribu leur laboration.

LA QUALIT AVANT LA LETTRE

La recherche mthodique de la qualit n'est pas trs rcente tant donn qu'elle existe
depuis l'Antiquit.
Les btisseurs des temples antiques et des cathdrales , les constructeurs de navire, les
crateurs de multiples instruments et objets ne travaillaient pas sans mthode.
Dans la priode rcente, avant que la qualit apparaisse explicitement au fronton des
entreprises, bien des dispositions, dans la prparation et l'excution des tches, tendaient
mthodiquement obtenir les caractristiques voulues et en apporter la dmonstration, c'est-dire, en langage actuel, matriser et assurer la qualit. Cependant, ces dispositions n'taient
pas systmatiques. La conception faisait souvent appel des "inventeurs" imaginatifs, mais
pas forcment soucieux des problmes de fabrication, ni de la facilit d'entretien des matriels
qu'ils dessinaient.
L'ide de qualit tait associe celle de contrle. Si des dfauts se manifestaient en nombre,
le rflexe de bien des responsables tait de renforcer le contrle sans intensifier le prvention.
L'histoire de l'assurance de la qualit peut se rsumer en trois "ges":
l'ge du tri, ou de contrle final: on contrle les produits termins, on accepte les "bons" et
on rejette les "mauvais".
l'ge du contrle, en cours de fabrication et au stade final: des contrles prcoces de
certaines caractristiques (matriaux, dimensions) permettent de prendre des mesures
correctives, ds que des carts par rapport aux objectifs sont dcels.
l'ge de la prvention: des dispositions sont prises systmatiquement, ds la conception et
dans la ralisation, pour " faire bien du premier coup", et obtenir la qualit de manire plus
rgulire et plus conomique.
En fait, ces trois "ges" se sont plus ou moins chevauchs, toutes les entreprises n'ayant pas
vcu l'volution au mme rythme. Le contrle en cours de fabrication, ou de construction, a
d'ailleurs de vieilles racines, il demeure un lment de l'assurance de la qualit. Mais c'est
l'accent port sur la prvention qui caractrise notre poque.
L'AVNEMENT DES CONCEPTS ET MTHODES MODERNES RELATIFS LA
QUALIT

Les concepts et mthodes "modernes" relatifs la qualit ne sont pas des constructions
de l'esprit entirement nouvelles, l'image de nouvelles thories scientifiques. Ils intgrent

des logiques et des dmarches de raisonnement et d'action plus ou moins "classiques" ou


anciennes.
Trois approches caractrisent leur gense:
une approche scientifique, travers notamment l'utilisation des mthodes statistiques et du
calcul des probabilits;
une approche mthodologique, trs diversifie;
une approche par les "facteurs humains".
Ces trois approches sont maintenant concomitantes et cohrentes. Historiquement, on peut
considrer que l're moderne de la qualit est ne avec la mise en uvre, en 1924, de la
matrise statistique de processus. Quant aux deus autres approches, les aspects "organisationmthodes" ont d'abord eu la primaut, dans notre monde occidental, puis la "dynamique des
ressources humaines" a explos, dans les annes 70-80, au risque parfois de faire perdre de
vue la ncessit d'une organisation solide.
Si l'Europe industrielle a poursuivi sa tradition de travail bien fait, avec sa longue
exprience, le traitement mthodologique systmatique de la qualit a t labor et mis en
uvre d'abord aux Etats-Unis.
C'est vers ce phare du monde nouveau qu'aprs la seconde guerre mondiale, l'Europe et le
Japon se sont tourns, pour en recevoir les lumires quant la productivit, la qualit, le
management, etc.
Trente ans plus tard, l'Occident (Etats-Unis inclus) s'est tourn vers le "meilleur lve qui a
dpass le matre", le Japon. Et puis, dans les annes 80, la normalisation internationale a
entrepris d'harmoniser les systmes et les modles d'assurance de la qualit, afin de clarifier et
faciliter les changes.
Les conceptions actuelles ont grandi sous deux enseignes:
la premire, quality control (QC), la matrise de la qualit, a dsign les dmarches et
mthodes appliques par des entreprises qui voulaient amliorer la qualit de leurs produits,
ainsi que leur productivit et leur rentabilit;
la seconde, quality assurance, l'assurance de la qualit, a acquis sa notorit lorsque de
grands acheteurs l'ont exige de leurs fournisseurs pour le dveloppement et la ralisation de
matriels et systmes complexes.
LE DVELOPPEMENT MULTIFORME DE LA MATRISE DE LA QUALIT

1. Les origines dans la production de srie.


C'est en vue d'amliorer la "production de masse" que W.A Shewhart met au point ,
partir de 1924, la matrise statistique de processus. Elle a pour objectif de :
- vrifier si le processus considr est stable, et, dans l'affirmative, calculer les
limites de contrles;
- dceler les causes spciales mesure qu'elles se produisent, et les liminer ou
prvenir leur renouvellement;
4

- rduire la dispersion, c'est--dire l'amplitude des variations, par action sur les
causes communes.
Ses mthodes, compltes par le contrle statistique des produits , vont faire progresser
l'industrie amricaine avant le seconde guerre mondiale et pendant celle-ci. On a pu parler de
cette poque comme de "l're statistique de la qualit".
2. La matrise totale de la qualit.
D'une manire quasi gnrale, la matrise de la qualit s'est focalise d'abord sur la
fabrication. Puis elle a tendu son champ d'action en amont(marketing, expression des
exigences relatives au produit, conception) et en aval(installation, service aprs-vente et
soutien en utilisation).
Cette application gnralise, qui est la base des systmes qualit modernes, a t
approfondie par A.V Feigenbaum, ds 1951, sous l'appellation de Total Quality
Control(TQC).
3. Le cas des systmes complexes.
Le ministre de la Dfense amricain, aprs la seconde guerre mondiale, dveloppe
des mthodes de conduite des programmes de systmes d'armes et de matrise des
caractristiques importantes(scurit, fiabilit, maintenabilit).
De telles mthodes seront dveloppes aussi dans le secteur spatial, notamment. Elles se
diffuseront en Europe, en France, o elles rencontreront des dmarches d'organisation et de
planification de grands projets, en particulier dans les constructions navales.
4. La matrise de la qualit en tous domaines.
Elle s'applique progressivement aux services associs aux produits, puis toutes les
activits de services(on en trouve des exemples dans l'htellerie, dans des hpitaux, dans des
banques, etc.).
5. L'aide de l'informatique.
Celle-ci apporte des moyens nouveaux pour obtenir et garantir une qualit
rgulire(conception et fabrication, et autres activits, assistes par ordinateur, robots et
automates, traitement statistique de donnes)
Elle pose aussi des problmes nouveaux, tel celui de la qualit du logiciel, qui a fait et
continue de faire l'objet de nombreuses tudes.
6. Le sillage de Taylor
Le nom de Taylor reste dans l'histoire comme celui du promoteur de "l'organisation
scientifique du travail", grce laquelle la "production de masse" amricaine a acquis, au
dbut du sicle, une trs grande productivit.(en effet la production de masse a connu un
grand essor aux Etats-Unis dans les annes 20. L'usine de Hawthorne de la Western Electric
Company en est l'un des fleurons).
Le taylorisme sparait nettement les responsabilits d'organisation et de conception et les
tches d'excution.

L'EXPANSION DE LASSURANCE DE LA QUALIT

L'assurance de la qualit est ne avec la matrise de la qualit. Elle est maintenant


partie la conqute du monde travers la normalisation internationale et la certification
d'entreprises. Son expansion dans l'industrie a t suscite par de grands acheteurs publics,
la suite de la seconde guerre mondiale:
en premier lieu, la Dfense, pour l'acquisition de systmes d'armes et de matriels
d'armement, aux Etats-Unis, puis dans tous les pays de l'Alliance atlantique, et dans d'autres;
l'Espace;
les matres d'ouvrage et exploitants de centrales nuclaires.
L'objectif des initiateurs tait double:
- devant l'accroissement des productions d'armements, exiger des industriels qu'ils
apportent eux-mmes les justifications de l'obtention de la qualit requise, plutt que
renforcer sensiblement les services officiels de surveillance;
- surtout, tant donn les cots levs et les dlais de dveloppement des nouveaux
matriels et systmes d'armes, avoir, l'avance, l'assurance de la validit des mesures
prventives devant tre prises, ds la conception, pour obtenir la qualit requise.

