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Anurio da Produo

Acadmica Docente
Vol. II, N. 3, Ano 2008

Luiz Paulo Cadioli


Faculdade Anhanguera de Mato

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR: UMA


FERRAMENTA DA PRODUO ENXUTA

RESUMO

luiz.cadioli@unianhanguera.edu.br

Leonardo Perlatto
FATEC Taquaritinga
leonardo_fatec@yahoo.com.br

Este trabalho tem como objetivo apresentar o mapeamento do fluxo de valor,


uma importante ferramenta da produo enxuta, que auxilia na visualizao
do fluxo da produo e no desenvolvimento de um fluxo de valor enxuto.
Com esta tcnica possvel representar todas as etapas envolvidas no processo produtivo, proporcionando a compreenso da agregao de valor, a
identificao dos desperdcios e suas fontes geradoras, contribui ainda, revelando oportunidades de melhoria, associando conceitos e prticas da produo enxuta, evitando que a implementao de algumas tcnicas sejam feita
isoladamente, fornecendo a base de um plano de implementao para nortear as mudanas, objetivando o cenrio futuro projetado. Inicialmente, apresentada uma explanao geral sobre a produo enxuta e as prticas associadas, aprofundando em seguida, no mapeamento do fluxo de valor.
Palavras-Chave: Mapeamento do fluxo de valor; produo enxuta; processo
produtivo.

ABSTRACT
This work has as objective presents the Value Stream Mapping (VSM), an
important tool of the dry production, that aids in the visualization of the
flow of the production and in the development of a flow of dry value. With
this technique it is possible to represent all the stages involved in the productive process, providing the understanding of the aggregation of value, the
identification of the wastes and your generating sources, it still contributes,
revealing improvement opportunities, associating concepts and practices of
the dry production, avoiding that the implementation of some techniques is
made separately, supplying the base of an implementation plan to orientate
the changes, aiming at the projected future scenery. Initially, a general explanation is presented on the dry production and the associated practices,
deepening soon after, in the mapping of the flow of value.

Anhanguera Educacional S.A.

Keywords: Value Stream Mapping (VSM); dry production; productive process.

Correspondncia/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, So Paulo
CEP 13.278-181
rc.ipade@unianhanguera.edu.br
Coordenao
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 16/10/2008
Avaliado em: 13/2/2008
Publicao: 13 de maro de 2009
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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produo enxuta

1.

INTRODUO
A produo em massa foi capaz de reduzir os custos e aumentar o volume de produo, mas, a presso dos consumidores para resolver o trade-off entre eficincia e variedade de produtos, fez com que tivesse uma nova ordem com relao manufatura. Os
consumidores demandam uma maior variedade de produtos e continuam a exigir cada
vez mais qualidade.
Contudo, surgem mais exigncias em um mercado competitivo, destacandose, os prazos de entrega reduzidos e a produo em pequenos lotes customizados.
Devido crescente competio e acelerao do passo tecnolgico e mudanas
organizacionais, o conceito de gerenciamento est mudando. A ateno gerencial muda
o seu foco da manuteno do estado corrente das operaes para um gerenciamento de
inovaes, na busca por implementao de projetos bem sucedidos em menor espao
de tempo.
De acordo com Lean (2006), as aplicaes de produo enxuta, que englobam
uma srie de prticas, tcnicas e ferramentas no sentido da eliminao de desperdcio
no sistema produtivo, tm proporcionado maior flexibilidade e qualidade em indstrias de diversos setores.
Entre as principais tcnicas utilizadas nestas aplicaes, podemos citar: o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma ferramenta capaz de representar visualmente
todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao medida que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreenso da agregao de valor, desde o
fornecedor at o consumidor.

1.1. Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar uma ferramenta da produo enxuta, o mapeamento do fluxo de valor (MFV), que permite s empresas visualizar os seus desperdcios, direcionando as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para um salto
no seu desempenho.
Esta importante ferramenta, amplamente usada no processo de desenvolvimento de sistemas de produo enxuta, que foi introduzido por Rother e Shook (2003).
Resumidamente, esta uma ferramenta de modelagem de empresas com um procedimento para construo de cenrios de manufatura.

