Vous êtes sur la page 1sur 35

La programmation budgtaire

pluriannuelle : CDMT global


et CDMT ministriel
Guide mthodologique

Table des matires




Acronymes .............................................................................................................................................. 4
Introduction ............................................................................................................................................ 5
1

Le budget-programme : les concepts et les principes ...................................................................... 7


1.1

Quest-ce quun programme ? ................................................................................................ 7

1.2

Mettre en place une classification programmatique .............................................................. 8

1.3

La gestion des programmes .................................................................................................. 10

1.4

Le suivi de la performance dun programme ........................................................................ 14

1.4.1

Les documents de performance et les rapports dexcution ........................................ 14

1.4.2

Objectifs et indicateurs de performance ....................................................................... 15

Les documents de la programmation budgtaire pluriannuelle ..................................................... 18


2.1

Placer le budget dans une perspective pluriannuelle ........................................................... 18

2.1.1

Les objectifs ................................................................................................................... 18

2.1.2

Les outils ........................................................................................................................ 18

2.2

Les stratgies ......................................................................................................................... 21

2.3

Le Cadrage Budgtaire Moyen Terme (CBMT) ................................................................... 22

2.4

Les documents ministriels ................................................................................................... 26

2.4.1

Prsentation gnrale ................................................................................................... 26

2.4.2

La structure et le contenu du CDMT ............................................................................. 26

La procdure de programmation pluriannuelle ............................................................................. 29


3.1

Principes gnraux ................................................................................................................ 29

3.1.1

La budgtisation en deux temps ................................................................................... 29

3.1.2

La projection de rfrence ............................................................................................ 30

3.2
Les tapes de la programmation pluriannuelle de la dpense au niveau des institutions et
ministres .......................................................................................................................................... 32
3.2.1
Articulation de la programmation budgtaire aux niveaux global et sectoriels
(institutions et ministres) ............................................................................................................ 32
3.2.2
3.3

Les diffrentes tapes ................................................................................................... 33

Le calendrier des activits de prparation du budget et de programmation pluriannuelle . 34

Annexes ................................................................................................................................................ 37
Annexe 1. Le CDMT : quelques bons principes ................................................................................. 38
Annexe 2. Plan dtaill du CDMT dun ministre .............................................................................. 39
Annexe 3. Plan dtaill dun rapport dexcution ............................................................................. 49

Annexe 4. Exemple de fiche signaltique dun indicateur ................................................................ 56


Annexe 5. Objectifs et chaine de rsultats Quelques exemples .................................................... 57
Annexe 6. Glossaire ........................................................................................................................... 58

Acronymes

AE

Autorisation dengagement

CBMT

Cadre Budgtaire Moyen Terme (appel aussi CDMT global)

CDMT

Cadre des Dpenses Moyen Terme

CFAP/COFOG

Classification des fonctions des administrations publiques/Classification of


functions of government

CP

Crdit de paiement

DAF

Direction (ou directeur) des affaires financires

DEP

Direction (ou directeur) des Etudes et de la Planification

DOB

Dbat dorientation budgtaire

DRH

Direction (ou directeur) des ressources humaines

EPA

tablissement public caractre administratif

GAC

Gestionnaire dActivit

MEP

Ministre de lEconomie et de la Planification

MFB

Ministre des Finances et du Budget

OGT

Oprations Globales du Trsor

ORDSEC

Ordonnateur Secondaire

PIP

Programme dinvestissement Public

PND

Plan National de Dveloppement

PTA

Plan de travail annuel

RDP

Responsable de Programme

SOA

Service Oprationnel dActivits

Introduction
Depuis l'anne 2004, Madagascar s'est lance dans une rforme en profondeur de la gestion
des Finances Publiques. Cette initiative a t marque par l'adoption de la Loi Organique
N2004-007 du 26 Juillet 2004 sur les Lois de Finances (LOLF). La possibilit daffecter les
ressources selon des objectifs des politiques publiques t introduite partir de la loi des
finances 2005.
Le dveloppement d'une approche budgtaire pluriannuelle est un lment essentiel de cette
rforme. De nombreux ministres ont entam depuis l'anne 2005 la mise en place dun
CDMT (Cadre de Dpenses Moyen Terme). Ils ont dvelopp galement de nombreux
instruments, tels les stratgies sectorielles, les plans de travail annuels et le suivi de la
performance, mais en dehors de lexistence dun cadre de rfrence.
Normalement, la programmation budgtaire pluriannuelle permet de dfinir le planning des
objectifs des stratgies dont la ralisation demande en gnral un effort continu de plusieurs
annes. Elle peut contribuer amliorer la performance oprationnelle dans la fourniture de
services publics, en donnant aux gestionnaires une meilleure prvisibilit pour grer leurs
programmes et en fournissant un cadre pour le suivi de la performance. Toutefois, cela n'est
possible que si les procdures sont disciplines.
Le prsent guide mthodologique CDMT sinscrit dans cette dmarche. Il vise appuyer le
dveloppement d'une approche budgtaire pluriannuelle en harmonisant les procdures et en
les disciplinant. Il propose diffrents encadrs, diagrammes et tableaux labors partir de
travaux raliss Madagascar et dans divers pays et illustrant des bonnes mthodes de
programmation. Il constitue la rfrence unique de tous les acteurs de la programmation
budgtaire.
Il comporte 3 sections et 6 annexes. :

la section 1 tablit un rappel des concepts et des principes de la gestion budgtaire


oriente vers la performance. Un budget de programme comprend une classification des
dpenses par programme et un projet de performance prsentant pour chaque programme
les objectifs de performance (cest--dire defficience, de qualit du service rendu et
defficacit) et des indicateurs de performance. Le responsable de programme est charg
de la mise en uvre de ces objectifs et est redevable des rsultats atteints. Les modalits
de coordination entre responsables de programme et responsables administratifs doivent
tre dfinies de manire adquate, pour viter tout risque de conflit.
la section 2 examine les diffrents instruments de programmation pluriannuelle ainsi que
leur contenu. Ces instruments sont :
o Les stratgies sectorielles et nationales, ou les plans, qui sont labores en amont
des processus de budgtisation et de programmation financire. Leur
dveloppement constitue le point de dpart de la programmation budgtaire
pluriannuelle ;
o LOGT (Opration Globale du Trsor) prvisionnelle qui donne lenveloppe
globale des ressources. Elle doit prendre en compte les rcentes volutions
financires et conomiques, de faon assurer la stabilit macroconomique et des
finances publiques ;
5

o Le CBMT (Cadre Budgtaire Moyen Terme) ou CDMT (Cadre des Dpenses


Moyen Terme) global qui alloue aux diffrents institutions et ministres
lenveloppe dfinie dans lOGT en fonction des stratgies ;
o Les CDMT des institutions ou des dpartements ministriels (qui seront appels
dans ce guide CDMT ministriels) qui allouent les enveloppes de ressources
sectorielles des programmes et activits selon la stratgie de linstitution ou du
ministre.
o Les dpenses associes aux stratgies qui sont excutes via le budget annuel. Le
budget et la premire tranche annuelle du CDMT doivent tre cohrents.

La section 3 aborde les procdures de programmation budgtaire pluriannuelle et de


budgtisation qui doivent tre unifies. Elles doivent viser introduire les contraintes
financires dfinies par lOGT et encourager les institutions et ministres tablir leurs
priorits. Les arbitrages au sein des institutions et des ministres doivent tre effectus par
les institutions et ministres concerns. Le calendrier de programmation budgtaire et de
prparation du budget (qui doit tre unifi) doit laisser suffisamment de temps aux
institutions et ministres sectoriels pour effectuer leurs arbitrages internes et au Parlement
(au moins deux mois) pour examiner et voter le budget. La procdure de budgtisation et
programmation pluriannuelle doit viser encourager les choix stratgiques et les
arbitrages sous contrainte financire. A cette fin, il est ncessaire d'adopter une procdure
en deux temps : (i) une phase stratgique, mene particulirement par le Ministre des
Finances et du Budget (MFB), conduisant ladoption par les autorits politiques des
objectifs budgtaires globaux et des plafonds des dpenses par institutions et ministres ;
et (ii) une phase de prparation dtaille des crdits au cours de laquelle chaque institution
ou ministre fait ses propres arbitrages dans le respect des plafonds notifis. Cette
approche de budgtisation a plusieurs implications: (i) les services techniques centraux
(MFB et MEP) doivent disposer de capacits d'analyse macro-conomique et rflexion
stratgique adquates; (ii) le politique doit intervenir l'issue de la phrase stratgique; et
(iii) les responsabilits des ministres sont accrues.
L'annexe 1 rsume les bons principes rgissant les Cadres de Dpenses Moyen Terme
(CDMT);
Lannexe 2 fournit un plan dtaill dun CDMT ministriel intgrant les projections
financires et les engagements sur la performance attendue ;
Lannexe 3 fournit un plan dtaill dun rapport de performance ministrielle ;
Lannexe 4 fournit un exemple dune fiche didentit dun indicateur de performance ;
Lannexe 5 illustre le passage des objectifs aux indicateurs de performance travers la
chine de rsultats ;
Lannexe 6 fournit un glossaire qui prcise certains concepts et termes essentiels.

