UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Rafael Notrio de Sousa Gomes

ANLISE E MAPEAMENTO DO PROCESSO

PRODUTIVO DE UMA FBRICA DE CARTES DE PVC

Porto Alegre
2010

Rafael Notrio de Sousa Gomes

ANLISE E MAPEAMENTO DO PROCESSO

PRODUTIVO DE UMA FBRICA DE CARTES DE PVC

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande

do Sul como requisito parcial obteno do grau de
Bacharel em Administrao.
Orientadora: Professora Denise Lindstrom Bandeira

Porto Alegre
2010

Rafael Notrio de Sousa Gomes

ANLISE E MAPEAMENTO DO PROCESSO

PRODUTIVO DE UMA FBRICA DE CARTES DE PVC

Trabalho de concluso de curso de graduao

apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande

do Sul como requisito parcial obteno do grau de
Bacharel em Administrao.
Orientadora: Professora Denise Lindstrom Bandeira

Conceito Final: ________.

Aprovado em ___________________________________________.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________________
Professor Eduardo Ribas Santos Escola de Administrao UFRGS

____________________________________________________________
Orientadora:

Professora

Administrao UFRGS

Denise

Lindstrom

Bandeira

Escola

de

AGRADECIMENTOS

Agradeo, primeiramente, a Deus por permitir que tenha alcanado este

objetivo.
minha Me pelo carinho e apoio, compartilhando dificuldades e alegrias
durante todos esses anos.
Ao meu Pai por possibilitar que eu tivesse acesso sempre s melhores
instituies de ensino.
UFRGS pela oportunidade.
A todos os professores, em especial, professora Denise Bandeira por toda a
dedicao, compreenso e disponibilidade.

O cho de fbrica o reflexo da administrao.

Mike Rother

RESUMO

Este trabalho analisa o processo de fabricao de cartes de identificao em

PVC. Para isso utiliza o mapeamento do fluxo de valor, que uma ferramenta
essencial do sistema de produo enxuta, que permite que as empresas enxerguem
todo o fluxo de valor de seu processo produtivo.
O mapeamento uma ferramenta de comunicao, planejamento e
gerenciamento de mudanas, que direciona as tomadas de decises das empresas
em relao ao fluxo, possibilitando ganhos de eficincia.
Inicialmente a empresa conceituada, para melhor entendimento da rea de
atuao, posteriormente so levantados aspectos da literatura que auxiliem na
anlise proposta. E, por fim, realizado o mapeamento do processo buscando
gargalos e restries, e desenvolvida uma proposta de estado futuro e aes de
melhoria.
Palavras-chave: Mapeamento de Processos; Fluxo Contnuo; Gargalos e
Restries; Cartes de Identificao em PVC.

ABSTRACT

This work analyzes the manufacturing process of identification cards in PVC.

This utilizes the value stream mapping; witch is an essential tool of the lean
production system, which allows people to see that companies throughout the value
stream of its production process.
The Mapping is a tool for communication, planning and change management,
which directs the decision-making enterprises in relation to flow, enabling
efficiencies.
Initially the company is renowned for a better understanding of the area, later
issues are raised in the literature to assist in the analysis. And, finally, is the mapping
process to the bottlenecks and constraints, and is developing a proposal for a future
state and improvement actions.

Keywords: Process Mapping, Continuous Flow, Bottlenecks and Constraints;

PVC Identification Cards.

LISTA DE ILUSTRAES FIGURAS

Figura 01 - Modelo de Impresso em Offset ............................................................ 27

Figura 02 Cartes Impressos em Offset ................................................................. 28
Figura 03 Layout de Carto de Identificao .......................................................... 30
Figura 04 Carto de Identificao em PVC ............................................................ 31
Figura 05 Envelope de Despacho .......................................................................... 32
Figura 06 Processo Produtivo ................................................................................ 48
Figura 07 Mapa do Fluxo de Material e Informao ............................................... 49
Figura 08 Mapa do Fluxo de Valor com Tempos Agregados ................................. 53
Figura 09 Mapa do Fluxo de Valor Agregado com Caixas de Dados ..................... 54
Figura 10 Mapa do Estado Futuro .......................................................................... 60
Figura 11 Mapa do Estado Futuro Segmentado..................................................... 62

