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Matire :Gestion de qualit

Travaux ralis par :


SOUKAINA MOUMEN
YOUSSRA SIGOUR
OPTION :TM

1
1.

Introduction
Le management de la qualit, ou gestion de la qualit, est
une discipline du management regroupant l'ensemble des concepts et mthodes visant
matriser laqualit produite par une organisation.
Selon l'ISO 9000, la qualit peut tre dfinie comme l' aptitude d'un ensemble de
caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . La notion de qualit tant subjective,
elle peut se quantifier par une mise en conformit avec les exigences de rfrentiels (normes,
standards).
Le management de la qualit est une fonction support, transversale toute l'organisation, dont
la direction en dfinit la politique.
L'histoire de la gestion de la qualit s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations
se sont donc d'abord appuyes sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualit
des productions au sein des socits.
La rvolution industrielle et la consommation de masse a laiss place de nouvelles
problmatiques de management (voir l'article conomie des organisations et sociologie des
organisations pour les thoriciens classiques du management). Plus spcifiquement la
gestion de la qualit en 1924 Walter A. Shewhart a invent une mthode de contrle de la
qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques. Pendant la seconde guerre
mondiale William Edwards Deming a utilis ces mthodes pour la fabrication de munitions et
d'autres produits d'importance stratgique.
Aprs la Deuxime Guerre mondiale, le Japon a dcid de faire de l'amlioration de la
qualit un impratif national dans le cadre de la reconstruction de leur conomie avec l'aide de
certains thoriciens comme Shewhart, William Edwards Deminget Joseph Juran dans les
annes 1950. C'est cette poque que l'ide d'un dcloisonnement des services et l'accent sur
l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi partir des annes 1970, cette initiative est
devenue un succs en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des
thoriciens (dveloppant le juste temps et le kanban, les 5 zros) et directeur de production
de Toyota dans les annes 1950.
Divers tats amricains ont mis en place ds les annes 1990 des organisations ddies la
qualit de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises amricaines de
l'poque (dont IBM, AT&T) se sont regroupes dans le cadre du GEMI (Global Environment
Management Initiative), pour ouvrir la dmarche qualit sur la prise en compte de
l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se
fit en rponse aux premires dmarches juridiques lies l'impact de l'industrie sur la sant et
l'environnement.

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1.

Les normes ont progressivement intgr les attentes de la socit


civile : risques globaux, changement climatique, etc. Lesenjeux de dveloppement durable ont
t traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilit
socitale,sant, ducation, et mme gouvernance.
Quelques dates repres :

1970 (tats-Unis) : Loi imposant l'obligation de l'assurance qualit pour la


construction des centrales nuclaires ;

1991 (tats-Unis) : les premires normes environnementales (EQS : Environmental


Quality Standard) de qualit des sols sont tablies ;

1993 (tats-Unis) : apparition des premires EQS (Environmental Quality Standard)


relatives la sant.

Les entreprises amricaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs la qualit
globale (y compris les volets socitaux et environnementaux) depuis la fin des annes 1990. Il
est facile d'en consulter sur le Net.
En France, le dploiement de la dmarche qualit a t tardif (1990). En premire tape,
l'exigence de description des process semblait ne devoir s'appliquer qu' l'industrie. La
dmarche a t perue comme trop procdurire ("usine gaz") et l'importance de
l'implication de la direction a t sous-estime. Une version simplifie de la dmarche qualit
a alors t labore et diffuse sous le nom d'Assurance Qualit, dfinie dans les normes ISO
9001, ISO 9002 et ISO 9003 (versions 1990 et 1994). Ces normes ISO 9002 et 9003 ont t
supprimes ds la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne l'importance de
l'implication managriale dans le pilotage global de la qualit, la matrise des process, et
largit l'application de la norme la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohrent, la fois sur le
plan industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les sries de
normes, ou projets de normes (pour la mise en uvre) ISO 26000 etISO 27000.