Le budget-programme : les concepts et les principes

1.1 Quest-ce quun programme ?


Les approches budgtaires orientes vers la recherche de la performance (ou axes sur les
rsultats) conduisent construire un systme budgtaire o le budget sera assorti
dindicateurs chiffrs retraant les effets escompts des dpenses publiques, et o les
responsables de la gestion budgtaire rendront des comptes non seulement sur lemploi des
fonds mais aussi sur les rsultats de leurs activits. Elles sappuient le plus souvent sur une
structuration du budget en programmes. L'article 9 de la LOLF dfinit ainsi le programme :
Un programme regroupe les crdits destins mettre en uvre une action ou un ensemble
cohrent d'actions relevant d'un mme ministre et auquel sont associs des objectifs prcis,
dfinis en fonction de finalits d'intrt gnral, ainsi que des rsultats attendus et faisant
l'objet d'une valuation . Les notions de performance et dapproches budgtaires axes sur la
performance sont rappeles dans lencadr 1.1.
Les notions de programme et fonction sont voisines, mais le rle central du programme dans
la gestion budgtaire marque la spcificit du programme, par rapport aux fonctions de la
CFAP (classification fonctionnelle des administrations publiques). La CFAP est une
classification vocation universelle et but plus analytique que de gestion, tandis quune
classification par programmes doit tenir compte des spcificits de chaque pays, de leurs
politiques publiques et des impratifs lis la gestion budgtaire.
Comme une fonction, un programme regroupe les dpenses indpendamment de leur nature
conomique. Dpenses courantes et dinvestissement auxquelles sont associs les mmes
objectifs font partie du mme programme.
Tout le budget dun ministre est rparti entre les diffrents programmes. La notion de
programme telle que dfinie dans la LOLF est diffrente de celle utilise dans la gestion des
projets pour laquelle le programme est un ensemble dactions spcifiques . Conformment
cette dfinition, le budget des ministres est ncessairement rparti en programmes.
Diagramme 1.1. Le processus de production des services publics et les dimensions de la
performance
Nb infirmires

Moyens

Nb vaccinations

Activits

Produits
(services rendus)

Taux de prvalence
de la maladie

Rsultats
socio-co.
intermdiaires

Qualit

Efficience

Rsultats
socio-co.
finaux

Efficacit

Dlais d'attente

Dispositions oprationnelles
Situation de rfrence

Objectifs des politiques


publiques

Encadr 1.1. Les approches budgtaires axes orientes vers la performance


Les approches budgtaires visent renforcer le systme budgtaire selon les trois objectifs
spcifiques suivants :

assurer la discipline budgtaire globale, c'est--dire la conformit des programmes de


dpense aux objectifs macroconomiques ;

allouer les ressources de manire efficace, en conformit avec les priorits stratgiques du
PND (Plan National de Dveloppement) et des stratgies sectorielles;

assurer une prestation efficiente des services publics, en fournissant des prestations de
qualit au meilleur cot.

La notion de performance dans la conduite des activits publiques rejoint les second et troisime
objectifs spcifiques mentionns ci-dessus. Elle est illustre par le diagramme 1.1 qui prsente le
processus de production des services publics et les dimensions de la performance. Les activits
publiques consistent transformer les ressources (les moyens) en produits (les services rendus),
qui induisent des rsultats socio-conomiques, c'est--dire une transformation de
lenvironnement conomique et social. Les rsultats socio-conomiques comprennent : (i) les
rsultats socio-conomiques intermdiaires imputables un programme ou une organisation
donne ; et (ii) les rsultats socio-conomiques finaux, ou impacts, auxquels contribuent
plusieurs programmes ou organisations.
La performance dans la conduite des activits publiques a plusieurs dimensions :

lefficience de la gestion qui consiste pour un mme niveau de ressources, accrotre les
produits des activits publiques ou, pour un mme niveau dactivit, ncessiter moins de
moyens, par exemple rduire les cots unitaires de dlivrance des passeports ;

la qualit du service rendu, cette dimension vise mieux spcifier la nature du produit, par
exemple rduire les dlais de dlivrance des passeports ;

lefficacit c'est--dire la capacit atteindre des objectifs socio-conomiques pralablement


fixs, par exemple laccs lenseignement fondamental.

Ces notions sont relatives. Lefficience sapprcie en comparant les ralisations une situation
de rfrence, comme, par exemple, les dispositions organisationnelles initialement prvues ou les
rsultats passs. Lefficacit sapprcie en comparant les rsultats socio-conomiques obtenus
aux objectifs des politiques publiques. La recherche de la performance doit seffectuer dans le
respect des contraintes macroconomiques et des objectifs budgtaires globaux.

1.2 Mettre en place une classification programmatique


La structuration du budget dun ministre en programmes seffectue partir dune analyse des
documents de rfrence dont la stratgie de linstitution ou du ministre, son organigramme et
ses attributions. Le dcoupage en programme doit reflter les comptences et les politiques
publiques de linstitution ou du dpartement ministriel. Lorsqu'une institution ou un
ministre est organis de manire fonctionnelle, la structure en programme peut tre voisine
8

de la structure administrative (par exemple, le programme maintenance et dveloppement du


rseau routier correspondra la direction des routes). Toutefois, dans d'autres cas, les
impratifs lis la programmation des dpenses et au suivi de la performance peuvent
ncessiter une certaine disjonction entre structure en programmes et structure administrative.
Dans toutes les situations, les centres de cot et responsabilits relevant d'un programme
doivent donc tre clairement identifis. Il convient dtablir la cartographie administrative
du programme, c'est--dire la table de passage entre, dune part, les structures administratives,
projets et type de transferts et, dautre part, les programmes. Le tableau 1.1 suivant illustre la
construction dune cartographie administrative dun programme. Cela revient identifier le
responsable de programme et sa fonction, les services administratifs rattachs au programme,
les projets dinvestissements ou les composantes de projets rattachs au programme ainsi que
les tablissements publics1.
Par souci de transparence et de simplicit, il convient dcarter lusage de clefs de rpartition
dans ltablissement de la cartographie des programmes. Une personne doit tre affecte un
programme et un seul. Les activits des services transversaux, (ex. Direction des affaires
financires [DAF], Direction des ressources humaines [DRH]), etc.), sont regroupes dans
un programme dadministration gnrale . Toutefois, ce programme ne doit pas tre un
fourre-tout, servant par exemple pallier les difficults repartir les dpenses de personnel
par programme. Lorsquune direction du programme dadministration gnrale gre certaines
activits relevant des fonctions dun autre programme, les dpenses relatives ces activits
doivent tre imputes cet autre programme. Cette situation peut concerner certains projets
dinvestissements.

Tableau 1.1. Cartographie administrative dun programme


Services et entits
rattachs (Directions,
EPA, fonds spciaux,
budgets annexes)

Responsable du
Programme

Programme

Projets ou
composantes de
projets rattachs

Il existe de nombreux tablissements publics caractre administratif (universits, centres de recherche, etc.),
disposant d'un certain degr d'autonomie de gestion. De telles dispositions organisationnelles visent faciliter la
gestion de ces tablissements et une meilleure efficacit de la dpense. Ces organismes participent la mise en
uvre des actions publiques et doivent contribuer leur performance. Il est suggr de les intgrer
progressivement dans les oprations financires de lEtat. Dailleurs, la proposition de CDMT ministriel faite
consolide leurs oprations avec ceux des ministres.

Encadr 1.2. Structurer le budget en programme : quelques bons principes

Le programme correspond une politique publique ou un segment de politique publique. Il


regroupe les dpenses indpendamment de leur nature conomique. En particulier les dpenses de
personnel et dinvestissement devront tre regroupes de la mme manire que les dpenses de
biens et services concourant la mme finalit.
Pour la responsabilisation et la gestion courante, le programme doit tre dfini au sein des
institutions ou ministres.
Chaque programme doit correspondre un regroupement clairement dfini de directions ou
services, projets dinvestissement et transferts. Une grille de passage entre la structure
administrative et le programme doit tre tablie ( cartographie du programme ).
On n'utilisera pas de clef de rpartition et on ne fera pas de comptabilit analytique pour
structurer le budget en programmes. Dans ces conditions :
les dpenses non affectables un programme oprationnel particulier sont regroupes dans
un programme dadministration gnrale ;
un membre du personnel est affect un seul programme ;
La structure programmatique doit tre relativement stable pour assurer une continuit dans la
gestion, mme dans un contexte de recomposition du gouvernement.
La structure de programmes doit tre exhaustive, c'est--dire recouvrir la totalit des structures de
linstitution ou du ministre concern.
Le nombre de programmes par ministre sera limit (4 ou 5 en moyenne, par exemple).
On vitera des budgets dactivits excessivement dtaills.

Quelques principes visant faciliter ltablissement dune nomenclature programmatique sont


prsents dans lencadr 1.2 ci-dessus. Lencadr 1.3 prsente quelques exemples de
structuration du budget dun ministre en programmes.
Ces principes ne sont pas sans poser quelques difficults supplmentaires, notamment les
suivantes, dont il convient de traiter :

Est-il possible de dsigner un responsable de programme (cf. cf. section 1.3) ?


Est-il possible dtablir et de suivre le budget de chaque programme partir du
budget actuel (le budget de moyens tabli sur la base des administrations et de la
nature de la dpense) laide dune table de passage sans recourir des clefs de
rpartition ?
Est-il possible dfinir les objectifs de performance de chaque programme et de suivre
les indicateurs associs (cf. section 1.4)?

