GERENCIA DE CALIDAD 2008

SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (SMED)

Adriana Camacho, Natalia Lpez, Patricia Bonilla
y Juan Carlos Monge
Resumen
El concepto de SMED Single Minute Exchange of Dies (cambio de una herramienta o
parte en pocos minutos) es un tcnica para cambiar las partes o herramientas de una
mquina en el menor tiempo posible para minimizar los set up de la maquina.
SMED o Cambio Rpido, como tambin se le conoce, trata de minimizar las
operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto
introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de
proceso debera durar no ms de 10 minutos. En un caso ideal, se debera cambiar la
herramienta al pulsar un simple botn y en menos de un minuto. Un ejemplo de SMED
son los cambios rpidos de neumticos en carros de carreras de un frmula 1.
Varias compaas han reducido los tiempos de cambio de horas a minutos. La
metodologa del SMED consiste en la aplicacin de tres pasos fundamentales:
1. Operaciones internas y externas: las tareas internas son aquellas actividades
para las que su realizacin es necesario detener la mquina, caso contrario con
respecto a las tareas externas.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa:
lo que se busca es hacer todo cuanto se pueda de manera externa de modo que
tareas internas se reduzcan.
3. Reducir tiempo de operaciones internas: existen tareas internas que no se
pueden convertir en externas pero si se pueden mejorar en cuanto a tiempo de
elaboracin. Muchas compaas incluyen en su diario trabajo el SMED, porque los
consumidores quieren una variedad de productos con una calidad requerida y con un
tiempo de entrega rpido.
Dentro de los beneficios de esta tcnica es que ayuda a la manufactura a tener mayor
flexibilidad, reduccin de stocks y costos. El objetivo es transformar en un evento
sistemtico el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario
pueda realizar un cambio en ausencia del experto.

Introduccin
El Dr. Shigeo Shingo es el creador de la metodologa SMED; igualmente es
considerado como el experto lder mundial en mejorar los procesos de manufactura y
tambin es conocido como el "Dr. Mejora" en Japn. Adems de SMED, el introdujo el
sistema de prevencin de fallas Poka-Yoke y fue uno de los desarrolladores del sistema
de produccin JIT. El sistema SMED es un proceso sencillo que puede ayudar a
realizar cualquier tipo de trabajo. Lo que se requiere es tener una mente abierta libre de
prejuicios e ideas preconcebidas.
El punto anterior es discutido al comienzo del libro del Dr. Shingo. Se declara
que mucha gente an hoy piensa que su tipo de manufactura es "diferente" y que los
principios enunciados por el Dr. Shingo no son aplicables a ellos. El Dr. Shingo declara
que este pensamiento est equivocado y que los principios aplican a cualquier
contexto.
El mensaje del Dr. Shingo es conocer el proceso con el que estamos
involucrados, significa entender porqu lo hacemos. Algunas de las razones que el Dr.
Shingo expone como necesidades para aplicar la tcnica son:
a) "Los Gerentes que son responsables de su produccin deben reconocer que la
estrategia apropiada es hacer lo que pueda ser vendido, SMED hace posible
responder ante fluctuaciones de demanda, y crea las condiciones necesarias
para reducir los tiempos de entrega. Por lo anterior se debe reconocer tambin
que la produccin flexible puede hacerse solo a travs de SMED."
b) "Construir un sistema de produccin puede responder al cambio del Mercado sin
despilfarrar, y ms que eso, por su propia naturaleza reducir costos."