Chapitre 1 : Reflexion sur le management :


Dfinitions :

TQM :
Total Quality Management, (TQM en anglais) est une dmarche de gestion de la qualit dont
l'objectif est l'obtention d'une trs large mobilisation et implication de toute l'entreprise pour

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1.

parvenir une qualit parfaite en rduisant au maximum les gaspillages et en amliorant en


permanence les lments de sortie (outputs).

Qualit :

Au sens large, la qualit est la manire d'tre , bonne ou mauvaise, de

quelque chose1. Dans le langage courant, la qualit tend dsigner ce qui rend quelque chose
suprieur la moyenne2.
Par extension, la qualit dfinit galement le bien ou le service qui convient bien2. L'ISO
9000 la dfinit ainsi comme l' aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques
satisfaire des exigences .

Management : Le management est la mise en uvre des moyens humains et


matriels d'une entreprise pour atteindre ses objectifs. Le management dsigne aussi ses
responsables.

Les objectifs du TQM :


Lorsqu'une dmarche qualit est particulirement pousse, on parle de qualit totale ou de
TQM, Total Quality Management.
Le TQM a pour objectif l'obtention de la qualit totale grce :

la rduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,

l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,

l'amlioration constante des produits ou des services commercialiss.

Le management de la qualit totale :


Le management de la qualit d'une entreprise mise sur :

ses employs,
ses processus ou sa manire de travailler,
son organisation.

L'utilisation du TQM permet une entreprise d'avoir des rsultats positives du le plan :

financier,
oprationnel,
humain.

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1.

La certification ISO 9001 :


La norme ISO 9001 dfinit une srie d'exigences concernant la mise en place d'un systme de
management de la qualit dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur
d'activit. Elle fait partie de la srie des normes ISO 9000. Elle a t cre en 1987 et est
rgulirement rvise depuis. Sa premire rvision date de 1994, la suivante de 2000, qui a
intgr la notion de processus, et la dernire de 2015. La prochaine rvision est prvue pour
tre publie en 2015.
Cette norme repose sur un certain nombre de principes de management de la qualit,
notamment une forte orientation client, la motivation et lengagement de la direction,
lapproche processus et lamlioration continue. ISO 9001:2015 aide sassurer que les
clients obtiennent des produits et services uniformes et de bonne qualit, avec, en retour, de
belles retombes commerciales .
Une composante essentielle dISO 9001:2015 est de vrifier le bon fonctionnement du
systme de management de la qualit. Une organisation procde cette vrification par des
audits internes. Elle peut galement inviter un organisme de certification indpendant
vrifier sa conformit la norme, mais ce nest pas une obligation. Elle peut aussi inviter ses
clients auditer pour leur propre compte le systme qualit.

CHAPITRE 2 : les mthodes de la qualit


A-Les cercles de qualit
Dfinition:
Les cercles de qualit sont de petits groupes de 3 10 employs, appartenant la mme unit
de travail (atelier, unit de production, service) ou ayant des proccupations professionnelles
communes qui se runissent volontairement et de faon rgulire pour dfinir, analyser,
choisir, proposer et rsoudre les problmes relatifs leur activit.

Principe:
Les cercles constituent un outil de la gestion participative qui s'appuie sur des mthodes et des
outils simples d'analyse de problmes et la participation des employs la recherche de la
qualit totale.
Le principe de cette mthode est de runir les personnes directement concernes afin
d'analyser et de rsoudre des problmes concernant les procds, la qualit des services ou la
qualit de vie au travail au sein de leur organisation.
Connaissant leur travail mieux que quiconque, elles sont les mieux places pour trouver les
solutions et stopper les gaspillages.

But:

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1.

Augmenter la productivit (production et qualit) et rduire les cots de la non qualit et des
gaspillages.
Amliorer Lorganisation du travail par llaboration des nouveaux procds.
Dvelopper les comptences professionnelles et le savoir-faire par la formation continue et
lchange dexpriences.
Accrotre ladhsion du personnel et son degr dengagement dans lentreprise.
Amliorer la communication et les relations entre services et hirarchies.