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O mapeamento do fluxo de valor (MFV) concentra-se nas questes relativas


reduo do lead time dos sistemas, tornando questes como reduo de estoque e eliminao de desperdcio.

2.

PRODUO ENXUTA

2.1. Introduo
A produo enxuta um sistema de negcios que visa organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operaes produtivas, os fornecedores e a relao com os
clientes, reduzindo o nvel de recursos de entrada, de acordo com um dado nvel de sada para este sistema. Isto obtido por meio da remoo de desperdcio durante e entre
os processos, primeiramente aqueles na forma de recursos a serem transformados (matria prima e estoque em processo, por exemplo), mas tambm inclui mudanas em recursos como pessoas, processo tecnolgico, layout, entre outros (LEAN, 2006).
A produo enxuta, segundo Ohno (1997) e Womack et al. (1992), relaciona a
vantagem do desempenho da manufatura sua aderncia com relao a trs princpios:
a) melhorar o fluxo de material e informao no ambiente de negcios;
b) nfase na produo puxada pelo consumidor, ao invs da produo empurrada pela organizao;
c) comprometimento com o melhoramento contnuo por meio do desenvolvimento das pessoas.
Em 1990 foi publicado um estudo sobre a indstria automobilstica mundial, o
qual analisou a forma de administrao de 90 montadoras de automveis, bem como as
prticas produtivas adotadas pelas mesmas, a forma de desenvolvimento de projetos,
relaes com fornecedores e clientes, entre outros aspectos (WOMACK et al., 1992). Este estudo apontou as diferenas entre a produo de automveis em massa e o estilo de
produo japons desenvolvido pela Toyota Motor Company. A essa forma de produo
japonesa, os autores deram o nome de produo enxuta, e justificaram o uso ao adjetivo para descrev-la:
A produo enxuta enxuta por utilizar menores quantidades de tudo. Comparando-se com a produo em massa: metade dos esforos operrio na fbrica, metade do esforo para a fabricao, metade do investimento das ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolverem novos produtos em metade
do tempo. Requer tambm, menos de metade dos estoques atuais no local de fa-

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bricao, alm de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK et al., 1992).

Conforme Zimmermann et al. (2000), embora a produo em massa fosse capaz de reduzir os custos e aumentar o volume produzido, a presso dos consumidores
para resolver o trade-off entre eficincia e variedade de produtos fez com que a manufatura repensasse a sua forma. Os consumidores demandavam uma maior variedade de
produtos e continuavam a exigir cada vez mais qualidade.
O modo dominante da manufatura da produo em massa e padronizado
prevaleceu at o surgimento da produo enxuta, que combinou a eficincia em custo,
qualidade, flexibilidade e tempo. A produo enxuta mudou as regras da competio,
diminuindo lead times, aumentando a variedade de produtos e modificando as preferncias dos consumidores (WOMACK; JONES, 2004).
Segundo Womack et al. (1992), a filosofia de produo enxuta modelada como um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produo, produzindo
pequenos lotes e conduzindo a um nvel reduzido de estoques.
So apontados, ainda por Womack et al. (1992), outros princpios que caracterizam a filosofia de produo enxuta, tais como:
1. envolve aes de preveno de defeitos ao invs da correo posterior;
2. flexvel, organizada por meio de times de trabalho formados por operadores multifuncionais;
3. pratica um envolvimento ativo na soluo das causas de problemas,
buscando maximizar a agregao de valor ao produto final.
Assumindo em sua ltima e utpica instncia, a produo enxuta tem como
objetivo atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita, e sem nenhuma
espcie de desperdcio.
De acordo com Corra e Gianesi (1996), a produo enxuta no assume a estabilidade de metas e variveis de desempenho de forma passiva, ao contrrio, incentiva
o melhoramento contnuo das caractersticas de processo por meio da eliminao do
desperdcio.
Segundo Campos (2005), para alcanar a meta estabelecida, os gerentes devem
eliminar refugos e as avarias nas mquinas, reduzir o tamanho dos lotes e os tempos
de preparao. O trabalho em equipe, tanto dentro da fbrica, quanto com os fornecedores externos, deve ser feito com o mesmo afinco.