1.3 La gestion des programmes


La mise en uvre des programmes repose sur une personne-cl, le responsable de programme
(RDP). Il est garant lchelle nationale de la mise en uvre et de la performance de son
programme (cf. encadr 1.3). Sur le terrain, il en dlgue la gestion un GAC (Gestionnaire
dActivits). Il pilote la gestion des crdits et des emplois conformment aux objectifs
prsents et aux rsultats recherchs et de faon compatible, dans la dure, avec les objectifs
10

de matrise de la dpense publique. A cette fin, les PTA (plans de travail annuels), les plans de
passation des marchs et les plans dengagements peuvent tre soumis son approbation. Les
rapports dexcution du budget doivent lui tre transmis. De manire plus gnrale, il doit
travailler en troite collaboration avec les services dadministration gnrale du ministre, tels
que la DAF, et les autres services de fonction support chargs de la mise en uvre
oprationnelle des programmes. Ces directions transversales sont appeles exercer une
fonction de support aux programmes, en mettant la disposition des RDP les informations
quelles grent (fichier projet, fichier du personnel, etc.) et en leur apportant dans le champ de
leur comptence un appui technique pour la prparation des documents de programmation des
dpenses et de performance.

Encadr 1.3 Exemples de structuration du budget dun ministre en programmes


Ministre de la justice

Administration et coordination
Administration judiciaire
Administration pnitentiaire

Ministre des finances et du budget

Administration et coordination
Gestion du budget
Gestion fiscale
Douanes
Trsor
Action sociale et dveloppement

Ministre de lAgriculture et du Dveloppement Rural (proposition)

Administration et coordination
Dveloppement agricole
Dveloppement rural
Protection des vgtaux

Tout comme le RDP, le GAC gre une enveloppe globale de moyens (crdits et personnel) et
sengage sur des objectifs oprationnels atteindre. Il rpartit les moyens dont il dispose entre
les diffrentes SOA (services oprationnels dactivits) qui mettent en uvre les activits
quil dfinit.
Les RDP sont des hauts fonctionnaires qui le ministre confie la gestion du programme.
Parfois, une Direction Gnrale (ou une direction technique) correspondra un programme, et
le Directeur Gnral (ou le directeur technique) sera naturellement le responsable de
programme. Le secrtaire gnral du ministre, ou dfaut le DAF, pourra tre le
responsable de programme pour le programme dadministration gnrale. Parfois, il sera
11

ncessaire de nommer un responsable ad hoc, quand par exemple un programme correspond


au regroupement de plusieurs directions gnrales directions ou directions gnrales du mme
niveau hirarchique. Mais, ce RDP doit jouir dune autorit suffisante et dune lgitimit
pour piloter le programme.
Les GAC sont les interlocuteurs directs du RDP dans ses missions. Ils reprsentent le
premier niveau oprationnel du programme. Ils peuvent tre des directeurs techniques, des
directeurs rgionaux ou des autorits qui reprsentent des regroupements de ces structures.
Lon relve un trs grand nombre de GAC et donc de SOA dans certains programmes. Cela a
pour consquence une fragmentation des enveloppes de crdit. Il est prconiser de
restreindre les attributions de GAC aux gestionnaires effectivement chargs de mettre en
uvre une politique publique sappuyant sur des moyens humains et financiers substantiels.
Ces questions sont traiter aux cas par cas.
Au sein de chaque institution ou ministre, un coordonnateur des programmes (CDP), qui doit
tre de prfrence le Secrtaire gnral, devra coordonner les activits des diffrents
programmes et assurer que les responsables administratifs et les responsables de programme
cooprent efficacement, sans conflits. La gestion budgtaire sur la base du programme ne
remet pas en cause systmatiquement lexistence des diffrentes directions2. Pour garantir la
dclinaison effective des liberts et des responsabilits nouvelles accordes aux gestionnaires
et obtenir un pilotage souple et cohrent des politiques publiques, le dialogue de gestion doit
prendre le pas sur les logiques administratives verticales (cf. encadr 1.4). Pour assurer le
succs du dialogue de gestion et viter tout chevauchement de comptences, il est ncessaire
dexpliciter et formaliser dans des protocoles (ou chartes) de gestion le rle des diffrents
acteurs participant la mise en uvre des programmes dun ministre et les relations entre ces
diffrents acteurs. Lencadr 1.5 suivant prsente le contenu possible dun protocole de
gestion. La prparation dun tel document devrait impliquer les principaux acteurs concerns
par la gestion des programmes. Ces acteurs comprennent, entre autres, le coordonnateur des
programmes, les responsables de programme, les principaux services du programme
dadministration gnrale (ex. la DAF), les principaux services et entits chargs de la mise
en uvre des programmes (ex. les directeurs des services dconcentrs), et les services du
contrle financier.

Il est souhaitable de procder conjointement la structuration du budget en programmes et une


rorganisation administrative de manire faire correspondre lorganisation administrative et la
structuration programmatique. Toutefois, les rformes administratives demandent beaucoup de
temps. La structuration budgtaire par programmes se fait alors administration constante.

12

Encadr 1.4. Quest-ce que le dialogue de gestion ?


Le dialogue de gestion est un processus d'changes et de dcision institu entre un niveau
administratif et les niveaux qui lui sont subordonns, concernant les volumes de moyens mis
disposition des entits subordonnes, les objectifs qui leur sont assigns, et plus gnralement la
notion de performance applicable aux politiques publiques considres. De la dlgation des
responsabilits suite lintroduction de la gestion budgtaire base sur le programme nat le
dialogue de gestion, dont est gardien et animateur le Responsable de Programme.
Il doit tre au cur de la nouvelle chane de responsabilit managriale : il porte sur la
dclinaison des objectifs, le choix des indicateurs, la rpartition des moyens disponibles,
lexpression des besoins et les diffrents modes de pilotage. Le dialogue de gestion comporte
deux axes: laxe vertical et laxe horizontal. Le dialogue horizontal, le moins naturel dans un
systme administratif fortement hirarchis, est un facteur cl de succs de la gestion budgtaire
par programme.
Au niveau central, le dialogue de gestion s'instaure:

dune part, selon un axe horizontal, entre le responsable de programme et les directeurs
participant au programme ou chargs de services dappui (affaires financires, ressources
humaines, etc.) ainsi que lautorit charge du contrle des dpenses ;
dautre part, selon un axe vertical, entre le responsable du programme et les responsables
oprationnels chargs de sa mise en uvre.

Au niveau territorial, le dialogue de gestion englobe les acteurs locaux tels que les chefs de
service dconcentrs, le reprsentant local de lEtat et lautorit localement charge du contrle
des dpenses.

Le dialogue de gestion sinscrit dans une dynamique damlioration graduelle de la gestion
publique, partir dun tat des lieux partag. Il a pour enjeu loptimisation de la gestion et des
modes daction de ladministration, le bon usage de lensemble des ressources publiques, la
cohrence entre ces ressources, lactivit et les objectifs des services.
Encadr 1.5. Contenu possible dun protocole de gestion dans un ministre

Les responsabilits et les obligations de compte-rendu de chaque acteur dans le pilotage des
activits et de la performance (prparation des documents de performance et des rapports
dexcution ;
Les rapports que ces acteurs entretiennent entre eux ;
Les rgles et les responsabilits de chaque acteur du ministre dans la gestion de crdit
(mouvement de crdit, dlgation de crdit, engagement, ordonnancement) dans le respect des
dispositions lgislatives et rglementaires nationales ;
Les responsabilits au sein du ministre en matire de prparation et passation des marchs
publics, dans le respect des dispositions du code des marchs publics ;
Les responsabilits en matire de gestion des ressources humaines.

13

1.4 Le suivi de la performance dun programme


1.4.1 Les documents de performance et les rapports dexcution
Mettre en place un dispositif de suivi de la performance est au cur dune approche
budgtaire programmatique. Cela comporte la production de deux documents clefs :

Le document de performance3 dune institution ou dun ministre nonce, par


programme, les objectifs et les rsultats attendus. Il devrait tre annex au projet de loi
de finances. Un plan possible de ce document est prsent dans lencadr 2.3 infra. Ce
plan se mettra en place progressivement.

Le rapport dexcution montrant le niveau de ralisation des objectifs et indicateurs,


identifiant les difficults rencontres et les mesures correctrices. Ce rapport peut tre
organis de la mme manire que le document de performance. Il devrait tre prpar
au cours des premiers mois de l'anne suivant l'anne sous revue, pour tre disponible
vers avril ou mai, de manire permettre un feedback sur la prparation du budget
suivant.

Ce rapport est prpar chaque anne par les RDP des institutions et ministres, aprs la
clture de lexercice budgtaire pour montrer le niveau de ralisation des rsultats. Il a deux
fonctions : (i) il permet lexcutif de tirer les leons de lexcution du budget et (ii)
lorsquil est annex au projet de loi de rglement, il rpond aux obligations de redevabilit,
lexcutif rendant compte et rendant des comptes sur les rsultats atteint en matire de
performance.
Comme lindique lencadr 1.6 suivant, il comprend les lments suivants : (i) un rsum des
activits du ministre au cours de lanne, soulignant les faits marquants et les rsultats les
plus importants survenus au cours de lanne ; (ii) lvolution des indicateurs socioconomiques finaux prsents dans le document de performance ; (iii) un rsum de
lexcution budgtaire comparant les prvisions et ralisations par programme et (iv) une
prsentation du bilan de chaque programme et des ralisations par objectif et indicateur4.

Ce document est appel dans de nombreux projet de performance.


