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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans

lentreprise
Introduction
Les mutations conomiques, politiques, rglementaires, ou encore
sociologiques ont eu des rpercussions sur la gestion des rmunrations
dans les entreprises.
Lvolution des pratiques en matire de rmunration marque par le
couplage rmunration inflation, lindividualisation des salaires, puis la
flexibilit de la rmunration, ces changements mettent la disposition du
gestionnaire de nouvelles variables daction destines la gestion des
ressources humaines. Certaines dentre elles peuvent tre utilises pour
amliorer la motivation et la satisfaction au travail des employs. La
gestion des rmunrations consiste dfinir, mettre en uvre, et
contrler la politique de rtribution du travail au sein dune organisation.
La gestion des rmunrations prend de plus en plus dimportance dans la
gestion stratgique des ressources humaines.
Les entreprises utilisent la gestion des rmunrations pour obtenir des
rsultats

conformes

leurs

objectifs

stratgiques.

La

gestion

de

rmunration vise atteindre trois enjeux principaux qui sont :


-

Enjeu 1 : Etablir des rgles de gestion de masse salariale qui soient

conomiquement viables.
Enjeu 2 : Influencer les comportements des salaris dans le sens

voulu.
Enjeu 3 : Mettre des rgles de gestion de la masse salariale qui
soient adaptes au contexte pour lequel elles sont conues.
Btir un systme de rmunration par les entreprises est la fois

dlicat et sensible, la rmunration est source de motivation, de


reconnaissance, dvolution, les outils qui sont rattachs la rmunration
ont un poids psychologique quil ne faut pas ngliger. Un responsable de la
direction ressources humaines doit combiner trois conditions qui sont : la
minimisation du cot du travail condition de la comptitivit, la
satisfaction condition de climat social et la motivation condition de la
performance.
La rmunration est lun des principaux concepts dominants de cette
analyse. Toutefois, il est important dans le cadre de notre tude de
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souligner que nous avons choisi de confondre la rmunration et la
rtribution ou plus judicieusement de prolonger la notion de rmunration
celle de rtribution. En effet tout au long de nos recherches effectues,
nous avons constat que les auteurs tudis confondent les deux notions.
Pour ne pas ngliger les apports fondamentaux du pass, il est
important de tracer un bref historique de la rmunration.
Dans un premier temps, nous dfinirons la notion de rmunration et ses
diffrentes formes tout en expliquant la question de leur hirarchisation :
Comment llaborer ? Sur quels critres ? Comment, les dirigeants des
entreprises ou encore les responsables de la fonction ressources
humaines tablissent un systme de rmunration motivant, attractif et
rentable pour lentreprise et quels sont les composants de la rmunration
qui procurent plus de motivation ?
Comment peut-on avoir un systme de rmunration efficace qui permet
la fonction ressources humaines de mieux contribuer la performance
de lentreprise, Que doit reprsenter le variable dans la rmunration des
salaris? Sur quels types de critres doit-il reposer? Autant de questions
cruciales auxquelles nous devons rpondre pour btir un systme de
rmunration la fois motivant et rentable. Autant de questions qui
soulvent des enjeux majeurs.
A lintrieur dun cadre prcis, la classification dune part et lensemble
des lois et rglements dautre part, dautres questions se posent quant
la politique salariale que lentreprise veut dvelopper et aux outils dont
elle dispose. Quels sont les effets produits par les outils existants ?

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Section 1 : Les fondements de la rmunration


La politique de rmunration vise offrir des salaires comptitifs
correspondant la fonction tenue et aux comptences mises en uvre,
tout en rmunrant quitablement la performance pour permettre la
progression de carrire. Cette politique doit dcliner en plusieurs principes
tels que : la cohrence, quit interne, comptitivit, slectivit, fiabilit/
rversibilit. Elle doit associer le personnel aux rsultats (participation,
intressement, plan dpargne dentreprise...).
La rmunration engage des processus multiples : valuation des
emplois, classification, ngociations salariales, logistique de la paie qui
font que celle-l nest pas une opration simple mais une activit
complexe. La gestion de rmunration est soumise plusieurs principes
tels que :
Principe 1 : A travail gal, salaire gal : les alaire est tablit en
fonction du poste.
Principe 2 : A performance gale, salaire gal : le salaire est tablit en
fonction des rsultats de travail de lemploy.
Principe 3 : A comptences gales, salaire gal : le salaire est tablit
en fonction des comptences de lemploy plutt quuniquement en
fonction des exigences et la valeur du poste quil occupe.

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La fixation de la rmunration dpend de deux dimensions juges
importantes qui sont :
La dimension lgale :
Elle repose sur des obligations lgales, conventionnelles et
contractuelles que lon doit respecter lorsque lon fixe les salaires.
Parmi ces obligations, on retrouve :
-

Le Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) ;


Les rmunrations conventionnelles minimales ;
Lgalit entre les salaires fminins et masculins ;
Lobligation de ngociation au niveau de la branche ou de

lentreprise.
La dimension sociale :
Pour une gestion efficace des ressources humaines, il est
ncessaire de mettre en place un systme de rmunration quitable pour
tous. Le systme le plus logique est de faire un chelonnement des postes
les uns par rapport aux autres et de construire un barme de
rmunration correspondant. Cette mthode de classification se fait selon
2 tapes successives:
-

Dans un premier temps, on procde une qualification des


postes, o lon va valuer chaque poste et lui attribuer une
cotation (mthode par rangement : Les postes sont classs
hirarchiquement les uns par rapport aux autres, mthode
analytique selon la mthode HAY MANAGEMENT par exemple,
on classe les postes en fonction de diffrents critres qui sont:

la comptence, linitiative cratrice et la finalit).


Ensuite, il sagit de faire une correspondance en salaire, avec
la fixation dchelle de salaires pour chaque poste, la cration
de plages de progrs, llaboration de filire professionnelle.

1. Historique du concept (bref historique)


Historiquement, la rmunration est dabord considre comme
un centre de cot.

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Ce cot appel masse salariale, est compos de lensemble des charges
engendres par la rtribution du travail des salaris.1
Jusqu la premire guerre mondiale, dans la plus part des pays
industriellement avancs, la loi de loffre et de la demande rgit la
dtermination du salaire.
Mais sous leffet des crises conomiques et avec le renforcement du
pouvoir syndical, il devenait ncessaire dlaborer une politique salariale
intgrant des objectifs multiples dont les principaux sont :
-

Identification et classification des principales composantes de

rmunration
Identification

rmunration
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des

des

principaux

arbitrages

dune

politique

de

choix des lments dune politique de rmunration.


Pendant les trente glorieuses, le contexte conomique est caractris
par une forte croissance de la production et de profit (la production de
masse), il nya eu aucune entrave pour accorder des augmentations
gnrales. Une grande lacune sinstaure dans ce type dorganisation
surtout en matire de motivation des salaris. Le salari est rmunr en
fonction du nombre dheures de travail effectu. Or, le travail dans sa
vraie conception est une combinaison des heures travailles et leffort
fourni au travail. La rtribution de la partie qualitative par le biais de la
participation au bnfice serait alors le chainon manquant.
A la fin des annes 1970, la crise conomique marque une rupture, les
entreprises sont tenues de diversifier leur offre, ce qui ncessite le recours
une main duvre plus qualifie, plus chre, et rendre leurs activits
plus flexibles. Les directions sont persuades de la ncessit se servir de
la rmunration non seulement comme dune simple ligne budgtaire
mais dsormais galement comme doutil de gestion des ressources

1 Compoy E., Maclouf E., Gestion de ressources humaines Ed. Pearson Education,
France, 2008.

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humaines c'est--dire, il faut que la rmunration allier le contrle
budgtaire et la recherche dune performance.