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Conforme Slack et al. (1999), a negociao com os fornecedores externos devese levar em conta a qualidade dos materiais e produtos que eles fornecem, e as quantidades e freqncia de entrega, bem como o tamanho das caixas em que vm os produtos.
A produo enxuta tem uma viso bastante similar ao conceito de Just In Time
(JIT), diferenciando com a adio de novas ferramentas, como por exemplo, o heijunka
box e o mapeamento do fluxo de valor (MFV), que trabalham de forma integrada s ferramentas tradicionais da abordagem JIT (LEAN, 2006).
Womack e Jones (2004) apresentam um conjunto de princpios que indicam a
adoo de uma gerncia de produo enxuta, dentre os quais, pode-se citar:

minimizao de estoques intermedirios;

concentrao geogrfica da produo de componentes e montagem;

demanda sendo puxada por meio de cartes kanban;

nivelamento da produo;

reduo do tempo de preparao das mquinas (setup);

padronizao do trabalho;

trabalhadores multifuncionais;

melhoria contnua do processo;

desenvolvimento de sistemas a prova de falhas (poka-yoke).

Slack et al. (1999) aborda alguns termos que so referentes insero da estratgia na manufatura, a partir das prticas da produo enxuta, como as dimenses
competitivas de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Alguns
destes termos so:

manufatura de fluxo contnuo;

manufatura de alto valor agregado;

produo com pouco estoque;

manufatura veloz.

So apresentados por Womack e Jones (2004), cinco princpios bsicos, cujo


objetivo tornar as empresas mais flexveis e capazes de responder efetivamente s necessidades dos clientes:
1. valor;
2. fluxo de valor;
3. fluxo;
4. produo puxada;

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5. perfeio.

2.2. Valor
Segundo Womack e Jones (2004), o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto o valor. O valor de um bem ou servio somente pode ser definido pelo cliente
final, apesar de ser criado pelo produtor. Do ponto de vista do cliente, para isso que
os produtores existem.
Definir precisamente o valor em termos de produtos especficos, com capacidades especficas, oferecidos a preos especficos, por meio do dilogo com clientes especficos, a maneira consciente de pensar na produo enxuta. Para fazer isso, preciso ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com base em
uma linha de produtos com equipes de desenvolvimento de produtos e processos fortes e dedicados.

2.3. Fluxo de valor


De acordo com Rother e Shook (2003), um fluxo de valor toda ao (agregando valor
ou no) necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: o fluxo de produo desde a matria-prima at os braos do consumidor, e o fluxo
do projeto do produto, da concepo at o lanamento.
No entanto, Womack e Jones (2004), acrescentam uma tarefa gerencial intermediria, e, definem fluxo de valor como o conjunto de todas as aes especficas necessrias para se levar um produto especfico (seja ele um bem, um servio, ou, cada
vez mais, uma combinao dos dois) a passar pelas trs tarefas gerenciais crticas em
qualquer negcio:
a) tarefa de soluo de problemas: que vai da concepo at o lanamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela
engenharia;
b) tarefa de gerenciamento da informao: que vai do recebimento
do pedido at a entrega, seguindo um detalhado cronograma;
c) tarefa de transformao fsica: que vai da matria-prima ao
produto acabado nas mos do cliente.
Assim, o fluxo de valor consiste no processo pelo qual o produto percorre,
desde a concepo do mesmo, trafegando pelo fluxo de produo da matria-prima ao

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produto acabado, seguindo todas as especificaes detalhadas de projeto e os prazos


estabelecidos, finalizando com a entrega do produto ao cliente final.
Womack e Jones (2004), concluem que, ao percorrer esse trajeto, iro existir,
em cada uma dessas etapas, atividades agregadas e no agregadas de valor ao produto.
Por esse motivo, todos os envolvidos no processo devem buscar um entendimento destes conceitos, visando a eliminao de tarefas desnecessrias em cada atividade e, tambm entre as mesmas, ajustando com isso todo o fluxo em razo de um objetivo comum.