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c) "El propsito de las medidas se fundamenta en los pilares de produccin JIT y

automatizacin con involucramiento del trabajador.
d) Manufacturar bienes tan econmicos como sea posible, que se vendern, y
manufacturarlos solo cuando ellos se vendern rpidamente."
e) "A pesar de aplicar ajustes rpidos se debe producir productos libres de
defectos desde el comienzo.
f) "Despus de las mejoras SMED completadas, el prximo desafo es OTED
(One-Touch Exchange of Die), que es, hacer los cambios de ajuste en menos de
un minuto."
g) "Es importante recortar tiempos de ajuste y disminuir tamaos de lote.
Historia de SMED
La historia del SMED comienza cuando el El Dr. Shingo estaba realizando una
encuesta para mejorar las eficiencias en la Planta de Mazda Toyo Kogyo en 1950.
En la Planta de Mazda estaban con un cuello de botella en las prensas de moldura de
grandes cuerpos de 350, 750 y 800 toneladas porque no estaban trabajando a su
capacidad.
Debido a esta problemtica el Dr. Shingo decidi dar seguimiento a la carga de
un dado en una prensa, se determino que estaba cambiando. La solucin que se aplico
en ese momento agrego ms complejidad al cambio. Esto motivo la importancia de
ajuste interno y ajuste externo, los ajustes internos aplicados ayudaron a mejorar la
eficiencia en un 50%.
En 1969 en Toyota Motor Company una prensa de 1000 toneladas requera 4
horas para cada cambio de ajuste. Ellos tomaron el problema con el Dr. Shingo para
distinguir claramente entre ajuste interno y externo. Ellos fueron exitosos al recortar el
tiempo a 90 minutos en seis meses. Les agrad pero la administracin quera que el
tiempo fuera menos de 3 minutos. Ellos quedaron mudos al comienzo, pero luego el
Dr. Shingo vino con la idea de convertir ajuste interno en ajuste externo; de ah
nacieron ocho tcnicas para reducir tiempos de ajuste. Con tres meses de tiempo,
usando estas tcnicas diligentemente ellos fueron capaces de reducir el tiempo a tres
minutos. Ellos llamaron el concepto 'SMED'.
Problemtica que resuelve SMED
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se desperdicia en las mquinas e
instalaciones debido al cambio de partes necesario para cambios de tipos de
productos.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
a) reduce el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo
b) reduce el tamao del inventario
c) reduce el tamao de los lotes de produccin
d) produce en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Esta mejora en la disminucin del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa
ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el
tamao de lote existe un mayor control de calidad sobre el producto lo que permite
reducir la cantidad de defectos, y que no almacenan stocks innecesarios.
Explicacin de la Tcnica
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de partes se convierte en una
tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con
gran diversidad de productos. Tradicionalmente el tamao de los lotes ha sido el
siguiente.

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Lote pequeo: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Ms de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor. En
ocasiones se produce en exceso para cubrir productos defectuosos, aumentando los
inventarios.
Para asegurar el xito de la produccin en lotes pequeos la metodologa SMED
considera los siguientes aspectos fundamentales:
1. Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un anlisis
del proceso inicial realizando las siguientes actividades:
a) Registrar los tiempos de cambio
b) Conocer la media y la variabilidad
c) Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas
d) Estudiar las condiciones actuales del cambio
e) Anlisis con cronmetro
f) Entrevistas con operarios (y con el preparador)
g) Grabar en vdeo, para mostrarlo despus a los trabajadores
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos
necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas,
parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista se realizar una comprobacin para
asegurar que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que
hacen perder el tiempo. En la figura 5 se muestra el diagrama que resume los pasos
de la metodologa.
Figura 1
Pasos de la Metodologa SMED

3
PASO 1: Separar las operaciones internas de las externas
Diferenciar entre la preparacin con la mquina detenida y la preparacin con la
mquina en funcionamiento.
En el primer caso (preparacin interna), se refiere a aquellas operaciones que
necesitan inevitablemente que la mquina est detenida. Los movimientos
alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Se
debe realizar la colocacin de los elementos particulares de cada producto
(moldes, matrices, etc.).
En el segundo caso (preparacin externa), se refiere a las operaciones que se
pueden realizar con la mquina en funcionamiento. Se sabe que la preparacin