2. Les diffrentes thories du salaire


Chacune des thories abordes dans ce chapitre, a essay didentifier
les facteurs dterminants qui prsident la fixation du niveau des salaires.

2.1. Lcole classique


En ce qui concerne les classiques, particulirement Smith A. et Ricardo
D., nont pas labor une thorie du salaire ( part) ; la question de la
dtermination des salaires est labore dans un cadre global, celui relatif
la thorie de la rpartition de la valeur entre les classes sociales. Adam
Smith utilise la notion du salaire naturel ou du salaire du subsistance
1 pour dsigner la rmunration du facteur travail. Les salaires se
dterminent sur la base de la ngociation entre les matres et les
ouvriers. Les niveaux de salaire ainsi dtermins ne peuvent se situer au
dessous dun certain niveau appel le salaire de subsistance ou encore
le salaire naturel .
Ils introduisent galement la notion du salaire rel, salaire rellement
peru, ce dernier peut tre suprieur ou infrieur au salaire naturel.
David Ricardo :
Il reprend la notion du salaire naturel dA. Smith, il indique que le
facteur travail a un prix naturel. Cependant, D. Ricardo introduit la notion
du prix courant ou de prix du march. Ainsi, le salaire est dtermin par le
jeu de loffre et de la demande et il varie entre le prix naturel et le prix
courant du march.

Karl Marx :

1 Reynaud B., Les thories du salaire , Ed. La dcouverte, Paris, 1994, pp 6-7.
2 Sandretto R., Rmunration et rpartition des revenus . Ed. Armand Colin, Paris,
1993,pp 85-86

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A linstar de lanalyse classique, lanalyse marxiste nlabore pas
une thorie part du salaire. La question de la formation des salaires est
aborde dans le cadre de la thorie de lexploitation. Si, pour les
classiques le salaire constitue la contre partie du travail, il constitue pour
K. Marx lexpression montaire de la valeur de la force du travail. 1 Le
salaire correspond lexpression montaire de la force du travail,
constitue donc un prix, le salaire fluctue linstar des prix des autres
marchandises autour de cette valeur selon le jeu de loffre et de la
demande. Lexplication fournie par K. Marx sur la formation du salaire joue
un rle important dans la thorie de lexploitation.
Nous pouvons synthtiser cette thorie de la manire suivante : lors de
ltablissement dun contrat de travail, le salari met la disposition du
capitaliste toute sa force de travail, c'est--dire sa valeur dusage, il
obtient en contre partie la valeur dchange. Or, comme le prcise K.
Marx, la valeur dusage cre une valeur suprieure la valeur dchange,
ce qui explique lapparition dune plus value qui revient au capitaliste.
Pour les diffrences des niveaux de salaires, K. Marx explique cette
diffrenciation en oprant une distinction entre travail simple et
travail complexe . Le premier se dfinit comme tant une dpense du
travail qualifi, qui correspond un cot suprieur de la force de travail.
Pour les deux formes de salaire c'est--dire : le salaire au temps et le
salaire aux pices, Karl Marx prcise que la premire forme ne permet pas
dtablir une relation troite entre le niveau du salaire et la dpense
effective de la force de travail. Par consquent le salaire au temps ne
garantit pas une certaine intensit de la force de travail.
La deuxime forme prsente un avantage dans le sens o elle permet
dtablir une relation troite entre le niveau du salaire et le niveau de la
production. Ainsi la qualit et lintensit du travail sont garanties par la
forme mme du salaire, c'est--dire le salaire aux pices.

2.2. Lanalyse noclassique


1 Reynand B., Op.cit, p 9.
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La question de la dtermination des niveaux des salaires est aborde
par lanalyse noclassique dans le cadre de la thorie de lquilibre 1. Pour
la thorie noclassique, la fixation de la rmunration du facteur travail
le salaire se droule dans un march concurrentiel.
Le salaire fix sur ce march assure un quilibre instantan entre loffre de travail du
salari et la demande de travail de lentreprise. Loffre et la demande de travail drivent de
comportements rationnels des agents mus par la recherche de leurs intrts.2 La demande de
travail correspond la quantit de travail ncessaire la production de la quantit optimale
des biens. Loffre de travail est obtenue partir du choix du salari qui opre un arbitrage
entre le travail et le loisir.
Considrant le salaire du march comme une donne, il dtermine son offre de travail en
galisant le salaire rel offert au taux marginal de substitution entre consommation de biens et
de loisirs. Le salaire dquilibre est dtermin par lgalit entre la demande de travail des
entreprises et loffre des salaris.
Pour les noclassiques, le march de travail possde des vertus dautorgulation qui
excutent toutes possibilits de chmage involontaire. La restitution de lquilibre qui
conditionne la disparition du chmage involontaire passe, pour les noclassiques, par la
restitution du march du travail concurrentiel et la flexibilit salariale.

2.3. Lanalyse Keynsienne


La question de la dtermination des salaires a t aborde par Keynes dans le cadre de la
thorie de lemploi. Il se distingue des noclassiques en oprant une diffrenciation entre le
salaire rel et le salaire nominal.3
La formation de la demande de travail des employeurs est explique de la mme faon que
les noclassiques : le salaire est gal la productivit marginale du travail, c'est--dire le
manque gagner pour lemployeur, si lemploi diminuait dune unit. Quand la formation
1 Perrot A., Les nouvelles thories du march de travail . Ed. La dcouverte,
Paris, 1992, pp 6-7.
2 LHritier Jean Louis. Les dterminants du salaire . In La revue de lINSEE (mensuel)
N 257, Septembre 1992, p. 9.

3 CF. Reynaud B., op cit., p. 16.


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de loffre, Keynes soppose aux explications des noclassiques qui considraient que le taux
de salaire rel caractris par la flexibilit, constitue le seul critre dterminant de loffre de
travail. Il tablit que loffre de travail est dtermine par le taux du salaire nominal et prcise
que ce taux est rigide la baisse.
Chez les noclassiques, lapparition du dsquilibre entre loffre et la demande de travail,
c'est--dire le chmage peut tre rsorb par lajustement la baisse du taux de salaire rel
rput flexible. Pour Keynes, ce raisonnement est erron, car les contrats de travail sont
exprims en salaire nominal et non en salaire rel. Or, prcise-t-il contrairement au salaire
rel, le salaire nominal prsente une rigidit la baisse.

3. Quest ce que la rmunration


Prcision du vocabulaire : salaire et rmunration
Alors que lon parle plus couramment de salaire ouvrier et de rmunration cadre ,
nous utiliserons alternativement les deux termes, car nous considrons quils sont synonymes.
Tout au plus pourrait-on penser que le terme rmunration offre une dfinition plus large
que celui de salaire, mais cette distinction ne nous semble pas probante au point de lriger en
rgle.1
En effet, la notion de rmunration peut chez certain auteurs ou dans le sens commun,
englober davantage que la stricte contrepartie du travail (le salaire) et dsigner la totalit de ce
que le salari peroit de la part de son employeur, quelle quen soit la forme.
La rmunration : est lensemble des prestations financires reues par un salari en
change de sa contribution de travail 2, mais dautres composantes de rmunration viennent
de sy ajouter. Il convient alors toute politique de traitement entre les salaris, de motiver et
de reconnatre les prestations fournies dans loptique dune comptitivit constructive entre les
salaris de lentreprise.
La relation salari-employeur est une relation contractuelle o lagent (salari) fournit un
effort en contre partie dun salaire vers par le principal (lemployeur), il sagit donc de la
relation contribution-rtribution. Le versement de la rmunration constitue gnralement et
souvent le poste le plus important des engagements financiers.

