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Stratgies industrielles

Cours de Omar TIJANI


Enseignant-chercheur

Cours de Omar TIJANI

Le cours se droulera comme suite :


Prsentation laide de Power Point ;
Dans chaque diapositive les points et les ides
essentielles ;
Je dveloppe chaque ide oralement ; vous
devez donc prendre des notes ;
Je peux dicter si jestime que cest ncessaire ;

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Bibliographie sommaire
Disponible en bibliothque
Strategor B. Garrette, R. Durand et P. Dussauge, ditons,
Dunod, 4me dition 2005 ; Principes conomiques de stratgie
Besanko et alii, Edition de boek, 2011 ;
Maxi fiches de stratgie M. Cartier, H. Delacour, O. Joffre,
dition Dunod, 2010
Mini Manuel dconomie industrielle H.-L. Vdie, dition
Dunod, 2012.
La logique stratgique J.-C. Jarillo, dition Dunod, 2004
Diagnostic et dcisions stratgiques , Atamer, t. et Caroli, R.
dition Dunod 2003
Stratgies de croissance , Meier, O. ditions Dunod (2009),
Stratgie dentreprise , Pellicelli, G. ditions de boeck (2009)
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Liste des exposs


Date
Le march monopolistique

11 avril 2016

Le march oligopolistique

11 avril 2016

Le march de Concurrence
monopolistique

18 avril 2016

La thorie des jeux

25 avril 2016

Le conseil de la concurrence

2 mai 2016

La thorie des couts de


transaction

9 mai 2016

La thorie de lagence

9 mai 2016

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quipe

Chapitre 1
La vision stratgique

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1. Dfinitions de stratgie
Sun Tsu, VI me sicle av. j-c : planifier la destruction de
ses ennemis par un usage efficace des ressources ;
Strategor : laborer la stratgie de lentreprise, cest
choisir les domaines dactivit dans lesquels
lentreprise entend tre prsente et allouer des
ressources de faon ce quelle s y maintienne et sy
dveloppe ;
Thitart, 1990 : ensemble des dcisions et des actions
relatives au choix des moyens et larticulation des
ressources en vue datteindre un objectif ;
M. Porter : L art de construire des avantages
concurrentiels durablement dfendables ;
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1. Dfinitions de stratgie
Le concept de stratgie, applique en
management, est interprt en termes de
buts ou objectifs organisationnels qui visent
obtenir un avantage concurrentiel ;
La mise en uvre des moyens et ressources
pour latteinte de cet objectif relve de la
stratgie.
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2. Les lments de base de la stratgie :


tymologie militaire
Mission (objectif)

Que voulons nous faire ? Que


savons-nous faire?

Champs de bataille
(portefeuille dactivits)

Les produits-marchs

Synergie
(2+2=5)

Effets de complmentarit

Armes (moyens)

Hommes, matriaux, finance

Tactique

Innovation, pntration de march,


expansion, diversification, repli,
recentrage,

Prparation de limprvu

Actions de contingence
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3. Les dcisions stratgiques


Oppositions lies au processus de dcision

Dcision stratgique

Objectifs poursuivi
Information disponibles

Niveau de prise de dcision

Unique
Partielles et agrges
Le plus lev

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Dcision tactique et
oprationnelle

Plusieurs, clairs
Abondante et fine

Variable

3. Les dcisions stratgiques


Oppositions lies la porte de la dcision
Dcision
stratgique

Dcision tactique
et oprationnelle

Global, gnral

Local , limit

Longue

Courte

Degr de rversibilit

Faible

Forte

Dimensions concernes

Plusieurs

Une seule

Rle du temps

Dlais modifiables

Dlais fixes

Impact
Dure de l'effet

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Typologie des niveaux de prise de


dcision
Dcisions
stratgiques
Dcisions
tactiques
Dcisions
oprationnelles

Engagent lentreprise long terme


Leur impact est globale et leur rversibilit est trs faible
Ex :

Prparent la mise en uvre de la stratgie au niveau oprationnel


Dfinissent laffectation des moyens ncessaires la mise en uvre
oprationnelle
Ex :

Sinscrivent dans le court terme


Leur impact est local et leur rversibilit est trs forte
Ex : gestion des stocks, promotion des ventes, programme de
production.

