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SANDRINE FERNEZ-WALCH

FRANOIS ROMON

Management
de linnovation
e
2
De la stratgie aux projets
DITION

3e

DITION

SANDRINE FERNEZ-WALCH
FRANCOIS ROMON


3e

EDITION

Cet ouvrage a ete initialement publie dans la collection Vuibert Gestion


dirigee par Jean-Pierre Helfer et Jacques Orsoni.

ISBN 978-2-311-01046-6
La loi du 11 mars 1957 nautorisant aux termes des alineas 2 et 3 de larticle 41, dune part, que les copies ou
reproductions strictement reservees a` lusage prive du copiste et non destinees a` une utilisation collective et,
dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration, toute representation ou reproduction integrale, ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou
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prive du copiste, toute reproduction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.
Des photocopies payantes peuvent etre realisees avec laccord de lediteur.
Sadresser au Centre francais dexploitation du droit de copie :
20, rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris. Tel. : 01 44 07 47 70
# Magnard-Vuibert septembre 2013 5, allee de la 2e DB, 75015 Paris
Site internet : www.vuibert.fr

Remerciements
Nous remercions nos etudiants, ele`ves ingenieurs, etudiants en gestion,
doctorants qui, depuis de nombreuses annees, ont ete exposes `a nos enseignements et a` notre encadrement : leur enthousiasme, la demonstration quils ont
faite que les entreprises avaient besoin de cadres formes specialement au management de linnovation sont pour nous un encouragement a` progresser encore.
Merci aussi `a tous nos colle`gues enseignants-chercheurs qui, comme nous,
ont choisi de se consacrer `a linnovation et a` son management, sujet particulie`rement multidisciplinaire. Ils travaillent dans des institutions variees, ils se
sont investis dans un domaine de connaissances aux frontie`res encore incertaines, dans des voies professionnelles passionnantes mais difficiles `a mener en
France qui est toujours la patrie du cloisonnement academique, malgre un
discours institutionnel encourageant et quelques bonnes volontes. Leurs
travaux ont ete largement utilises dans cet ouvrage.
Mais ce sont des praticiens du management de linnovation que nous tenons a`
remercier plus specialement. Il sagit de responsables de la R&D et de linnovation
dentreprises franaises particulie`rement dynamiques et engagees sur la sce`ne
economique mondiale, qui participent depuis plus de vingt ans, avec le soutien
constant de lAssociation nationale de la recherche technique (ANRT), aux reunions et aux travaux du Groupe Gestion de la technologie et de linnovation (GTI).
Sans la disponibilite a` notre egard de ces acteurs directs du management de
linnovation, nous naurions pas su ce qui est vraiment en jeu dans les entreprises et les resultats de nos recherches nauraient eu quune portee limitee `a des
cercles bien fermes. Leur experience apporte la preuve quune approche pertinente et rigoureuse du management de linnovation peut etre un atout decisif
dans la rude bataille pour la conquete de nouveaux marches au niveau mondial
et face aux nouvelles exigences du developpement durable.
Merci aussi a` tous les experts avec lesquels nous avons pu echanger, notamment dans le cadre des travaux du Comite de normalisation de lAfnor sur le
management de linnovation.
SANDRINE FERNEZ-WALCH (IAE Toulouse)
et FRANOIS ROMON (UTC), mai 2013.
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INTRODUCTION

Un guide pour pratiquer


une activite en plein
essor : le management
de linnovation

Section 1. Le management de linnovation, un enjeu


majeur pour le developpement durable des entreprises
Linnovation existe depuis toujours : lhomme a de tout temps innove en
mobilisant des acteurs (individus et organisations) et des savoir-faire multiples
(technologies, gestion, etc.). Au cours des sie`cles, il a edifie et fait evoluer les
syste`mes productifs : syste`me artisanal du Moyen Age fonde sur la force motrice
animale ou humaine, syste`me industriel du dix-neuvie`me sie`cle avec la machine
a` vapeur, syste`me productif moderne fonde sur la matrise de linformation et de
linfiniment petit.
En ce debut de vingt et unie`me sie`cle, linnovation est affichee dans les
discours officiels comme une source de croissance et de progre`s, le moyen
privilegie a` la fois dun developpement durable dans les pays dits developpes et
dune amelioration du niveau de vie dans les pays en voie de developpement.
Depuis peu, elle est devenue, aux yeux de tous, lespoir de sortir dune crise
economique dans laquelle de nombreux pays senfoncent.
Nous ne discutons pas ici de questions macro-economiques sur linnovation
(relations avec la croissance, lemploi, etc.), encore moins politiques (relations
avec la culture, la democratie, la puissance des nations, etc.). Presentant un
ouvrage de gestion, nous adoptons strictement le point de vue de toute entreprise pour qui linnovation constitue un enjeu reel et devient, quelle le veuille
ou non, un imperatif et une activite recurrente.
Depuis la deuxie`me edition de notre Management de linnovation, lactivite
dinnovation a evolue dans les entreprises. Linnovation est en passe detre
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Management de linnovation