LUMIRE DU SOLEIL LEVANT

Lorsqu'il est apparu aux yeux des occidentaux, vers la fin des annes 70, que la
comptitivit de l'industrie japonaise tait fonde en grande partie sur la matrise de la qualit
de ses produits, de nombreuses missions se sont rendues au Japon pour y dcouvrir les cls du
miracle japonais et s'en inspirer.
Si certains participants en sont revenus avec, en tte, l'image superficielle des cercles de
qualit considrs comme la panace, les plus lucides ont dcouvert qu'il n'y avait pas de
"recette magique" simple, mais la conjonction de multiples facteurs, gouverns par une
stratgie dploye dans la dure et mobilisant toutes les capacits humaines des
entreprises(celles des dirigeants, des cadres, et des oprateurs).
Selon des avis d'experts et des tmoignages, les succs de l'industrie japonaise tiennent
d'abord des facteurs socio-culturels, qui imprgnent l'conomie et la vie des entreprises:
les dirigeants de l'conomie ont une vision stratgique long terme. Les chefs d'entreprise
ont d'abord le souci de "fortifier" l'outil industriel, accordant en priorit leur attention la
technologie et l'amlioration des processus, sans avoir les yeux fixs sur le rsultat
financier trimestriel.
la stabilit des cadres et employs procure la dure et un climat propices la matrise de la
qualit. Mais les entreprises pratiquent une rotation interne du personnel, qui lui fait
acqurir de l'exprience dans diverses fonctions. Il est videmment bnfique, pour la
qualit, que de futurs ingnieurs d'tudes aillent d'abord au contact direct de clients et
d'utilisateurs, dans les services de vente et d'aprs-vente.

pour M.Imai, "la stratgie Kaisen est le concept le plus important du management
japonais, la cl de la comptitivit. Kaisen veut dire amlioration, englobant tout le
monde, directions, cadres, ouvriers et employs".
HISTOIRE DE LA QUALIT

Industrialisation: Il n'y a plus de contact concepteur-fabricant-client du fait du


morcellement des tches.
19 me sicle
1910: O.S.T: Organisation Scientifique du Travail. La fonction de contrle se spare de
celle de production.
1931: Introduction de la statistique dans le contrle aux Etats-Unis, par W.A Shewhart,
ingnieur la
Western Electric Company.
1937: Le mouvement de matrise de la qualit s'enracine dans les applications de la
statistique sous
l'impulsion du Professeur Darmois.
1942: Le ministre de la guerre US demande aux Bells Labs de diffuser les mthodes
statistiques SPC
(Statistical Process Control) dans les usines d'armement.
1950: Military Standard 5923 de l'US Air Force relative aux systmes "Quality Control".
Premire approche de l'Assurance de la qualit aux USA.
1951: Cration du Prix DEMING au Japon.
1952: Cration de l'Institut Statistique de l'Universit de Paris (Professeur Darmois).
1954: J.M Juran et A.V Feigenbaum au Japon.
1957: Cration de l'AFCIQ (Association Franaise pour le Contrle Industriel de la
Qualit) et de l'EOQ
(European Organization for Quality Control).
1961: Concept "zro dfaut la Martin Company.
Missiles Pershing-Crosby (prise en compte de l'homme dans la dmarche qualit).
1965: Dveloppement des cercles de qualit au Japon.
1970: Mthodologie du TQC (Total Quality Control), du CWQC (Company Wide
Quality Control).

1979: Edition des normes Assurance Qualit par l'AIEA (Agence Internationale de
l'Energie Atomique).
1980: Edition des rglements sur l'Assurance de la Qualit par le Ministre de la
Dfense.
82-85: Approche Qualit Totale en France.
1987: Edition des normes internationales d'Assurance de la Qualit ISO 9000-90019002-9003 et 9004.
1988: Cration du Prix MALCOM BALDRIGE aux USA.
1989: Cration de l'AQTE (Association Qualit Totale Europenne).
Cration d'un organisme de certification sur la base des normes ISO 9000: l'AFAQ
(Association
Franaise pour l'Assurance de la Qualit).
1992: Cration d'un Mouvement Franais pour la Qualit (regroupement de l'AFCIQ, de
l'AFQ et des
AFCERQ rgionales).
Cration de l'IQM (Institut Qualit Management).
Cration du Prix Europen EFQM.
1993: Cration du Prix Qualit France.

SECTION I) MISE EN UVRE ET OUTILS DE LA QUALITE.

La qualit globale va sefforcer dliminer les dfauts la source et de devenir un tat


desprit qui imbibe toute entreprise.
1.1) Le cadre dutilisation.
En combinant diffrents aspects des mthodes amricaines et japonaises, on obtient
sept tapes, pas forcement squentielles mais concomitantes, de la mise en uvre de la
qualit.
1.1.1 Etape axe sur le produit.
Aprs production, le personnel tudie la cause des dfauts et mne des actions
correctives. Toutes les personnes sont donc impliques dans le processus de qualit, cette
dmarche ne concerne pas uniquement lquipe dirigeante. On carte les produits non
conformes, chaque membre tant form pour pouvoir juger de la conformit du produit par
rapport aux contraintes de dpart.
1.1.2 Etape axe sur le procd.
Elle a pour objet danalyser la variabilit des processus et daugmenter leur robustesse.
Il faut que le processus soit reconnu et accept de tous pour que sa mise en place au sein de
lentreprise ne pose pas de problmes majeurs. Le procd idal sera le procd qui sera
reconnu de tous et dont lapplication se fera naturellement.
1.1.3 Etape axe sur le systme.
Tous les services doivent fournir une assurance qualit. Il sagit dune dmarche de
groupe et non dun travail de groupe.
1.1.4 Etape humaniste.
Elle vise changer la mentalit de lensemble du personnel par la formation. Il suffit
de crer une culture dentreprise qui intgre dans ces donnes et dans sa faon de penser les
lments ncessaires la cration dune dmarche qualit.
1.1.5 Etape axe sur la socit.
Elle recherche loptimisation de la conception des produits et des procds pour
obtenir :
- des cots faibles,
- une qualit leve,
- la prise en compte de la fonction perte de TAGUCHI telle quelle est dcrite ci-dessous.

1.1.6 Etape axe sur le cot.


Elle concerne la mesure des cots de non-qualit et plus particulirement la fonction
de perte de TAGUCHI, soit :
L(y)=K(y-N)
L : perte de la socit cause par lcart sur la valeur nominale (N)
Y : valeur relle
K : coefficient dvelopp par la socit et incluant le cot interne, la garantie, le cot externe.
Si la qualit est dfinie comme luniformit autour dune valeur cible, L augmente selon une
fonction exponentielle quand le produit scarte de cette valeur.
1.1.7 Etape axe sur le client.
Cest le dploiement de la fonction qualit qui fait entendre le client en termes
oprationnels. Ses exigences sont transmises lensemble de lentreprise. Une relation accrue
entre le client et ses fournisseurs est de bonne augure pour crer des liens quant la qualit
des services rendus.
1.2 Un exemple de la qualit globale : lentreprise FAVI.
La FAVI tend vers un zro dfaut, et cette dmarche qualit, qui prouve ses rsultats
aujourdhui, est le rsultat dun long travail commun et de la mise en place dune culture
dentreprise afin de changer (de faire voluer) les mentalits qui taient tournes vers la
quantitativit et non la qualitativit.
Chaque atelier FAVI, dit mini-usine, est en relation directe avec un fournisseur unique.
Tous les membres de lquipe connaissent le produit sur le bout des doigts. Des visites sont
organises rgulirement pour inviter les clients dcouvrir comment sont fabriqus leurs
produits. Il stablit alors un dialogue entre le client et le fournisseur, et les employs ont la
possibilit de discuter avec le responsable achats, pour parler du produit, de ses avantages, de
ce qui peut tre amlior, des points faibles des pices.
La dmarche qualit stablit non seulement dans les bureaux dtude, mais galement
sur les machines. Une responsabilit est alors donne louvrier, il prend une place
prpondrante au sein du processus de production.
Depuis peu, un nouveau systme de motivation a t mis en place par la direction afin
de donner un attrait supplmentaire la dmarche qualit et productivit. Chaque employ qui
russit mettre en place une amlioration du processus de production, ou une amlioration sur
une pice, via le cahier des charges du client, accumule des points. Ces points augmentent
quand cette innovation peut se transposer dans un autre atelier ou sur une autre pice. A la fin
du mois de juillet, on fait les comptes, et la personne qui aura accumule le plus de points sur
lanne touchera une prime de 30.000 francs, le second 20.000 francs et le troisime 10.000
francs.
La qualit passe galement dans le respect des dlais de livraison, par des contrles sur
chaque lot, pour viter la non qualit, qui se rsume par une perte de temps et dargent. Un
service qualit est dailleurs en place FAVI, et il a pour but de grer au mieux la dmarche
qualit mise en place au fil des annes.