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Chapitre 2
Analyse de lenvironnement de
lentreprise

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I. Caractristiques de lenvironnement de
lentreprise
On distingue :
Lenvironnement interne : contrlable, situ au
cur du fonctionnement de lentreprise;
Lenvironnement externe : des vnements qui
surgissent lextrieur de lentreprise, hors de son
primtre daction ;

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I. Caractristiques de lenvironnement de
lentreprise
Lenvironnement externe est compos du :
Micro environnement : Il est compos des acteurs
intervenant dans l'entourage immdiat de l'entreprise:
fournisseurs, intermdiaires, clientle; tat et divers types
de publics ;
Mso environnement : cest lensemble des acteurs qui, par
leurs dcisions, sont en mesure dinfluencer spcifiquement
les relations conomiques dans un secteur, une branche,
une filire ;
Macro environnement : cest le contexte gnral dans lequel
volue lentreprise, il est plus vaste que son environnement
directe et englobe plusieurs dimensions : la dmographie,
l'conomie, la technologie, le dispositif politico-lgal et le
contexte socioculturel.
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I. Caractristiques de lenvironnement de
lentreprise
On distingue trois types denvironnements de
lentreprise

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I. Caractristiques de lenvironnement de
lentreprise
Lentreprise modifie et est modifie par son
environnement

Caractristiques de
lenvironnement

Rle du stratge

Divers

Limiter

Complexe

Comprendre et synthtiser (Simplifier)

Contingent

Actualiser, rviser
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Les modles danalyse stratgique : outils de prise de


dcision;
Lutilit finale des modles est la prise de dcision;
Analyse macro-environnement: modle PESTEL
Analyse de lindustrie et de la concurrence: les 5 forces
concurrentielles
Analyse interne et externe: modle SWOT
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Application du modle PESTEL


le cas ONCF
Si on applique le modle PEST au secteur
marocain du train pour particuliers, on peut
noter que la plupart des dimensions du
macro-environnement sont, en 2008,
favorables la ONCF (en situation de
monopole au sein du secteur) ;
Les facteurs les plus influents sont : socioculturel, technologique, conomique et
politique.
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Socio-culturel

conomique

Got pour les voyages au Maroc (+)


Augmentation de la distance domiciletravail (+)

Arbitrage voiture/train (+)


Augmentation du cours du ptrole (-)

ONCF
Technologique
Rduction des niveaux de pollution sonore (+)
Rduction des temps de trajet en train (+)

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Source : Maxi fiches de stratgie, p : 29

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Forces (Strenghts)
Expertise / Brevets
Nouveaux produits ou
services
Avantage cot / savoirfaire
Processus et procdures
Qualit
Marque ou rputation
forte

Opportunits
(Opportunities)
Marchs mergeants
Fusions, alliances
stratgiques
Nouveaux marchs
Suppression de barrires

Faiblesses
(Weaknesses)
Manque d'expertise
Produits et service
indiffrencis
Accs aux canaux de
distribution
Qualit des produits
/ services
Mauvaise rputation

Menaces (Threats)
Nouveaux concurrent
Guerre des prix
Nouveaux produits de
substitution
Nouvelle imposition
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sur produits

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Conclusion
Lanalyse stratgique consiste rpondre aux
questions:
Quels changements vont survenir dans
lenvironnement
Comment ils vont affecter lentreprise et ses
activits?
Quelles sont les ressources et les comptences
de lorganisation
Comment elles lui procurent un avantage
concurrentiel
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Conclusion
L'analyse stratgique est l'une des tapes les
plus importantes du processus de formulation
de la stratgie
La difficult rside dans le fait que :
les conditions concurrentielles,
les marchs
les technologies,
les concurrents
vont tre diffrents suivant les activits de la firme.
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Complment de bibliographie
Yildizoglu, M. Introduction la thorie des
jeux , dition Dunod, 2003 (disponible en
bibliothque).
Pnard, T. Concurrence et conomie
industrielle , chapitre du Manuel Economie,
Editions Eyrolles, 2008.

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