reconnue comme etant de plus en plus multi-dimensionnelle et pas seulement


technologique. Les projets dinnovation reunissent de nombreuses parties prenantes de nature diverse et posent, par consequent, des proble`mes accrus de
propriete intellectuelle et de gouvernance. Il faut mener a` bien non plus un
projet dinnovation mais plus et mieux de projets, ce meme dans les petites
et moyennes entreprises. Par ailleurs, la prise de conscience des dangers quune
societe entie`rement tournee vers la consommation et lindustrialisation peut
faire courir a` notre environnement naturel a pris de lampleur et la norme
ISO 26000, qui traite du developpement durable et de la responsabilite societale
de lentreprise, en est laboutissement avec des repercussions sur les modalites
de conduite de linnovation dans lentreprise. Les pouvoirs publics renforcent
non seulement leur soutien a` linnovation mais deviennent de veritables parties
prenantes des projets dinnovation au sein de reseaux de plus en plus complexes.
Nous nignorons pas que linnovation est devenue un sujet de societe
majeur. En lanant de nouveaux produits et services sur le marche ou en
changeant leurs procedes de production, les entreprises sont en interaction
directe avec les citoyens et les pouvoirs publics. Beaucoup dacteurs de la
societe (trop ?) attendent de linnovation quelle resolve les proble`mes auxquels
ils sont confrontes : sortie de la crise economique, protection de lenvironnement, voire allongement de la duree de vie, lutte contre les inegalites. En meme
temps, linnovation est quelquefois rendue responsable de nos malheurs :
lamiante, les OGM, les derives dans les communautes sur Internet, autant de
resultats de processus dinnovation qui finalement gene`rent plus de proble`mes
quils nen resolvent. Ne dit-on pas que la crise economique de 2008-2009 est
imputable `a linnovation financie`re ?
Nous avons pris en compte dans notre ouvrage ce qui, dans ces changements, influence les analyses, les decisions, les methodes ou les instruments du
management de linnovation. Nous posons, en particulier, la question de ce que
nous appelons le management responsable de linnovation , dans la mesure
ou`, en effet, ethique et management peuvent avoir a` se confronter sur le terrain
de linnovation.
Sil arrive que nous prenions parti, cest en adoptant toujours le point de vue
de lentreprise qui innove. Cest, par exemple, le cas pour linnovation
ouverte (open innovation) que les pouvoirs publics et une large majorite de
la communaute des chercheurs en economie et en gestion semblent vouloir
imposer aujourdhui comme le seul mode de conduite de linnovation efficace.
Nous disons quil nest pas demontre que telle ou telle voie puisse etre universellement la meilleure. Plusieurs chemins sont possibles vers le succe`s. Le
management de linnovation performant consiste a` choisir le plus approprie a`
la situation dinnovation dans laquelle lentreprise se trouve et non celui qui est
le plus mediatise. Nous laffirmons a` cette occasion : pensee unique et innovation ne font pas bon menage.
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Introduction

Meme si elle est omnipresente, linnovation garde sa specificite dincertitude.


Son management necessite un equilibre entre dune part vision et creativite et,
dautre part, rigueur et controle. Cest un veritable defi :
Comment mener a` bien simultanement lactivite dexploitation existante,
source des revenus actuels de lentreprise et une activite dexploration source
de ses revenus de demain ?
Quelle organisation, quel mode de prise de decision, quelle instrumentation
de gestion concevoir et mettre en place pour maintenir ce fragile equilibre ?
Ceci dans un domaine, le management de lentreprise, ou` tous les savoirfaire se sont construits jusqua` present sur des logiques de repetition, conduisant
a` la recherche de lunique faon de bien faire ( one best way ), voire a` la
standardisation et a` lautomatisation des methodes.

Section 2. Un ouvrage qui repond aux besoins croissants


des praticiens du management de linnovation
Les entreprises sinteressent de plus en plus au management de linnovation.
Elles conoivent et experimentent des moyens specifiques pour innover, les
crite`res de decision du lancement des projets dinnovation se precisent, les
modes de pilotage du processus dinnovation sinstitutionnalisent. Les publications de recueils de bonnes pratiques et les colloques de retour dexperience
se succe`dent a` un rythme accelere. Une norme franaise dorganisation sur le
management de linnovation est en cours de redaction.
Des metiers dedies au management de linnovation existent dans les entreprises et dans les structures intermediaires specialisees, de conseil ou dintervention, comme au sein des collectivites publiques. Ces metiers se sont
construits, soit par transposition des metiers actuels dexploitation vers les
activites dexploration (chef de projet dinnovation, responsable de portefeuille
de projets dinnovation), soit par creation de metiers nouveaux daccompagnement et de support de linnovation (marketing de linnovation, valorisation des
resultats de la recherche, intelligence economique, accompagnement de la
conduite dun projet dinnovation, etc.). Dans ce contexte en pleine evolution,
la diffusion de savoirs actualises sur le management de linnovation est essentielle. Lambition de cet ouvrage est dapporter, en langue franaise, une contribution `a cette diffusion.
Cette troisie`me edition, comme les deux precedentes (2006, 2010), peut
etre utilisee dans les ecoles dingenieurs, les ecoles de gestion et les universites,
qui sont de plus en plus nombreuses a` mettre en place des formations specialisees, soit par options dans les formations existantes soit par specialisations
complementaires. Elle sadresse :
aux etudiants en management et en ingenierie se destinant a` etre :
. chefs de projets dinnovation
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Management de linnovation

.
.

membres dun groupe de projet dinnovation


specialistes des nouveaux metiers daccompagnement et de support de
linnovation
aux apprenants en formation continue dans un but devolution vers des
postes de cadre de management dentreprise existantes ou nouvelles (jeune
entreprise innovante par exemple) ;
aux enseignants chercheurs, consultants, accompagnateurs dentreprises et
formateurs dans les differents domaines du management de linnovation.
Le succe`s des deux premie`res editions montre que louvrage a trouve
egalement sa place aupre`s dun public de praticiens, investis de responsabilite
a` differents niveaux du management et dans les differents metiers qui participent
du processus dinnovation. Ainsi, notre manuel sert aussi de guide pour laction
et la decision des chefs de projet, directeurs de portefeuilles de projets, directeurs de recherche et developpement, responsables du marketing strategique ou
du developpement technologique.