LISTA DE ILUSTRAES GRFICOS

Grfico 01 Distribuio da demanda por clientes ................................................... 57

LISTA DE ILUSTRAES TABELAS

Tabela 01 Tempos de atravessamento de 50 folhas de PVC ................................ 46

Tabela 02 Tempos de ciclo .................................................................................... 51
Tabela 03 Tempos de atravessamento de 01 folha de PVC .................................. 51
Tabela 04 Tempos de atravessamento de 50 folhas de PVC ................................ 52

LISTA DE ILUSTRAES QUADROS

Quadro 01 Estoques entre processos .................................................................... 46

Quadro 02 Processo X Operador Responsvel ..................................................... 48
Quadro 03 Capacidade de Produo por Processo ............................................... 56
Quadro 04 Tempos de Atravessamento do Processo de Impresso ..................... 58
Quadro 05 Objetivos X Resultados ........................................................................ 67

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PCP

Posto de Controle da Produo

ABNT

Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ISO

Internacional Organization for Standardization Organizao

Internacional de Padronizao

PVC

Polyvinyl chloride - Cloreto de Polivilina

FIFO

First in, First out Primeiro a entrar, Primeiro a sair

T/C

Tempo de Ciclo

T/R

Tempo de Troca ou setup

Disp

Disponibilidade do Equipamento

mm

Milmetros

Segundos

min

Minutos

LISTA DE SMBOLOS

Caixa de Processo
Operador

Fontes Externas

Estoque

Caminho de Entregas
Movimento de Materiais da Produo Empurrada

Movimento de Produtos Acabados para o Cliente

Fluxo de Informao Eletrnico

Fluxo de Informao Manual

Estoque de Segurana tipo supermercado

Linha FIFO

14

SUMRIO

1. Introduo...................................................................................................................................... 16
1.1. Situao Problemtica ............................................................................................................... 18
1.1.2. Justificativa ............................................................................................................................... 19
2. Objetivos ........................................................................................................................................ 21
2.1. Objetivo Geral ............................................................................................................................. 21
2.2. Objetivos Especficos ................................................................................................................. 21
3. A Empresa ..................................................................................................................................... 22
3.1. Histrico da Empresa ................................................................................................................. 22
3.2. O Ambiente e a Organizao.................................................................................................... 23
3.3. O Processo Produtivo de Cartes de Identificao em PVC............................................... 24
3.3.1. Impresso ................................................................................................................................. 25
3.3.2. Soldagem.................................................................................................................................. 28
3.3.3. Laminao ................................................................................................................................ 28
3.3.4.Corte Primrio ........................................................................................................................... 29
3.3.5. Corte Secundrio..................................................................................................................... 29
3.3.6. Seleo - Qualidade ............................................................................................................... 30
3.3.7. Impresso Bir ......................................................................................................................... 30
3.3.8. Expedio ................................................................................................................................. 31
4. Reviso Bibliogrfica .................................................................................................................. 33
4.1. Estoques ...................................................................................................................................... 34
4.2. O Sistema Toyota de Produo e a Filosofia Enxuta ........................................................... 36
4.3. Mapeamento do Processo Produtivo ...................................................................................... 38
4.4. Tempo de Ciclo ........................................................................................................................... 39
4.5. Lead Time .................................................................................................................................... 40

15

4.6. Gargalos e Restries................................................................................................................ 40

5. Procedimentos Metodolgicos ................................................................................................ 44
6. Desenvolvimento Prtico........................................................................................................... 47
6.1. Mapeamento do Processo Produtivo ...................................................................................... 47
6.2. Mapeamento do Fluxo de Materiais e Informaes .............................................................. 49
6.3. Medio dos Tempos no Fluxo de Valor ................................................................................ 50
6.4. Gargalos e Restries ........................................................................................................ 53
6.5. Anlise da Capacidade da Empresa ............................................................................ 55
6.6. Mapa do Estado Futuro ..................................................................................................... 56
6.7. Plano de Implementao do Fluxo Contnuo ........................................................... 61
6.7.1. Etapas de Implementao do Fluxo Contnuo (Sugestes de Melhorias) ..................... 63
6.8. Anlise dos Resultados ............................................................................................................. 65
7. Consideraes Finais ................................................................................................................. 67
8. Bibliogrfia .................................................................................................................................... 69
Anexo I. Curriculum Vitae .............................................................................................................. 71
Anexo II. Histrico Escolar ............................................................................................................ 72