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de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina detenida,

pero se hace. La intencin de esta preparacin es aprovechar el tiempo
mientras la maquina est en funcionamiento.
PASO 2: Convertir operaciones internas en externas
Convertir cuando sean posibles las operaciones internas en externas. Se trata del
concepto esencial de todo el sistema. Un ejemplo sera el calentamiento previo de los
moldes de inyeccin de piezas de plstico fuera de la mquina, antes de montarlos en
la mquina. Elementos a considerar para transformar Procesos Internos en Externos
a) Recurso Humano: se relaciona con el personal mnimo que se involucra en
la actividad y que cuenta con un conjunto de habilidades y conocimientos
para desarrollar su labor especfica.
Lo que genera programas de
capacitacin.
b) Disponibilidad de talleres: al transformar una actividad interna en externa
se debe realizar la actividad fuera de la mquina necesitndose un taller
disponible apropiado.
c) Herramientas: por las diferentes labores de preparacin se debe tener
mayor cantidad y tipo de herramientas disponibles dependiendo de
duplicidad de operaciones.
d) Partes y refacciones: elementos necesarios para realizar las tareas de
preparacin de forma externa, donde se cuenta con partes y refracciones
duplicadas para que la actividad de cambio sea mejorada reduciendo
tiempos.
e) Costo/Beneficio: relacin que existe al pasar una tarea interna a externa y
relacionarla con el tiempo en desarrollar un cambio y su costo.
f) Procedimientos documentados: son las tareas documentadas de los
trabajos para realizar de forma externa, ayudan a obtener siempre un
estndar aceptado de los trabajos realizados.
g) Seguridad: todas las actividades que se convierten a externas deben
cumplir con las normas de seguridad mnimas establecidas por la compaa.
Otra consideracin de pasar de un proceso interno a otro externo son los ajustes
que normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una
vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno
salga bien.
Se partir de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones, se busca recrear las mismas circunstancias
que las del momento de la ltima corrida.
PASO 3: Reducir el tiempo de las operaciones internas .
Algunas de las acciones para la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por
el sistema SMED son:
a) Operaciones paralelas: Se busca incrementar el nmero de actividades que se
realizan de forma paralela, para evitar los tiempos muertos entre actividades
internas. Se logra agrupando las tareas bsicas que puede realizar una misma
persona en funcin de tiempo, capacidad, seguridad y espacio. Estas
operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no
ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que
se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la
seguridad.
b) Fijaciones: Un anclaje funcional es un dispositivo de sujecin que sirve para
mantener objetos fijos en su sitio con un esfuerzo mnimo.
c) Eliminar ajustes: Los ajustes y operaciones de prueba suponen normalmente
hasta entre el 50% y el 70% de las operaciones internas. Una de las formas de

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eliminacin de este tipo de operaciones es la estandarizacin de las

caractersticas de los sistemas de sujecin de los elementos mviles de las
mquinas. Otro aspecto que hay que tener en cuenta en este concepto es el
tiempo perdido con los ajustes para conseguir la calidad del producto.
Los ajustes y operaciones de prueba son necesarios por causa de centrados
imprecisos, dimensionado etc. Para eliminarlos, debemos retroceder un paso y mejorar
los estados iniciales de la preparacin interna. Ejemplos:
a) Fijando posiciones numricas de montaje.
b) Lneas de centrado imaginario y planos de referencia.
c) Sistema de mnimo comn mltiplo (Deja el mecanismo quieto y modifica su
funcin).
d) Tener control sobre equipos, partes y herramientas que se cambian (listas de
verificacin, almacenaje, mantenimiento y ajuste).
e) Mejora en transporte de tiles y herramientas.
f) Definir un nuevo modo de cambio. (por ejemplo: ajustando las herramientas en
un slo movimiento one touch up)
g) Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
h) Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
i) Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
Ejemplo aplicado
Kimberly Clark Cartago ha iniciado a aplicar la tcnica de SMED en el proceso
de la fabricacin de los paales desechables Huggies desde el mes de agosto del
presente ao. Cada vez que las mquinas producen un tamao distinto de paal
(pequeo, mediano, grande, extra grande) se requiere del cambio de varias partes,
algunos de los cambios son ms complejos que otros por lo que una falta de
seguimiento y anlisis en el cambio podra provocar un aumento del desperdicio y
hasta una jornada completa sin producir.
A continuacin se explicar un ejemplo de una de las partes de las mquinas
llamada Formacin, en esta seccin se manufactura la parte absorbente del paal
llamada cojn absorbente. Como se muestra en la figura 2, el cojn dependiendo del
tamao requiere de partes de distinto tamao en la mquina especficamente en la
seccin del formador.
Figura 2 Paal, cojn absorbente