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les


apports des autres sciences dans un souci defficacite
Louvrage se veut le plus complet possible sur le sujet, du management de
linnovation que nous delimitons avec precision. Pour cela, il fede`re dabord les
apports de plusieurs disciplines des sciences de gestion comme la strategie, le
marketing, la comptabilite, la finance, les syste`mes dinformation et la gestion
des ressources humaines. Il mobilise ensuite des savoirs issus dautres sciences
qui ont largement contribue `a eclairer les mecanismes du management de
linnovation.
Les sciences pour lingenieur ont contribue a` lamelioration des modes de
pilotage des projets (planification des delais, ingenierie concourante) et `a
lelaboration doutils daide a` la conception. Ces apports se structurent aujourdhui dans le cadre du genie industriel, discipline enseignee dans les ecoles
dingenieurs, mais encore peu reconnue dun point de vue academique en
France (contrairement a` ce qui se passe dans les pays anglo-saxons).
Les sciences economiques et politiques ont effectue de nombreux apports
sur les politiques dinnovation, levolution de lemploi liee `a la diffusion de
linnovation, notamment dans des secteurs dactivite fondes sur la science, la
valorisation par les entreprises des nouvelles technologies. Elles apportent un
eclairage sur les mecanismes de concurrence entre entreprises autour des
brevets, des normes et des standards.
La sociologie a etudie les reseaux scientifiques et techniques (ce que nous
appelons la dimension inter-organisationnelle de linnovation), a analyse
les freins ou, au contraire, les leviers de linnovation dans les organisations,
les mecanismes de diffusion des nouveaux produits dans le tissu social.
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Introduction

Le droit sinteresse `a la propriete intellectuelle, aux moyens de creation


dentreprises innovantes et aux contrats de partenariats.
Les sciences cognitives, les sciences de linformation et de la communication
developpent des moyens de travail cooperatif, des outils de recherche et dexploitation des informations strategiques pour linnovation (bases de donnees,
intelligence economique par exemple).

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernie`res


avancees de la recherche sous une forme operatoire
Nous sommes enseignants : nous essayons de presenter nos connaissances
sous une forme operatoire. Pour ce faire, nous tirons profit de notre proximite
avec le terrain : encadrement de stages, accompagnement de projets professionnels, animation, par un des auteurs, du Groupe de travail en gestion de la
technologie et de linnovation (GTI) ; animation egalement dun groupe dexperts dans le cadre des travaux de normalisation sur le management de linnovation conduits par lAfnor (Association franaise de normalisation). De
nombreux exemples et une etude de cas comple`te illustrent de faon concre`te
les apports conceptuels et methodologiques de louvrage.
Nous sommes chercheurs : notre ambition est de faire partager, a` un public

specialise de praticiens actuels ou futurs du management de linnovation, les


avancees de la recherche.
Louvrage a une vocation a` la fois pedagogique et de diffusion de travaux de
recherche recents. Cette troisie`me edition nest donc pas une simple relecture
des precedentes.
Tous les chapitres ont ete retravailles et, pour certains, modifies de faon
consequente pour integrer les nouveautes : travaux de normalisation franais
sur le management de linnovation, travaux de recherche recents (sur les
business models, la co-innovation), resultats des discussions de communautes
de pratique (groupe GTI) reunit des responsables de R&D et dinnovation,
etc.
Nous avons accorde une large place aux PME-PMI en essayant de leur
rendre plus accessible une instrumentation du management de linnovation
qui na pas toujours ete conue pour leurs besoins.
Enfin, le caracte`re deja` operatoire de la troisie`me partie a ete renforce. Nous
esperons que le lecteur pourra sen servir comme dun guide pour la
conduite dun projet depuis son idee jusqua` sa cloture.

Section 5. Structuration de louvrage


Linnovation se deploie dans les entreprises a` deux niveaux de management
differents mais complementaires :
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Management de linnovation

un niveau strategique (quelle place pour linnovation dans la strategie et le


management global de lentreprise) ;
un niveau tactique et operationnel (comment faire emerger et conduire a`
bonne fin les projets dinnovation).
Par ailleurs, le management de linnovation suppose la mise en uvre de
dispositifs a` la fois instrumentaux (crite`res devaluation des projets dinnovation
potentiels, cahier des charges fonctionnel dun futur produit, planning dun
projet) et organisationnels (groupe de projet, pole de competitivite).
Pour traduire cette pluralite des preoccupations, nous avons structure cet
ouvrage en quatre parties :
Definir le management de linnovation et en mesurer les enjeux
Placer linnovation au cur de la strategie de lentreprise
Mener `a bien un projet dinnovation
Instrumenter le management de linnovation et faire un cas pratique.
1. Definir le management de linnovation et en mesurer les enjeux

La premie`re partie de louvrage pose les definitions necessaires pour rendre


operationnels les savoirs presentes par la suite et pour faire ressortir les enjeux
de linnovation. Le chapitre 1 propose notre definition de linnovation, definition qui sinspire de differentes representations de linnovation que nous presentons. Dans le chapitre 2 sur les enjeux de linnovation, nous montrons que si
lentreprise est encore le moteur principal de linnovation, les Etats, lUnion
europeenne et la Societe sont de plus en plus partie prenante du processus
dinnovation. Meme si elle sappuie sur de la creativite, linnovation, en tant
quactivite conduite par lentreprise, se pense, sorganise et se ge`re. Dans le
chapitre 3, nous definissons le management de linnovation dans ses differentes
dimensions et nous en montrons les principales problematiques.
2. Placer linnovation au cur de la strategie de lentreprise