10

Un manuel qualit-productivit est distribu dans chaque atelier et chaque employ


peut le consulter selon ses besoins. Ce manuel est volutif, des fiches complmentaires sy
insrent afin de le tenir jour des progrs fait par lensemble de lquipe FAVI. On y retrouve
les diffrents types de dmarche qualit qui sont mis en place au sein de lentreprise ainsi que
les grands courants idologiques menant une productivit maximale. Enfin , le manuel fait
le point sur la culture dentreprise qui se dgage de FAVI.
La dmarche qualit, chez FAVI comme ailleurs, est longue mettre en place. Elle ne
sera valable que si chacun des employs y met du sien. Cest une dmarche collective qui
naura des effets bnfiques que dans le temps.
La qualit est une faon de penser, une philosophie, un mode de travail particulier qui
se rvle tre une bonne chose, car cest une stratgie qui permet de gagner des clients et
daugmenter ses bnfices, long terme.
1.3 Principaux outils
1.3.1 Le manuel de la qualit
Il prcise lengagement de la direction gnrale dans la dmarche qualit,
lorganisation de la qualit dans lentreprise, les diffrentes procdures internes et externes,
les moyens et gammes de contrle, les plans de surveillance ; ce manuel est labor en troite
collaboration avec le personnel. Cest en ce sens quil diffre des procdures financires.
1.3.2 Le plan damlioration de la qualit (PAQ).
Elabor par le management et le responsable de la qualit, ce plan :
-fixe des axes dactions,
-prvoit des amliorations,
-hirarchise, dcide et coordonne les actions retenues,
-attribue les moyens,
-apprcie les rsultats.
Il concerne toute l'entreprise et cherche rpondre aux questions exprimes par les clients
intrieurs et extrieurs.
1.3.3 Les concepts de capacit machine (Cm) et capacit processus (Cp).
La capacit d'une machine ou d'un processus est son aptitude obtenir son objectif
recherch : cote/mesure ou exigence personnelle.
Pour dterminer Cp, on observe la capacit de la machine pendant un temps trs court,
les autres lments tant figs ou sensiblement constants ( mme personne, mme lot de
matire premire, mme gamme, mmes conditions externes telles que l'humidit, etc)
On en dtermine la formule suivante :
Cp=dCm/dt
La donne connue est la prcision impose par le plan, c'est dire l'intervalle de tolrance
(IT) ; la donne inconnue est la prcision ralisable par la machine l'instant de la mesure. En
pratique, on procde comme suit :

11

relever toutes les caractristiques relatives aux 5 M ( Main d'uvre, Machines, Milieu,
Matire, Mthode )
- prlever en continu un chantillon de 50 pices minimum (soit N)
- relever les valeurs dans un ordre chronologique,
- rpartir par classes (kt=VN),
- faire un histogramme pour liminer les valeurs anormales,
- faire un test de normalit,
- calculer la moyenne et l'cart type ; on sait que la moyenne +/- 3 fois l'cart type couvre
99.73% de la population,
- vrifier le centrage de la moyenne et de la cible. Si le centrage est parfait, calculer
Cm=IT/6 fois l'cart type. Sinon, modifier la formule.
En conclusion, le calcul de la capacit machine est une mesure photographique du
moyen de production au cours de sa vie. Elle situe le problme sans fournir de solution et
identifie la part de la machine dans la dispersion du processus. Elle reprsente la phase initiale
de la mise en place du contrle de l'ensemble du processus.
2.3.4 S.P.C ( Statistical Process Control) ou M.S.P
M : matrise, soit meilleure connaissance de
S : statistique, soit recours un outil fiable et facile qui permet de travailler sur tous les
paramtres.
P : procd (ou processus), soit les 5 M.
La M.S.P va permettre la prvention fonde sur l'amlioration constante du procd :

12

Le diagramme d'Ishikawa, aussi appel diagramme en arte de poisson, est un outil


destin faciliter la recherche des causes d'un problme.
Les causes de non-qualit sont classes en cinq catgories :
- le milieu, ou l'environnement de travail,
- la mthode, ou la squence et la spcification des oprations de production,
- la main d'uvre,
- les matires,
- les machines, ou quipements utiliss.
Des causes secondaires sont identifies sur chaque arte. Le diagramme d'Ishikawa est un
puissant outil de la dcouverte collective. Il est complt par un outil servant hirarchiser les
causes de non-qualit de manire dfinir de priorits dans les actions entreprendre.
1.3.5 Les autres outils.
On trouvera ci-dessous un bref descriptif des autres outils et techniques utiliss pour
l'amlioration de la qualit :
- Le formulaire de collecte des donnes, dont le but est de recueillir des donnes de manire
systmatique afin de se faire une ide claire de la qualit.
- Le diagramme des affinits, pour classer un grand nombre d'ides, d'opinions ou de
problmes concernant un sujet particulier.
- Le remue mninges ou brainstorming, afin d'identifier des solutions possibles aux
problmes et les potentialits d'amlioration de la qualit.
- Le diagramme cause-effet qui sert analyser et communiquer les relations de cause effet
et de faciliter la solution d'un problme partir du symptme en allant de celui-ci la
cause pour trouver la solution.
- Le schma de droulement qui dcrit le procd existant et qui conoit un procd
nouveau.
- Le diagramme arborescent, pour montrer les relations entre un sujet et ses lments
constitutifs.
- Un histogramme, qui permet de visualiser la dispersion des donnes, de communiquer
visuellement des informations sur un comportement de procd et de prendre des
dcisions sur les points o il fut concentrer les efforts.

13

Le diagramme de dispersion qui a pour but de dcouvrir et confirmer les relations existant
entre deux ensembles de donnes associes et de confirmer les rapports prvus entre deux
ensembles de donnes associes.

14

15

SECTION II: LE COUT DE LA QUALITE ET DE LA NON-QUALITE

La non-qualit concerne tant lentreprise qui est son origine que le client qui va en
ptir. Si lon se place du point de vue de lentreprise, on considre que la qualit cote cher.
Depuis une vingtaine dannes, on sest aperu que la qualit est un facteur daugmentation
des ventes.
I) ANALYSE TRADITIONNELLE DES COUTS RELATIFS A LA QUALITE.

On repre gnralement quatre grands types de cots relatifs la non-qualit :


-

Les cots des anomalies, (de non-qualit ou de dfaut):


On distingue habituellement deux catgories : les cots des anomalies internes (dceles dans
lentreprise) et les cots des anomalies externes, dceles chez les utilisateurs. Prcisons que les
cots des anomalies, ou de la non-qualit, comprennent non seulement les cots directs, dont
lvaluation est, en principe, facile (rebuts et remplacements de produits rebuts, retouchs,
interventions en aprs-vente, renouvellements de services ) mais aussi des cots indirects plus
difficiles chiffrer (cots rsultant de perturbations dans lordonnancement des travaux ).
- Les cots de dtection des anomalies :
Ils sont relativement faciles valuer. Ils sont, pour lessentiel, les cots des contrles.
En effet, le contrle napporte pas de valeur : ce nest pas une opration de construction de la
qualit mais une opration de dtection des erreurs, des anomalies et des non-conformits ; elle
nest pas gratuite. Il faut la fois chercher viter le contrle et atteindre le zro dfaut .
Quelques principes :
1. Si une erreur est possible, il est certain quelle sera faite. Si, lors dun assemblage, une
pice est monter dans un sens mais que le montage en sens contraire est possible, il est
certain que lvnement se produira.
2. Plus le taux des non-conformits est faible et plus il est difficile de les dtecter par un
contrle humain. Etre condamn, des jours durant, trouver le non-conforme apparaissant
en moyenne toutes les cent ou mille pices est vite dprimant : lhabitude est prise de ne rien
trouver et tout passe.
3. Plus le nombre de pices livres un client est lev et moins le taux de non-conformit
est supportable. Un exemple est donn avec les meubles livrs en kit : le nombre de pices
avoisine la centaine.
Ceci signifie que, pour un taux moyen de non-conformit par pice de 1/1000, un client sur
dix porterait rclamation. Ce qui serait insupportable, est pourtant lobjectif dun taux de
non-conformit de 1/1000 nest pas si facile atteindre (on voit dailleurs que, pour se
prmunir contre des rclamations trop frquentes, le nombre de pices fournies est souvent
augment dune unit autorisant ainsi des non-conformits invitables).
Ceci dt, il est de plus en plus difficile datteindre, par des contrles, le zro dfaut exig ; les
contrles sont coteux.
Ainsi, la non-conformit doit devenir impossible par lutilisation de dispositions anti erreur, le
poka-yok en est lexemple.
Poka-yok, synonyme de garde-fou, est un concept qui a t largement rpandu au Japon par
Shiego Shingo, ingnieur en production.
16

Le poka yok peut sappliquer trois domaines :


-

lapprovisionnement des matires premires et des pices ;


au dmarrage du flux de production (100% de vrifications sur les matires premires et les
pices)
toutes les tapes de production o une erreur peut se produire.

Le poka yok est un dtrompeur, un systme anti-erreur. Se sont souvent des bricolages (au
sens noble du terme) astucieux qui permettent de dceler, viter une erreur.
Exemple : un systme de gabarits retient les pices la gomtrie non conforme.
- Les cots de prvention des anomalies :
Ils sont tous les investissements en machines, quipements, formation pour rduire les dfauts
plus les cots de la fonction contrle de la qualit pour la prvention.