1 Cadin L., Guerin F., Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, P. 236.
2 Herrback O., Op.cit., P172.
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La politique de rmunration est une des composantes de la politique gnrale de
lentreprise, elle doit sy intgrer. Cette politique consiste un ensemble de choix 3 visant :
Dabord la ralisation de trois quilibres :
Figure n 03 : Les trois piliers dune politique de rmunration.
Equilibre
financier

Equilibre externe

Politique de
rmunration

Equilibre interne

Source : Guillot Soulez C. Cloet H. : Exercice de gestion des ressources humaines ,


Lextenso Edition, 2010, P 120.
Lquilibre financier ncessite que la capacit payer soit suprieure la masse salariale.
La masse salariale : reprsente la totalit des dpenses engages par lentreprise au titre de la
rmunration au travail. Le volume de la masse salariale ne doit pas dpasser le niveau
possible des engagements financiers de lentreprise. Sachant que la masse salariale a connu
une progression substantielle et devient problmatique, de fait que cette progression engendre
des effets connus sous le nom glissement-vieillissement-technicit (GVT).
-

Leffet glissement : concerne les augmentations accordes dans un mme poste

(mrite performance) ou qui sont dues un changement de poste ou de classification.


Leffet vieillissement : concerne les augmentations lies lanciennet dans

lentreprise (primes lies lanciennet).


Leffet de technicit : concerne les augmentations associes au remplacement de
poste de travail peu qualifi par des postes qui exigent des qualifications suprieures.

Remarque : on peut matriser les effets de technicit et de glissement sur la masse salariale,
en revanche leffet de vieillissement est difficile contrler car il entraine une progression des
cots salariaux.

3 Martory B., Contrle de gestion sociale , Ed. Vuibert, Paris, 1990, p 20-21

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-

Assurer la comptitivit externe, qui se traduit par la valorisation des mtiers de


lentreprise, objectif visant maintenir les meilleurs lments et assurer les

recrutements de qualit.
Raliser lquit interne, qui consiste dans le fait que la politique de rmunration doit

tre ressentie comme juste par lensemble du personnel de lentreprise.


Ensuite, ltablissement dune structure salariale, c'est--dire les plages de salaires des
diffrentes catgories tenant compte des diffrences de niveaux de comptence et de
qualification. Cela revient fixer la part de rmunration de chaque agent et la mise en

place de la hirarchie des salaires qui fixe le critre set les conditions de progression.
Enfin, la mise en place dun systme dinformation pour le suivi, dune part de
lvolution de la politique de rmunration, et dautre part des changements de
lenvironnement en matire de salaire, de prix, de mtiers (etc. ...).
Plusieurs facteurs externes influencent la politique de

rmunration tels que :


La concurrence sur le march de travail :
Lentreprise doit saligner sur le march du travail et adopter une
politique de rmunration proche aux pratiques exerces sur le march du
travail et en particulier, des pratiques du secteur dactivit de lentreprise
pour viter les risques de dpart des salaris, consquence dun sentiment
diniquit externe.
La concurrence sur le march des produits vendus par
lentreprise donc leur comptitivit11
Le cadre lgal et fiscal :
Dans des mesures de respect dun salaire minimum, ou
dinterdiction de toute discrimination, un cadre lgal simpose aux
entreprises. Un cadre fiscal peut favoriser ou encore limiter lusage de
certains lments de rmunration par lentreprise (ex. : le niveau des
charges sociales, existence dexonrations fiscales).
Le march financier :
1 Chlo guillot soulez, hlose cloet, sophie landrieu, kartochian, La gestion
desressources humaines , lextenso dition, 2meEd., paris, 2010, P 162.

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Les choix en matire de rmunration sont influencs par les
apporteurs de capitaux. Une entreprise cote en bourse agit en faveur de
lactivit de lactionnaire.
Les cultures nationales :
Les lois, les conventions, les idologies (le cadre institutionnel) et
la place accorde largent sont des facteurs marquants pour une culture
nationale qui influence la dfinition de la politique de rmunration dune
entreprise.

4. Les systmes de rmunration


Nous devons nous attarder sur les nouvelles pratiques de la
rmunration qui se manifestent travers les systmes de rmunration.
Il existe plusieurs systmes de rmunration. En combinant entre les
variables principales et les variables secondaires, on peut identifier les
systmes de rmunration suivants :

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On considre alors le poste, les comptences, le potentiel comme variables principales. La


performance, lge, lanciennet dans lentreprise, la situation de famille sont aussi des
variables de pilotage quil ne faut pas ignorer

4.1. Le systme poste/performance


Dans ce systme, la variable principale est le poste, tandis que la performance est
considre comme variable secondaire. Ce systme implique :
Le reprage des diffrents postes dans lentreprise, valuation de ces postes et
lapprciation de la performance. La rmunration des salaris sera obtenue par le mixage
entre valuation du poste et lapprciation de la performance.
Il sagit de la forme dindividualisation dominante dans les pays anglo-saxonne. En France
ce systme a t appliqu par toutes les filiales de socits nord-amricaines ainsi que par les

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groupes industriels qui se prvalent dun mode de management made in USA 1. Ce systme
est galement port par quelques grands consultants internationaux, tel que Hay.
Figure n 04 : Systme poste/Performance

Source : Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P153.


Dans une variante plus sophistique, on intgre ce systme lexprience acquise dans la
fonction que lon suppose corrle avec lanciennet dans le poste on aura alors :
Figure n 05 : Systme poste/Performance/Anciennet.

4.2. Systme grade anciennet


Selon ce systme, on rmunre le grade caractristique attache la personne. On suppose
que ce grade est corrl avec la capacit prouve. Le grade est la variable principale dans ce
systme, lanciennet est la variable secondaire adjointe. Quelquefois, une deuxime variable
secondaire sajoute ce systme, la situation de la famille. Ce systme est appliqu par des
organisations qui nont pas la rputation dun grand dynamisme.2
1 Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P153
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Figure n 06 : Systme grade anciennet

Source : Donnadieu.G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P154.

4.3. Systme Potentiel/Age


La variable principale est le potentiel ultime, la variable secondaire est lge de lintress.
Ce systme ne sapplique gnralement quaux seuls cadres, et principalement aux cadres
diplms, la diffrence du systme poste/Performance.
Figure n 07 : Systme Potentiel/Age.

Source : Donnadieu. G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997, P158.

2 Donnadieu. G, Op.cit., P. 153.


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Section 2 : La formation de la rmunration


La formation de la rmunration doit respecter trois dimensions qui sont la question des
composantes, de niveau et de la hirarchie de celle-ci. Une bonne laboration dune structure
salariale pourra faire face toutes ces questions. Llaboration des structures salariales
passent par :
La dtermination des familles ou des classes dempois :
A partir des rsultats de lvaluation des postes de travail, on construit les familles (classes)
demplois. Ces familles regroupent tous les emplois similaires. Les emplois appartenant une
mme famille peuvent diffrer par leur contenu, mais ils possdent une valeur
quivalente pour lorganisation. Un taux de salaire ou un ventail de taux
de salaire est attribu tous les emplois dune mme famille.
Lexistence dune famille demploi permet de justifier les faibles
diffrences de salaires existant entre certains postes, elle facilite
ladministration des salaires et limine les erreurs lgres qui se seraient
glisses lors de lvaluation des postes. Une fois que les emplois sont
valus, les familles demploi sont dfinies, on dtermine lventail des
salaires.
Lvaluation des postes de travail assure lquit interne. Tandis que le
recours des enqutes salariales sert fixer les niveaux de rmunration,
les structures salariales et le mode de rmunration. Ces enqutes
assurent lquit externe grce linformation quelles fournissent.