Mthodologie:
Dtecter et dlimiter le problme.
Analyser les lments du problme.
Rechercher les solutions possibles.
Dfinir les critres de choix.
Classer les solutions possibles.
Choisir une solution.
Mettre en uvre la solution.
Standardiser la solution.

Conditionsderussite:
Certaines conditions doivent tre remplies pour que ces cercles soient efficaces. Les cercles de
qualit doivent tre intgrs dans un vritable projet de gestion de la qualit et supposons :
Une volont clairement exprime de la direction.
Un engagement total de lencadrement.
Le volontariat des membres.
Un trs grand investissement en formation.
Des problmes bien dlimits, que le cercle peut tudier lui-mme.
Un soutien actif dans la mise en uvre des solutions retenues.
De la patience et de la persvrance.
Un appel lintelligence du personnel, sa capacit de suggrer des adaptations pertinentes
aux nouvelles situations.

B-lanalyse de processus
Dfinition
Un processus est un systme d'activits qui utilise des ressources pour transformer les
lments d'entre en lments de sortie.

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1.

Un processus est une succession de tches planifies, ralises par des acteurs, en utilisant du
matriel et des informations et en suivant des documents dinstructions. Ceci pour obtenir un
rsultat (matriel ou non) correspondant un objectif.
Il existe 3 grandes catgories de processus :
Les processus de type "production" dont le produit est rptitif. Par exemple : on produit des
ressorts, tous identiques.
Les processus de type "administratif" dont le produit nest pas rptitif, mais qui utilisent
une mthodologie fixe. Par exemple, les factures, qui sont toutes diffrentes mais dites
selon les mmes rgles.
Les processus de type "artistique" dont le produit nest pas rptitif et qui nutilisent pas de
mthodologie fixe.
On peut reprsenter graphiquement un processus comme suit :

Quelques caractristiques dun processus :


Un processus a un nom
Un processus est born : il a un dbut et une fin
Les donnes dentre et de sortie dun processus sont identifiables
Les ressources utilises sont identifiables
Un processus peut se dcomposer en sous-processus qui peuvent encore se dcomposer.
(Lors de lanalyse du processus, on devra choisir le niveau de dtail suffisamment prcis sans
tre contraignant)

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1.

On peut construire une chane reliant les sous-processus (si ce nest pas le cas, et si lun
deux nest reli aucun autre, cest soit un oubli soit que ce sous-processus " solitaire " ne se
justifie pas).

Analysedesprocessus
1re tape : dessiner la carte des processus

Lanalyse des processus se fait dabord au niveau de lentreprise. Il convient dans un premier
temps didentifier tous les processus et pour chacun deux deffectuer une description.
Description du processus

Nommer le processus. Le nom doit tre complet pour viter les ambiguts quant au sujet et
au domaine qui sont traits. Il doit tre court pour garantir la clart.
Borner le processus, cest dire, dfinir ses limites dans le temps : le dbut et la fin.
il arrive souvent que la dfinition des bornes dun processus rsulte dun accord entre
les personnes qui ltudient. Par exemple, dans le cas du processus de fabrication dune pice,
on peut convenir que le dbut du processus est la mise en route de la machine, mais aussi que
cest le dbut de la mise en place du montage dusinage. Tout cela est purement conventionnel
et change dune entreprise lautre.
NB :

Lister les processus amont et aval. Pour chaque processus, on pourra lister ses
Prdcesseurs et successeurs ; ce qui aidera souvent borner le processus considr.
Construire la carte des processus. En reprsentant les processus par des rectangles et en les
liant par des flches, on peut reprsenter lensemble des processus et leur liaison dans le
temps. On obtient ainsi la carte des processus.
On peut prciser la finalit de chaque processus, si ncessaire : quoi sert le processus,
pourquoi il existe ...
Exemple de carte des processus

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1.