2.4. Fluxo
O fluxo deve permear toda a cadeia produtiva. As atividades devem fluir, gerando valor de uma etapa para outra, por meio de um fluxo contnuo, e no ficar estagnadas e
presas a conceitos de produo em lotes, segundo o qual uma atividade somente iniciada quando se tem um grande nmero de peas a serem processadas, impedindo que
o fluxo seja contnuo (NUMA, 2006).
Algumas abordagens, indicadas por Womack e Jones (2004), devem ser consideradas para o estudo do fluxo, que so:
a) focalizar o produto do incio ao fim do processo (aps a definio
do valor e o fluxo de valor);
b) ignorar as fronteiras, tais como, as divises entre departamentos/empresas e atribuies funcionais, eliminando os obstculos
ao fluxo contnuo;
c) repensar as prticas e ferramentas de trabalho especficas (eliminar
retro fluxos, sucata e paralisaes de todos os tipos).
Utilizando estas abordagens, possvel visualizar toda a cadeia produtiva e
identificar quais os processos e atividades que necessitam serem revistos, a fim de
permitir um fluxo contnuo.
Rother e Shook (2003) complementam essas abordagens afirmando que o estudo do fluxo pode ser conduzido por meio do mapeamento do fluxo de valor (MFV),
uma eficiente ferramenta da produo enxuta que analisa todo fluxo de valor e no apenas pontos isolados.

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2.5. Produo puxada


De acordo com Godinho Filho e Fernandes (2002), produo puxada, em termos simples, significa que um processo inicial no deve produzir um bem ou um servio sem
que o cliente de um processo posterior o solicite, embora a prtica dessa regra seja um
pouco mais complicada.
Womack e Jones (2004),indicam que na produo enxuta necessrio haver
um balanceamento entre a demanda dos clientes e a capacidade produtiva, para ser
possvel manter a produo puxada, pois a produo nivelada exige a venda nivelada.
A mentalidade dos varejistas e clientes do mundo inteiro, atualmente, se caracteriza por aes do tipo: os vendedores programam as promoes de vendas e o
pblico, sabedor desta ttica, aguarda a liquidao (WOMACK; JONES, 2004).
Talvez seja difcil mudar a forma como varejistas e consumidores pensam no
processo de encomenda de produtos e concluso de transaes, mas, essa mudana
relevante para que o processo de implementao dos princpios da produo enxuta
seja feito de forma eficaz.
Segundo Womack e Jones (2004), aproximadamente metade da oscilao ascendente da produo, gerada pela criao de novos estoques, na expectativa de preos mais altos no incio do fluxo e na probabilidade de que o aumento das vendas no
final do fluxo exija uma quantidade maior de produtos a serem abastecidos pelo canal
de distribuio, o que nunca se materializa.
Na produo enxuta, para Rother e Shook (2003), a produo puxada deve ser
analisada considerando o tipo de processo em questo e a viabilidade dessa aplicao.
Pois, a relao volume e variedade de itens a serem produzidos, as flutuaes de demanda, os requisitos tecnolgicos para a produo de um bem ou servios, podem no
viabilizar o uso da lgica da produo puxada.
Na produo puxada, o importante que haja sincronizao entre demanda e
capacidade. A condio ideal seria que a capacidade estivesse disponvel quando o cliente exigisse (LEAN, 2006).