1. La rmunration est une question de composantes,


dhirarchisation et de niveau
1.1. La rmunration est une question de composantes
Vu limportance capitale de la rmunration au sein de lentreprise, il
sest rvl ncessaire dlaborer une politique salariale intgrant des
objectifs multiples dont les principaux sont :
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-

Identification et classification des principales composantes de

rmunration.
Identification des

rmunration.
Dfinition et utilisation de critres pertinents pour effectuer des

principaux

arbitrages

dune

politique

de

choix des lments dune politique de rmunration.


On sintressera dans cette section aux composantes de la
rmunration. Pour Bruno Sire : la construction dun systme de
rmunration stratgique doit sappuyer sur une dissociation des lments
de la rtribution en fonction des effets quils ont sur les contraintes
identifies et les objectifs retenus.1
Ces composantes sont nombreuses et diverses. Le salaire de base
considr comme llment essentiel de la rmunration, nest quune
composante de la rmunration globale. Certain sauteurs ont dvelopps
les composantes de la rmunration suivantes :

Le salaire direct : salaire de base, primes fixes, anciennet,


13memois, les primes variables individuelles (bonus, commissions,

primes de rsultat), les primes variables collectives.


Le salaire diffr :
Les priphriques lgaux : intressement, participation,

dpargne, stock options.


Les priphriques statutaires : retraite, complment de retraite,

assurance vie, assurances complmentaires, prvoyance


Les avantages divers : frais de dplacement, logement, transport,

plan

voitures de socit, bourses dtudes, prts...

1.2. La rmunration est une question de niveau


Le niveau et lvolution des salaires (au sens plus large :
rmunration) sont des facteurs de la comptitivit dune conomie
donne, dune firme donne, la situation souhaite cest que le salaire doit
engendrer leffet de productivit, on dit alors que des salaires plus levs

1 Sire B., La gestion des rmunrations au service de la flexibilit in revue franaise


de gestion, mars avril mai, 1994, p 104

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peuvent avoir des rpercussions positives sur la productivit du travail. 2 Le
niveau de la rmunration est un facteur dterminant de la perception
qua lindividu de son salaire.
On parle alors de deux niveaux de salaire : le niveau attendu et le
niveau effectif. Les salaris ne seront satisfaits que si le niveau attendu de
la paie correspond au niveau effectif. Ces salaires permettent davoir des
salaris de meilleure qualit, plus motivs, plus stables. Cest par son
niveau que le salaire est un pouvoir dachat pour les salaris et un cot
pesant sur la comptitivit de lentreprise.
Les volutions conomiques modifient constamment le rapport entre
loffre et la demande de travail, entranant des fluctuations dans le niveau
des salaires et la progression du pouvoir dachat. Il existe donc un
rfrentiel salarial (pattern) qui reliait en partie les mcanismes de loffre
et la demande de travail, dont lentreprise doit se servir pour situer le
niveau de ses rmunrations.

1.3. La rmunration est une question dhirarchisation


La hirarchie des salaires permet dtudier lcart entre les diffrentes
catgories de personnel. Elle permet dapprcier lquit salariale au sein
de lentreprise.
Plusieurs outils permettent la hirarchisation de la rmunration. Ces
outils sont :
Une grille de qualification : elle hirarchise les emplois selon leur
niveau de complexit et de responsabilit.
Une grille de rmunration de la qualification : qui permet de
rmunrer le niveau de qualification et de responsabilit de chaque
salari, titulaire dun emploi cot dans la grille conventionnelle de
classification des emplois.
Une grille de rmunration de la performance : qui permet de
vrifier si le salari est bien class dans le groupe de salaire qui

2 Gauti G. : Cot du travail et emploi , Ed. la Dcouverte, Paris, 1998, P 143.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


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correspond son niveau dactivit, observ dans la dure. Cest le
salaire de la manire de tenir le poste.
Un entretien dvaluation : qui permet de mesurer lactivit
dploye

sur

la

priode

et

lintgration

des

critres

de

professionnalisme dans lvaluation.


Un systme daugmentation : qui permet de mesurer lactivit
sur la priode de manire professionnelle lactivit dploye.

Remarque: les grilles de qualification ne permettent pas de faire la


diffrence entre le salari performant et les autres. Elles ne rmunrent
pas la manire de tenir le poste. Elles permettent seulement de vrifier si
les salaris classs dans le mme groupe de qualification sont bien
rmunrs au dessus des minima conventionnels. Par contre une grille de
rmunration la performance permet de rmunrer selon leur niveau
dactivit (ou mrite) les salaris appartenant un groupe.
Le tableau suivant explique la diffrence entre les deux grilles de
rmunration.

Tableau n 03 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie

variable.
Source : Etablit par nos soins.
Un responsable de la fonction ressources humaines doit combiner entres les diverses
formes de rmunration pour btir un systme de rmunration la fois attractif, motivant et
sans risques de cots salariaux levs.
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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

2. La rmunration directe et la rmunration indirecte


La rmunration globale se dcompose en deux parties : La partie intrinsque et la partie
extrinsque. Dans la partie intrinsque on trouve tous ce qui est statut et prestige, scurit
demploi, responsabilit, ralisation, reconnaissance, dveloppement/ plan de carrire, dfis/
travail intressant etc. La partie extrinsque comporte la rmunration directe et la
rmunration indirecte.

2.1. La rmunration directe


Ensemble des paiements en espce et en nature ainsi que les gains rsultant dautres
systmes de rmunration tels que lincitation et lintressement.
La rmunration est compose de lensemble des avantages psychologiques, et dans ce cas
il sagit de la rmunration intrinsque et des avantages matriels qui ncessitent, en fait des
dpenses de la part de lorganisme employeur, cest ainsi quon parle dune rmunration
extrinsque : il sagit de verser une somme directement aux employs concerns en fonction
du travail accompli, cest la rmunration directe.
La rmunration directe contient une partie fixe et une partie variable.
-

Pour la partie fixe : il sagit ici du salaire de base et les primes dinconvnients.

Le salaire fixe : consiste verser une somme fixe en change du travail effectu, le plus
souvent, il sagit dun salaire au temps, prsent dailleurs par les syndicats comme lun des
acquis fondamental des luttes sociales selon le principe bien connu travail gal, salaire
gal .
-

Pour la partie variable:


Si on est class court terme on a : les primes de rendement, participation aux

bnfices, rgimes de commission, partage de gains de productivit etc.


Si on est class long terme on a : option dachat daction, primes en espce long terme
etc.
Savoir combien injecter pour chacune des deux parts est une affaire importante et trs
dlicate pour un responsable de la fonction ressources humaines. Sachant que le fixe rmunre
les comptences et la part variable rmunre les performances. Mais au-del de cela, que faire
pour bien proportionner entre les deux parties qui composent une rmunration?
Lalchimie (science occulte qui cherchait raliser un remde universel).