2me tape : instruction des processus

Lanalyse des processus se fait ensuite au niveau de chaque processus, lorsque celui-ci est
clairement dfini et circonscrit.
Il sagit de dcrire le processus le plus compltement possible.
On se borne dans un premier temps dcrire le processus existant, on ne cherche donc pas les
amliorations possibles. (En revanche, on peut les noter pour les tudier le moment venu).
Nommer le responsable du processus. Ou les responsables sils sont plusieurs.
Lister les tapes du processus l'aide d'un logigramme.
Effectuer linstruction de chaque tape, en prcisant :
La documentation (normes, fiches dinstructions, ...)
Les caractristiques (entrant et sortant) contrler (critres dacceptation, moyens de
contrles, mode de vrification/talonnage, tat du contrle)
Le matriel (approbation, maintenance, entretien, conditions de travail, environnement,
scurit, ressources (nergie), modes opratoires)
Les ressources humaines (comptences, qualification, ...)

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1.

Le mode didentification, traabilit, conditionnement, manutention, stockage des entrants


et sortants
Les mesures et amlioration du processus (PDCA), la cohrence avec la politique et
lobjective qualit
les enregistrements (fiches de contrle, ...)
Complter linstruction du processus en prcisant la documentation (procdure, ...) et
lenvironnement (notamment, juridique, lgal, ...)
On obtient ainsi une connaissance trs complte des processus existants.

Amliorationdesprocessus
Lanalyse des processus est souvent le premier levier pour lamlioration car elle fait
apparatre des manques et/ou des problmes.
Si ces manques ou ces problmes sont dune importance relativement faible, on peut les
rsoudre immdiatement (moyennant tout de mme un plan daction).
Cependant, les rsultats obtenus par cette mthode ne pourront pas tre dterminants. Ils
permettront seulement de "mieux fonctionner".
Si on veut vraiment grer en matrisant les processus, ce qui est loptique des normes ISO
9000, il faut suivre la dmarche de mise en place d'un systme de management de la qualit,
c'est--dire :
0. Crer un groupe d'amlioration des processus
1. Dterminer les processus critiques (selon des critres dfinis, par exemple la satisfaction
des clients)
2. Slectionnez un processus. Pour gagner du temps, on peut crer des sous-groupes grant
chacun un processus. Le groupe initialement cr est alors charg de la coordination des sousgroupes.
3. Evaluer les processus slectionns
dterminer des indicateurs
appliquer les indicateurs sur un temps suffisamment long
4. Fixer un objectif pour chaque indicateur du processus

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1.

5. rechercher les opportunits damlioration de lefficacit, du rendement et de la


simplification des processus.
6. dterminer les moyens permettant dempcher les dfauts, de rduire au minimum la
reprise et les dchets.
7. dterminer les risques.
8. dterminer et rendre prioritaires les amliorations qui peuvent fournir les meilleurs rsultats
avec un minimum de risques.
9. planifier les stratgies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les
amliorations identifies.
10. mettre en uvre le plan.
11. surveiller les effets des amliorations.

12. evaluer les rsultats par rapport aux rsultats prvus

C-Lauto-diagnostique
1Principes
1.1Dfinitionetavantages
L'autodiagnostic est un examen collectif et complet de l'ensemble des activits de l'entreprise
et de ses rsultats par rapport des critres d'valuation
Les critres d'valuation peuvent tre bass sur :

Les facteurs cls de russite, dfinis par l'quipe dirigeante de l'entreprise ;


des principes de management (par exemple ceux dfinis par l'ISO : leadership, coute

clients, implication du personnel, approche systme, approche processus, prise de


dcision factuelle, relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs,
amlioration continue) ;
des exigences spcifies dans des rfrentiels internationaux tels que les normes de

management de la qualit de la srie ISO 9000, les normes de management


environnemental de la srie ISO 14000, la spcification sur le management de
l'hygine et la sant au travail OHSAS 18001.
des critres relevant du TQM (Total Quality Management) issus du Modle
d'excellence EFQM, du prix Malcolm Baldrige, du Prix franais de la qualit, etc.