La deuxie`me partie de louvrage etudie le management de linnovation au


niveau de la strategie de lentreprise. Le chapitre 4 identifie les differents types
de projets dinnovation presents dans une entreprise et traite le cas particulier
des projets de valorisation des resultats de la recherche. Le chapitre 5 analyse la
relation entre strategie dentreprise et management de linnovation : linnovation comme moyen dasseoir differents positionnements strategiques ; les strategies proactives fondees sur linnovation ; la negociation et la promotion de
normes, en amont du lancement sur les marches ; et la pratique, de plus en plus
repandue, des strategies relationnelles. Le chapitre 6 demontre que, pour sassurer une competitivite durable, une entreprise doit considerer ses savoirs
technologiques et autres savoirs comme des ressources strategiques, comme
un veritable patrimoine a` preserver et, si possible, `a enrichir : le potentiel
dinnovation. Cette troisie`me edition donne une place particulie`re a` la propriete
10

Introduction

intellectuelle. Le chapitre 7 analyse une pratique qui vise a` piloter des ensembles
de projets plutot que des projets pris separement, et a` articuler ce pilotage avec
la strategie : le management multi-projets. Dans le chapitre 8, nous dressons un
inventaire des dispositifs intra et inter-organisationnels a` luvre pour conduire
des projets et favoriser la creativite. Le chapitre 9, consacre a` levaluation des
performances des projets dinnovation et a` leur financement, a ete comple`tement revu pour tenir compte des dispositifs nouveaux mis en uvre dans les
entreprises et de limplication croissante des pouvoirs publics.
3. Mener a` bien un projet dinnovation

La troisie`me partie de louvrage est consacree au niveau operationnel du


management de linnovation : la conduite de chaque projet dinnovation. Apre`s
un rappel des principes generaux du management de projet (chapitre 10), nous
traitons, chapitre par chapitre, les differentes etapes de la conduite dun projet
dinnovation. Le chapitre 11 est consacre a` letape demergence des idees de
` la fin
projets dinnovation qui doit etre, pour nous, un exercice de creativite. A
de ce processus, le couperet tombe. Seuls les meilleurs projets dinnovation
verront le jour. Le chapitre 12 est consacre `a la phase davant-projet qui vise a`
renseigner et prendre la decision de lancer, ou non, la realisation du projet
dinnovation. La realisation du projet demarre avec lelaboration, par le chef de
projet, des referentiels du projet (chapitre 13). Le chapitre 14 traite de la
conduite du projet par le chef de projet, et ce jusqua` la cloture du projet.
4. Instrumenter le management de linnovation

Instrumenter le management de linnovation cest choisir et mettre en uvre


les outils qui permettront dorganiser, de gerer, de penser linnovation, au niveau
de lensemble de lentreprise, comme a` celui de chaque projet dinnovation, tout
en favorisant la creativite des individus. Dans le chapitre 15 nous presentons une
large palette doutils de management de linnovation et plusieurs typologies de
ces outils. Dans le chapitre 16 nous montrons comment tirer parti des syste`mes
dinformations. Le chapitre 17 propose une demarche pour mettre en uvre des
outils du management de linnovation de faon adaptee par rapport au contexte
dinnovation et aux besoins de management.
5. Faire un cas pratique

Nous proposons sur le site Internet des editions Vuibert (www.vuibert.fr)


une etude approfondie du lancement dun nouveau produit dans une PME de
mecanique (sur la page de presentation de louvrage).

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PREMIE` RE PARTIE

Definir le management
de linnovation
et en mesurer les enjeux

Definir le management de linnovation et en mesurer les enjeux

Linnovation, tout le monde en parle aujourdhui : les politiques, les entreprises


et les economistes. Pourquoi ? Parce que linnovation apparat comme le moyen
privilegie dassurer le developpement, voire la survie des entreprises, donc de
maintenir et de creer des emplois ; malgre les peurs quelle peut faire natre :
lhomme remplace par la machine, les OGM dans lalimentation...
Il nous faut donc dabord bien definir ce quest linnovation et comprendre
pourquoi elle est devenue un objet si important de management.
Linnovation cest le procede du float mis au point par Pilkington au
milieu du dix-neuvie`me sie`cle, qui a revolutionne la fabrication du verre plat, au
point que tous les grands industriels du secteur ont du ladopter moyennant
royalties. Cest aussi un beton resistant et ductile qui revolutionne loffre de
revetements, la voiture en libre-service dans les grandes villes ou encore la
conception dun nouveau mode dassistance aux personnes dependantes
fonde sur les technologies numeriques.
Linnovation concerne aujourdhui tous les secteurs dactivite. Elle est a` la
fois un resultat (un produit nouveau, un service nouveau, un procede nouveau,
une technologie nouvelle, un savoir-faire nouveau), et le processus suivi pour
parvenir a` ce resultat (un projet dinnovation). Nous revenons dabord, dans
cette premie`re partie, sur les differentes representations du processus dinnovation, avant de donner notre propre definition de linnovation (chapitre 1).
Lentreprise, dans les pays industriellement developpes comme la France,
ninnove pas pour suivre une mode ou par gout de laventure car linnovation est
toujours risquee. Lentreprise innove parce que cest le moyen qui lui parat etre
le plus efficace pour maintenir sa competitivite face a` une concurrence devenue
mondiale et pour sengager dans la voie du developpement durable. Les enjeux
sont considerables, tant au niveau de lentreprise qua` ceux de la nation et de
lUnion europeenne (chapitre 2).
Linnovation nest pas lacte isole dun inventeur fou, style professeur
Nimbus. Linnovation se pense, linnovation se ge`re, linnovation sorganise :
a` linterieur de chaque entreprise mais, aussi, de plus en plus au-dela`. Le
management de linnovation fait aujourdhui partie integrante de lactivite de
management (chapitre 3).