En el cambio del formador aplicando SMED el personal que ejecuta el cambio

realiza las siguientes tareas previas al cambio:

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a) Reunin de coordinacin (Precambio), das antes.

b) Limpiar el rea.
c) Llevar partes al sitio, dejar cerca de cada unidad a intervenir.
d) Asignacin de los colaboradores.
e) Reunin minutos antes del cambio.
f) Revisar las partes a cambiar. (Antes del cambio)
Una vez asegurados los pasos anteriores se inicia con el cambio, considerando
los siguientes aspectos:
1. Ejecucin de las tareas Externas
Luego de un estudio detallado por parte del Ingeniero de SMED en conjunto con
el equipo experto de operadores de esa seccin se determin que las tareas externas
de este cambio son:
Tener todas las partes listas y limpias frente a la mquina:
Pockets,
Polea de transmisin
y sellos, correspondientes.

Tambin revisar los nuevos tornillos a utilizar en los pockets, para asegurar no
utilizar tornillos daados.

Tener lista la herramienta antes del cambio.

Solicitar en bodega la caja de herramienta
correspondiente y
utilizar
correctamente la herramienta asignada.
Solicitar al encargado del cambio, las llaves de la caja de control del Scarfing,
para abrir el candado.

B. Ejecucin de las tareas internas y reduccin de los tiempos

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Quitar accesorios.
Bajar los sellos del formador.
Utilizar las prensas de sujecin
Rpida (eje de fijaciones)

Bajar todos los Pockets del Tambor Formador.

Limpiar cabezas de tornillos,

bajar Pockets del Formador ( esta tarea es
un ejemplo de operacin en paralelo que
se ejecuta con 2 personas )

Si y solo si los Pockets a instalar son ms altos se debe desajustar:

Placas deflectoras, esta operacin

Est relacionado con la eliminacin o
Reduccin de ajustes

Durante el cambio el personal de proceso tanto operadores como ingenieros

utilizan el siguiente formato como una gua para acompaar el cambio, que
previamente fue elaborado. En la siguiente Error: Reference source not found se
observa la gua, la cual contiene lineamientos generales para la ejecucin de un
cambio en la mquina, de acuerdo a un tamao y aun tipo de paal.
Como se observa en dicha tabla, se dividen las diferentes etapas que forman
parte del proceso que se requieren para realizar un cambio y se definen los
responsables en cada uno. Lo anterior permite que sean sencillas de detectar las
tareas a realizar por cada miembro del equipo y adems cuente con las
responsabilidades asignadas en cada caso a las personas involucradas en la labor.

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Una vez asegurado el cambio se realizan los anlisis de los tiempos, se comparan y se
publican a todo el personal que particip, esto con el objetivo de cada vez ir reduciendo
esos tiempos, mejorando las ejecuciones de las tareas internas.
A continuacin (ver tabla 2) analizaremos los resultados obtenidos a partir de la
aplicacin de SMED para los cambios de set up, realizados en la mquina CAI-03, en
la planta de Kimberly Clark, Cartago. Los resultados presentan los datos obtenidos a
partir del mes de septiembre del ao 2008. Por supuesto la puesta en marcha de la
tcnica se inici meses antes con los trabajos de capacitacin y difusin dentro de la
compaa para el uso adecuado de la misma.