16

1. Introduo

O cenrio de competitividade em que se encontra o mercado, atualmente,

gera a busca constante pela excelncia no mbito empresarial. Essa busca, por sua
vez, demanda de um conhecimento minucioso de todos os recursos da empresa,
principalmente no que se refere rea produtiva, onde realmente acontece a
agregao de valor ao produto final e tambm impactam as maiores conseqncias
provenientes da variabilidade do mercado. Dessa forma, as empresas buscam
manter estveis seus custos de produo e por conseqncia obter um preo
atrativo e estabilizar-se a um nvel de produo para atender as expectativas de
consumo deste mercado e dessa forma gerar lucratividade a estas organizaes.
Aps a Segunda Guerra Mundial, a indstria automotiva japonesa, em funo
da sua realidade socioeconmica, desenvolveu o modelo de produo enxuta,
visando minimizar desperdcios. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os responsveis
pela criao de um fluxo de valor contnuo e pela filosofia enxuta que apresentaram
vantagem significativa comparada produo em massa proposta por Ford.
Um fluxo de valor toda a ao, agregando valor ou no, necessria para
fazer passar um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: o fluxo de
produo desde a matria-prima at as mos do consumidor, e o fluxo do projeto do
produto, da concepo at o lanamento. Este trabalho focaliza no fluxo de
produo, desde a demanda do consumidor at a matria-prima, o fluxo que
geralmente relacionamos a produo enxuta e precisamente a rea onde se busca
implementar os mtodos enxutos.
O mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que ajuda a enxergar e
entender o fluxo de material e de informao na medida em que o produto segue o
fluxo de valor. Dentro das organizaes muitas pessoas esto envolvidas na
implementao enxuta e todas elas precisam entender o mapeamento do fluxo de
valor para estarem aptas a enxergar o mapa do estado futuro. Entretanto, raro
visitar uma unidade produtiva e encontrar uma pessoa que conhea o fluxo de
material e de informao de um produto, todos os processos e como cada um deles

17

programado. Sem este conhecimento, partes do fluxo no estaro assistidas,

significando que reas de processos individuais operaro de modo timo dentro de
suas ticas e no considerando a perspectiva do fluxo de valor completo.
Dessa forma cabe ao administrador, ou segundo Rother (1998) o gerente do
fluxo de valor, no cometer o erro de dividir a tarefa de mapeamento entre as reas
de produo e ento esperar e costurar esses segmentos individuais, mas sim
mapear conforme sua viso o fluxo completo da fbrica. Desta forma o
administrador, que deve possuir autoridade na unidade produtiva, poder focalizar
para mapear cada etapa individual em um tipo de processo ou ampliando para
abranger o fluxo externo sua planta, a fim de ter o poder necessrio para fazer as
mudanas acontecerem.
O aperfeioamento dos processos produtivos faz-se necessrio, pois, nos
dias atuais, no atravs do aumento dos preos que se atinge o lucro esperado,
ao contrrio, a oferta de produtos alta e a vantagem competitiva d-se no preo do
produto final. Para no abrir mo dessa vantagem, as empresas trabalham na
reduo dos custos e nesse ponto que a produtividade elevada, bem como a
produo eficiente, ganha importncia.
Porm, atingir nveis elevados de produtividade no fcil, requer estudo e
experincia. Faz-se necessrio conhecer o processo em que se est atuando, saber
suas limitaes e atuar, preferencialmente, de forma preventiva. Aps o
estabelecimento de um processo realmente eficiente, ainda preciso controlar, ou
seja, verificar se os resultados esperados esto realmente sendo atingidos. Esse
controle acaba acontecendo basicamente atravs de indicadores especficos, os
quais devem buscar dados de alimentao em fontes confiveis. Segundo Slack et
al. (1999, p. 50):
A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao
da produo entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois
conjuntos de decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso
clara do papel exercido pela produo na organizao e a definio de
como essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos
organizacionais a longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos

18

organizacionais

em

termos

de

implicaes

para

os

objetivos

de

desempenho de produo. Inclumos nos objetivos de desempenho de

produo a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so
entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a
flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.