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2.6. Perfeio
A perfeio fornece suporte aos outros princpios. A contnua busca da perfeio significa que, para ter sucesso, as empresas enxutas devem pensar no servio ou no produto, a partir do ponto de vista do consumidor (WOMACK; JONES, 2004).
A busca pela perfeio pode ocorrer por meio de melhorias contnuas incrementais, conhecidas como kaizen, formada por infinitas etapas de mudanas, e por
meio de melhorias radicais, conhecidas como kaikaku. Em ambos os casos, se destaca a
necessidade de formar uma viso do que seria perfeio e identificar que tipo de desperdcio deve ser atacado primeiro.
Conforme Womack e Jones (2004), o melhoramento radical ou revolucionrio,
o kaikaku, presume que o principal veculo por meio de uma grande mudana, realizada de forma dramtica em relao aos procedimentos operacionais utilizados na
empresa. O impacto destes melhoramentos relativamente repentino, abrupto e representa um degrau de mudana na prtica. Com freqncia envolvem mudanas nos
produtos ou nas tecnologias dos processos.
Segundo Imai (1994), Kaizen vai alm do melhoramento dos processos produtivos: significa melhoramento na vida pessoal, na vida domstica, na vida social, e na
vida no local de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo todos, administradores e trabalhadores igualmente.
Ishikawa (1993) salienta que no melhoramento contnuo, no o tamanho de
cada passo que importante, mas a probabilidade de que este melhoramento vai continuar, e isso implica, literalmente, em um processo sem fim.
Womack e Jones (2004) salienta que o ponto fundamental para o sucesso da
busca pela perfeio, a transparncia em tudo. O desdobramento da poltica deve operar como um processo aberto, destinado a alinhar pessoas e recursos com tarefas de
melhorias.
Quantidades macias e contnuas de resoluo de problemas so realizadas
por equipes de funcionrios que historicamente sequer se falam, e menos ainda, no
tratam uns aos outros como iguais.

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3.

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

3.1. Introduo
Nesta seo ser apresentada a reviso bibliogrfica sobre o mapeamento do fluxo de
valor (MFV) e seus princpios, bem como o desenvolvimento dos mapas do estado atual e estado futuro.
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) uma ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao na
medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreenso da agregao de valor, desde o fornecedor at o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).
Com o objetivo de revelar oportunidades de melhoria, o mapeamento do fluxo
de valor (MFV) realizado em diferentes momentos. Assim, temos o mapeamento do
estado atual, o mapeamento do estado futuro e o mapeamento do estado ideal, em alguns casos.
Pizzol e Maestrelli (2005) afirmam que O mapeamento do fluxo de valor
(MFV) permitiu uma forma simples de visualizao da cadeia de valor, composta pelos
fluxos de processo, material e informao, ajudando a identificar desperdcios, bem
como suas fontes. Uma vez pronto, o MFV ajudar a tomar decises sobre o fluxo representado, tornando-o mais lgico e simples, abordando os conceitos e tcnicas enxutas. Uma vez realizado o MFV no estado atual, que tem por objetivo representar o
mapa da situao atual (a foto do hoje), deve-se partir para o mapeamento do estado futuro, o qual representar o mapeamento que pode tornar-se realidade em um
curto espao de tempo, apontando as melhorias potenciais, baseadas nas observaes
realizadas no decorrer do mapeamento do estado atual.
Reter e Shook (2003) apresentam a tcnica do mapeamento do fluxo de valor
(MFV) objetivando realizar o mapeamento porta-a-porta, ou seja, do recebimento da
Matria-prima at a expedio para o cliente final, conforme ilustra a Figura 1.
Segundo Nazareno et al. (2003), o mapeamento do fluxo de valor (MFV) um
mtodo de modelagem relativamente simples, utilizando apenas lpis e papel, possvel construir cenrios de manufatura por meio de cones e regras que levam em considerao tanto o fluxo de material como o de informao. E finalizam afirmando que,
trata-se uma ferramenta imprescindvel para o processo de visualizao da situao
atual da organizao e construo da situao futura.
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Fonte: Adaptada Rother e Shook (2003).

Figura 1. Fluxo de valor porta-a-porta.

Algumas afirmaes so apresentadas por Rother e Shook (2003), demonstrando o potencial do mapeamento do fluxo de valor (MFV):

ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na compreenso do fluxo como um todo;

ajuda a identificar mais do que os desperdcios, mas tambm, as


fontes destes desperdcios no fluxo de valor;

fornece uma linguagem simples e fcil para tratar dos processos


produtivos;

torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser


discutidas;

associa conceitos e prticas da produo enxuta, evitando que a


implementao de algumas tcnicas seja feita isoladamente;

fornece a base de um plano de implementao, servindo como


referncia e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta
deveria operar;

apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material;

uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como


uma unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo que
agregue valor.