Le bilan vise expliquer le droulement des activits du programme et situer ces activits par rapport aux
principaux axes stratgiques. Les rsultats en matire de performance doivent tre compars aux prvisions du
CMT. Les carts par rapport aux cibles fixes dans le document de performance ou le CDMT doivent tre
expliqus. Lorsque quils sont pertinents, les rsultats sont dsagrgs par rgions, bnficiaires ou acteurs du
programme pour identifier les difficults particulires rencontres.
4

14

Encadr 1.6: Le Rapport dexcution dun ministre


Suggestion dun plan
Prsentation gnrale

Rsum de lactivit du ministre ;


Prsentation de lvolution de quelques indicateurs stratgiques ;
Rsum de lexcution budgtaire
Les rapports dexcution des programmes
Par programme

Bilan rsum de la mise en uvre du programme ;


volution des indicateurs de performance ;
volution des crdits par GAC ;
Excution des autorisations dengagement ;
Excution des prvisions deffectifs.
Annexes : toute annexe juge utile

1.4.2 Objectifs et indicateurs de performance


Les objectifs spcifiques dun programme doivent traduire de manire adapte au contexte
national les trois dimensions de la performance suivantes (lefficience de la gestion, la
qualit du service et lefficacit). Ces dimensions sont dfinies dans lencadr 1.1 ci-dessus.
Les documents de performance nont videmment pas vocation comporter lensemble des
objectifs dcrivant un programme. Ils privilgient un nombre limit dobjectifs (2 3 objectifs
par programme) parmi les plus importants et les plus prioritaires compte tenu des orientations
stratgiques de linstitution ou du ministre.
Ils doivent privilgier ce qui intresse le Parlement et les citoyens et reprsente un enjeu
important pour chaque programme. Il est donc ncessaire dtre trs slectif dans le choix de
ces objectifs. Il conviendra en gnral de prsenter 2 ou 3 objectifs par programme.
On retient souvent des objectifs socio-conomiques spcifiques un programme qui sont, en
gnral, la dclinaison au niveau du programme des objectifs des stratgies, c'est--dire
quils traduisent la contribution du programme la ralisation des objectifs des stratgies (et,
en particulier du PND). La ralisation de certains objectifs finaux des stratgies (par exemple,
la croissance de la production agricole) peut dpendre la fois des interventions de plusieurs
programmes et de celle du secteur priv. Il conviendra alors didentifier lors de leur
dclinaison , les objectifs spcifiques au programme (par exemple, lamlioration de la
productivit agricole suite des actions de vulgarisation).

15

La performance dun programme est suivie laide dindicateurs de performance. Les


indicateurs de moyens et produits (les services rendus) permettent de suivre lefficience, ainsi
que les dispositions oprationnelles mises en place. Les indicateurs de rsultats socioconomiques permettent de suivre le degr de ralisation des objectifs socio-conomiques, et,
donc, lefficacit.
Les documents de performance privilgient en gnral des indicateurs de rsultats socioconomiques imputables au programme5, afin dapprcier la contribution du programme la
ralisation des objectifs de politique publique. Nanmoins, lefficience et la qualit du service
rendu peuvent tre suivies. En particulier, pour les programmes dadministration gnrale, les
indicateurs portent le plus souvent sur lefficience ou la qualit du service rendu (par
exemple, le temps ncessaire pour prparer un dossier dappel doffre, nombre dagents
forms, ). Lencadr 1.7 distingue les concepts dindicateur socio-conomique de haut
niveau et dindicateur de performance. Les stratgies proposent souvent des indicateurs
soco-conomique de haut niveau quil convient, pour leur oprationnalisation, de dcliner en
indicateur de performance.
Comme lindique lannexe 5, il peut tre intressant de faire appel la chane des rsultats
pour le passage des objectifs aux indicateurs. Les indicateurs de performance figurant dans
les documents de performance dun programme peuvent diffrer la fois des : (i) indicateurs
des stratgies qui portent souvent sur des rsultats socio-conomiques finaux dpendant de
plusieurs programmes et ventuellement dautres acteurs que ltat ; et des (ii) indicateurs
issus des plans dactivits qui sont souvent centrs sur les dispositions oprationnelles et
comprennent un nombre relativement lev dindicateurs de moyens et produits (ou services
rendus).
Chaque indicateur doit faire lobjet dune fiche didentit (cf. annexe 6) indiquant ses
conditions dlaboration (mode de collecte des donnes de base, mode de calcul de
lindicateur,) lorganisme en charge de la collecte et de la centralisation des donnes, ses
limites ou ses biais. Il doit tre6 :

pertinent, cest--dire permettre dapprcier les rsultats rellement obtenus (cohrent


avec lobjectif, se rapportant un aspect substantiel du rsultat attendu, permettant de
porter un jugement, vitant les effets contraires ceux recherchs);
utile (disponible intervalles rguliers, se prtant des comparaisons, exploit par les
administrations, comprhensibles) ;
solide (prenne, de fiabilit incontestable, tout en tant labor un cot raisonnable) ;
vrifiable et auditable.

Les rsultats socio-conomiques imputables un programme sont souvent qualifis de rsultats


intermdiaires ou effets par opposition des rsultats finaux ou impacts . Les indicateurs
de rsultats socio-conomiques finaux doivent tre aussi publis dans la partie du CDMT ministriel,
mais pas dans le projet de performance dun programme qui ne les influence quen partie.
6
Les caractristiques dun bon indicateur de performance sont souvent spcifies par lacronyme SMART,
lindicateur devant tre spcifique lobjectif de performance, mesurable, atteignable, raliste et temporel (avec
des cibles fixes dans le temps). Schiavo-Campo et Tommasi utilisent lacronyme CREAM pour dcrire les
caractristiques dun bon indicateur qui doit tre : Clear (clair, prcis, sans quivoque), Relevant (pertinent par
rapport lobjectif de performance), Economic (pouvant tre suivi un cot raisonnable), Adequat (adquat,
combin dautres indicateurs il donne une base satisfaisante pour le suivi de la performance), Monitorable
(peut tre suivi).

16

Les valeurs cibles des indicateurs devront tre cohrentes avec les projections financires. Le
chiffrage de ces indicateurs pourrait tre effectu en deux temps : (i) lors de la transmission
auprs du MFB du projet de budget et de CDMT, les indicateurs permettant de justifier ces
projets ; (ii) aprs arbitrages lors de la finalisation des projets de budget et CDMT.

Encadr 1.7. Indicateurs socio-conomiques de haut niveau et indicateurs de


performance
Pour valuer l'impact de l'ensemble des actions de l'Etat, suivre le PND et piloter la
politique de dveloppement, il est ncessaire de suivre des indicateurs socioconomiques refltant l'impact de l'ensemble des actions de l'Etat comme par exemple le
taux de mortalit ou les indicateurs de bonne gouvernance, tels que l'indice de perception
de la corruption de Transparency International ou l'indicateur de lefficacit de lEtat de
la Banque mondiale.
Mais, ces indicateurs de "haut niveau" ne sont, en gnral, pas attribuables un
programme donn. Les documents budgtaires pourront retracer ces indicateurs au
niveau de la prsentation gnrale de la politique budgtaire ou des politiques
sectorielles, mais pas au niveau d'un programme pris individuellement.
Au niveau d'un programme, il convient de privilgier des indicateurs de produits et de
rsultats intermdiaires, qui permettent plus aisment didentifier les mesures visant
amliorer la performance, plutt que de suivre des indicateurs dont lvolution dpend
en partie de facteurs trangers au programme.
Ces indicateurs doivent traduire les principales proccupations quant la performance,
ou la non performance, du programme. Ils ne sont pas limits aux seuls objectifs du
PND, mais la contribution du programme aux objectifs du PND doit tre suivie, lorsque
pertinent.

17

Les documents de la programmation budgtaire pluriannuelle

2.1 Placer le budget dans une perspective pluriannuelle


2.1.1 Les objectifs
Placer le budget annuel dans une perspective pluriannuelle vise renforcer le systme
budgtaire selon les trois objectifs spcifiques suivants :

Assurer la discipline budgtaire globale, en s'assurant que l'impact budgtaire futur


des politiques publiques est compatible avec les possibilits financires de lEtat et
en adquation avec le cadre macroconomique.
Allouer les ressources entre secteurs de manire efficace, c'est--dire en conformit
avec les objectifs de politique publique, par le dveloppement d'outils et mthodes
assurant le lien entre le plan national de dveloppement et les stratgies sectorielles
et le budget.
Amliorer la performance oprationnelle, c'est--dire l'efficience et l'efficacit dans
la fourniture de services publics, en donnant aux gestionnaires une meilleure
prvisibilit pour grer leurs programmes et en fournissant un cadre pour le suivi de
la performance.

Dans le cadre du budget annuel, les inflexions pouvant tre apportes aux politiques
budgtaires sont marginales. Les rallocations de ressources en fonction de nouvelles
priorits, doivent tre planifies dans le temps. Placer le budget dans une perspective
pluriannuelle permet ainsi de dfinir le sentier de ralisation progressive des objectifs
stratgiques dfinis dans le PND et autres documents stratgiques. Les outils et les procdures
associes permettant de placer le budget dans une perspective pluriannuelle et de faciliter
ainsi loprationnalisation du Plan national de dveloppement sont dcrits ci-dessous.