KCCT7.5F6-0 Plan de Actividades Cambio Grado y Plataforma

Fecha : 23-Sept-08
Lder de mquina:
Grado: XG
Cambio de Plataforma de Drypers a Kimbies RD
Hora inicial:

CAI-03

Mquina: Joa 2

Hora final :

Actividad

Responsable

Comentarios

PRELIMINARES (EXTERNOS)
Verifique la existencia de bolsas del cdigo 42054980 40's y
42040971 36's
Pedir y verificar la existencia la materia prima: SURGE 30G, NO
2 TEJIDO 15G, LAMINADO 26G, NOTEJIDO 61G, FRAGANCIA
EXTRMANZ
3 Revision y preparacion de piezas y herramientas
4 Reunion coordinacion cambio 7:00 am
1

CAMBIO FISICO (INTERNO)

F.Viq

En el picking

R.Cad
Todos

Taller y Bodega
Sala paales

Panel Mate
1 Haga el cambio en el Panel Mate de Plataforma Pag. 40
2 Revise Velocidades segn MBC en maquina

A.Fdez
Formacin

1 Ajuste de cantidades de pulpa (16,5g) y SAM (7,7g)

2 Ajuste de aplicacin de manzanilla
3 Quitar Enhebrado de lycras del Pad
1
2
3
4

J.Brav

Stacker y Optimas
Recuperar producto
Devolucin y cambio de bolsa de empaque
Eliminar Producto de Stacker, Optimas y Bandas de Transporte
Cambio de Cuentas
Fin Cambio Fisico

E.Bren
J.Diaz

ARRANQUE
1 Arranque mquina en alta velocidad
Cuadrilla

2 Revise especificaciones de calidad

3 Arranque mquina y verifique cuentas.

Tabla 1
Resultados obtenidos para la CAI-03 en los set up realizados posterior a la
implementacin de SMED
# Cambio

Fecha

Maquina

Wrench Time

1
2
3
4
5

12/09/08
23/09/08
01/10/08
13/10/08
20/10/08

CAI-03
CAI-03
CAI-03
CAI-03
CAI-03

98
14
15
16
30

Arranques
Jog
11
1
2
3
3

MDH
Obj
30,8
30,8
32,9
32,9
32,9

MDH %Cump
Real Arranque
16,71
54,25
33,82 109,81
20,47
62,22
34,4
104,56
19,45
59,12

Para
iniciar a explicar los resultados presentados en la Tabla 2, se debe mencionar que
significan los diferentes datos que se tienen. El Wrench Time corresponde al tiempo
que dur el cambio fsico realizado. Luego los arranques Jog son la cantidad de
arranques que se realizaron para temporizar y ajustar la mquina segn la nueva

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especificacin de producto. El MDH, es la medida de miles de parte por hora, en el

caso del MDH Obj es la cantidad que se tiene como expectativa en el plan de
produccin y el del MDH Real es la cantidad producida (por disposicin de los
encargados del sistema, dicha mtrica se lleva a cabo 24 horas despus de que el
cambio fue realizado). Por ltimo el % Cump Arranque, corresponde a la relacin
obtenida entre el MDH Obj y el MDH Real.
En el caso de estudio los valores en donde se debe fijar la atencin es el tiempo
que se dura ejecutando los cambios, ya que los valores de produccin no solo
dependen de tiempo de cambio y estabilidad de la mquina, sino que se deben de
tomar en cuenta una serie de eventos externos que permitan determinar la relacin
obtenida en el uso de SMED para los trabajos de cambios en partes de la mquina con
respecto a la productividad.
Grfica 1
Comportamientos de tiempos durante un cambio en las mquinas de paales, ao 2008