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Table des matie`res


Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Introduction. Un guide pour pratiquer une activite en plein essor :


le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Section 1. Le management de linnovation, un enjeu majeur pour le


developpement durable des entreprises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Section 2. Un ouvrage qui repond aux besoins croissants des praticiens


du management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Section 3. Un ouvrage de gestion qui mobilise les apports des autres


sciences dans un souci defficacite. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Section 4. Un outil de formation qui diffuse les dernie`res avancees de


la recherche sous une forme operatoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Section 5. Structuration de louvrage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Definir le management de linnovation et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . .
2. Placer linnovation au cur de la strategie de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Mener a` bien un projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Instrumenter le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Faire un cas pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Premie`re partie. Definir le management de linnovation


et en mesurer les enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 1. Quest-ce que linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Section 1. Revenir aux definitions de base : innover, nouveau. . . . . . . . . . .


1. Linnovation existe par rapport `a lentite qui la reoit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Linnovation implique une diffusion et est un acte delibere. . . . . . . . . . . . . . . . .

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Section 2. Variete des representations du processus dinnovation. . . . . .


1. Linnovation en tant que processus de decision rationnel
dun agent economique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Linnovation comme processus de valorisation du changement technique. .
3. Linnovation comme processus dadoption dune nouveaute. . . . . . . . . . . . . . . .
4. Linnovation comme processus tourbillonnaire effectue au sein dun reseau
sociotechnique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Linnovation comme sequence marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Linnovation comme processus politique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Table des matie`res

7. Linnovation comme transformation dun syste`me technique. . . . . . . . . . . . . . .


8. Linnovation comme un processus projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9. Linnovation comme processus dapprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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30

Section 3. Notre definition de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Les multiples facettes de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Linnovation intra et inter-organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. De lentreprise innovante aux nations innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre 2. Les enjeux de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Section 1. Les enjeux de linnovation pour lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Linnovation pour survivre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Linnovation pour faire face `a un evenement destabilisant. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Linnovation pour reagir de faon continue aux changements
de lenvironnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Linnovation pour modifier la donne de lenvironnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37
37
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Section 2. Le syste`me francais de recherche et dinnovation (SFRI). . . . .


1. Des reseaux dinnovation aux syste`mes nationaux de recherche
et dinnovation (SNRI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les contre-performances persistantes du SFRI dans les evaluations internationales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les mesures successives de soutien des pouvoirs publics au SFRI. . . . . . . . . .
4. Les organismes du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Analyse de lefficacite du SFRI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

Section 3. LEspace europeen de la recherche et de linnovation, EERI


1. LEERI : definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La mise en place dune politique europeenne de recherche et dinnovation
3. Les moyens dintervention actuels de lUnion europeenne en matie`re de
recherche et dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Organismes de mobilisation et de structuration des activites de recherche et
dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Des resultats decevants malgre des initiatives europeennes de plus en plus
importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55
55
56

Section 4. Les enjeux de linnovation pour la societe : leco-innovation


1. Leco-innovation : definition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Leco-innovation, entre valorisation deco-technologies et evolution des
pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les actions au niveau des Etats en faveur de leco-innovation. . . . . . . . . . . . . . .

59
60

Chapitre 3. Quest-ce que le management de linnovation ?. . . . . . . . .

65

Section 1. Pourquoi faut-il manager linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Le management de linnovation entre incertitude et complexite. . . . . . . . . . . .
2. Linnovation se pense, sorganise et se ge`re. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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65
67

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40
43

46
47
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53

56
57
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62
63

Table des matie`res

Section 2. Le management de linnovation : definition, champ daction


et normalisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Notre definition du management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Notre representation du champ daction du management de linnovation. .
3. Vers une norme dorganisation sur le management de linnovation. . . . . . . . .

68
68
69
73

Section 3. Les problematiques du management de linnovation. . . . . . . .


1. Comment mesurer les performances attendues des projets dinnovation ?. .
2. Comment articuler strategie dentreprise et projets dinnovation ?. . . . . . . . . .
3. Comment detecter les signaux faibles du marche et anticiper les besoins du
futur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Comment construire la necessaire synergie entre tous les acteurs
de linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Comment ameliorer linnovativite de lentreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Comment mieux gerer les ressources humaines dediees a` linnovation ?. . . .
7. Comment gerer la propriete intellectuelle dans un contexte dinnovation
ouverte ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73
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75

Section 4. De nouveaux defis pour le management de linnovation. . . .


1. Innover plus vite et mieux pour contribuer au developpement durable. . . . .
2. Adopter un management responsable de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Integrer le concept dhistoricite dans le management de linnovation. . . . . . .

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79
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81

Deuxie`me partie. Placer linnovation au cur de la strategie


de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83

Chapitre 4. Les projets dinnovation dune entreprise. . . . . . . . . . . . . . . .

85

Section 1. Que sont les projets dinnovation dune entreprise ?. . . . . . . . .