2.1.2 Les outils


Le diagramme 2.1 suivant illustre de faon schmatique larticulation entre les diffrents
outils de la programmation budgtaire pluriannuelle :

les stratgies sont labores en amont des processus de budgtisation et de


programmation financire. Le chiffrage de leur cot doit tre raliste, mais il ne prend
pas ncessairement en compte les derniers dveloppements de la conjoncture
conomique ;
lOGT dfinit lenveloppe globale des ressources en tenant compte des objectifs
macroconomiques et de lvolution de la conjoncture conomique ;
lallocation entre les institutions et ministres de lenveloppe globale des ressources
est effectue par le CBMT (CDMT global), en fonction des stratgies nationales ;
les CDMT des institutions et ministres allouent les enveloppes de ressources dfinies
dans le CBMT des programmes et ventuellement activits selon la stratgie du
dpartement concern, le processus pouvant tre en partie itratif ;
18

le budget et la premire tranche annuelle du CBMT et des CDMT sont cohrents.

Le tableau 2.1 suivant prcise l'articulation entre les trois diffrents cadres de programmation
financire : lOGT prvisionnel, le CBMT et les CDMT des institutions et ministres.
Le CBMT et les CDMT ne se substituent pas aux plans et stratgies, mais visent amliorer
le lien entre le budget et les plans et stratgies en dfinissant un sentier de ralisation des
objectifs stratgiques respectant les contraintes financires moyen terme telles quidentifies
lors de la prparation du budget.
Pour que la programmation budgtaire pluriannuelle puisse remplir ses objectifs, les grands
principes suivants doivent tre retenus :

Diagramme 2.1. Plans/stratgies, cadres moyen terme et budget


Stratgie nationale /
Plan National de
dveloppement

Stratgies
sectorielles

Conjoncture
conomique

Chiffrage
Simulations

Plafonds
ministriels

Cadre macroconomique moyen


terme / OGT
/

CBMT

Budget

CDMT
ministriels
: Contrainte financire

19

Prepars annuellement

le CBMT doit tre conforme l'OGT prvisionnelle, qui dfinit les objectifs
budgtaires globaux, et doit tre base sur des prvisions de ressources ralistes et
prudentes;
la programmation budgtaire pluriannuelle et la prparation du budget doivent relever
d'un processus totalement unifi;
les contraintes financires doivent tre au cur de ce processus; et
les dcideurs doivent tre impliqus aux tapes clefs du processus. La programmation
budgtaire pluriannuelle n'est pas un simple exercice technocratique.

CDMT

Tableau 2.1. CADRES A MOYEN TERME


Anne t-3 Anne t-2 Anne t-1
Ralis.
Ralis.
Ralis.

Anne t
Budget

anne t+1 anne t+2 anne t+3


Projection

Cadre macro-conomique moyen terme


Secteur rel (quilibre emploi-ressources)
Secteur montaire
Balance des paiements
Secteur priv et public non administratif

OGT prvisionnel
Recettes et dons
Dpenses totales
Personnel
Biens et services
Intrts
Transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets

Cadre budgtaire moyen terme -CBMT

CDMT Ministre de l'Education

Dfense
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Education
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Administration
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Enseignement primaire
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Enseignement secondaire
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Etc.
Tourisme
Personnel
Biens, services et transferts
Investissement
/ressources propres
/prts-dons-projets
Etc
Dficit/surplus
Financement

Adapt de R. Allen et D. Tommasi : Management Public Rxpenditure, OECD, 2001

20

2.2 Les stratgies


Comme lindique le diagramme 2.1, llaboration ou la mise jour de stratgies (ou plans)
nationales et sectorielles moyen et long terme doivent tre le point de dpart pour la mise en
place dune budgtisation axe sur les objectifs de politique publique. Cette tche se situe en
amont de la budgtisation. Lencadr 2.1 suivant rsume le contenu possible dune stratgie
sectorielle.
Encadr 2.1. Les lments dune stratgie sectorielle

Les choix stratgiques de dveloppement sectoriel, en cohrence avec les objectifs de


dveloppement du pays tels quaffichs dans le programme du gouvernement et les
plans ou stratgies nationales;
Une hirarchie dobjectifs, en cohrence avec les objectifs du gouvernement ;
Des orientations en matire d'allocation intra-sectorielle des ressources ;
Une prslection des projets et programmes dinvestissement base sur des
instruments tels le cadre logique, des grilles d'analyse et lorsque pertinent des
analyses cot-efficacit ou cot-avantage ;
Les indicateurs critiques de progrs dans la mise en uvre de la stratgie ;
Lvaluation des cots et de sa stratgie de financement, en identifiant les principaux
programmes d'investissement ;
Un planning des activits ;
Les mthodes, mcanismes, et indicateurs pour lvaluation des impacts de la
stratgie ;
Les mcanismes et modalits dvaluation de lexcution de la stratgie, et diffusion
des rsultats de lvaluation ;
Les lignes de responsabilisation dans la mise en uvre de la stratgie.

Le chiffrage des stratgies sectorielles doit tre raliste. Ce ralisme peut tre apprci de
manire grossire en comparant les estimations de cot avec l'volution passe des dpenses
et avec les projections macroconomiques. Cependant, contrairement un CDMT, une
stratgie ne vise pas tablir une programmation financire sous contrainte financire
dure . Le chiffrage d'une stratgie peut comprendre des variantes et des gaps financiers,
pour autant quil reste raliste. Les estimations de cots de la stratgie doivent tre mises
jour rgulirement, mais il nest pas ncessaire d'effectuer cette mise jour chaque anne.
Le chiffrage des stratgies sectorielles est un des points de dpart de la prparation d'un
CDMT. Comme lindique le diagramme suivant, la dmarche pour chiffrer les cots d'une
stratgie comprend les activits suivantes: (i) identification des objectifs ; (ii) dclinaison,
lorsque possible de ces objectifs, en objectifs quantifiables spcifiques quantifiables (par
exemple, ratio matres-lves) ; (iii) valuation des cots en fonction de ces objectifs
quantifis et valuation des investissements ncessaire pour remplir ces objectifs quantifis ;
(iv) valuation des dpenses non couvertes par les estimations prcdentes (dpenses lies

21

des objectifs difficilement quantifiables, dpenses administratives, etc.) ; (v) estimation des
cots annuels de la stratgie en fonction des valuations prcdentes.
Diagramme. Chiffrage de stratgie et CDMT
Objectifs sectoriels
Objectifs
oprationnels
dclins/quantifis

Bases de
donnes

Rvision/
rephasage
des objectifs

Autres lments
(autres objectifs, activits non
couvertes)

Cots unitaires
des inputs

Investissements

Simulations
Chiffrage de la stratgie
t+1

t+2

t+3

t+4

t+n

Gap/simulations

CDMT sectoriel
CBMT
OGT

Adapt de D. Tommasi

Une stratgie non accompagne d'un plan d'action est de peu d'utilit pour l'tablissement du
CDMT qui est son instrument d'excution. Un plan d'action est un dveloppement des
programmes (et ventuellement des sous-programmes) de la stratgie en activits dont les
cots sont chiffrs et qui sont, si possible priorises. Le CDMT ministriel (ou dune
institution) est alors un extrait du plan d'action, sous contrainte budgtaire, condition que la
stratgie soit budgtisable . Les critres d'une stratgie budgtisable sont :

l'exhaustivit. Le plan d'action de la stratgie doit inclure : les activits en cours ; les
activits projetes et les activits support ;
la priorisation. Les activits du plan d'action doivent priorises de faon pouvoir tre
slectionnes sous contrainte budgtaire ;
le costing des activits. Les cots des activits du plan daction (ou de la stratgie)
doivent tre chiffrs. Les mthodes dvaluation des cots sont nombreuses et
dpendent du secteur.

2.3 Le Cadrage Budgtaire Moyen Terme (CBMT)


Le CBMT est prpar sur le plan technique par le ministre des Finances, mais son examen au
niveau politique est indispensable pour quil joue pleinement son rle. En particulier, il sera
soumis un examen du Conseil des Ministres au dbut du mois de juin (au plus tard), puis
au Parlement la fin de ce mme mois pour un Dbat dOrientation Budgtaire (DOB).
22

Instrument de cadrage lors de la phase stratgique du cycle de prparation budgtaire, le


CBMT doit tre actualis en fin de ce cycle et joint aux documents budgtaires prsents au
Parlement. Le CBMT servant au cadrage est prsent par institutions et ministres et par
grandes catgories (cf. tableau 2.1 ci-dessus). Dans les documents d'analyse du budget et les
documents prsents au Parlement, il conviendrait de prsenter aussi ce CBMT par fonctions
ou par missions. Ces fonctions peuvent correspondre aux dix divisions de la CFAP/COFOG,
comme dans le tableau 2.2, ou tre plus dtaille pour identifier des sous-fonctions
correspondant des priorits spcifiques (comme, par exemple, lenseignement primaire). Les
dpenses relatives linvestissement pourraient tre prcises par source de financement
(ressources internes, ressources externes sur prts et ressources externes sur dons).
Les fonctions et les missions ont lavantage dtre stables par rapport aux changements
frquents causs par les rorganisations administratives.
Le CBMT ne doit pas se limiter un simple ensemble de donnes chiffres projetant les
plafonds des dpenses. Il doit tre intgr dans une note prsentant les orientations de la
politique budgtaire et financire de lEtat. Les hypothses conomiques sur lesquelles sont
bases les prvisions de recettes et les plafonds de dpense doivent y tre justifies. Les
plafonds de dpense par institutions et ministres doivent tre analyss au regard des priorits
intersectorielles, des tendances passes et des capacits de ralisation. Cette note doit
comporter une analyse de la situation des entreprises publiques et des administrations
publiques autres que lEtat ainsi que la stratgie dendettement public. Elle doit dcrire les
mcanismes rgissant laide extrieure et les ressources naturelles ainsi que les risques les
concernant.
Lencadr 2.2 ci-dessous prsente un plan possible de cette note d'orientation budgtaire. Il
risque dtre difficile de disposer rapidement de lensemble des donnes requises, notamment
celles du chapitre 4. Le contenu de cette note sera progressivement amlior en fonction des
progrs
en
matire
de
centralisation
de
linformation.