Lapproche traditionnelle peut tre rsume ainsi :


Cot des DEFAUTS :
1) Retouches pour remettre les produits dfectueux au niveau de la norme (R).
2) Cot de traitement des rclamations clients (W).

Cot de DETECTION :

Le contrle lui-mme : sa mise en uvre (A).

Cot de PREVENTION :
Prvention (K) : audit qualit, formation pour rduire les dfauts

Cots des VENTES PERDUES (L)


TOTAL T = R+W+A+K+L

Quand K augmente alors la somme (R+W+L) diminue.


La non-qualit a donc des consquences vis vis de :

lentreprise : des cots supplmentaires, une baisse de limage et de la notorit, des


pertes possible de clientle alors quentretenir un client cote moins cher que den
trouver un nouveau.

des produits ou services : baisse de limagedu produit ou du service, dvalorisation


de lachat, rduction de la gamme

du personnel : celui-ci a une image ngative de son entreprise, des produits, de sa


hirarchie, des autres secteurs, de son travail, de lui mme. Le personnel est dmotiv

17

pour son travail et critique son entreprise. Ceci aboutit donc une dmobilisation du
personnel.

du client : les consquences de la non-qualit se traduisent par une insatisfaction plus


ou moins exprime mais relle, par une recherche dun concurrent et par des critiques
colportes ( un client mcontent en parle a 20 personnes, un client satisfait en parle a
7 personnes ).

En bref on peut dire que :

Sans qualit, PERTE des clients.


Sans qualit, PERTE pour lentreprise.
Sans client, DISPARITION de lentreprise.

Laugmentation de la prvention doit permettre de rduire les dfauts, daugmenter la qualit et


par consquent dviter de perdre des ventes du fait de la mauvaise qualit, ce qui nous donne :

18

On considre
aujourdhui quil
faut viser le zrodfaut ; terme,
les
cots
de
prvention et de
contrle
vont
diminuer
et
pourront mme
presque
disparatre,

partir du moment
o, par le jeu de
lamlioration
continue et la diffusion de la qualit globale, prvention et contrle vont tre intgrs
lorganisation. Il ne devrait subsister que des cots dentretien de la qualit, en particulier de
formation.
II) LA QUALIT A TRAVERS SES COUTS ET SES PROFITS.

La qualit a un cot a travers toutes les dpenses ncessaires


exemples : les dpenses dachat (motives par le besoin dacqurir des marchandises de
meilleur rapport qualit/prix) les salaires (qui rmunrent les comptences et les travaux
des personnels concourant lobtention de la qualit totale de loffre) les dpenses de
loyer, dinvestissements, de maintenance (qui viennent en paiement des installations, des
quipements des outils dont les choix ont t effectus pour rpondre au besoin de
construction de la qualit au moindre cot)
mais elle permet non seulement, une rduction des cots de non-qualit, mais aussi une
augmentation de productivit. En effet, les produits mieux conus, plus simples, comportant
moins dlments, plus faciles assembler, exigent moins de main-duvre, moins de
ressources et moins de stocks.
De plus, les recherches ralises ont montr que la qualit est un facteur daugmentation
de part de march et permet de pratiquer des prix plus levs que ceux des concurrents ayant un
niveau de qualit plus faible. Ainsi, les effets de part de march et de prix, conjugus aux effets
de rduction de cots, font de la qualit une source de profit.

19

SECTION III : ASSURANCE-QUALITE ET CERTIFICATION


I) JUSTIFICATION ET DEMARCHE DE LASSURANCE QUALITE

1) Justification de lassurance qualit


1.1) Du contrle vers lassurance qualit
Jusque dans les annes 1960, lentreprise est dans une situation de croissance o la demande
est forte. On produit cote que cote et les orientations de Taylor sont appliques
lexcs. Le critre essentiel de gestion est latteinte des objectifs de production et
dexploitation. De plus, les dispositions prises par le fournisseur pour satisfaire vraiment les
besoins du client sont minimes.
Ce dernier na donc pas pleine confiance dans les produits ou services quil reoit. Ainsi, il
effectue de frquentes inspections la rception qui se traduisent par des retours et des
rclamations concernant les produits qui ne satisfont pas ses attentes et ses exigences propres.
De ce fait, sous la pression de son client, qui se traduit par des plaintes, le fournisseur
dveloppe un contrle final avant lexpdition des commandes. Ce contrle sappuie sur des
spcifications et des critres bien identifis, comme les tris, les rebuts ou des retouches. Les
dfauts les plus graves entranant des actions correctives.
Les rsultats du contrle exercent une pression en amont au sein de lentreprise. Il se
dveloppe alors une proccupation au niveau de la qualit de la production : lauto-contrle
et la prvention apparaissent. Par ailleurs, toujours plus en amont, le fournisseur met en place
des objectifs de qualit aux achats, puis la conception.
Par la suite, les commandes clients sont analyses afin de sassurer que lentreprise est en
mesure des les satisfaire pleinement. Des revues de contrat sont dons systmatiquement
effectues. Lentreprise dveloppe et met donc, en uvre un systme qualit par le biais
dune prvention par anticipation.
Alors, les relations client-fournisseur voluent vers une exigence de plus en plus marque en
matire de qualit des produits et des services associs. La prise de conscience de
limportance de la qualit, du rle de lorganisation de lentreprise, incitent le client
effectuer des audits du systme qualit mis en place chez le fournisseur. De plus, lvolution
du march et la concurrence accrue permettent au client daffirmer ses besoins.
Enfin, la multiplication des audits, la mobilisation des ressources ncessaires et la
gnralisation de ces dmarches, amnent lacceptation dun systme indispensable, par tous
et permettant un audit de base, unique et reconnu. Il sagit de la certification dentreprise sur
le support dun rfrentiel international
1.2) Principe de base de lassurance qualit
Au lieu de contrler systmatiquement des pices, des produits, des services et au lieu de
multiplier linfini les inspections : il suffit de sassurer que lentreprise est parfaitement
organise. Ainsi, si les mthodes de travail sont bien dfinies, si chacun connat bien ses
responsabilits et possde les comptences requises, et si les circuits des pices, le processus

20

des oprations et des documents sont bien prciss, il est trs probable que si une pice, ou
une opration est bonne, les suivantes le seront aussi.
De ce fait, lentreprise aboutit aux objectifs de lassurance qualit. Dune part, par lobtention
de la qualit qui se manifeste au travers des produits (ou services), et dautre part par la
confiance du client qui a maintenant la garantie que les anomalies sont limines.
1.3) Objectifs de lassurance de la qualit :
1.3.1) Obtention de la qualit
Pour une entreprise, lorsqu est lance llaboration dun produit (ou dun service), il sagit
davoir, tout moment ou du moins des tapes cls du processus de conception et de
ralisation, la certitude absolue que le produit, une fois ralis, aura bien toutes les
caractristiques voulues lui confrant laptitude lemploi prvu.
Le client veut avoir lassurance-anticipation de la qualit chaque jalon du processus, avant
dengager la phase suivante, cest--dire la possibilit de rorienter le programme, voire de
linterrompre, si les caractristiques dsires initialement paraissent ne pas devoir tre
atteintes.
Il incombe donc lentreprise de dfinir et de mettre en uvre les dispositions qui lui
permettront :

davoir lassurance de lobtention de la qualit (assurance interne, intgre avec la


matrise de la qualit)

de la communiquer aux clients et utilisateurs (assurance externe), soit des tapes cls du
processus dans un cadre professionnel et contractuel, soit grce ses arguments de vente
pour les produits quelle met sur le march.
1.3.2) Confiance en lentreprise

Cet objectif, plus large et moins prcis, se situe en amont de llaboration dun produit
donn : les clients (et utilisateurs) souhaitent apprcier lavance la confiance quils peuvent
accorder une entreprise pour lobtention de la qualit de tel ou tel type de produit (ou
service).
En effet, les clients veulent des justifications pralables, aussi objectives que possible, bases
sur des examens (audits) des systmes de qualit.
De ce fait, lentreprise doit dune part, mettre son systme qualit hauteur des exigences, sil
ne ltait pas dj, et dautre part, veiller son maintien, son adaptation aux volutions, et
son efficacit. Et il lui faut louvrir des regards extrieurs.
Le non respect de cet objectif conduit gnralement pour lentreprise une perte de confiance
qui se traduit par une perte de clientle.

21

2) Dmarche de lassurance de la qualit


2.1) Un outil performant : laudit qualit
Un audit qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les
activits et rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces
dispositions sont mises en uvre de faon effective et sont aptes atteindre les objectifs
(ISO 8402).
Quelques prcisions sur les termes de la dfinition :

laudit, examen mthodique, est prpar par lintermdiaire de ltude des documents
disponibles comme les instructions dexcution de tches, les spcifications de procds
ou de produits, les procdures, les manuels de qualit

les auditeurs sont indpendants de la situation audite car un il extrieur voit des
choses que ne voit pas celui qui est accoutum au paysage.

laudit ne porte pas seulement sur des rsultats, mais, avant tout, sur la manire dexercer
les activits de conception, de production, daccueil des clients, daprs-vente, etc

relatifs la qualit est entendre dans un sens trs large : toutes les activits cratrices
peuvent influer sur la qualit.