1. Les projets dinnovation, des projets dobjet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les projets de production unitaire et de realisation doperations exceptionnelles, parfois des projets dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85
85

Section 2. Les differentes typologies des projets dinnovation. . . . . . . . . . .


1. Differencier les projets dinnovation selon les caracteristiques de leur objet
2. Differencier les projets dinnovation selon leurs attributs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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87
90

Section 3. Linfluence du contexte dinnovation sur le mode de management des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Matrise duvre interne ou matrise duvre externe ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Innovation en mode proprietaire ou innovation en mode ouvert ?. . . . . . . . . .
3. Influence des enjeux des projets dinnovation et du rapport projet/entreprise

92
92
93
95

Section 4. Le cas particulier des projets de valorisation de resultats de


la recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Definition dun projet de valorisation de resultats de la recherche. . . . . . . . . .
2. Specificite des projets de valorisation des resultats de la recherche et enjeux
3. Management dun projet de valorisation des resultats de la recherche. . . . . .

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76
76
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86

407

Table des matie`res

Chapitre 5. Choix strategiques et management de linnovation. . . . 103


Section 1. Linnovation, un facteur cle de succe`s que toute entreprise se
doit de matriser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Section 2. Innovation et positionnement strategique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Renforcer ou ameliorer sa position sur un marche existant. . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Penetrer un nouveau marche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Creer un nouvel espace de valeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Elargir les dimensions geographiques du champ strategique de lentreprise

104
104
107
110
112

Section 3. Les strategies doffres innovantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Quest-ce quune strategie doffres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une demarche de diversification reliee fondee sur la valorisation
des competences cles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Comment mettre en uvre une strategie doffres innovantes ?. . . . . . . . . . . . . .

114
114
114
118

Section 4. Negocier ou promouvoir des normes et des designs dominants pour innover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Standards, normes et processus de normalisation : definition et classification
2. Le role de la norme et de la normalisation dans le management de linnovation
3. Norme ou brevet : que vaut-il mieux pour innover ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119
119
122
124

Section 5. Strategies relationnelles et innovation : la co-innovation. . . .


1. Lalliance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Le partenariat symbiotique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Limpartition avec le cas de la co-traitance de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. La cooperation diagonale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Lecosyste`me daffaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125
127
127
128
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129

Chapitre 6. Le management strategique du potentiel dinnovation


de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Section 1. Le management du potentiel dinnovation de lentreprise. . .
1. Potentiel dinnovation et savoir de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une composante majeure de potentiel dinnovation de lentreprise : les
technologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Une autre composante du potentiel dinnovation de lentreprise :
les connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le potentiel dinnovation de lentreprise sincarne dans les competences de
ses salaries. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Manager les technologies, les connaissances et les competences. . . . . . . . . . . .

134
134

Section 2. Le management des ressources technologiques (MRT). . . . . .


1. Les ressources technologiques (RT) de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Le management des ressources technologiques (MRT) : definition et mise
en uvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Lintegration du MRT dans une approche globale de management
de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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138

408

134
135
136
136

139
143

Table des matie`res

Section 3. La protection du potentiel dinnovation de lentreprise. . . . . .


1. Les enjeux de la protection du potentiel dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les differents moyens de protection. Crite`res de choix et modes operatoires
3. Obligation de confidentialite et traabilite des savoir-faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Management de la propriete intellectuelle (PI) et management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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144
146
148
149

Chapitre 7. Le management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153


Section 1. Une definition commentee du management multi-projets. .
1. Analyse du concept de management multi-projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Management multi-projets versus management dun programme. . . . . . . . . . . .
3. Management multi-projets versus management par projets. . . . . . . . . . . . . . . . . .

154
154
156
156

Section 2. Pourquoi le management multi-projets ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Facteurs explicatifs de laugmentation de la diversite et du nombre des
produits a` concevoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Diversite statique et diversite dynamique des projets dinnovation. . . . . . . . . .
3. Les trois approches de management multi-projets : portefeuille, plate-forme
et trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157

Section 3. Le management de portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Identifier les portefeuilles de projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Le management dun portefeuille de projets dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le management multi-portefeuilles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Les outils de gestion dun portefeuille de projets dinnovation. . . . . . . . . . . . . .

162
163
163
165
166
167

Section 4. Le management multi-projets en mode plate-forme . . . . .


1. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Mettre en uvre le management multi-projets dans une approche plateforme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les outils de gestion dans lapproche plate-forme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170
171

Section 5. Le management multi-projets fonde sur des trajectoires


dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Definitions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Mettre en uvre les trajectoires dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les outils de gestion dans lapproche trajectoire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157
160
161

172
175
176
176
177
178

Section 6. Le management multi-projets au futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179


Chapitre 8. Les dispositifs organisationnels pour innover. . . . . . . . . . . . 183
Section 1. Articuler la conduite des projets dinnovation et lactivite
courante de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Le mode dorganisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La structure matricielle metier/projet pour realiser les projets dinnovation
3. Deux formes particulie`res dorganisation en projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

184
184
186
190

409

Table des matie`res

Section 2. Les dispositifs organisationnels destines a` favoriser la creativite collective et lemergence des projets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Rapprocher les differentes unites de lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les groupes de creativite collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les groupes de creativite non cibles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Les forums thematiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Les plates-formes technologiques dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192
193
195
195
196
197

Section 3. Les dispositifs inter-organisationnels pour la co-innovation


1. Les groupes de projet dinnovation etendus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les reseaux dinnovation territoriaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les plates-formes dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

198
198
200
201

Section 4. Les communautes de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203