23

Encadr 2.2. Plan dun CBMT avec document dorientation conomique du


budget
Introduction
Chapitre I. Le contexte conomique

Evolution conomique rcente (t-3 t-1) : PIB et quilibre emplois-ressources,


balance des paiements, situation montaire et OGT ;
Perspectives pour lanne en cours
Objectifs de politique et projections macro-conomiques pour la priode t+1
t+3.

Chapitre II. Les finances publiques

Evolution rcente par grande catgorie de recettes et dpense ;


Analyse des dpenses fiscales ;
Analyse de lexcution du budget de lanne t (anne en cours) ;
volution prvue pour les annes t+1 t+3 : mise en regard avec les objectifs du
Plan National de Dveloppement ; implications pour la politique fiscale et la
politique de dpenses ;
Encours de la dette publique au 31 dcembre de lanne t-1 ; encours prvisionnel
au 31 dcembre de lanne t (en distinguant dette intrieure et extrieure ; dette
directe et avalise) ;
la politique dendettement au cours de la priode t t+3, lvolution de lencours et
du service de la dette publique.

Chapitre III. La mise en uvre des stratgies nationales et sectorielles

Rappel des priorits sectorielles ;


Tendances rcentes (t-3 t) ; difficults ventuelles dans la mise en uvre des
stratgies et du PND ; identification de mesures correctrices ;
Orientations pour la priode t+1 t+3, y compris le CBMT ;
Difficults et risques dans la mise en uvre de la politique budgtaire et des
stratgies ;
Stratgie de rforme des finances publiques.

Chapitre IV. La gestion de laide extrieure

Le mcanisme de coordination t dharmonisation de laide


Laide budgtaire
Les approches sectorielles

Chapitre V. La gestion des ressources naturelles


Le cadre juridique de la gestion des ressources naturelles
La stratgie sectorielle de gestion des ressources naturelles
Les contrats en cours
Les recettes en cours et les perspectives
24

Chapitre V. Le secteur public

Les autres administrations publiques (collectivits territoriales ; tablissements


publics ; organismes de protection sociale. Pour chacune de ces trois catgories : (i)
de t-3 t+3 : recettes ; dpenses ; financement, dont transferts du budget de ltat ;
(ii) volution du service de la dette (garantie par ltat et non garantie) ;
les entreprises publiques: (i) de t-3 t+3: quilibre financier et contributions
ventuelles du budget de ltat; (ii) volution du service de la dette (garantie par
ltat et non garantie) ; risques et points dattention.
Tableau 2.2. CBMT par division de la CFAP et grande nature conomique
t-3

t-2
Ralisations

Total gnral
Personnel
Biens et trnasferts
Transferts
Investissement
Services gnraux des administrations publiques
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Dfense
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Ordre et scurit publics
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Affaires conomiques
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Protection de l'environnement
Personnel
Biens et services
Investissement
Logement et quipements collectifs
Personnel
Biens, services et transferts
Transferts
Investissement
Sant
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Loisirs, culture et culte
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Education
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement
Protection sociale
Personnel
Biens et services
Transferts
Investissement

25

t-1

t
Budget

t+1

t+2
Projection

t+3

2.4 Les documents ministriels


2.4.1 Prsentation gnrale
Dans le cadre dune approche budgtaire pluriannuelle axe sur la performance, les
institutions ou ministres, et en leur sein les RDP notamment, laborent deux documents lors
de la prparation du budget. Le premier document est le CDMT qui rpartit les plafonds des
dpenses du CBMT par programmes et ventuellement par activits selon les objectifs de la
stratgie sectorielle. Le second est un document montrant les engagements pris en matire
performance, rappelant les objectifs de leurs programmes et prsentant des indicateurs sur la
performance attendue. Ces indicateurs peuvent concerner un objectif atteindre dans l'anne
du budget ou tre pluriannuels et dfinir le cheminement vers une cible moyen terme. Ces
deux documents doivent tre cohrents. Ils sont bass sur la mme politique (ou stratgie)
sectorielle. Il est ainsi dcid de prparer un document unique intgrant le CDMT et les
engagements, comme cela se fait dans plusieurs pays, notamment en Afrique du Sud et au
Bangladesh. Dans ce guide, le CDMT est ce document unifi. La structure et la couverture du
CDMT sont dcrites dans la section 2.4.2 ci-dessous. Un autre document, le rapport
dexcution, permet aux diffrents gestionnaires du budget de rendre compte et rendre des
comptes aux citoyens. Il est dcrit dans la section 1.4.1 ci-dessous.

2.4.2 La structure et le contenu du CDMT


Lencadr 2.3 prsente une esquisse de plan de CDMT. Il comprend une prsentation gnrale
du ministre et de sa stratgie, les projections des dpenses pluriannuelles ( moyen terme) du
ministre, les engagements en matire de performance des actions publiques pris dans le cadre
des programmes du ministre, une analyse des difficults et des dfis pour la mise en uvre
de ces actions ainsi que des annexes, notamment une annexe sur les projets dinvestissement
publics ou leur composantes faisant partie des programmes du ministre. Ce plan est dtaill
dans lannexe 2.
Les CDMT ont vocation dappuyer la formulation des politiques publiques. Leurs projections
financires nont pas besoin dtre excessivement dtailles, un degr de dtail excessif
pouvant dailleurs dtourner lattention de lessentiel. Les dpenses correspondant une
mme politique publique doivent tre projetes ensemble et selon les mmes hypothses,
quelle que soit leur nature conomique ou leur source de financement. Ainsi, une structuration
des CDMT relativement agrge par programmes et par grande catgorie conomique
pourrait tre suffisante. Ces grandes catgories peuvent tre dfinies comme suit : (i) solde,
(ii) fonctionnements, (iii) transferts et subventions et (iv) investissements ventils par type de
financement (ressources internes, ressources externes sur prts et sur dons projets).
Cependant, ils doivent tre tays par des analyses plus dtailles et doivent comprendre,
dans une annexe, les cots futurs des projets dinvestissement, qui sont souvent pluriannuels,
et qui doivent tre estims projet par projet (ou groupe de projet par groupe de projet, pour les
26

projets de petite taille). Ces projections doivent inclure les charges rcurrentes, pour les
projets sachevant au cours de la priode de projection du CDMT. Il est aussi souhaitable de
montrer dans le document CDMT, leffet de mesures spcifiques (rformes, rallocations
dactivits, investissements) en identifiant et commentant pour chaque anne de projection les
dpenses et conomies lies ces mesures. Les projections des transferts (subventions,
compensations, etc.) dun montant significatif doivent aussi tre dtailles et justifies.
Le CDMT peut consolider toutes les dpenses de toutes les structures relevant de
linstitution ou du ministre, y compris celles des units administratives extrabudgtaires,
comme par exemple les tablissements publics administratifs, les comptes spciaux du Trsor,
les budgets annexes ou les fonds extrabudgtaires Pour cela, il convient alors de :

prsenter dans les CDMT sectoriels la fois les dpenses et les ressources qui
comprennent, notamment: (i) les ressources propres, y compris aides budgtaires, du
budget gnral (ou fonds consolid); (ii) les prts et dons lis des projets du budget
gnral; et (iii) les ressources propres des organismes autonomes.
distinguer les oprations du budget gnral et celles des organismes autonomes et les
consolider en liminant les doubles comptes.

Cest ainsi que le champ couvert par les CDMT peut tre plus large que celui couvert par le
CBMT, lorsque par exemple les CDMT couvrent les activits des organismes autonomes sur
leurs ressources propres (par exemple, frais d'inscription l'universit), tandis que le CBMT
global ne couvre que le budget gnral de l'Etat. Il convient alors de bien identifier dans les
CDMT, les ressources correspondant aux enveloppes financires donnes par le CBMT et les
ressources propres des organismes autonomes, et d'indiquer les hypothses de projection de
ces dernires ressources.
Cette consolidation ne peut tre applique que progressivement. Il convient dadopter la
dmarche suivante :

annexer au CDMT la liste des EPA, fonds spciaux et budgets annexes du ministre ;
consolider les oprations financires de lEtat et de celles des organismes autonomes
avant de procder une consolidation des oprations financires de ltat et de ces
entits ;
viter les doubles comptes. en isolant, par exemple, les transferts de ltat aux entits
concernes.

Le tableau I.1.2 de lannexe 2 donne un exemple de prsentation consolide des dpenses et


ressources dun ministre et de ses organismes ou fonds sous tutelle.

27

Encadr 2.3: CDMT dun ministre.