Avant tout, laudit (quil soit interne ou externe) repose sur un esprit de coopration, de
recherche en commun de ce qui ne va pas afin dy remdier. Il nest pas une inquisition ou
une recherche de coupables. La coopration avec le personnel du secteur auditer doit tre de
rgle.
De plus, la prparation pousse de laudit, gage de sa bonne excution et de son efficacit,
nexclut pas linitiative, au cours de laudit. On peut poser des questions non prpares qui
viennent lesprit devant la situation examine. Toutefois, les auditeurs ne doivent pas se
laisser enfermer dans des questionnaires formalistes.
Enfin, laudit se termine par la rdaction dun rapport, puis dun suivi de laction correctrice,
une fois celle-ci dcide par le responsable qualifi de lentreprise.
Les audits sont effectus par des auditeurs, internes ou externes lentreprise, qui doivent
avoir reu une formation approprie. Laudit qualit est un coup de projecteur port sur un
systme qualit, ou sur un aspect de celui-ci (organisation et fonctionnement dun secteur
dactivit au regard de lobjectif qualit), ou sur un processus ou un procd, ou sur un
produit ou service. Il permet de mettre au jour des faits qui chappent lobservation courante
et de dceler des causes potentielles danomalies.
Laudit porte sur 3 lments :

ce que lon est cens faire

ce qui se fait rellement

ce qui devrait tre fait

22

Et ses objectifs sont de dterminer la conformit ou la non-conformit des lments du


systme qualit aux exigences du client et lefficacit de ce systme mis en uvre pour
satisfaire les objectifs qualit prescrits et les exigences rglementaires. De plus, laudit doit
donner lentreprise audite loccasion damliorer son systme qualit ainsi quil doit en
permettre la certification.
2.1.1) Audits internes, audits externes
On distingue du point de vue de lentreprise :
Les audits internes, effectus par un ou des auditeurs internes lentreprise (mais nayant
pas de responsabilits directes dans le secteur auditer), sont un rle normal du service
qualit ou du responsable qualit. Lentreprise fait appel un tel outil, soit en application dun
programme prtabli, pour sassurer de la validit, du maintien et du fonctionnement efficace
de son systme qualit (laudit est alors un outil de management) ; soit dans le cadre dune
enqute conscutive une anomalie, pour en rechercher les causes.
Les audits externes, conduits par un ou plusieurs auditeurs appartenant un organisme
extrieur lentreprise (client, service de surveillance, organisme certificateur) sont
effectus pour valuer un systme dassurance de la qualit ou pour loccasion dune enqute
sur un problme particulier.
2.2) Assurance de la qualit dun produit ou dun service
Lassurance de la qualit dun produit ou dun service repose sur des preuves de
lobtention de certains rsultats, sur des dmonstrations de lefficacit des dispositions
prises, autrement dit sur des justifications. Le mot preuve est souvent trop fort pour tre
appliqu la qualit elle-mme, certaines caractristiques (comme la fiabilit), ne pouvant
qutre estimes en termes de probabilits.
Les justifications, tablies par lentreprise, doivent tre enregistres et fournies tous ceux
quelles intressent : les responsables au sein de lentreprise (assurance interne) et les clients
(assurance externe).
2.2.1) Justifications
Les justifications sont de deux catgories :

Les justifications par des rsultats, au stade de la conception (rsultats de calculs, de


simulations, dessais de composants, maquettes ou prototypes), et de la ralisation
(rsultats de mesures et contrles divers, sur les matriaux, les pices et composants).

Les justifications relatives aux moyens mis en uvre pour obtenir la qualit : il sagit des
moyens humains (personnels qualifis pour leurs fonctions en gnral, oprateurs
spcialiss dans certaines actions), des moyens matriels (quipements dinstruments de
mesures notamment, avec des logiciels associs) et des moyens mthodologiques
(organisation, management, procdures, mthodes). Ces justifications prennent une
importance croissante en fonction de la complexit des produits et des processus.

23

Ces deux catgories de justifications peuvent se combiner, ainsi lassurance de la fiabilit


repose la fois sur des rsultats de calculs, dessais, dexpriences et sur le respect du
processus de ralisation.
Enfin, les justifications demandes pour un mme type de produit peuvent varier sensiblement
en fonction de son emploi. Si par exemple, un composant lectronique est utilis sur des
tlviseurs et sur des engins spatiaux, la matrise des processus et les contrles seront plus
pousss dans le second cas que le premier.
2.3) Exemple de dmarche interne dun systme qualit
Le responsable qualit a pour mission de mettre en place un systme dassurance qualit. Pour
cela, il peut :

Dterminer avec la direction, les objectifs qualit annuels

Promouvoir et coordonner toute la dmarche qualit en veillant la formation et


linformation adquate pour tout le personnel

Etablir le planning et animer priodiquement des runions sur les conditions de mise en
place de la dmarche qualit

Dfinir, prvoir et vrifier les ressources (budget, moyens humains et matriels)


ncessaires la ralisation des objectifs qualit prvus, avec les responsables concerns et
la direction

Participer aux revues de conception avec les responsables concerns pour valider la
conformit des nouveaux produits et dfinir des besoins de formation relatifs la matrise
de la qualit des produits et des processus

Assurer llaboration et la gestion du manuel assurance qualit, grer, faire tablir, et


approuver les procdures et les instructions associes (crations, modifications et
volutions) et enfin, veiller leur application

Faire respecter tous les niveaux de lentreprise, lapplication du systme qualit. Pour ce
faire, le responsable propose le plan annuel daudit de qualit interne

Procder aux audits internes dfinis dans la procdure et effectuer le suivi des actions
correctrices ncessaires

Dfinir et vrifier lapplication des dispositions ncessaires lobtention de la qualit dans


lentreprise en interne avec tous les responsables ou externe avec les fournisseurs et les
clients, par la mise en place dindicateurs de tendances et doutils qualit

Dclencher les actions permettant de prvoir lapparition de non-conformit sur les


produits, la mise en place dactions correctives et prventives et leur suivi

Le responsable qualit peut arrter ou faire arrter toutes entres, fabrications expditions de
produits ne rpondant pas aux normes ou exigences de qualit pour le client. A tout moment

24

pendant sa mission, il peut rendre compte immdiatement au directeur de tout problme


concernant la qualit.
Lvaluation dun systme qualit par audit doit sappuyer sur une rfrence reconnue par le
client et le fournisseur. Cette rfrence est en somme un cahier des charges de
lorganisation valuer (ou mettre en place). Il sagit en mme temps dun guide pour
dvelopper le systme qualit inexistant ou incomplet dont a besoin lentreprise.
Lapprciation de ladquation et de lefficacit du systme qualit de lentreprise va reposer
sur la dcision dun organisme li des clients, ou d un organisme de certification.
II) NORMALISATION ET CERTIFICATION

La dmarche normalisation de lentreprise sappuie tout dabord sur la constitution et la


gestion dun rfrentiel normatif. Chaque entreprise peut constituer une slection de
documents de rfrence qui reprsenteront ses productions et son savoir-faire dans ses
relations avec les tiers.
Lentreprise peut dans un second temps, chercher mettre en avant son capital de
comptences formalis et utiliser la certification. Dans les conomies modernes, les acheteurs,
publics ou privs, sont de plus en plus soucieux dobtenir des garanties objectives sur la
qualit des produits (ou des services) quils acquirent. La certification sest ainsi dveloppe
progressivement, pour rpondre cette attente.
La normalisation et la certification renvoient la dmarche qualit de lentreprise.
1) Normalisation et rfrentiels
Un rfrentiel en loccurrence est un texte nonant un ensemble dexigences (quivalent
franais de langlais requirements), auxquelles un systme qualit doit rpondre en vue dune
certification.
1.1) Caractres gnraux des rfrentiels sur lassurance de la qualit
Les exigences contenues dans les rfrentiels, relatives des lments ou dispositions du
systme qualit, portent sur les moyens mettre en uvre par lentreprise pour assurer la
qualit de ses fournitures ou prestations. Toutefois, ces moyens sont spcifis essentiellement
en termes de finalits, sans quil soit impos de structures types ou de procdures types.
Il est de la responsabilit de chaque entreprise de rpondre ces exigences de manire adapte
sa situation concrte : importance et structures de lentreprise, nature des activits et des
produitsLa finalit de lassurance de la qualit des produits doit constituer le fil conducteur
pour mettre au point le systme. On dit aussi que les rfrentiels formulent des critres
defficacit.
Exemple :
La matrise des documents ncessaires la bonne excution du travail: cette documentation
doit tre gre, matrise, de telle manire que les bons documents soient disponibles au
bon endroit, au bon moment, et que de mauvais documents ne risquent pas dtre utiliss.
Cela implique une procdure rigoureuse de validation des documents tablis, classement,