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Lalchimie du fixe et du variable est une des proccupations majeures des directions
ressources humaines. Cette alchimie savre tre un exercice trs difficile
raliser. Deux raisons simposent pour expliquer cette difficult. La
premire est lie au fait que le systme de rmunration sinscrit dans une
trilogie (lobjectivation, lvaluation et la reconnaissance), tandis que la
deuxime est

lie au caractre

multi

composite du

systme de

rmunration et voir pour chacun des lments qui la composent ce que


cet lment rmunre.
Alors, avant mme de doser. Il faut comprendre que la rmunration
est lie intimement lobjectivation, lvaluation et la reconnaissance.
Lobjectivation : implique la ncessit de tenir compte de
diffrents objectifs (globaux ou segments), pour pouvoir construire
un systme quitable.
Lvaluation : afin de ne pas affecter le souci de transparence, il
faut valuer les salaris en utilisant des instruments prcis et
accessibles tous. Grer cette tape avec excellence est trs
important et doit se faire avant de prendre le risque de gratifier les
salaris.
Un plan de rmunration qui pourra raliser un bon dosage doit tenir
en compte le caractre multi composite du systme de rmunration.
Lun des grands spcialistes des questions de rmunration chez Hay
groupe prcise que le fixe rmunre le dveloppement des savoirs, savoir
faire et surtout des comptences comportementales ncessaires
lexercice

du

poste.

On

sous-entend

par

les

comptences

comportementales : capacit ngocier dans un contexte international,


capacit dvelopper un rseau, capacit animer une quipe.
Le fixe rmunre aussi le titulaire du poste : son ge, le diplme, le
potentiel, la capacit dinnovation, etc. Le fixe est dtermin en fonction
de ltat de march de travail au moment de lembauche. Plus la demande
de lemploi qui se prsente par rapport au profil recherch se fait rare,
plus les salaris au profil recherch seront en position de force pour

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
recevoir un fixe important. Le fixe reste nanmoins ngociable mme sil
doit tre homogne pour lensemble des salaris qui ont un niveau gal.
Pour la partie variable, elle inclut des lments individuels, collectifs,
quantitatifs et qualitatifs. Cette part rcompense des performances
clairement lies des rsultats et/ou des actions finalit commerciale.
Regarder ce qui se fait dans dautres entreprises en termes de pratique est
trs utile. La comparaison doit tre faite au niveau de tous les lments,
fixe est inclus.
Le tableau suivant rsume quelques caractristiques associes la part fixe et la part
variable.
Tableau n 04 : Quelques caractristiques de la partie fixe et de la partie variable.

Source : Etablit par nos soins.


Le variable est le levier de motivation, le variable rmunre les rsultats et la performance
obtenus par le salari dans le cadre de sa mission tandis que le fixe rtribue le niveau de
responsabilit, la matrise ou encore la maturit du salari par rapport au poste.

2.2. La rmunration indirecte


Si dans des circonstances pralablement dfinies, la rmunration na pas de lien direct
avec le travail fourni, on parlera alors de la rmunration indirecte. Elle contient : avantages
sociaux, rgime de retraite, temps chm pay (vacance, cong statutaire), services aux
employs et gratification. Elle se compose de :
-

Des retraites obligatoires de prvoyance finances partiellement ou totalement par


lentreprise (rgime gros risques, rgime soins de salari).
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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
-

De lassurance vie dans le cadre dun accord collectif ou lentreprise intervient comme
ngociateur pour obtenir des conditions prfrentielles sur les frais de gestion quelle

peut ensuite prendre sa charge.


Des retraites obligatoires.
Des sur complmentaires.
Des montages spciaux.
Donc, la rmunration indirecte est lensemble des paiements ou prestations dont

bnficient les salaris en plus de la rmunration directe (les avantages sociaux).


La rmunration globale: reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.

2.3. La pyramide des rmunrations


Lapproche systmique de la rmunration considre la
rmunration comme lment complexe de la politique des ressources
humaines et justifie par consquent lintrt que lon peut avoir tudier
la rmunration. Il sagit donc dune bote noire quil faut dcortiquer afin
dessayer den saisir les rouages et surtout les influents et les
consquences. Pour cela il nous faut tudier la pyramide de la
rmunration.

Figure n 08 : La pyramide des rmunrations.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

Source : Peretti.J.M., Baron X., Beau P., Bouchez J. P., Ressources humaines , Ed.
dOrganisations, Paris, 2003. P341.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Cest Donnadieu G. qui a propos un regroupement de la rmunration de base et des
priphriques dans une pyramide des rmunrations 1. La pyramide de rmunration montre
les diverses formes qui existent pour rmunrer les salaris. Chaque forme doit tre adapte
lactivit de lentreprise, aux catgories socioprofessionnelles. La diversit des formes de
rmunration impose au responsable de la fonction ressources humaines de combiner les
diffrents lments, prcdemment cits, de faon cohrente et optimale travers une relle
politique de rmunration globale plutt que de les accumuler.
Le dirigeant de la fonction ressources humaines doit connaitre cur la pyramide de
rmunration, il doit manipuler dune manire rationnelle bien tudie et surtout logique les
diffrentes formes pour construire un systme de rmunration qui rpond la culture et au
contexte de son entreprise, il doit viter les tentions dues la question des carts non justifis
et il doit viter aussi de gonfler dune manire dangereuse et arbitraire la masse salariale.
Guerrero S., dans son ouvrage intitul : les outils des ressources humaines, nous prsente
la mtaphore de la pyramide de rmunration qui est trs utile pour y rpondre.2
La figure 10 illustre les diffrentes formes de rtribution :

1 Peretti J.M., op cit, p 108.


2 Guerrero S., les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels engestion
de ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 2004. P 126

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

Figure n 09 : Les diverses formes de rtribution.

Sources : Guerrero S., les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en
gestion de ressources humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004. P 126.
Il faut savoir comment slectionner les outils qui permettent daugmenter la rmunration
des salaris, sans toucher la masse salariale. Les meilleurs outils sont ceux qui dpendent
des performances des individus et du groupe, car ces derniers ne portent pas sur les salaires
fixes. A titre dexemple on cite, les primes, les bonus, la rmunration collective variable,
lpargne salariale ...
La pyramide offre plusieurs modalits de rtribution. Les responsables de la fonction
ressources humaines doivent sortir de cette zone rduite qui porte uniquement sur la
dtermination du salaire de base et ltude de son volution, ils doivent comprendre que les
autres formes de rtribution ont un impact non ngligeable sur les comportements des salaris.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Le dcoupage de la rtribution dans une vision stratgique de la gestion des rmunrations
repose sur la distinction entre rtribution intrinsque et extrinsque. Les rtributions
intrinsques se composent essentiellement des avantages carrires (avancement), du statut
social et de lintrt du travail. Les contributions extrinsques se rapportent aux lments de
salaires traditionnels et se dcomposent en huit catgories : (la rmunration fixe, la
rmunration du mrite individuel, la rmunration du mrite collectif, le partage du profit, la
participation au capital, les avantages en nature et aides diverses, les complments de
retraites, la prvoyance (mutuelles + assurances).1

3. Dfinition des composantes de la rmunration objet de la recherche


Les chercheurs, les psychologues industriels et les auteurs prcisent que chaque
composante a un impact particulier sur les comportements des salaris :

Le salaire : Attirer, motiver ;


Primes et bonus lis aux performances : Motiver
Prime danciennet : Fidliser ;
Rmunration collective variable : Impliquer, fidliser ;
Avantages en nature : Attirer, attacher, fidliser.

Dans nos hypothses de travail on a pris quelques composantes qui feront lobjet dune
vrification sur le terrain, nous allons donc essayer de dfinir chacune de ces composantes :

3.1. La rmunration fixe


Cest lensemble des rmunrations dont le montant et le versement sont garantis.
Le salari connat davance le montant de ces lments de la rmunration dont il est certain
du versement au cours de lanne. Leur versement peut tre ou non mensuel. La rmunration
fixe regroupe des lments comme :
-

Le salaire de base : Cest llment essentiel de la rmunration. Il sert de rfrence

pour le calcul des autres prestations.