Plan possible
1. Prsentation du CDMT du ministre
La politique sectorielle
La situation du secteur et la politique sectorielle ;
Les missions du ministre au sein du secteur ;
volution dindicateurs socio-conomiques finaux non imputables un programme particulier.
La programmation pluriannuelle des dpenses du ministre
Dpenses sur la priode t-3 t+3 par grande catgorie conomique ressources et dpenses par
programme ;
Commentaires, liens entre lvolution de lallocation intra-ministrielle des ressources et la
stratgie du secteur ou du ministre.
2. Les programmes du ministre (par programme)
2.k Le programme k
Prsentation stratgique du programme ;
Description du programme, des actions (sous-programmes) et projets ;
Prsentation dtaille des objectifs et indicateurs ;
Par objectif
Prsentation de lobjectif ;
Prsentation des indicateurs rattachs l'objectif avec la valeur cible chiffre ;
Les projections financires du programme, par nature conomique ;
Les autorisations dengagement ;
Les prvisions deffectifs.
3. Les problmes et dfis
Gestion du secteur ;
carts avec la stratgie ;
Autre
4. Annexe : les projets dinvestissement :
Les projets dinvestissement du ministre par programme et le cot de leurs tranches annuelles.
5. Autres annexes
Liste des EPA, fonds spciaux et budgets annexes couverts par le CDMT ;
Toute autre annexe juge utile.



28

La procdure de programmation pluriannuelle

3.1 Principes gnraux


3.1.1 La budgtisation en deux temps
La procdure de budgtisation et programmation pluriannuelle vise encourager les choix
stratgiques et les arbitrages sous contrainte financire. A cette fin il est souhaitable d'adopter
une procdure de budgtisation en deux temps qui comprend les phases suivantes:

Une phase stratgique, ou de cadrage, visant formuler les choix stratgiques


(objectifs budgtaires globaux, allocation intersectorielle des ressources) et, ainsi,
assurer le lien entre les politiques publiques et le budget. Cette phase doit dboucher
sur la prparation d'une OGT prvisionnelle et du CBMT (plafonds de dpense par
ministre). Ces plafonds encadrent la prparation des projets de budget et des
programmes de dpenses pluriannuels des ministres.
Une phase de prparation des prvisions budgtaires et des programmes de dpense
pluriannuels finaux. Cette phase comporte les arbitrages intra-ministriels, qui sont
effectus par les ministres sectoriels, dans le respect des plafonds de dpense, la
soumission des projets de budget ministriels au MFB, les confrences budgtaires et
les arbitrages interministriels. Le MFB vrifie la cohrence des propositions
sectorielles avec les plafonds de dpense et les objectifs stratgiques nationaux.
Toutefois, le MFB n'entre pas dans le dtail des affectations budgtaires, et chaque
ministre devient son propre ministre des Finances , comme on dit dans certains pays.

Le diagramme 3.1 schmatise la dmarche pour la prparation du CBMT :

l'OGT donne une enveloppe globale de ressources7;


une rserve pour imprvus et programmes non clairement identifis ou chiffrs) est
dduite de l'enveloppe de l'OGT pour donner le plafond global de dpense;
une ligne de rfrence est tablie pour chaque institution ou ministre, selon la
mthode indique ci-dessous. Le MFB procdera la consolidation des lignes de
rfrence de tous les institutions et ministres ;
lcart entre le plafond des dpenses et la ligne de rfrence consolide.
des conomies, sur des programmes ou secteurs de priorit relativement faible, sont
identifies par rapport ligne de rfrence. Cela permet dlargir la manuvre de
manuvre.
des activits nouvelles, conformes au PND ou dment justifies (si dans des secteurs
non couverts par le PND), sont identifies sous la contrainte donne par les plafonds
de dpense.
la marge de manuvre largie est rpartie entre les activits nouvelles en fonction des
priorits dfinies par le PND.

Dans le diagramme 3.1, les ressources prvues sont nettes du service de la dette afin de sassurer
que cette charge sera paye chance.

29

Diagramme 3.1. Construction du CBMT


Plafond des
dpenses totales

Ressources
prvues

Nouveaux
programmes

Projection de
rfrence

Economies

Anne t

t+1

t+2

t+3

Dcisions au niveau politique

Rserve

Projections
dtailles des
dpenses

Examen de l'excution
du budget et des
stratgies ;
propositions d'initiatives

Adapt de R. Allen et D. Tommasi : Management Public Rxpenditure, OECD, 2001


3.1.2 La projection de rfrence
Pour mieux clairer les dcisions budgtaires, il convient de distinguer les cots des
programmes en cours et des initiatives nouvelles. Ainsi que not par le manuel du FMI sur la
transparence en matire des finances publiques l'identification claire du cot des
programmes publics en cours et la fixation rigoureuse du cot des nouvelles initiatives
envisages sont des lments cruciaux de la discipline budgtaire. Les documents budgtaires
nationaux doivent inclure un expos des changements apports la politique fiscale et la
politique en matire de dpenses ainsi que de leurs effets attendus sur les finances
publiques .
Cette distinction permet de focaliser les ngociations budgtaires sur les points essentiels (par
exemple, quelle est la qualit des nouveaux programmes? Quelles conomies peuvent tre
trouves dans les programmes existants?, etc.). Le budget annuel tant en gnral dtermin
prs de 90% par les programmes en cours, l'examen des changements de politique budgtaire
prend pleinement son sens dans la programmation budgtaire pluriannuelle. Le dialogue
s'effectue ainsi partir d'une ligne de rfrence. Cette ligne de rfrence correspond la
poursuite des programmes et politiques publiques en cours.
En rgime de croisire, lorsqu'une procdure discipline de prparation d'un CDMT glissant
est solidement tablie, et qu'en consquence les deuxime et troisime annes du CDMT ne
seront pas surcharges de projets nouveaux, il peut tre considr que les
politiques/programmes existants en dbut d'une anne t, correspondent aux programmes du
30

CDMT prpar l'anne prcdente. Toutefois, avant que ce rgime de croisire du CDMT soit
atteint, cette ligne de rfrence correspond au niveau d'activits actuel, et aux dcisions
fermement prises. La ligne de rfrence pour le CDMT t+1 t+3 sera alors estime lanne t
comme suit :

Dpenses de personnel : estimation de la base t corrige de l'effet en anne pleine des


recrutements effectus l'anne t et, par anne de projection, ajout cette base des
lments suivants :

Dpenses de biens et services : ajout la base de l'anne t des lments suivants :

estimations de l'effet cumul des glissements catgoriels, les annes t+1 t+3 ;
estimations de l'effet des augmentations de salaires les annes t+1 t+3, partir
des hypothses communiques par le MFB ;
prvisions de l'impact annuel sur les dpenses de personnel de la mise en service
des projets d'investissement s'achevant les annes t+1 t+3.
estimation de l'effet cumul de l'inflation les annes t+1 t+3 partir des
hypothses communiques par le MFB ;
prvisions de l'impact annuel sur les dpenses de fonctionnement hors personnel de
la mise en service des projets d'investissement s'achevant les annes t+1 t+3.

Transferts : prvisions de l'volution du cot des transferts actuels, en fonction de


paramtres dfinir type de transfert par type de transfert.
Investissement : cots des tranches annuelles les annes t+1 t+3 des projets en cours
lanne t ou dont le financement est acquis (au sens strict du terme : convention
financire signe).

Pour la prparation de cette projection de rfrence, le MFB communiquera aux


dpartements ministriels pour la priode t+1 t+3 les prvisions suivantes : les
augmentations salariales, linflation et le taux de change (pour les projets sur financement
extrieur et les transferts internationaux). Comme lindique le tableau 3.1, les ministres
sectoriels prpareront des CDMT prliminaires qui comprennent deux volets : (1) un CDMT
ligne de rfrence et (2) une proposition dinitiatives nouvelles ou dconomies. Les
initiatives nouvelles doivent tre conformes aux stratgies. Le CDMT ne vise pas refaire la
stratgie. Les valeurs cibles des indicateurs devront tre cohrentes avec les projections
financires. Le tableau 3.1 se construit en deux temps : (i) lors de la transmission auprs du
MFB des demandes de crdits (CDMT initiaux) et (ii) une fois que les plafonds du CBMT
notifis aux dpartements ministriels qui effectueront leur arbitrages internes. Le chiffrage
des indicateurs pourrait tre effectu en trois temps : (i) lors de la demande des crdits au
MFB ; (ii) lors de la rpartition interne des plafonds aux diffrents acteurs et (iii) aprs
arbitrage lors de la finalisation des projets de budget et CDMT.
Tableau 3.1. Tableau de construction des projections

31

Unit: .

t-3 t-2 t-1


t
Ralisations Budget

t+1
t+2
t+3
Proj. de Changements CDMT Proj. de Changements CDMT Proj. de Changements CDMT
rfrence
(-)
(+)
rfrence
(-)
(+)
rfrence
(-)
(+)

Dpenses du budget
Personnel
Biens et services
Transferts
dont aux EPA, fonds, etc.
Investissement
sur ressources internes
sur dons-projets
sur prts-projets

3.2 Les tapes de la programmation pluriannuelle de la dpense au niveau des


institutions et ministres

3.2.1 Articulation de la programmation budgtaire aux niveaux global et sectoriels


(institutions et ministres)
Le CBMT et les CDMT voluent au fur et mesure de lavance de la procdure de
programmation et budgtisation : il convient de distinguer les CBMT et CDMT initiaux, des
documents finaux joints en annexe du projet de loi de finances. Le CBMT initial a pour objet
de fournir un cadrage budgtaire pour la formulation des CDMT et budgets des dpartements
tandis que les CDMT constituent des documents de rfrence pour les confrences et
arbitrages. Les confrences et arbitrages peuvent modifier les propositions initiales des
dpartements. Le diagramme suivant illustre larticulation des documents dans le cadre de la
procdure de prparation du budget.