3.2. Os princpios do Mapeamento


Os princpios do mapeamento do fluxo de valor (MFV) so baseados na identificao e
eliminao dos desperdcios encontrados ao longo do fluxo produtivo. Exemplo destes
desperdcios podem ser tempos de espera elevados, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho, movimentao desnecessria, entre outros (ROTHER; SHOOK,
2003).
Uma representao das etapas bsicas que constituem a tcnica do mapeamento do fluxo de valor (MFV) est demonstrada na Figura 2, onde:

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primeira etapa: selecionar uma famlia de produtos composta por um


grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seus processos;

segunda etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro, o que feito


a partir da Coleta de informaes no cho de fbrica. As setas entre os
dois estados tm duplo sentido, pois indica que o desenvolvimento de
ambos so esforos superpostos, onde as idias do estado futuro surgiro enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como desenhar o estado futuro mostrar importantes informaes sobre o estado
atual que passaram despercebidas anteriormente;

terceira etapa: preparar um plano de implementao que descreva, em


uma pgina, como se deseja chegar ao estado futuro, e coloc-lo em
prtica o mais breve possvel; entretanto, quando este estado futuro
tornar-se realidade, um novo mapa dever ser desenhado, formando
um ciclo de melhoria contnua no nvel de fluxo de valor; assim, sempre dever haver um mapa do estado futuro em implementao, pois,
um mapa do estado atual e todo o esforo para desenh-lo no tero
sentido se no for utilizado rapidamente para criar e implementar um
mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdcio e agregue
valor ao cliente; por ser de suma importncia, o desenho do estado futuro aparece em destaque na Figura 2 (ROTHER; SHOOK, 2003).

Fonte: Rother e Shook (2003).

Figura 2. Etapas bsicas do mapeamento do fluxo de valor.

possvel entender o mapeamento do fluxo de valor seguindo a trilha da


produo de uma famlia de produtos de porta-a-porta da planta, do consumidor ao
fornecedor, desenhando o mapa do estado atual de seus fluxos de material e de informao. Com base no mapa do estado atual, elaborado o mapa do estado futuro, cons-

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tando como o valor deveria fluir, segundo fluxos futuros melhorados, tanto de material
quanto de informao (NAZARENO et al., 2003).
No mapeamento do fluxo de valor (MFV), o fluxo de material desenhado na
parte inferior dos mapas, da esquerda para a direita. Conforme se percorre o fluxo de
material de uma famlia de produtos, pode encontrar processos onde o estoque se acumula. Estes pontos so importantes para serem desenhados no mapa da situao atual, pois eles mostram onde o fluxo est parando. J o fluxo de informao desenhado na parte superior dos mapas, da direita para a esquerda. Da mesma maneira que o
fluxo de material, percorrendo os processos, o fluxo de informao representado, indicando como cada processo informado sobre o que fazer e quando, para assim atender seu processo cliente. Assim, so identificados os movimentos de materiais que so
empurrados pelo processo produtor, ao invs de serem puxados pela solicitao do cliente (ROTHER; SHOOK, 2003).
A primeira etapa para o mapeamento do estado atual selecionar a famlia de
produtos que ser mapeada. Na seqncia, coletar as informaes sobre as demandas
destes produtos, identificando as necessidades dos clientes que devem ser representadas em uma caixa de dados disposta no canto superior direito do mapa, conforme ilustra a nesta caixa de dados, geralmente, so descritos qual a demanda para a famlia
de produtos mapeada, quantas peas diferentes so feitas, a freqncia de entrega, o
tamanho do lote de entrega e outras informaes que forem relevantes, de acordo com
as caractersticas dos clientes e produtos (ROTHER; SHOOK, 2003).
Conforme Nazareno et al. (2003), todos os processos produtivos relacionados
famlia de produtos selecionada, ou do fluxo de valor em anlise, devero ser identificados e algumas informaes bsicas sobre eles coletadas a partir de uma caixa de
dados padro, que pode conter os seguintes dados:

tempo de ciclo (T/C): tempo decurso entre um componente e o prximo sarem do mesmo processo, registrado em segundos;

tempo de trocas (T/TR): tempo decorrido para alterar a produo de


um tipo de produto para outro, o setup;

disponibilidade: tempo disponvel por turno no processo descontado


os tempos de parada e manuteno;

ndice de rejeio: ndice que determina a quantidade de produtos defeituosos provenientes do processo;

nmero de pessoas necessrias para operar o processo.