25

diffusion, modification, retrait des documents prims Il sagit bien l de critres


d efficacit.
Il appartient lentreprise de btir sa procdure, dans le concret, en respectant ces critres
( moins quune procdure lui soit impose par un client). Le volume de la procdure peut
varier normment et se rduire, pour une petite entreprise, quelques tableaux et
responsabilits. Linformation de la documentation doit respecter les mmes critres.
Certains rfrentiels vont au del de lassurance de la qualit et font une large place des
thmes comme lengagement des dirigeants, qualit du management, politique sur la qualit
Tel est le cas des rfrentiels des prix qualit , comme le prix franais de la qualit, le prix
europen de la qualit, le trophe Malcom Baldrige aux Etats-Unis, ou le prix Demind au
Japon. Les entreprises peuvent sen inspirer pour se rformer.
1.2) La normalisation sur lassurance de la qualit
La normalisation sur lassurance qualit concerne :
-

Les produits (et les services) qui devront rpondre aux exigences poses par des
organismes externes nationaux ou internationaux, contrls par les professions ;ou par
les concepteurs (comme les bureaux dtudes) et les personnes qui apprcient les
besoins des clients (les responsables marketing)

Les processus eux-mmes, ce qui conduit un champ beaucoup plus large stendant
aux politiques et aux procdures

Le dveloppement du commerce international a entran celui de la normalisation et la


recherche dune harmonisation entre les pays. On peut citer comme exemple : le British
Standards Institute (BSI), lAmerican National Standards Institute (ANSI) et lAssociation
Franaise pour la Normalisation (AFNOR).
Le Comit europen de normalisation (CEN) a incorpor dans les normes franaises les
normes ISO (International Standard Organization). Sous len-tte systme qualit , elles
ont pour objets :
ISO 9001 : modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement,
production, installation et prestations associes .
ISO 9002 : modle pour lassurance de la qualit en production, installation et prestations
associs .
ISO 9003 : modle pour lassurance de la qualit en contrle et essais finals .
Les normes ISO traitent aussi du management de la qualit, objet notamment de la norme ISO
9004. Dautres normes ISO portent sur la qualit des logiciels, le manuel de qualit, laudit
qualitet des normes nationales traitent de qualit de conception, essais, achats, cots
relatifs la qualit

26

Il faut bien comprendre que la mise en uvre de normes dans une entreprise nentrane pas
obligatoirement la certification. Celle-ci est ensuite fournie par un organisme indpendant.
Les organismes certificateurs sont de diffrents types (socits de conseil, consultants
indpendants, universits), mais ils doivent tre agrs par un organisme officiel (en
France, lAFAQ ou lAssociation Franaise pour la Qualit ; au Royaume-Uni , le NACCB ou
National Accreditation Council for Certification Bodies).
2) La certification
Une certification est la dclaration, par une autorit ou un organisme qualifi, quun produit
ou un organisme satisfait certains critres.
2.1) Certifications lies la qualit
Des certifications, plus ou moins anciennes, portent sur des produits ou des services, des
entreprises, des personnes( agents de contrle). Une harmonie europenne en matire
dessais et de certification s est dveloppe, depuis la fin des annes 1980.
Comme exemple nous avons : des directives europennes, sur lharmonisation technique et la
normalisation (en 1985), les essais et la certification (en 1989), visent fonder la confiance
mutuelle sur des bases communes.
2.2) Certifications de produit
Il sagit de lattestation, par un organisme indpendant de lentreprise, quun produit, quelle
fabrique en srie, est conforme une norme ou une spcification bien dfinie. Cette
certification prsente deux volets :
-

la conformit du type du produit la norme ou la spcification, vrifie par des


examens et essais

lassurance, fonde sur des audits et des visites dinspecteurs en usine, que la chane
de fabrication fonctionnera de manire suffisamment fiable pour que chaque
exemplaire soit conforme au type
2.3) La certification AFAQ de systmes qualit

Il sagit ici, de lattestation, aprs valuation positive toujours par un organisme indpendant
de lentreprise, que le systme qualit de celle-ci (ou de lune des lignes de produits ou de
services, ou de lun de ses tablissements) satisfait aux exigences dun rfrentiel.
Cette certification, aujourdhui, est base sur les normes internationales, ce qui favorise les
reconnaissances mutuelles au plan mondial. Les normes ISO 9001, 9002 et 9003 (lune ou
lautre selon le systme considr) sont les rfrentiels applicables.
LAFAQ (Association Franaise pour lAssurance de la Qualit), cre en 1988 pour assurer
cette certification, a t accrdite en 1996 par le COFRAC ( Comit Franais dAccrditation
mis en place en 1994 et qui couvre tous les domaines pr-cits. Il est, en plus, partie prenante
des accords multinationaux de reconnaissance mutuelle). Dautres organismes certificateurs
ont t accrdits sa suite.

27

Il sagit dun organisme indpendant qui rassemble des reprsentants des partenaires
intresss comme les organisations professionnelles de fournisseurs, grands acheteurs et
donneurs dordre, organismes techniques
Pour conduire les activits de certification, il est organis en branches sectorielles comportant
des comits dexperts.
Au dbut de 1998, plus de 9000 certificats ont t dlivrs, en France et dans plus de 35 pays,
dans les industries mcaniques, lectriques, chimiques et les services.
LAFAQ a conclu des accords de cooprations et de reconnaissance mutuelle avec plus de 40
organismes certificateurs dans le monde grce au rseau international EQ-NET dont elle est
un des membres fondateurs.
Les autres principaux organismes certificateurs avoir t accrdits par le COFRAC ,ds
1996, relvent dorganismes ramifications internationales, expriments en assurance de la
qualit, qui sont prsents dans plusieurs dizaines de pays. Il sagit notamment du BVQI,
LRQA et du SGS ICS.
2.4) Cot de la mise en oeuvre de la certification
La mise en uvre de la certification ISO 9000 passe par un programme dune dure
approximative dun an (si lentreprises est au niveau) comprenant la rdaction dun manuel
qualit, la formation dauditeurs (sil sagit dauditeurs internes), le droulement de laudit et
la certification. Son cot pour une entreprise moyenne est de 500KF.
Cest donc une procdure longue et relativement onreuse. Toutefois, lentreprise doit y
trouver des avantages substantiels la fois en termes dimage, de comptitivit de ses produits
(ou services) et de meilleure efficacit.
2.5) La place de la certification de systme qualit dans la dynamique de
lentreprise
La certification signifie que le systme qualit valu a t reconnu comme rpondant aux
critres defficacit noncs par la norme de rfrence. Elle est de nature fonder la confiance
des clients, ou de clients potentiels, en laptitude de lentreprise assurer la qualit de ses
produits (mais elle ne garantit pas la qualit de chaque produit venir).
Elle procure un indicateur utile, notamment aux acheteurs qui nont pas de capacit
dvaluation. Elle peut amener des acheteurs qui ont des moyens daudit rduire leurs
propres examens. Cependant, les grands acheteurs dquipement complexes, ou de produits
aux exigences particulires, tiennent faire conduire par leurs propres experts des audits
ncessitant une comptence et une exprience spcifiques.
La certification est un outil de promotion pour les entreprises, aux plans national et
international. Le certificat est appel tenir lieu de passeport pour laccs certains
marchs, sans pour autant dispenser lentreprise de mettre en valeur elle-mme, auprs de
clients potentiels, son savoir-faire pour matrise et assurer la qualit de ses fournisseurs.
La certification nest pas une fin en soi, et ne doit pas tre vcue par lentreprise comme une
course au diplme . Comment prparer la certification ? se demandent des entreprises.

28

Question ambigu mais rponse claire. La certification ne se bachote pas. Ce qui se


prpare, s difie , cest un systme qualit efficace et fiable, et cela peut demander des
annes. La certification reconnat sa validit, le moment venu, et lentreprise a intrt ne pas
relcher son effort. Elle est dons pour lentreprise est un moyen de valorisation ; ce nest pas
un ultime aboutissement, mais une tape, qui doit sinscrire dans une dynamique
damlioration continue.