11
1.

L'autodiagnostic consiste donc mesurer un niveau de performance atteint en identifiant les


points forts et points faibles. En positionnant ce niveau sur une chelle de progrs, il permet
de se situer et d'valuer le chemin parcourir pour progresser.
La finalit d'un autodiagnostic est de dclencher une dmarche d'amlioration continue.

D-Lanalyse de la valeur
OBJECTIF:

Concevoir un produit au juste cot (re-concevoir un produit pour quil rponde mieux
aux besoins ou/et pour en diminuer le cot) ;
Vrifier que le produit corresponde bien aux besoins au juste cot.

DFINITION:

La dfinition de l'AFNOR est : l'Analyse de la Valeur est une mthode de


comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction de l'utilisateur, par une dmarche
spcifique de conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur
d'un produit est une grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le
cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
l'aptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.

LESPRINCIPES:
Cette mthode venue des USA (dveloppe lorigine par General Electric) puis amliore au
Japon est arrive en Europe vers 1960.
La technique consiste analyser toutes les composantes dun produit pour dterminer celles
qui peuvent tre modifies, remplaces, standardises, fabriques ou limines (car ces
composantes correspondent en fait des fonctions inutiles).
Le principe fondamental sur lequel s'appuie cette mthode est celui de la remise en cause :

des finalits du produit ou du service


des fournisseurs
des dlais
des supports utiliss
de l'utilit de certaines tches
des canaux de distribution
des cots,

12
1.

Mthodologie:
La mthode, par construction, permet de penser "FONCTIONS" assurer pour le client, avant
de penser "SOLUTIONS" mettre en uvre et ainsi d'viter un travers frquent : aller trop
rapidement aux solutions, alors que les besoins client sont mal identifis ou que le problme
n'est pas cadr. Cette mthode sintgre dans celles de conduite de projet, de conception
cot objectif (ou Design to Cost cot objectif dsign).

tapes:

Enjeux et objectifs ou orientation de laction


Connaissance du problme ou recherche dinformations
Analyse des fonctions et des cots
Crativit ou recherche de voies de solutions
tude de faisabilit
Bilan prvisionnel et proposition de choix
Mise en uvre et suivi de la ralisation

E-Le TQM
LeTQM,TotalQualityManagement:
Le TQM, Total Quality Management, est l'ensemble des moyens mis en uvre par une
entreprise pour tendre vers la qualit totale. Parmi ces moyens, on retrouve :

la rduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,

l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,

l'amlioration constante des produits ou des services commercialiss.

LesobjectifsduTQM
Lorsqu'une dmarche qualit est particulirement pousse, on parle de qualit totale ou de
TQM, Total Quality Management.
Le TQM a pour objectif l'obtention de la qualit totale grce :

la rduction du gaspillage, l'excellente gestion des stocks,

l'optimisation du temps de travail et des conditions de travail,

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1.

l'amlioration constante des produits ou des services commercialiss.

Lemanagementdelaqualittotale:
Le management de la qualit d'une entreprise mise sur :

ses employs,

ses processus ou sa manire de travailler,

son organisation.

L'utilisation du TQM permet une entreprise d'avoir des rsultats positives du le plan :

financier,

oprationnel,

humain.

F- le management par projet


Princpe
N dans les annes 80, le mode projet est une faon de travailler en entreprise de
faon transversale. Le cur du fonctionnement nest plus la dimension
dpartementale et hirarchise, mais la notion dquipe temporaire, transversale aux
diffrents services de lentreprise, et constitue spcifiquement pour mener un projet
son terme.
Lobjectif est de runir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener
un projet donn.