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Assim, entre os processos, deve-se identificar o mecanismo de programao


que pode ser empurrada, puxada, seqenciada (FIFO) ou fluxo contnuo. O prximo
passo a identificao da localizao e da quantidade mdia de estoques, em nmero
de peas e dias, tomando como base a mdia de consumo. Estes pontos so importantes, pois indicam onde o fluxo de material est parando, cujo cone utilizado para representar o estoque o tringulo (NAZARENO et al., 2003).
Dividindo a quantidade em estoque nos processos pelos pedidos dirios do
cliente, obtido os lead times expressos em dias, que so identificados em cada tringulo de estoque.
Ao registrar o lead time em cada processo e em cada tringulo do estoque no
fluxo de material, consegue-se uma estimativa do lead time total da produo, conforme
linha do tempo na Figura 3 (ROTHER; SHOOK, 2003).
O mapeamento do fluxo de informao inserido no mapa relacionando a
freqncia com que so realizados os pedidos, as previses, a programao dos processos e as solicitaes de material, onde o foco principal deve ser a anlise do comportamento do fluxo interno da empresa (ANDRADE, 2002).
Assim, toda a fabricao de um produto pode ser representada por um conjunto de processos dispostos em seqncia, onde possvel observar o fluxo de material da esquerda para a direita, desenhados na parte inferior do mapa, e o fluxo de informao sobre a programao destes produtos da direita para a esquerda na parte superior (NAZARENO et al., 2003).

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Fonte: Rother e Shook (2003).

Figura 3. Mapa do estado atual.

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4.

MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO


O mapa do estado futuro obtido a partir do mapa do estado atual, sendo desenvolvido de acordo com algumas diretrizes e questes-chave que incluem conceitos e tcnicas
da produo enxuta. A partir destas diretrizes e questes-chave, possvel identificar
as fontes de desperdcio e elimin-las por meio da implementao de um fluxo de valor
que pode tornar-se realidade em um curto perodo de tempo (ROTHER; SHOOK,
2003).

4.1. As diretrizes e questes chaves


Rother e Shook (2003) apresentam as diretrizes necessrias para o desenvolvimento do
mapa do estado futuro em uma seqncia de etapas que favorecem a construo de um
fluxo de valor consistente, alocando os recursos existentes na produo para maximizar a produtividade, eliminando ou reduzindo ao mximo os desperdcios inerentes
aos processos.
Intrnsecos nas diretrizes, alm das caractersticas do MFV, esto tambm conceitos das prticas associadas produo enxuta (conforme indicado no terceiro captulo deste trabalho), que atuam para que o resultado final seja o mais prximo do ideal
possvel.
O intuito construir uma cadeia de produo onde os processos individuais
so articulados aos seus clientes, seja por meio de um fluxo contnuo ou por um processo puxado, onde cada processo seja capaz de produzir apenas o que e quando os
clientes necessitam, ou se aproximar ao mximo possvel (ANDRADE, 2002).
Conforme Rother e Shook (2003), as diretrizes se transformam em questeschave para desenhar o mapa do estado futuro, e devem ser respondidas na seqncia
que segue:
1. Qual o takt time?
2. A produo ser realizada para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para expedio?
3. Onde possvel implementar o fluxo contnuo?
4. Onde ser necessria a utilizao de supermercados de produo para
o controle dos processos anteriores?
5. Em que ponto da cadeia produtiva ser programado a produo?
6. Como o mix de produo ser nivelado no processo puxador?