Diagramme 3.2 Articulation des exercices dans le cadre de la procdure budgtaire

CDMT ini[aux

Demandes des
crdits initiales
(par chaque
institution
/ministre) en
fonction de son
plan daction

CBMT ini[al

Projets de
CDMT

CDMT arbitrs

CBMT nal

Projet de loi
de nances

Arbitrages dans le
cadre des confrences
budgtaires

Le MFB consolide
la demande
initiale et fixe les
plafonds en
tenant c ompte
des priorits
intersectorielles
et des ressources
disponibles

Mise jour du
CBMT en tenant
compte des
CDMT arbitrs

Rpartition des
crdits entre les
diffrents
Le RDP sera responsable de la prparation
et duet suivi du budget et des CDMT pour son
programme
activits
chaque
programme. Il sera appuy des fonctions parsupport
tels que le DAF, le DRH, Le
institution/
Coordonnateur des programmes dun dpartement
arbitrera
entre ces programmes lorsquil y
ministre en
respectant
le
a conflits entre les autres acteurs du dpartement et consolidera les documents en un
plafond attribu

document unique.

32

3.2.2 Les diffrentes tapes


Phase stratgique (de Fvrier Juin de lanne n)


Suivi et valuation de la mise en place des politiques sectorielles de lanne n-1. Le
RDP, avec ses GAC, doit laborer le rapport dexcution de son programme. Chaque
CDP consolide les rapports dexcution de tous les programmes de chaque institution
ou ministre en un programme unique. Le plan de ce rapport est synthtis par
lencadr 1.6. Il est dtaill par lannexe 3. Cette tape est essentielle car elle constitue
pour de dpart pour les projections des cibles des indicateurs de performance.
Chiffrage des stratgies. Le chiffrage des activits de la stratgie constitue galement
une tape essentielle de la prparation dun CDMT. Comme indiqu par lencadr 2.1
ci-dessus, la stratgie sectorielle contient des lments relatifs ces cots. Le
diagramme 2.1 offre une dmarche pour ce chiffrage.
Dfinition d'une ligne de rfrence. Un autre point de dpart dans la construction
dun CDMT est la dfinition dune ligne de rfrence qui correspond, en thorie, la
poursuite des politiques publiques en cours. La section 3.1.2 offre une mthode pour
ltablissement de cette ligne de rfrence. Le MFB doit communiquer aux institutions
et ministres sectoriels des prvisions des paramtres conomiques (inflation, taux de
change, augmentations des salaires,) pour permettre la prparation des lignes de
rfrence.
Identification d'initiatives nouvelles (programme nouveaux, accroissement du niveau
d'activits des programmes existants). Ces propositions dinitiatives nouvelles doivent
tre conformes aux stratgies, le CDMT ne visant pas refaire ces stratgies.
Demandes initiales. Les ministres sectoriels transmettront au MFB, via la DPCB, des
demandes formant des sortes de CDMT initiaux (ou prliminaires). Comme lindique
le tableau 3.1 ci-dessus, ces demandes distingueront : (i) les projections de ligne de
rfrence et (ii) les propositions dinitiatives nouvelles (ou dconomies).

Phase de dtails du budget (Juillet mi-Octobre de lanne n)


Les ministres sectoriels procderont aux actions suivantes aprs la communication des
plafonds par le MFB :
Elaboration du projet budget de leur ministre (ou demandes budgtaires) en
respectant les plafonds notifis l'issu de la phase stratgique.
Rvision des estimations du CDMT ministriel initial pour assurer quelles respectent
les plafonds sectoriels.
Cest le coordonnateur de programmes qui rpartit lenveloppe ministrielle entre les
diffrents programmes. Il revient chaque RDP de se comporter en chef dorchestre dans les
arbitrages au sein de son programme.
Si les carts entre les plafonds ministriels fixs par le CBMT et les demandes ministrielles
sont significatifs, il conviendra de les commenter et de suggrer des mesures, dont par
exemple, la rvision du planning de ralisation des objectifs. Le tableau 1.3.1 en annexe en
fournit un cadre.

33

3.3 Le calendrier des activits de prparation du budget et de programmation


pluriannuelle
Les activits dlaboration dun CDMT dune institution ou dun ministre doit sintgrer
dans un calendrier unifi de prparation du budget et des CDMT de tous les institutions et
ministres si lon veut que le CDMT joue son rle. Le diagramme 3.3 ci-dessous prsente ce
calendrier qui doit tre rparti en deux phases : (i) une phase stratgique et (i) une phase de
finalisation.
La phase stratgique a lieu au cours du 1er semestre et comprend les tapes suivantes :

Analyse de lexistant. Cette tape constitue un des points de dpart de prparation du


CBMT et des CDMT institutionnels / ministriels. Ses activits comprennent, entre
autres, la production des rapports dexcution du budget de lanne prcdente,
lanalyse des activits existantes et de leur impact budgtaire, y compris les projets du
PIP, la rvision des priorits de linstitution / ministre si cest ncessaire. Ces travaux
doivent tre mens par chaque institution / ministre concern avec lappui du MFB et
du MEP et aboutissent llaboration par chaque institution / ministre dun CDMT
initial. Ils doivent tre disponible dbut avril.
Cadrage macro-conomique et macro-budgtaire. Cette tape constitue galement
un autre point de dpart de llaboration de la programmation budgtaire
pluriannuelle. Elle consiste lanalyse et la modlisation de lvolution
macroconomique, condition pralable dune discipline budgtaire globale. Une
gestion budgtaire saine ncessite des donnes adquates sur les moyens financiers
disponibles, ce qui requiert lintgration des projections conomiques et des objectifs
budgtaires ainsi que la construction et lemploi de modles 8. Cette tape comprend
les ngociations des financements extrieurs avec les PTF : laide budgtaire par le
MFB et les appuis sectoriels par les ministres sectoriels. Ce cadrage donne entre
autres, les diffrentes composantes dune OGT prvisionnelle. Il doit tre disponible
an avril, mais peut tre rvis si cest ncessaire. Les itrations sont possibles cause
de lvolution de la conjoncture. Ces travaux sont mens par un comit technique
runissant des experts du MEP, du MFB et de la BCM (Banque Centrale de
Madagascar).

Prparation du CBMT initial. Ces travaux donnent les plafonds des dpenses par
institution / ministre qui encadrent la prparation du projet de budget et des CDMT
des institutions / ministres. Ces travaux sont conduits en avril - mai par le MFB, plus
particulirement par la DCPB au sein de la DGB. Ce CBMT doit tre accompagn
dune note dorientation budgtaire (cf. encadr 2.2 ci-dessus). Le diagramme 3.1
indique la dmarche pour la prparation du CBMT.

Dcisions au niveau politique sur le CBMT initial. Le CBMT initial et la note


dorientation budgtaire sont soumis au Ministre des Finances et du Budget par le
Directeur Gnral du Budget en fin mai dbut juin. Ce dernier le soumet au Conseil
des Ministres pour approbation. Les plafonds sont communiqus aux diffrents
institutions / ministres par la lettre de cadrage suite aux dcisions du Conseil des

Cf. Manuel de Gestion des Dpenses Publiques, 1999, chapitre 3.

34

Ministres. Le CBMT initial et la note dorientation budgtaire sont examins au


Parlement pour un Dbat dOrientation Budgtaire (DOB) en fin juin.
La phase de prparation des prvisions budgtaires dtailles a lieu de juin mi-octobre. Les
programmes, projets et activits, sont slectionns en conformit avec les plafonds de dpense
dfinis dans la phase stratgique par le CBMT. Les ministres sectoriels (les ministres
pilotes, dans une premire phase) prparent leur budget annuel et leur CDMT. Ils dcident
eux-mmes l'allocation intra-sectorielle des ressources sous les plafonds de dpense
sectoriels. Le MFB et le MEP vrifient la cohrence des propositions des institutions et
ministres avec les plafonds de dpense et les objectifs stratgiques nationaux. Ils n'entrent
pas dans le dtail des affectations budgtaires, chaque ministre devient son propre ministre
des Finances , comme on dit dans certains pays. Les activits entreprises par les diffrents
acteurs comportent:

Institutions et ministres sectoriels : Elaboration des projets de budget et de


CDMT en respectant les plafonds notifis l'issu de la phase stratgique ;
rvision des estimations du CDMT initial pour assurer quelles respectent les
plafonds sectoriels ; finalisation des avant-projets de budget.
MFB et MEP: Analyse des estimations du budget annuel et des CDMT
ministriels rviss.
MFB, MEP et institutions / ministres sectoriels : Confrences budgtaires
runissant le MFB, le MEP et les ministres sectoriels, dialogue et ngociation.
Examen du budget et des CDMT ministriels, Soumission des dsaccords
importants au Premier ministre pour arbitrage.
MFB: Finalisation de lavant-projet de budget, compilation des CDMT
ministriels en un document unique ; prparation de la note de politique
budgtaire incluant le CBMT.
Le Conseil des ministres : examen et approbation de lavant-projet de budget
et de la note de politique budgtaire comprenant le CBMT, qui sont ensuite
soumis au Parlement.

35