Lesattentesdunmanagementparprojet
-Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.
-Un dcloisonnement de l'organisation et des cooprations transverses renouveles.
-Un pus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des rsultats, des cots
et des
-Un regain de sens au travail et une motivation renouvele raliser des
projets.
-Une nergie retrouve pour les personnels les plus dynamiques qui s'emparent de la
dmarche.
-L'utilisation de comptences individuelles jusqu'ici peu sollicites, le dveloppement
de l'intelligence collective.
Il y a quatre conditions principales de russite :

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1.

Une volont forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.


- Une mthodologie adapte la culture et au fonctionnement de l'entreprise.
- Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des projets au sein
de leur structure.
- Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance des
russites et des difficults rencontres par les chefs de projet.

Chapitre3 :mettre en place une dmarche qualit


Questcequunedmarchequalit?
Dfinitiondeladmarchequalit:
Avant de mettre en place une dmarche qualit, une entreprise doit avoir une politique qualit
qui dtermine les objectifs atteindre en terme de production et de management.
Une fois cette politique qualit approuve par la totalit des salaris, la dmarche qualit est
intgre.
La dmarche qualit est l'ensemble des actions menes par une entreprise pour :

amliorer la qualit et la gestion de la qualit,

proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients

faire voluer les salaris.

A-Les tapes cles de la mise en oeuvre de la qualit


1.Dfinirlobjetdelorganisme

Quelle est la finalit de lorganisme ? Quel est son mtier ? Qui sont ses clients ?
Quelles sont leurs attentes ?
Formaliser le domaine dapplication (cest--dire, dfinir les activits couvertes par le
systme de management de la qualit)
Dlimiter le primtre du systme de management de la qualit (secteur gographique,
typologie de clients, activits, )

15
1.

A titre dexemple, voici un domaine dapplication type : Conception, ralisation et


installation denceintes climatiques .

2.Dfiniretcommuniquerla/lespolitique(s)delorganisme

A partir de la stratgie globale de lorganisme (axes de dveloppement moyen


terme), dfinir la politique (levier oprationnel) permettant de servir de cadre llaboration
des objectifs plus court terme (objectifs annuels)
NOTE : Une politique se dcline sous forme daxe de dveloppement annuel (le plus souvent)
Communiquer au personnel ( tous les niveaux) cette politique et sassurer quelle soit
comprise

3.Dployerdesobjectifscohrentsetmesurables

A partir de la politique, dfinir des objectifs mesurables permettant de vrifier


laptitude de lorganisme mettre en uvre sa stratgie

4.Dterminerlesprocessusdelorganisme

Les processus sont ensemble dactivits corrles, qui interagissent pour transformer
des donnes dentre en donnes de sortie. Grer les activits comme des processus permet
datteindre les objectifs de manire plus rationnelle est efficiente.
Pour accroitre lefficacit dun processus, les ressources ncessaires son
pilotage doivent tre identifies et mises disposition : main duvre, milieu, matire,
matriel, mthodes (approche 5M).

16
1.

Figure1. Reprsentation dun processus faisant apparatre les 7M caractrisant le processus

5.Dfinirlesactivitsetlessquencesdesprocessus

Chaque processus regroupe une somme dactivits quil convient de dfinir. Par
exemple un processus achat regroupe les activits de slection des fournisseurs, de passation
de commande, de contrle rception et de rvaluation des fournisseurs. Chacune de ces
activits doivent tre identifies et dcrites avec le formalisme adapt la complexit de ces
activits et la comptence du personnel.
Lapproche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche
systmique) du fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient
didentifier les interactions et sassurer de lintgrit des flux.
A titre dexemple, un processus de ralisation qui aboutit un lment de sortie (par exemple
un produit livr un client) interagit avec dautres processus (comme le management, la
mesure et la surveillance, et les processus dapprovisionnement). Des mthodes et des outils
tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent tre utiliss pour appuyer le dveloppement
des squences de processus et de leurs interactions.
A titre dexemple voici une prsentation ultra synthtique dun processus commercial :

17
1.