A partir de la Grfica 1, se observa que para el primer caso en donde se utiliz la

tcnica de SMED (12/9/2008) en la mquina CAI-03, el tiempo es alto comparado a los
valores obtenidos en los otros casos, sin embargo es importante mencionar que como
en la mayora de procesos cuando se inicia con una herramienta o tcnica nueva existe
un perodo de curva de aprendizaje; en donde pese a los entrenamientos y
capacitaciones realizadas, las personas involucradas en el proceso requieren de la
experiencia en el campo para mejorar sus destrezas y habilidades.
Para los tres casos siguientes se cont con un comportamiento bastante estable (14,
15 y 16 minutos), en donde se puede concluir que el equipo obtiene un mejor manejo
de la tcnica y por lo tanto estandariza la aplicacin de la misma.
En la ltima medicin realizada (20/10/08), existe nuevamente un incremento en
el tiempo del cambio, por lo tanto es importante analizar las razones que condujeron a
perturbar la linealidad del comportamiento que se vena presentando.
Por otra parte, pese a que se mencion anteriormente que el anlisis no puede
enfocarse en aspectos de productividad, debido a que existen otros factores internos
que afectan la misma, se debe de poner atencin que los casos que presentan un valor
ms pequeo del % Cumpl Arranque, son los casos en donde se tuvieron los mayores
tiempos en los cambios de la mquina (tanto para el caso del 12/9/08, en donde el
cambio requiri 98 minutos y el % Cumpl Arranque fue de 54,25%; como en el caso

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del da 20/10/08, donde se midi un tiempo de 30 minutos en el cambio y un % Cumpl

Arranque de 59,12 %).
Con respecto a esto y por la experiencia obtenida en las diferentes prcticas de
proceso, se puede concluir que cuando los tiempos en los cambios son altos, se
refieren en muchos casos a problemas de ajustes y temporizacin con las mquinas
(incluso en los 3 casos en donde se dan mayores arranques Jog fueron en donde se
presentaron mayores tiempos de cambio fsico), lo que a su vez representa casi en la
mayora de las veces problemas durante los tiempos de produccin que se ven
reflejados en las mediciones de productividad.
En el caso en estudio no se cuenta con los tiempos medidos para cambios antes
de la aplicacin de la tcnica SMED, sin embargo por lo manifestado por lo lderes de
las mquinas la reduccin ha sido considerable, y la uniformidad de los datos para las 3
mediciones correspondientes a las fechas del 23/09/08, 10/10/08 y 13/10/08, permiten
concluir que la tcnica traduce las prcticas utilizadas en mejoras en los procesos.
Conclusiones
Los tiempos invertidos en preparacin y cambio de una mquina son uno de los
factores claves para un fabricante de clase mundial. La reduccin de los tiempos de
cambio de partes permite la minimizacin en el tamao de los lotes, haciendo posible
con ello la disminucin de los inventarios en proceso y producto terminado.
Todas estas mejoras en los tiempos de ciclo permiten dar a la empresa una
respuesta ms rpida a los clientes, disminuyendo la necesidad de mantener
inventarios de productos terminados.
SMED sin duda implica un logro para toda organizacin, de ah que planificar las
siguientes tareas supone un punto de partida importante para la implementacin
adecuada del mtodo:
a) el orden de las operaciones
b) el momento en que se tienen que llevar a cabo los cambios
c) las herramientas y equipos requeridos
d) las personas involucradas
e) los materiales de inspeccin necesarios
El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada
al azar y proporcionando las guas necesarias para que los operarios puedan realizar
un cambio en ausencia del experto.
Al desarrollar el mtodo SMED se tienen los siguientes efectos:
a) Cambio ms sencillo
a. Nueva forma operativa para aplicar el cambio de manera ms flexible.
b. Necesidad de operarios menos calificados.
c. Se evitan situaciones de riesgo, mejorando la seguridad de todos los
operadores.
d. Se eliminan errores en el proceso.
b) Produccin con stock mnimo
a. Lotes de produccin ms pequeos.
b. Menor inventario en proceso.
c) Simplificacin del rea de trabajo
a. Codificacin de partes o repuestos.
b. Limpieza alrededor de la maquina.