29

SECTION IV :LA QUALIT ET LE MANAGEMENT

I ) QUALIT ET PRINCIPES DE MANAGEMENT

Un aspect essentiel de la russite d'une entreprise ou d'une activit est la qualit totale
de l'offre (produits-services) propose la clientle dans une optique dynamique et un prix
comptitif.
La qualit totale est la mise en uvre d'une politique qui permet la mobilisation permanente
de toutes les ressources (dont le personnel au premier chef) pour amliorer:
- la qualit des produits et des services
- l'efficacit du fonctionnement
- la pertinence et la cohrence des objectifs en relation avec l'volution de
l'environnement.
Selon la norme ISO 8402, le management de la qualit est "l'ensemble des activits qui
dterminent la politique Qualit, les objectifs et les responsabilits, et les mettent en uvre
par des moyens tels que la planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de
la qualit et l'amlioration de la qualit, dans le cadre du systme qualit".
1) LES PRINCIPES DE DEMING

Aprs la seconde guerre mondiale, un des principaux initiateurs du mouvement sur la qualit
(tant aux USAqu'au Japon) fut l'amricain DEMING. Il considre que la qualit fonde le
management et propose les 14 principes suivants:
1 Instaurer un objectif d'amlioration constante des produits et des services afin d'tre
comptitif, de dvelopper l'entreprise et de fournir des emplois.
2

Adopter la nouvelle philosophie.

3 Cesser de considrer que la qualit dpend d'un contrle a posteriori sur chantillons: si
la qualit est prise en compte ds la conception, puis ds les achats et la fabrication, on doit
pouvoir liminer le contrle a posteriori.
4 Cesser de considrer les relations avec les fournisseurs uniquement sur la base du prix,
mais chercher rduire l'ensemble des cots par la mise en uvre d'un partenariat fond sur la
loyaut et la confiance (un seul fournisseur par article).
5 Rechercher l'amlioration permanente de la qualit et de la productivit, donc la
diminution des cots.
6

Former le personnel sur le terrain.

7 Promouvoir le "leadership": le but est d'aider les personnes mieux travailler en


s'assurant qu'on agit immdiatement pour traiter les dfauts.
8

Lutter contre la peur, de manire ce que chacun puisse travailler avec efficacit.

30

9 "Dcloisonner entre les services: favoriser la constitution d'quipes transversales


susceptibles d'anticiper les problmes.
10 Supprimer les slogans et les exhortations fixant au personnel des objectifs de zrodfaut et de niveaux amliors de productivit.
11
- Ne plus fournir aux ateliers des temps standard et des quotas: les remplacer par le
"leadership";
- Supprimer la DPO (Direction Par Objectif), mais utiliser les mthodes statistiques
pour une amlioration continue.
12 Rendre au travailleur la fiert dans son travail, ce qui suppose que l'encadrement et la
matrise s'attachent non plus aux chiffres mais la qualit. Le management par les chiffres en
tant que tel doit tre supprim.
13

Mettre en uvre un vigoureux programme de formation.

14

Impliquer chacun dans cette transformation du management.


Ces principes ont dbouch au cycle PDCA. Ces quatre lettres sont les initiales de:
PLAN

DO

CHECK

ACTION

Partant de la constatation que bien conduire une entreprise consiste raliser une
amlioration permanente entre la recherche, la conception, la production et la vente, Deming a
tendu ce quart l'ensemble des actes de management en faisant l'analyse suivante:
Application du cycle PDCA

Entreprise

Action

PDCA

Conception

prparer

P (Plan)

Production

faire

D (Do)

Vente

vrifier=

C (Check)

Recherche

ragir

A (Act)

On constatera que les quatre phases de conduite de l'entreprise "collent" parfaitement


aux quatre phases du cycle de vie d'un produit qui sont: programmation, conception,
ralisation, utilisation.
Cette dmarche englobe le "pas pas" et le "bouclage". Elle est souvent prsente sous
forme de cercle ou de "roue":

31

La roue de DEMING

Act
=
Ragir

Plan
=
Prparer

Check
=
Vrifier

Do
=
Faire

2) QUALIT ET MARKETING :RELATIVIT DU CONCEPT DE QUALIT

La qualit se dtermine, s'apprcie, s'value toujours par rapport une rfrence, un modle.
Ou bien la rfrence est contenue dans une spcification contractuelle ou dans la spcification
tablie par l'entreprise d'aprs ses tudes de march. Ou bien le modle est, plus ou moins
clairement, dans l'esprit de l'utilisateur potentiel.
La qualit obtenir est la qualit ncessaire et suffisante rpondant au besoin dans des limites
de cot donnes.
La notion de qualit doit toujours tre rapporte un usage et un client, c'est--dire un
besoin.
L'apprciation de ce que veut le client est difficile puisqu'il y a autant de besoins que
d'humeurs. Il faudrait donc porter un diagnostic psychologique pralable sur chaque client et
c'est bien l l'art de la vente.
Le marketing suggre quelques remarques:
- Le client demande toujours, par l'achat d'un produit/service, de remplir une ou
plusieurs fonctions.
Par exemple, s'il achte une montre, c'est pour avoir l'heure, mais la montre peut aussi tre un
bijou, la marque d'un certain mode de vie, etc.
- Le client n'achte jamais un produit en tant que tel, mais toujours un "paquet" (un
produit + des
Services, un service + des produits).
- Dfinie par le marketing, la qualit apparat comme la perception par le
consommateur d'un

32

produit/service jug suprieur ou excellent. Il y aurait un jugement de valeur proche de celui


qui a lieu pour la beaut. Finalement la qualit serait la rsultante d'une dlicate configuration
d'lments ou encore un "melting-pot" d'attributs.
-

Une synthse a t propose par GARVIN dans le schma ci-dessous montrant six
dimensions
objectives et deux dimensions subjectives de la qualit:
Les 8 composantes de la qualit

Esthtique
Qualit
perue

Performance du
produit
Caractres
secondaires

Service

Conformit
aux normes

Durabilit

Fiabilit

II) QUALIT ET MANAGEMENT DES PERSONNES

Un des fondements de la qualit globale est l'implication des oprationnels par leur
intervention directe dans le processus de contrle. En effet, les entreprises sont constitues
d'units oprationnelles telles que les services marketing, tudes, production, achats, aprsventeCe sont ces services qui "font le produit" et qui "font la qualit".
Les responsabilits oprationnelles sont hirarchises, depuis celles des dirigeants en passant
par celles des cadres jusqu' celles des oprateurs "de base". Celles des dirigeants et des
cadres sont naturellement prpondrantes, le management qu'ils exercent est responsable,
pour l'essentiel, de la qualit, et donc de la non-qualit. 80 % des causes d'anomalies sont dues
au systme de conception-ralisation et sont "matrisables par le management" et 20 %
seulement sont "matrisables par les oprateurs" selon les termes de J.M Juran.
Mais comment se ralise le dploiement des capacits humaines dans la poursuite des
objectifs de l'entreprise?

33

1) LA MOTIVATION ET LA MOBILISATION

La motivation repose sur l'ide que la seule richesse de l'entreprise est dans les
hommes qui la composent. On va alors chercher les mobiliser, les impliquer, leur donner
du pouvoir. Les aspirations de l'homme au travail sont dcrites par les quatre verbes:

tre, soit la dignit (reconnaissance de la personne, partage de valeurs de sens);

paratre, soit l'utilit (servir quelque chose);

pouvoir, soit les responsabilits (confiance);

avoir, soit l'intrt dans le travail et la rmunration (reconnaissance de la


valeur).
La motivation a fait l'objet de nombreuses tudes. Selon P.Jocou et F.Lucas, "la
dmarche qualit totale se fonde sur le fait que le premier facteur de motivation est
l'opportunit offerte chaque personne de progresser et de s'panouir en participant un
projet partag".
La mobilisation des capacits humaines se fait autour d'un tel projet, lorsque toutes les
conditions favorables sont runies. Selon P.Jocou et F.Lucas, les principales conditions sont:

la responsabilisation et la motivation de chacun;

la stimulation de l'initiative et de la participation;

le dveloppement du travail de groupe.


Tout cela suppose l'quit dans la reconnaissance des mrites et la sanction des fautes,
quit qui suppose elle-mme la justesse dans l'apprciation du partage des responsabilits.
2) LES MOYENS POUR MOTIVER

2.1) L'information
La sensibilisation aux objectifs et aux problmes de qualit de l'entreprise passe par
l'information. Cette information va non seulement dans les deux sens (ascendant, descendant)
mais aussi latralement.
Elle prend diffrentes formes: journal d'entreprise, runions, interviews, dialogues, reportages,
panneaux, affiches, visites dans l'entreprise, portes ouvertes, etc.
L'informatique actuelle possde en principe cette vertu de permettre la communication
verticale et horizontale tout moment d'une information commune. Formalise, celle-ci
devient banalise, ce qui doit permettre:
- de supprimer des chelons intermdiaires dont
le rle tait justement de traiter de l'information;
- de transfrer du pouvoir aux oprationnels et de bnficier des avantages la
fois de la centralisation et de la dcentralisation.
2.2)La manire de travailler
La qualit s'attache beaucoup au "comment faire les choses?", toute modification
n'tant motivante que s'il y a participation son origine et sa mise en oeuvre. Ceci s'effectue
par :
la synergie du travail en groupe ou en quipe