1. Caracteristiques dune communaute de pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
2. Pourquoi lessor des communautes de pratique ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Section 5. Typologie des dispositifs organisationnels pour innover. . . . . 205
Chapitre 9. Les modes de valuation et de financement
de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Section 1. Evaluation des performances et indicateurs du management
de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Apprecier, mesurer, estimer, evaluer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La grande variete des methodes devaluation utilisees. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
` la recherche dune demarche pertinente et realiste devaluation des per3. A
formances de linnovation : quelques pistes prometteuses. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Financement de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les entreprises autofinancent leurs projets dinnovation mais beneficient
daides publiques de plus en plus importantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les financements europeens des projets dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les financements specifiques aux creations dentreprises innovantes. . . . . . . .
4. Les dispositifs daides financie`res publiques impactent directement le
management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

207
207
208
212
214
214
220
221
222

Troisie`me partie. Mener a` bien un projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . 225


Chapitre 10. Principes generaux du management dun projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Section 1. Quest-ce quun projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Une rencontre entre une idee et des besoins specifiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Une realite nouvelle quil sagit de construire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Une gestion autonome de ressources. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

410

228
228
229
230

Table des matie`res

Section 2. Quest-ce que le management dun projet ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. La definition de la norme NF X 50-105. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La definition du Project Management Institute. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Le management dun projet dinnovation en pratique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

232
232
233
235

Chapitre 11. Faire emerger les idees de projets dinnovation. . . . . . . 237


Section 1. Produire les idees dinnovation dans les services specialises :
le role du marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Definition du marketing pour linnovation et de son role dans lemergence
des projets dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Methodologie marketing pour faire emerger un projet dinnovation de type
technology push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Methodes de marketing utilisees pour faire emerger des projets dinnovation
de type market pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Sappuyer sur la creativite de tous les salaries de lentreprise,
des utilisateurs et des designers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Sappuyer sur la capacite dinnovation de tous les salaries : linnovation
participative. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Sappuyer sur la creativite des utilisateurs : le marketing collaboratif. . . . . . . .
3. Du design pour innover `a linnovation par le design (design thinking). . . . . .

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245
249
249
251
253

Section 3. Definir des pistes dinnovation a` partir de la strategie de


lentreprise : linnovation programmee. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
1. Les axes dinnovation : definition et role dans le management de linnovation 256
2. Comment definir les axes dinnovation de lentreprise ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Section 4. Le role de lintelligence economique, de la prospective et du
benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
1. Prospective, benchmarking et intelligence economique : definitions et enjeux
pour le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
2. Mettre en uvre un processus dintelligence economique
pour le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Chapitre 12. Decider le lancement dun projet dinnovation :
letape davant-projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Section 1. Definir le concept et les objectifs strategiques du projet
dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
1. Incarner lidee de projet dinnovation dans un concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
2. Definir les objectifs du projet dinnovation et les confronter `a la strategie de
lentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Section 2. Analyser la faisabilite et evaluer les gains attendus dun
projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
1. Analyser le potentiel commercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

411

Table des matie`res

2. Mettre en evidence les facteurs de differenciation du futur produit


et preciser loffre de produit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Verifier la faisabilite technique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Evaluer lesperance de gain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Evaluer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

274
276
277
282

Section 3. Prendre la decision de realiser ou non le projet dinnovation


1. Qui prend la decision de realiser le projet dinnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Sur la base de quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Sur quels crite`res et avec quelles methodes ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

287
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289
291

Section 4. Le passage de relais entre le matre douvrage et le matre


duvre du projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Chapitre 13. Construire le referentiel de gestion du projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Section 1. La fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
1. Definition et objectifs de la fiche de lancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
2. Principales rubriques de la fiche de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Section 2. Le cahier des charges fonctionnel (CdCf). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les differents types de cahier des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Etablissement des cahiers des charges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. La redaction dun cahier des charges fonctionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

300
300
302
303

Section 3. Les elements de structuration du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. Lorganigramme fonctionnel du projet (Organisation Breakdown Structure,
OBS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Lorganigramme du produit, OP (Product Breakdown Structure, PBS). . . . . . .
3. Lorganigramme des taches, OT (Work Breakdown Structure, WBS). . . . . . . .
4. Le phasage et la demarche go/no go. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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309

Section 4. Le planning previsionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311


1. Les techniques utilisees pour la matrise des delais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312
2. Le diagramme de Gantt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Section 5. Le budget du projet et la courbe budgetaire previsionnelle
1. Le budget du projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Estimer le budget. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Construire la courbe budgetaire du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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316
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320

Chapitre 14. Realiser et cloturer le projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323


Section 1. Verifier le bon avancement du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Controler les delais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Verifier que les exigences du MOA sont satisfaisantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Controler les couts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

412

323
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326

Table des matie`res

Section 2. Reagir face aux derives constatees et aux aleas subis. . . . . . . . 328
1. Gerer les risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
2. Prendre des decisions en cas de constat de derive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
Section 3. Manager le groupe de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Organiser le travail en motivant les individus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Organiser la communication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Organiser les reunions internes au projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Gerer les conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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331
333
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338

Section 4. Assurer le reporting du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339


1. Les revues de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
2. Le tableau de bord du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Section 5. Cloturer le projet et capitaliser les acquis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Cloturer le projet et assurer le retour dexperience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Capitaliser sur le produit du projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Capitaliser sur la conduite de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

340
340
340
341

Quatrie`me partie. Instrumenter le management de linnovation.

343

. .