Por fim, cabe ressaltar que este trabalho foi realizado junto ao cho de
fbrica, por isso est intrinsecamente ligado aos conceitos da produo enxuta e do
Sistema Toyota de Produo. Este trabalho est estruturado de forma a
contextualizar a situao da empresa em estudo, desenvolver o tema sugerido,
propor aes de melhoria, embasando os temas abordados na bibliografia disponvel
e atingindo os objetivos nele propostos.

1.1. Situao Problemtica

A empresa em estudo possui um nmero grande de clientes (associaes,

clubes, escolas, empresas) que solicitam a impresso diria de cartes com uma
demanda variada. A falta de uma previso dessa demanda e o custo reduzido para
impresso em PVC em grande escala faz com que a empresa trabalhe com
estoques, com a inteno de poder atender as necessidades de prazo de seus
clientes.
Sem os estoques a empresa tem dificuldade de atender s necessidades de
seus variados clientes, tendo prejuzos com relao ao estoque, visto que
seguidamente ocorrem desperdcios de lotes j produzidos, ocasionados por
desistncias, renegociaes, cancelamentos.
Este trabalho tem como objetivo analisar o processo produtivo em empresas
produtoras e prestadoras de servios visando eliminar ou reduzir ao mximo o
desperdcio com matriasprimas, produtos semi-acabados, produtos acabados,
mo-de-obra e espao fsico: Caso da empresa JaffCard Sistemas de Identificao
e Acesso.

19

Estoques so todos os bens e materiais mantidos por uma organizao para

suprir demandas futuras. E podem ser encontrados em diversas formas ao longo da
cadeia produtiva da empresa. Os estoques acontecem, tambm, porque os ritmos
de fornecimento e de demanda nem sempre andam juntos. Desta forma, os
estoques so usados para atender s necessidades decorrentes das diferenas
entre fornecimento e demanda na produo.
Para alcanar o aumento da eficincia, necessria a realizao de algumas
aes, tais como: mapeamento do processo produtivo, medio dos tempos das
operaes e identificao dos gargalos e das restries produtivas. A partir desses
levantamentos ser possvel, posteriormente, realizar o balanceamento do fluxo de
produo, reduzir o tempo de atravessamento e lead time de produo bem como
propor outras potenciais melhorias.

1.2. Justificativa

O fato de a empresa possuir uma produo empurrada, onde todos os

processos necessitam ser programados pelo PCP, e a falta de previso sobre a sua
demanda justifica a realizao deste trabalho.
Ambientes

altamente

competitivos

dinmicos

demandam

por

um

planejamento da alocao dos recursos, visando atingir determinados objetivos de

curto, mdio e longos prazos. Faz-se necessria participao das lideranas e
uma viso generalizada da empresa em relao aos ambientes em que atua.
A eficincia na sua administrao poder criar a diferena com os
concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos
entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a prpria
empresa.
Considerar a perspectiva do fluxo de valor significa considerar o sistema
como um todo, no s os processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as

20

partes. Alm do mais, faz-se necessrio um processo tecnicamente conhecido para

que seja possvel a implantao de indicadores que possam auxiliar no controle das
atividades bem como no apoio s tomadas de decises gerenciais que buscam
aumento de capacidade, troca de tecnologias e, at mesmo, estratgias de
produo.
Por todos os motivos j citados, o desenvolvimento deste trabalho de
grande relevncia. Ele pretende diagnosticar o processo de produo e,
posteriormente, propor um plano de ao.

21

2. Objetivos

2.1. Objetivo Geral

Analisar o processo produtivo, o fluxo de valor de cartes em PVC Mala

Direta e propor aes de melhorias.

2.2. Objetivos Especficos

Descrever todas as etapas do processo produtivo de cartes em PVC

laminado.

Mapear o processo produtivo do estado atual.

Mapear o fluxo de informaes e materiais.

Analisar o processo produtivo da empresa, buscando encontrar

gargalos e restries.