Il est fix davance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail).
Il peut tre major des heures supplmentaires ;
La prime danciennet ;
La prime de fin de lanne ;
Les primes dusure de vtement et de salissure ;
Les primes de pnibilit, de froid...
Les primes dastreinte et de servitude ; la prime de vacance...

1 Roussel P., op.cit. P83, 84

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Bruno Sire, (1993) disait que la rmunration fixe ntant pas relie la performance
est susceptible de dmotiver les salaris les plus performants.

3.2. La rmunration au mrite (Voir chapitre trois)


3.3. Le partage de profit par le biais de lintressement, la participation et le
plan dpargne de lentreprise
Les textes de lois prvoient un certain nombre de mesures incitant la participation aux
rsultats de lentreprise et lpargne salariale. Ces mesures, outre les avantages fiscaux
quelles prsentent tant pour le chef dentreprise que pour le salari, sont autant doutils de
nature jouer sur la motivation des salaris. Parmi ces dernires la participation,
lintressement et le plan dpargne entreprise sont les plus courantes.

3.3.1. Lintressement
Lintressement est un mcanisme de la participation financire des salaris aux rsultats
de lentreprise. Cest un systme facultatif plus souple qui a pour objet dassocier les salaris
dune manire troite lentreprise et ses performances. Lintressement nest pas lgalement
obligatoire. Lentreprise qui choisira de mettre en place un tel dispositif aura donc tout intrt
le valoriser dans sa politique de rmunration (communication interne).
Pour Patrice Roussel : lintressement est une rmunration efficace devant reflter et
mettre en valeur le potentiel des salaris 1.
Lintressement est une rmunration collective prsentant un caractre alatoire et
rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise. Son
caractre collectif revient au fait quil rsulte dun accord entre lensemble du personnel que
lon veut associer la productivit et aux rsultats de lentreprise et lemployeur, il est du
galement au fait quil rcompense leffort fourni par lensemble du personnel pour amliorer
lefficacit conomique de lentreprise.
Le caractre alatoire de la rmunration provient des termes de laccord dintressement,
il est conditionn par la ralisation dun rsultat. En effet, les salaris ne vont pas bnficier
dun revenu supplmentaire que si lentreprise sera bnficiaire (en cas dintressement au
1 Patrice Roussel, op.cit. P.15.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
rsultat) ou ralise ses objectifs (en cas dintressement la productivit. Il se peut quil
yaura pas de prime dintressement, si les conditions dj cites ne se ralisent pas,
lefficacit de lintressement est fonction du ralisme des critres retenus.
La formule de calcul de lintressement est librement ngociable, elle offre lavantage
dune grande souplesse qui implique une libert de ngociation sous rserve quelle soit
collective, alatoire et lie aux rsultats ou aux performances de lentreprise. Chaque
entreprise doit trouver la formule de calcul adapte leur problmatique. Avoir lexpertise
ncessaire en interne est primordiale. En cas dabsence de lexpertise interne on peut se
tourner vers un expert extrieur.
Lintressement est lavantage financier fond sur les rsultats de lentreprise qui, lorsquil
est prvu soit par une loi, soit par le contrat de travail, soit par une convention collective, est
distribu toutou partie du personnel de lentreprise. Contrairement, aux gratifications, la
prime dintressement nest pas intgre au salaire pour le calcul des cotisations dues aux
organismes sociaux. Lintressement est un dispositif facultatif permettant dassocier
financirement les salaris aux performances et dinstaurer une rmunration complmentaire
collective et diffre, attribue en contrepartie de la contribution de chacun aux rsultats de la
collectivit.
Lentreprise qui signe un accord dintressement sengage sur un axe de temps allant de
trois ans cinq ans : mieux vaut donc ne pas se tromper. Une formule trop favorable peut
conduire distribuer des sommes que le chef dentreprise pourrait considrer comme leves,
tandis quune formule trop stricte pourrait priver ce dispositif de tout effet.
Les salaris qui ont besoin de complments de rmunration immdiats (salaris qui ont
des rmunrations moins leves, jeunes en dbut de carrire) seront particulirement
intresss par la disponibilit immdiate de ce dispositif.
Il est impratif de placer les primes dintressement sur un plan dpargne. Pour
dmultiplier les possibilits offertes par un accord dintressement, lemployeur pourra mettre
en place un plan dpargne, mme sil ne prvoit quun faible niveau dabondement.
En pratique lintressement est le seul dispositif qui permet davoir une somme exonr de
cotisation. La prime dintressement reprsente pour le salari du cash exclusivement
financ par lentreprise et immdiatement disponible.
Les consquences de lintressement sont multiples :
-

Lintressement est un outil qui dveloppe la motivation du personnel.


Il renforce le sentiment dappartenance et de solidarit.
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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
-

Il amliore le climat social et sensibilise le personnel aux ralits conomiques.

Remarque:
Lintressement : est-il une forme de lactionnariat ? Oui lintressement est une forme de
lactionnariat. Lintressement sapparente un dividende remis au salari, lintressement
comme le dividende est une participation aux rsultats.
Tableau n 05 : Les avantages de lintressement.

Source : tablit par nos soins.

3.3.2. La participation
Est le seul dispositif lgalement obligatoire. La participation sadresse tous les
salaris comme lintressement, la participation constitue un avantage financ par lentreprise.
Les salaris considrent la participation comme un droit, ils ont toujours refus lide que la
participation est un lment de rmunration octroye par lentreprise.
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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
3.3.3. Le plan dpargne
Le plan dpargne (PEE) est un dispositif facultatif, parfois indirectement obligatoire.
Il sadresse tous les salaris. La mise en place dun plan dpargne dentreprise nest pas
lgalement obligatoire. Il sagira donc, comme lintressement dun outil supplmentaire dans
la politique de rmunration globale de lentreprise.
Le PEE se distingue de lintressement et de la participation de fait quil nest pas aliment
exclusivement par lentreprise. Au contraire, le PEE, sinscrit dans une logique dpargne
linitiative du salari. Le participant au PEE dcide sil effectue ou non des versements sur le
PEE, auquel cas il pourra bnficier de labondement de lentreprise prvu par le plan
dpargne.
La logique dalimentation de versements volontaires du salari a une incidence indirecte :
vritablement les plans dpargne nintressent que des salaris ayant une capacit dpargne
minimale. A cet gard, le niveau de rmunration des salaris dans lentreprise sera un
lment dterminant sur lutilisation effective du PEE par les salaris.
Un PEE dpend aussi de la situation patrimoniale personnelle (ex. revenu du conjoint).
Lintrt dune PEE pourrait tre trs limit pour des salaris dont les finances personnelles ne
les mettent pas en situation deffectuer des versements volontaires. Un PEE est construit
base de versements volontaires complts par un abondement de lentreprise. La
dtermination des modalits dabondements, les conditions et le montant sont des lments
dterminants. Les modalits de labondement de lentreprise sont essentielles quant aux
succs de lapplication de PEE. Comme, le salari alimente le PEE, on peut dire quil est
plac dans une position dcisionnaire. Les sommes de PEE sont exonres de cotisation et
dimpt sur le revenu.
Le PEE permet de dfiscaliser les primes dintressement qui y sont affectes, celles-ci se
trouvant exonres dimpt sur le revenu au terme de la priode de blocage de cinq ans. Cest
ce qui explique pourquoi dans la plupart des cas, la mise en place dun accord dintressement
est souvent accompagne par celle dune PEE.