Figure2. Exemple de fiche processus synthtique

6.Dfinirlesresponsabilitsdesprocessus

Pour quun processus fonctionne de manire efficace il doit tre pilot de sorte ce
que les dispositions tablies soient appliques. Il faut donc identifier lquipe de pilotage des
processus et nommer ce que lon appelle des pilotes de processus.

18
1.

Figure 3. Illustration des principales missions du pilote de processus

7.Dfinirladocumentationdesprocessus

Les dispositions prvues pour la ralisation des activits doivent (lorsque ncessaire)
tre formalises afin de garantir lhomognit des pratiques en cas dabsence ou de
remplacement du personnel notamment.
Les procdures doivent tre simples et adaptes au niveau des utilisateurs. Il faut garder
lesprit que les procdures sont des outils, non des contraintes supplmentaires.
Documenter cest :
1. Rflchir sur lessentiel, les points bloquants, les risques
2. Sassurer de lhomognit des pratiques
3. Apporter la dmonstration de conformit aux pratiques
4. Prvenir les dparts non planifis
5. Amliorer lintgration des nouveaux collaborateurs

8.Dfinirlesactivitsdesurveillanceetdemesuredelefficacitdes
processus
Que ce soient des contrles, des audits ou de la mesure, des activits de surveillance et
(lorsque cela est possible) de mesure doivent tre dployes pour vrifier lefficacit des
processus ; cest--dire leur aptitude atteindre les rsultats planifis (les objectifs).

19
1.

Figure 4. Activits de surveillance et de mesure

Figure 5. Les qualits des indicateurs de

performance

Figure 6. Les objectifs de laudit interne

9.Mesureretamliorerlesperformances
Il convient alors de mettre en uvre les activits de surveillance et de mesure prcdemment
cites afin den analyser les rsultats.
Le traitement des non-conformits et des rclamations clients viendra galement alimenter
lanalyse des donnes relatives aux performances de lorganisme.

20
1.

Lamlioration des performances doit tre planifie au travers dactions dcides diffrents
moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement
Cest notamment ici que le rle du responsable qualit (reprsentant de la direction) tient
toute son importance
Si le contenu de la revue de direction est en partie dfinit par la norme ISO 9001, Voici donc
les lments qui peuvent tre voqus lors de ces revues :

Figure 7. Les donnes dentre et de sortie des revues de processus

10.Continuersanscesse!
Ne vous arrtez pas sur votre lance. Batr un systme de management de la qualit est plus
facile quil ny parat. Cest de lamliorer qui est plus dlicat et qui demande limplication de
tous.
Cest le principe de lamlioration continue

Larussitedeladmarchequalit
Pour que la mise en place d'une dmarche qualit soit bnfique l'entreprise, il faut :
que la dmarche qualit et ses directives soient claires et comprises de tous,
que le personnel soit form aux nouvelles taches qui leurs seront demandes et que leurs
conditions de travail soient analyses et si ncessaire amliores,
qu'un reprsentant qualit soit nomm dans les services principaux :

service commercial,

service technique,

service production,

21
1.

pour les grandes entreprises, qu'un service qualit soit cr,

que la non-qualit soit tudie, que la qualit continue soit assure,

que l'avis du consommateur soit prise en compte

Introduction............................................................................................................ 1
Chapitre 1 : Reflexion sur le management :...........................................................2
Dfinitions :......................................................................................................... 2
TQM :.................................................................................................................. 2
Les objectifs du TQM :......................................................................................... 3
La certification ISO 9001 :................................................................................... 3
CHAPITRE 2 :les mthodes de la qualit.................................................................4
A-Les cercles de qualit...................................................................................... 4
B-lanalyse de processus..................................................................................... 5
C-Lauto-diagnostique.......................................................................................... 9
D-Lanalyse de la valeur.................................................................................... 11
E-Le TQM........................................................................................................... 12
F- le management par projet............................................................................. 13
Chapitre3 :mettre en place une dmarche qualit...............................................14
A-Les tapes cles de la mise en oeuvre de la qualit......................................15

22
1.