Analisar a capacidade produtiva atual da empresa.

Elaborar um mapa de fluxo do estado futuro.

Propor aes de melhorias.

22

3. A Empresa

Esta seo possibilita um melhor conhecimento sobre a empresa em estudo.

Primeiramente ser descrito um breve histrico sobre a atuao da organizao no
mercado de cartes em PVC. Posteriormente um breve resumo sobre o ambiente e
a organizao e por fim o detalhamento do processo produtivo de cartes em PVC.

3.1. Histrico da Empresa

Com j 18 anos de servios prestados no mercado nacional, a JAFFCARD,

uma companhia limitada, com sede em Guaba e filial em Porto Alegre. A empresa
desenvolveu sistemas de acesso a estdios de futebol e acesso a shows e eventos.
Durante oito anos, desenvolve toda a atividade da rea de computao para o S. C.
Internacional, no Estdio Gigante da Beira Rio, focada especialmente no Controle de
Acesso e na Administrao do Quadro Social.
Esta experincia possibilitou-lhe desenvolver significativos trabalhos para
eventos e feiras, clubes sociais, alm de apoio as empresas em geral, atravs de
sistemas especficos.
A empresa j realizou trabalhos de infraestrutura e desenvolvimento de
softwares em diversos clubes e associaes do Rio Grande do Sul e do Brasil.
Possibilitando o acesso, com segurana e agilidade, de milhares de pessoas aos
mais diversos eventos. Dessa possibilidade a JAFFCARD passou tambm a produzir
ingressos e carteiras de scios para facilitar a identificao dos seus clientes.
A partir de uma estratgia de negcio, a JAFFCARD Sistemas de
Identificao e Acesso passou a fabricao de cartes em PVC, constituindo-se,
hoje, em uma das mais geis e qualificadas alternativas de fornecimento de crachs

23

e cartes personalizados, tornando-se assim uma das solues mais completas do

mercado em servios de identificao e acesso do pas.
Hoje a fbrica de cartes PVC, carto bancrio, da JAFFCARD, obedece aos
padres internacionais de qualidade, conforme especificado pela ISO 7810, no Brasil
este padro definido pela ABNT. Hoje a empresa possui uma grande capacidade
de produo, lanando no mercado mais de 3 milhes de cartes por ano.
Com foco na tecnologia de inovao a empresa acompanha de perto as
novidades no mercado, e desenvolve solues inovadoras dentro do mercado
brasileiro.

3.2. O ambiente e a organizao

O carto de PVC tem uma histria relativamente recente, mas sua evoluo
nos processos de fabricao significativamente relevante.
O primeiro carto de crdito, por exemplo, surgiu apenas em 1946, feito de
papelo, foi usado para dar crdito em emprstimos aos clientes preferncias de um
banco americano. O seu uso para compras, s foi difundido 4 anos mais tarde, por
acaso. Em 1950, Frank McNamara, durante um jantar de negcios em Nova York,
percebeu que no havia levado dinheiro para pagar a conta, e utilizou o seu carto
de cliente preferencial do banco para usar como garantia que pagaria a conta em
outra oportunidade. Foi assim que surgiu ainda no ano de 1950 a Dinners Club Card,
primeira operadora de cartes de crdito do mundo. Um ano depois j contava com
mais de 20.000 (vinte mil) clientes.
Somente em 1959, a American Express, desenvolveu um carto feito de
plstico. No mesmo ano desenvolveu um circuito fechado de informaes e vendeu
esse sistema para bancos de todo o mundo, tornando tendncia mundial o consumo
atravs deste tipo de operao. Posteriormente tambm entraram no mercado e
ajudaram a difundir essa prtica a Visa e a MasterCard.