3.3.4. Lactionnariat des salaris (la participation au capital)


De nos jours, elles sont de plus en plus nombreuses les entreprises qui partagent les
profits de toute une anne avec les salaris ou encore elles leur donnent des options dachat
daction. Lactionnariat des salaris permet daller au-del de la participation aux

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
performances de lentreprise, la constitution dun patrimoine. Lactionnariat des salaris
dpend beaucoup du contexte conomique, il subit les consquences de lenvironnement
boursier mdiocre dans lequel il volue.

Synthse :
Tableau n 06 : Les diffrents dispositifs dune politique de rmunration.

Source : Barre R., Actionnariat des salaris : de la participation aux


performances de lentreprise, la constitution dun patrimoine jusqu la
prparation dune retraite individuelle , mmoire thorique Solne le ostDESS IF, 2003,2004.
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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

Remarque:
Ces dispositifs offrent de nombreux avantages fiscaux et sociaux. Mais
il ne faut pas ignorer quils sont loin dtre gnraliss.

Les attitudes issues des composantes de la rmunration :


Patrice Roussel explique quen termes de politique de
rmunration, il est prfrable de proposer une classification sommaire en
trois catgories :
- Une partie fixe : elle rmunre la fonction remplie et les
comptences avec laquelle elle est exerce selon les principes
dquit et de comptitivit par rapport aux marchs extrieurs1.
Elle est attache la satisfaction par la recherche de lquit.
- Une partie variable : elle est lie la ralisation dobjectifs selon les principes de la
motivation du salari et de la responsabilisation.
La rmunration variable sert motiver les salaris.
-

Une couverture sociale : elle libre les salaris de proccupations dordre familial
lies des risques personnels (dcs, maladie,...) ou concernant leur retraite.2
Cet auteur prcise que cette classification est trs claire et offre des variables daction

bien identifiables.

1 Roussel P., Op.cit., P. 85.


2 Roussel P., Op.cit., P. 85.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
En 1996, Fericelli et Trouillard-Berg distinguent trois principaux outils de rmunration
en vue de la performance. Lobjectif est de grer la performance et la relation avec les
salaris. Les principaux outils retenus par ltude sont : lintressement, les bonus et les stockoptions.
Lintressement rmunre par dfinition la performance collective, les stock-options sont
de nature individuelle et sont rservs aux cadres. Lintressement est dfini par un
pourcentage des bnfices distribu par lentreprise ses salaris. Quant au bonus, ils peuvent
tre de nature individuelle ou encore collective, et visent rtribuer des performances un
niveau intermdiaire entre lindividu et lorganisation et menant la performance globale.
Cette tude rvle que si la rmunration a des effets notables sur la satisfaction, la
fidlisation, les attitudes des salaris ou leur motivation, les bonus individuels agissent sur la
motivation au travail, alors que les bonus collectifs ont un impact sur limplication et la
coopration.
En gnral, il faut combiner entre les rmunrations individuelles et les rmunrations
collectives et gratifier entre les performances individuelles et les performances collectives.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Section 3 : La gestion des salaires
1. Les tapes dlaboration dun systme de rmunration
La premire tape dlaboration dun systme de rmunration passe sans doute par la
dtermination dun salaire de qualification gnralement appel salaire de base. Ce dernier
reflte la valeur relative du poste (valuation de son importance) et nous permet
dentreprendre une opration de classification (grades, groupes, classes) de lensemble des
postes de travail de lentreprise. La deuxime tape a pour rle de dterminer les salaires de
performance qui prend en compte non seulement le poste occup (salaire de qualification)
mais galement la faon dont il est rempli (occup). Il permet donc dindividualiser la
rmunration.
De nombreux systmes ont t utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la
quantit de production ralise dans un temps donn. Certains systmes prennent en compte
des rsultats individuels, dautres ceux du groupe de travail.

1.1. La prime de rendement collectif


La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice obtenu au
niveau de la cellule.
Les avantages sont nombreux, le travailleur est intress directement la gestion de
lquipe, les consquences de labsentisme sont rsorbes lintrieur de lquipe, la
recherche de processus plus conomiques est acclre par la mobilisation de la crativit de
lquipe.

1.2. La stimulation
Invente par lamricain Mac Donald en 1929, ces rcompenses attribues aux plus
performants. Aujourdhui, elles sont frquemment utilises dans les secteurs de lassurance,
de lautomobile, de la pharmacie, de lindustrie alimentaire, de la grande distribution et de
llectromnager. Les consquences enregistres sont :
Des forces de vente importantes et des rseaux de distribution toffs se sont dvelopps
grce la motivation essentiellement des commerciaux par des concours internes organiss en
entreprise.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

1.3. La prime de rendement individuel


Le systme de salaire aux pices est le plus simple. Pour une pice ou
un travail donn, un salaire est dtermin (S). La rmunration totale (R)
est obtenue en multipliant le nombre de pices produites et acceptes
comme bonus (P) par le salaire par pice (S).
R=PxS
Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant.
Cependant, il implique un contrle strict de la qualit. En effet, la qualit
du produit mais aussi la sant et la scurit du travailleur peuvent tre
sacrifies laugmentation de la rmunration.
a sappelle, le salaire au rendement.

Les augmentations individualises :


Dans le cadre des barmes de salaire, en rgle gnrale, une plage de
profession est dfinie lintrieur dune fourchette de salaires, les
titulaires dun poste ont des rmunrations diffrentes.

Exemple :
Un nouvel embauch dmarre au minimum de la fourchette (15.000
DA). Au terme dune anne de travail, le titulaire du poste doit tre
augment environ de 10 20% en fonction du caractre plus au moins
satis faisant de son adaptation au poste.
Le salaire donc change : Il passe de 15.000 16500 ou 18.000 DA (10
20%)
15.000 DA

Cest le salaire minimum du poste (ce quon appel la prise

en main du poste). Le salari peut tre rorient sur un autre poste sil
prsente des performances insuffisantes.
Pour la plage de profession se situant entre 30% et 50%, si les rsultats
du nouvel embauch sont toujours satisfaisants, il parviendra au bout de
quelques annes passer

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
19500 DA c'est--dire +30% de salaire initial (minimum) + La somme du
salaire initial
[15.000 x 30% +15000 = 19500]
19500 DA

constitue la rmunration normale maximale pour le

poste.
Arriv donc ce niveau les perspectives daugmentation sont lies aux
perspectives de promotion. Dans lattente de cette promotion ventuelle
de nouvelles augmentations sont envisageables.
(21000 (pour 40%) Voire 22500 DA si la prestation est effectivement
exceptionnelle).
Gnralement, ces augmentations prsentent un caractre
exceptionnel et traduisent des difficults dvolution de carrire dues,
notamment ; la non vacance des postes suprieurs. Les augmentations
individualises permettent la personnalisation des salaires.
Mais cette personnalisation ncessite lexistence dun systme dvaluation efficace qui doit
limiter la subjectivit dans lattribution des primes et des augmentations personnalises, viter
le favoritisme et le stress, conserver un esprit dquipe et un sens de lintrt gnral.
La dernire tape dlaboration dun systme de rmunration sachve par loctroi de la
part des entreprises de diffrents avantages sociaux et services comme par exemple :
-

la mdecine du travail
loisirs et soins mdicaux financs par les uvres sociales
restauration gratuite sur les lieux du travail
achat des produits de lentreprise moindre prix
payement dun mois supplmentaire (13 mois)
logement de fonction, voiture de service etc. ...