34

Il n'est sans doute pas utile de souligner ici les avantages du travail en groupe ou en
quipe, ni les risques de gaspillage de temps et d'nergie lorsqu'il n'est pas bien matris. La
synergie des intelligences,
et des comptences et des expriences a besoin d'organisation et de mthode.
Des groupes de travail (comits qualit, groupes d'amlioration de la qualit) associent des
responsables de diverses fonctions, ce qui facilite la solution des problmes "interfonction" et
contribue abattre les cloisons et dvelopper la vision systmique de l'entreprise et de la
qualit.
Et, avant tout, le travail en quipe quotidien est l'occasion de mettre en pratique un
management participatif fructueux.
les cercles de qualit
D'origine japonaise, les cercles de qualit sont principalement des outils de
communication selon la dfinition donne par Kaoru Ishikawa, professeur honoraire ce
l'universit de Tokyo.
Ils existent de faon permanente dans les units de travail et sont composs de volontaires qui
peuvent changer en cours de route.
Ils ont pour but de partager l'information, d'amliorer la qualit du travail, de favoriser la
comprhension des objectifs et la reconnaissance mutuelle.
Ils sont apparus en 1962 au Japon et sont arrivs vers 1974 aux USA et en 1979 en France.
Un cercle de qualit est un petit groupe de cinq dix volontaires appartenant un
mme atelier, bureau, ou service. Anim par le plus proche responsable hirarchique, il se
runit rgulirement afin d'identifier, analyser et rsoudre les problmes que les membres
rencontrent dans leurs activits, concernant la qualit, ainsi que la scurit, la productivit, les
conditions de travail, etc.
Les cercles de qualit appliquent une mthodologie de rsolution de problmes en groupe et
utilisent des outils simples. Il s n'ont pas de pouvoir de dcision quant aux solutions
appliquer, mais soumettent leurs propositions aux responsables.
La cration des cercles de qualit rsulte que ceux qui font le travail sont les mieux
placs pour l'amliorer. C'est pour la mme raison que certaines entreprises mettent en place
des systmes de suggestions d'amlioration qui prennent en compte les ides du personnel.
le recours des outils communs
une volution vers un climat de confiance et vers le contrle a priori
2.3)La formation
La formation est indispensable pour que le personnel s'adapte et soit amen au niveau requis
pour assumer leurs tches et leurs responsabilits.
Elle prend plusieurs aspects et concerne:
- les valeurs et la culture de l'entreprise en relation avec les principes gnraux de
management et leur mise en uvre dans l'entreprise concerne
-

les outils de la qualit

l'origine, le traitement et l'interprtation de l'information

35

l'volution du contenu du travail et la polyvalence.


Pour tre responsable de la qualit de leurs activits, les acteurs de l'entreprise doivent
savoir:
ce qu'ils ont faire
comment le faire
pourquoi
comment ragir
Quelques principes concernant l'information:

L'effort de formation doit tre adapt, c'est dire correspondre aux besoins cours terme.
Ce qui est enseign doit trouver son application immdiate: les plans de formation doivent
accompagner les plans d'action;

Une technique, une matire enseigne un chelon de la hirarchie doit tre connue et
apprcie des chelons suprieurs pour que le dialogue soit possible et la pratique
encourage;

Le renforcement du savoir-faire de l'encadrement quant l'animation des quipes est un


passage oblig pour la russite de la dmarche; il sera ainsi valoris et ne craindra pas de
voir son rle de "chef" disparatre;
La formation est grer soigneusement: objectifs/rsultats. Elle est onreuse.

3) ENTRETIEN DE LA MOTIVATION

Elle a une tendance naturelle dcrotre en fonction du temps avec l'mergence d'attitudes
constamment contradictoires dans une entreprise: il faut des actions cycliques, personnelles
pour rveiller les gens.
3.1) Moyens internes
-

l'affichage des rsultats (rebuts, performances, dmrite, cots de non-qualit);


la prise en compte de la qualit dans la rmunration par des augmentations gnralises,
l'intressement;
les primes de suggestions;
les concours qualit;
l'utilisation positive des checs et des russites.
3.2) Moyens externes

l'change avec des groupes extrieurs;


les visites d'autres socits;
les campagnes qualit visant, par exemple, la certification (nationale, internationale) ou
l'obtention de prix (prix Deming, Malcolm Baldrige Award, labels professionnels).

36

4) LES CONDITIONS AU POINT DE VUE DU MANAGEMENT

Cinq points complmentaires peuvent se rajouter aux 14 points de Deming:

Sublimer et transmettre sa passion


La passion est celle du produit et du service orients vers le client.

Centrer le management sur le comment plutt que sur le combien


Ce qui compte, c'est la manire de faire les choses:
- l'action mne au rsultat;
- l'engagement, la qualit du travail sont la garantie du rsultat;
- la pression de l'enjeu ne doit pas dtruire le plaisir de jouer.

Rechercher le progrs continu et faire participer aux rsultats de ce dernier


Trois thses sont avances:
Le progrs continu ou "Kaisen" selon lequel il faut constamment progresser vers la cible. La
perfection n'tant pas de ce monde, on peut toujours faire mieux et, ds que l'on introduit le
temps, il faut sans cesse lutter pour se maintenir sur la cible.
Kaisen accorde une importance fondamentale l'implication des gens, pensant que les sauts
brutaux ne peuvent s'effectuer dans de bonnes conditions que si les personnes sont bien
prpares et adhrent.
Ce concept est connu en France grce au livre de M.Imai qui porte en sous-titre: les cls de la
comptitivit japonaise. Le Kaisen est l'quivalent du TQM mais un TQM non formalis
comme dans les rfrentiels des Prix Qualit. Il commence par la reconnaissance d'un
problme. A partir de l, les entreprises japonaises ont dvelopp la notion d'amlioration
continue et progressive.
Pour les japonais, le Kaisen est une approche philosophique du management. Il est
bas sur l'implication de tous l'ensemble des tches de l'entreprise qui place la satisfaction
du client au centre des proccupations. Il englobe l'ensemble Des moyens pour amliorer la
productivit; qu'il s'agisse d'approche qualit totale, de mise en place de cercles de qualit, de
management par projets, de gestion des processus transversaux, de gestion l'aide des zros
olympiques (zro dfaut, zro panne, zro dlai, zro stock, zro papier), d'utilisation des
nouveaux outils de la qualit.
Le Kaisen traite donc de : l'assurance qualit, la productivit, la scurit, le
dveloppement de nouveaux produits, la gestion des fournisseurs.
Il privilgie la qualit par rapport au profit, lequel rsulte de l'augmentation des ventes due
une qualit apprcie par les clients; et recherche l'amlioration progressive et continue et non
l'innovation (c'est en quelque sorte le contraire du reengineering). De plus, il fait un usage
intensif de la roue de Deming.
Les solutions techniques (automatisation par des investissements en
quipements ou en moyens de traitement de l'information).

37

La rorganisation brutale visant mettre toute l'organisation plat et la


reconfigurer autour des processus avec utilisation de l'informatique et de la tlmatique. Cette
solution, comme la prcdente, ne sera pas possible que si l'on traite avec le plus grand soin
les problmes humains qui s'y rattachent.

Formaliser et communiquer en permanence son savoir-faire


On vise dvelopper en permanence la courbe de comptence de chacun des
collaborateurs, ce qui suppose une valuation et un suivi des comptences de ces derniers.

Sanctionner immdiatement et sans appel les hors-jeu


Le management doit faire respecter les valeurs et les rgles du jeu de l'entreprise.

38

En conclusion, nous pouvons dire que la dmarche qualit a connu une remarquable
expansion au cours des annes 90. Cela sest traduit par la mise en place du Total Quality
Management (T.Q.M.) selon deux voies :
-

la qualit totale et
lassurance qualit avec la certification des systmes qualit (la seconde tant un tremplin
vers la premire).

Le concept de qualit tend intresser tous les secteurs de lentreprise. Si on en croit


Ishikawa, on ne voit plus o la qualit na pas son mot dire. Le T.Q.M. cest donc la qualit par
toute lentreprise, il faut la participation de tous les membres de lentreprise, mais aussi celle des
fournisseurs, des sous-traitants, des transporteurs, des filiales La liste semble indfinie.
Mais, la qualit totale est aussi, dans la dure, un mode de conduite des activits
cratrices qui dveloppent les capacits humaines, individuelles et collectives, pour amliorer la
qualit des produits et des services de toutes sortes, le fonctionnement des entreprises et des
autres organismes, et la qualit de la vie.
Ceci dt, devant cet impratif si imprieux, il faut garder la tte froide : la qualit cest
penser chaque instant mieux faire et mieux contenter le client, cest donc avant tout un tat
desprit.
Comment pourrait-on alors ne pas estimer souhaitable que notre culture assimile,
lesprit, les attitudes et la dmarche de base de qualit ?
Lducation des nouvelles gnrations a l un beau rle jouer. Et cela, non seulement par un
enseignement de la qualit dans la formation professionnelle (poursuivi dans la formation
permanente) mais dabord, dans la formation gnrale, par un veil lesprit qualit.

39