24

Hoje essas empresas atuam como operadoras de crdito, deixando a

fabricao de cartes em PVC para diversas empresas no mundo. Atualmente o
mercado brasileiro, segundo dados da revista Veja de 30/06/2010, encerrou o
primeiro o semestre de 2010 com a marca histrica de 597 milhes de cartes de
crdito, dbito e de redes de varejo.
O uso desse tipo de cartes foi muito difundido, e alm do uso para fim
bancrio, tambm usado para as mais diferentes finalidades, no caso da empresa
em estudo,por exemplo, para identificao e acesso. Clubes, associaes
desportivas, planos de sade, so exemplos de entidades que tornaram o uso do
carto em PVC referncia de qualidade e segurana.
A empresa em estudo trabalha com entregas diretas ao consumidor final de
cartes de afinidade e bancrios. Para realizao deste estudo foi escolhida para
anlise a famlia de produtos chamada Cartes Mala Direta. Esse carto, como
ser melhor especificado posteriormente neste trabalho, alm de todos os processos
de fabricao, tambm envelopado e enviado diretamente ao consumidor final. A
demanda diria para esse tipo de produto de 4.000 cartes por dia.

3.3. O processo produtivo de cartes em PVC

Antes de detalhar o processo produtivo de cartes em PVC, cabe analizar a

principal matria-prima de produo, base para toda a operao.
A principal matria-prima para produo de cartes o PVC. O Cloreto de
polivinila um material que se diferencia por no ser 100% feito de petrleo. Ele
constituido em 53% de cloro (derivado do cloreto de sdio) e 47% de eteno
(derivado do petrleo). Este material muito verstil e leve, caracteristicas que
facilitam seu manuseio e aplicao. atxico e resistente ao de fungos e
bactrias e tambm a reagentes qumicos.

Tem boa conservao, e de uma

maneira geral resiste a condies climticas adversas como alta exposio ao sol,

25

chuva, vento e maresia, podendo ser fabricado em diversas cores. Pode ser
transparente, opaco, translcido, brilhante, metalizado e cristalino, podendo ser
impresso e encontrado nas formas rgida e flexvel.
Sua utilizao para fabricao de cartes na forma rgida. No processo
descrito neste trabalho as formas de PVC rgido utilizadas so: PVC branco opaco e
PVC incolor cristalino.
O processo produtivo pode ser resumido em 8 principais etapas de produo.
So elas: Impresso, Soldagem, Laminao, Corte Primrio, Corte Fino, Seleo
Qualidade, Impresso Bir e Expedio .

3.3.1. Impresso

A impresso em offset, que ser detalhada, feita por tinta especiais UV

(ultra-violeta), que aderem a superficie do PVC. Uma chapa metlica previamente
preparada para se tornar foto-sensvel. Essa chapa exposta atravs de um fotolito,
que um filme transparente feito de acetato, impresso em impressora a laser, a uma
luz por um tempo determinado. Essa exposio grava o impresso no fotolito na
chapa metlica. As reas protegidas pela luz (impressas no fotolito), tornam-se,
aps uma reao qumica, lipfilas(abertas), atraindo apenas gorduras, ou seja,
permitem a aderncia da tinta na chapa. J as demais partes tornam-se
hidrfilas(fechadas), permitindo somente a passagem de gua, no possibilitando a
pentrao de tinta que no adere a chapa neste local. Esse processo assemelha-se
com a revelao de fotografias, estando sujeito inclusive as mesmas restrices.
Aps a gravao, a tela lavada com gua em alta presso com objetivo de
complementar o processo de gravao e tambm como garantia que a gua
atravesse somente os pontos fechados da chapa. A tela passa por um processo de
secagem, em estufa, por tempo determindado para que os pros da telas de
impresso fiquem plenamente alinhados.