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7. Quais quantidades de incremento de trabalho sero liberadas, e com


qual frequncia no processo puxador?
8. Quais melhorias sero necessrias para que os processos comportem-se
como o projetado do estado futuro?
As perguntas realizadas, sobre o estado atual, devem ser analisadas e as idias
para melhoria anotadas diretamente no mapa do estado atual. Aps trabalhar o esboo
sobre o mapa futuro, este desenhado, originando um novo cenrio produtivo que deve ser avaliado, quanto a sua viabilidade e relao custo-benefcio (ROTHER; SHOOK,
2003).
A Figura 4 apresenta o mapa do estado futuro, com as redues de tempos de
preparao de mquinas e a formao de uma clula de manufatura que contribui para
a reduo dos estoques intermedirios, e conseqentemente, a reduo do lead time total.

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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produo enxuta

Fonte: Rother e Shook (2003).

Figura 4. Mapa do estado futuro.

Para um comparativo mais detalhado, onde ficam mais evidente as melhorias


propostas pelo novo cenrio produtivo, advindo do mapa do estado futuro, pode ser

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percebido na Tabela 1, que alm dos dados sobre estoques intermedirios e lead times,
apresentam tambm uma estimativa do total de giros do estoque.
Tabela 1. Comparativa das evolues obtidas com o MFV.
Bobinas

Peas
Estampadas

Estoque em
Processo:
Solda./Montagem

Produtos
Acabados

Lead time
de
Produo

Total de
Giros do
Estoque

Antes do
Mapeamento
do Fluxo de
Valor

5 dias

7,5 dias

6,5 dias

4,5 dias

23,6 dias

10

Implantado o
Fluxo e a
Puxada

2 dias

1,5 dia

4,5 dias

8 dias

30

Implantado, na
sequncia, o
nivelamento

1,5 dia

1,5 dia

2 dias

5 dias

48

Etapas de
melhoria

Fonte: Rother e Shook (2003).

Depois do desenvolvimento do mapa do estado futuro, necessrio implement-lo rapidamente, por meio de providncias concretas para se obter o novo cenrio. Para isto, importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial antes de iniciar a implementao de um novo processo, pois nele, devem constar os responsveis nomeados, as razes para as melhorias do processo, um resumo das condies atuais e futuras, um cronograma lgico e vivel e um lugar para registrar as metas
quantitativas e os resultados (ROTHER; SHOOK, 2003).

5.

CONCLUSO
Este trabalho buscou apresentar o mapeamento do fluxo de valor (MFV), uma ferramenta da produo enxuta, utilizada para a modelagem de empresas por meio da
construo de cenrios de manufatura, que permite representar visualmente todas as
etapas envolvidas no fluxo de material e informao, medida que o produto segue o
fluxo total, auxiliando na compreenso da agregao de valor.
Esta ferramenta, bem como os procedimentos de sua implementao, foi apresentada por meio da pesquisa bibliogrfica com o intuito de fornecer uma aplicao direta no cenrio industrial, proporcionando de forma transparente, a visualizao da
cadeia de valor completa.
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) contribui significativamente para as
tomada tomadas de deciso sobre o fluxo representado, tornando-o mais lgico e sim-

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Mapeamento do fluxo de valor: uma ferramenta da produo enxuta

ples, abordando os conceitos e tcnicas enxutas como um todo e no apenas como partes isoladas. Abrangem diagnsticos e propostas de melhorias, concentrando-se nas
questes relativas ao nivelamento e balanceamento da produo, reduo de lead times,
estoques e setups, identificao e eliminao dos desperdcios e suas fontes geradoras.

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Luiz Paulo Cadioli
Coordenador de curso de Engenharia - Anhanguera Educacional S.A. Docente titular da Faculdade de Tecnologia de Taquaritinga, consultor - Cadioli Implementos Agrcolas Ltda. Tem
experincia na rea de Engenharia de Materiais
e Metalrgica, com nfase em aos, atuando
principalmente nos seguintes temas: produo,
planejamento, controle de qualidade, tratamento trmico e administrao em compras.
Leonardo Perlatto
Tecnlogo em Produo Industrial.

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