2. Construire une grille de salaire


La construction dune grille de salaire suppose une bonne connaissance du droit du travail
et les exigences salariales dfinies par les conventions collectives. Connatre quelles sont les
consquences dune grille des salaires en matire dquit interne et de motivation pour le
personnel est trs important.
La dfinition dun niveau de salaire minimal identique pour lensemble des salaris doit
rpondre un principe qui existe en application du droit du travail qui affirme qu A travail

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
gal, salaire gal . Ce principe existe aussi en respect des exigences salariales dfinies par les
conventions collectives.
Pour affecter un salaire minimal identique il faut se positionner sur le mme poste et avoir
un niveau de diplme, dexprience et danciennet gal. Les entreprises qui ont sign un
accord de conventions collectives ne peuvent schapper au respect des exigences salariales
dfinies par ces dernires. Dans une convention collective, on prvoit obligatoirement une
rmunration minimale tablit en fonction de chaque catgorie demploi ou de comptence.
Dans les conventions collectives on trouve des listes demploi types ou de comptences par
type de mtier. Les conventions collectives sappuient sur des dfinitions demploi ou des
rfrentiels de comptences.1 On associe chaque emploi une position avec un coefficient
hirarchique qui montre o lemploi se situe par rapport aux autres. Lemploi le mieux class
est celui qui ncessite des responsabilits, des risques et un niveau de difficult le plus lev.
On constate alors que le systme de rmunration des salaris est centr soit sur lemploi, soit
sur la comptence ou sur les deux. Dans tous les cas, les principes de la mise en place dune
grille de rmunration sont les mmes.

3. Les politiques salariales : faut-il quelles soient ouvertes ou


confidentielles
Les entreprises qui noptent pas pour les politiques salariales ouvertes justifient la
confidentialit des salaires de fait que cette politique contribue rduire les comparaisons
dfavorables entre les salaires des employs. En ralit, cette justification nest aucunement
fonde, puisquil apparaitrait clairement que les salaris comparent de toute faon leurs
salaires ceux de leurs collgues, de leurs subordonns et de leurs superviseurs. Leffet dune
surestimation dun salaire dun collgue rend le salari insatisfait de son propre rmunration
et dveloppe un sentiment dinjustice au sein de lorganisation.
Tableau n07 : Quelle est la meilleure voie ? : Politique salariale ouverte ou confidentielle.

1 Guerrero S., Les outils des ressources humaines : les savoir faire essentiels en gestion de ressources
humaines , Ed. Dunod, Paris, 2004, P 128.

81

Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

Source : Etablit par nos soins.

Conclusion
La politique de rmunration est un rel levier de motivation et un outil
de changement des organisations. Lenjeu est de btir un systme qui
rpond la stratgie de lentreprise en tenant compte des aspects
techniques,

conomiques,

sociaux

et

juridiques.

Une

politique

de

rmunration dpend de trois principales contraintes : lquilibre financier,


lquilibre interne et lquilibre externe. Ce qui est important cest que le
salari considre quun systme de salaire est quitable de telle sorte que
les diffrences de salaire soient plus comprimes que les diffrences de
productivit.1
Un systme de la masse salariale dtermine la faon dont les employs
sont pays.
1 Berthe B., Leffort au travail, analyse dun concept conomique , Ed. les PUR, 2001, P36.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Si un dsquilibre touche une des

composantes

rmunration,

fonctionner

lentreprise

ne

peut

de systme de
durablement.

La

dtermination des rmunrations affecte la fois : lquilibre financier


long terme dune organisation, son quilibre social entre diffrentes
catgories de personnel, et le degr de motivation de chacun de ses
membres.
Lquilibre des rmunrations au sein dune unit repose sur deux
composantes :
Le sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires et des
responsabilits ;
Le caractre incitatif de la rmunration permet la cration de la
motivation chez le salari qui engendra ensuite une certaine performance
dans lentreprise. Il faut que la gestion de rmunration prendra une
dimension stratgique afin dinfluencer le comportement des salaris dans
le sens recherch.
Lorsque lon parle de rmunration, les bienfaits de tel ou tel systme
sont opposs ses consquences nfastes. Mais on oublie la plupart du
temps que chaque mthode a t conue pour des conditions de
production bien dfinies celle qui a t choisie dans une entreprise doit
tre remise en question chaque fois que les circonstances ou les besoins
voluent, sous peine de voir apparatre des inconvnients graves et
prjudiciables pour celle-ci.
Pour dfinir les impratifs de la rmunration, il faut constamment
avoir lesprit ces trois ides :
-

Toute formule de rmunration doit contribuer la possibilit


dlvation du niveau de vie de lintress. Si toutes les entreprises
appliquent ce principe, le niveau de vie de la collectivit se trouvera

accru.
Les salaires insuffisants nuisant bien plus lentreprise qua la main

duvre.
Toute formule de rmunration doit provoquer le dveloppement de
la notion de responsabilit.

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Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise
Il ne sagit plus seulement de raliser le meilleur ajustement au
march du travail tout en garantissant lquit sociale. Il ne sagit pas non
plus de rpartir au mieux les gains de productivit afin de contribuer la
croissance conomique et de maintenir la paix sociale. Il sagit plus
prcisment, par la politique de rmunration de contribuer latteint des
objectifs dune gestion efficace des ressources humaines. Optimisation de
lemploi des personnes, dveloppement et conservation des hautes
qualifications, motivation et performance.
La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la
plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans
l'entreprise. Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en
font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire.
La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes:

Souci d'quit,
Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul et la

comprhension par les intresss,


Contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles
concernant le paiement des salaires.
En thorie, on pourrait imaginer une savante formule permettant

de dterminer la douzaine de travail de pilotage. Mais en pratique, une


telle solution na aucune chance de fonctionner ; elle serait totalement
incomprhensible pour les salaris et ne produirait donc sur eux aucun
effet pervers. Il existe de ce fait une forte exigence de simplicit quant aux
lais de combinaison sans tomber pour autant dans le simplisme. A cette
exigence de simplicit, imprative en matire dacceptabilit sociale, il
convient dajouter dautres caractristiques galement ncessaires du
point de vue de salaires :

Lquit : qui renvoie au sentiment de justice


La scurit: cest- -dire la garantie attache ou non au revenu

(prennit, fluctuation, volution)


Adaptabilit: un bon systme de rmunration doit disposer dune
souplesse suffisante pour sadapter aux changements. En matire
de rmunration, il est sage de ne pas vouloir construire lternit.
84

Chapitre II : La gestion des rmunrations dans


lentreprise

Motivation: car le systme de rmunration doit inciter le


personnel agir. Cette condition retrouve assez naturellement
lexigence de simplicit.
Un systme trop compliqu, dont la logique nest pas comprise

par les salaris, na

aucune chance de les motiver.

Comptitivit: car le systme ne doit pas pnaliser lentreprise par


rapport aux concurrents.
Toute rforme du systme de rmunration aura pour objectif de

privilgier, lquit et le mrite tout en prservant les quilibres


conomiques

et

financiers.

La

rmunration

comporte

diffrentes

composantes qui varient en fonction de lentreprise, du poste mais aussi


de la fonction. Elle peut porter sur un effort individuel ou tre indexe
une performance

collective.

Il

revient

alors

toute

politique

de

rmunration de garantir lquit de traitement entre les salaris, de


motiver et de reconnatre les prsentations fournies dans loptique dune
comptitivit constructive entre les salaris de lentreprise.

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