Chapitre 15. Les outils du management de linnovation. . . . . . . . . . . . . 345


Section 1. Outils selon leur degre de specificite pour le management
de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Outils non specifiques mais tre`s utiles au management de linnovation. . . . .
2. Outils adaptes pour le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Outils conus pour le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Outils selon les actions successives de gestion. . . . . . . . . . . . . . . .
1. Exemples doutils permettant la prevision. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Exemples doutils permettant dagir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Exemples doutils permettant de controler a posteriori le resultat du projet et
de capitaliser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

345
345
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348
349
349
349
350

Section 3. Outils du domaine dintervention du management de


linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Section 4. Outils selon la problematique de management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Chapitre 16. Comment tirer parti des syste`mes dinformation. . . . . 353
Section 1. Technologies de linformation et de la communication (TIC)
et management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Les TIC : definition et enjeux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les TIC : quelle plus-value pour le management de linnovation ?. . . . . . . . . .
3. Les difficultes creees par une utilisation mal matrisee des TIC. . . . . . . . . . . . .

353
353
355
357

413

Table des matie`res

Section 2. Les differents types de SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359


1. Definition dun SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
2. SI integre versus SI federe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Section 3. Les SI pour le management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Fonctions des SI et besoins du management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . .
2. Les syste`mes de veille et dintelligence economique (SVIE). . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Les syste`mes interactifs daide `a la decision, SIAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Les progiciels de gestion integres (PGI) et les entrepots de donnees. . . . . . .
5. Les syste`mes daide `a la gestion des connaissances (SAGC). . . . . . . . . . . . . . . .
6. Les syste`mes daide au travail collaboratif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

360
360
361
362
363
364
366

Section 4. Lextension des SI au-dela` des limites de lentreprise. . . . . . . . . 368


Chapitre 17. Comment instrumenter le management
de linnovation ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369
Section 1. Selectionner loutil ayant le meilleur rapport pertinence/
cout. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Evaluer la pertinence dun outil pour le management de linnovation. . . . . . .
2. Etudier le rapport pertinence/cout en vue de selectionner un outil : proposition dune methodologie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Evaluer la pertinence des outils disponibles sur le marche. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Le cas du choix dun logiciel de gestion de projet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Section 2. Contextualiser la mise en uvre de loutil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Prendre conscience des objectifs reellement poursuivis en appliquant loutil
2. Prendre en compte les facteurs de contingence internes a` lentreprise. . . . . .
3. Prendre en compte les facteurs de contingence externes a` lentreprise. . . . . .

369
370
374
374
377
380
380
380
381

Section 3. Anticiper les resistances a` lutilisation de loutil. . . . . . . . . . . . . . . . 382


1. Ergonomie des outils de management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
2. Prevenir les resistances individuelles au changement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Section 4. Lexemple dune entreprise daction sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Presentation de la situation dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. La mise en uvre dun management de linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Identifier des axes dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Faire emerger et conduire un projet dinnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

385
385
387
387
388

Sources dinformation sur le management de linnovation. . . . . . . . . . 391


Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393

414

3e

DITION

Management
de linnovation
En cette priode de dbat sur la comptitivit des entreprises,
linnovation constitue un enjeu majeur et devient une activit
stratgique et essentielle. Mais bien quomniprsente, elle
garde son caractre dincertitude. Son management ncessite
vision et crativit tout autant que rigueur et contrle,
constituant un vritable challenge pour les responsables
de la stratgie des entreprises comme pour les quipes de
projets dinnovation.
Cet ouvrage couvre lensemble des questions du management
de linnovation tant au niveau des processus oprationnels
que stratgiques. Il apporte des lments de rponse
de nouveaux dfis tels que le dveloppement durable et
accorde une large place aux besoins des petites et moyennes
entreprises et des entreprises de taille intermdiaire. Complet,
prcis et oprationnel, il peut sutiliser comme un GUIDE POUR
LACTION.
Un CAS COMPLET DAPPLICATION est disponible en
tlchargement.
Cet ouvrage sadresse particulirement :
aux tudiants se destinant tre chefs de projets
dinnovation, membres dune quipe projet ou spcialistes
des mtiers de soutien linnovation (accompagnement et
financement des entreprises) ;
aux enseignants-chercheurs, consultants et formateurs ;
aux acteurs de linnovation dans les entreprises : cadres
experts, responsables de R&D et dinnovation, chefs
dentreprise.

SANDRINE FERNEZ-WALCH

Ingnieur agronome diplme


dAgroParis Tech et docteur
en conomie industrielle de lcole
des Mines de Paris, elle est matre
de confrences en gestion luniversit
Toulouse 1 Capitole et responsable
du master 1 Gestion de lentreprise
sociale et de sant de lIAE
de Toulouse. Ses enseignements,
comme ses travaux de recherche mens
en partenariat avec des entreprises,
portent sur le management
de linnovation et laccompagnement
des PME.
FRANOIS ROMON

Professeur mrite luniversit


de Technologie de Compigne
(UTC), il y a cr le master Gestion
de la technologie et de linnovation
et la filire transversale de formation
dingnieur en management des projets
innovants. Il anime le groupe Gestion
de la technologie et de linnovation
(GTI), runissant une vingtaine
de responsables de R&D et dinnovation,
et est membre du comit de rdaction
du Guide de mise en uvre du
management de linnovation de lAfnor.
Retrouvez tous les ouvrages
Vuibert sur

ISBN : 978-2-311-01046-6

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Illustration de couverture : Firefly Productions/CORBIS

SANDRINE FERNEZ-WALCH
FRANOIS ROMON

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