26

A cada impresso so nessrias vrias chapas. Uma chapa por cor de

impresso, para cada lado de impresso. Na empresa em estudo, so utilizadas
normalmente 04 (quatro) chapas por face de impresso, nas impresses offset. As
cores bsicas deste tipo de impresso, que so capazes de gerar quase todas as
imagens, so: Ciano, Magenta, Amarelo e Preto. Essa cores bsicas da impresso
offset so definidas pela nomenclatura CMYK.
Cores especias, como Dourado e Prata, so obtidas atrvs de novo processo
de gravao e impresso.
A impresso da base de cartes PVC no difere significativamente das
demais impresses offset em papel. Por ser um material rgido o PVC requer alguns
cuidados quando ao manuseio da impressora para no rachar durante a impresso.
A impressora alimentada manualmente por um operrio, para evitar que as
folhas grudem ou se sobreponham durante a impresso. O operrio certifica o lado
de impresso do PVC e alimenta a mesa de margeao da impressora. Essa mesa
responsvel em margear as folhas a serem impressas, ou seja, fazer
com que todas as folhas entrem exatamente na mesma posio no grupo
impressor para no ter variao no encaixe das cores e nem variao na
hora do corte no acabamento. composta basicamente por ro ldanas e
cadaros (guias), que conduzem o suporte at o esquadro frontal, onde o
mesmo ser margeado frontalmente, e por um esquadro lateral que
realizar a margeao no sentido lateral.
Aps passar pela mesa de margeao a folha de PVC lanada
para o grupo impressor, que o corao da impressora, o local onde
ocorrer a transferncia da imagem para o suporte (impresso), um
conjunto muito complexo com inmeras regulagens, possui uma preciso
incrvel. composto basicamente por cilindro porta -chapas, responsvel
pela acomodao da chapa (tela), cilindro porta-cauchu, que tem a funo de
fixar o cauchu, o cauchu ou blanqueta uma borracha que recebe a imagem
entintada da chapa e passa essa imagem para o PVC, e cilindro contrapresso,
responsvel em realizar a presso necessria para a transferncia da imagem do

27

cauchu para o PVC. Completam o grupo impressor o sistema de molhagem,

que responsvel em umedecer a chapa nas reas sem imagem para
que essas reas no recebam tinta, e o sistema de tintagem, que
responsvel em entintar as reas abertas da chapa. A impresso ocorre
indiretamente, j que a impresso feita primeiramente no cauchu e
posteriormente no PVC.
O tempo de setup para troca de cor de 10 minutos. Ou seja, a
cada impresso necessrio 03 setups de troca de cor por lado de
impresso.
Quatro colaboradores trabalham neste setor. Um funcionrio
responsvel pela impresso, tendo 03 auxiliares de impresso.
A base de impresso de 21 cartes por folha, por ser uma
limitao da laminao que ser abordada posteriormente.
A figura abaixo ilustra o processo de impresso.

Figura 01 Modelo de Impresso Offset

Fonte: Portal das Serigrficas

Por fim a folha de PVC passa por secagem UV, atravs de uma
esteira de rolamento, onde as folhas so recolhidas e colocadas em um

28

carrinho de secagem para evitar que grudem at o prximo processo

produtivo.

Figura 02: Cartes impressos em Offset

Fonte: JaffCard

3.3.2. Soldagem

Um funcionrio responsvel pela soldagem de frente e verso das

folhas em PVC. Aps a impresso, frente e verso esto separados e
neste processo so unificadas por soldagem especifica. Nessa etapa
tambm ocorre a aplicao de tarja de coercividade (tarja-magntica) ou

29

do circuito integrado do chip, para cartes do tipo de aproximao. A

tarja de coercividade tambm soldada ao verso da folha de PVC.
Posteriormente agregado duas folhas de PVC cristal incolor, uma
na frete e outra no verso do carto, com finalidade de atingir a espessura
desejada e tambm proteger e dar b rilho a impresso.

3.3.3. Laminao

O processo de laminao consiste em deformar plasticamente o

material, ou seja, fazer com que o material mude de forma atravs de
esmagamento e calor. A presso necessria para o que mesmo sofra esta
deformao enorme e os esforos envolvidos so de compresso.
As folhas de PVC so submetidas a determinada presso e
temperatura por tempo definido. Com isso ocorre a incorporao das 05
folhas de PVC (Cistal01, Frente, Verso, Tarja, Crista02). A presso
aplicada pela laminao a quente torna o PVC na espessura deseja.
Depois do processo de laminao quente as folhas so submetidas
nova presso a frio, pelo mesmo tempo, com a finalidade de evitar o
resfriamento brusco, o que causa bolhas entre as camadas de PVC.
Este processo possui uma limitao de equipamento. Devido ao
tamanho do equipamento no mais que 21(vinte e um) cartes podem ser
impressos por folha de PVC. Alm disso, n o mximo 50 (cinqenta)
folhas de PVC so laminadas a cada ciclo da mquina. Essa limitao
representa um gargalo na produo como ser visto posteriormente.
Um operrio responsvel por este processo.

30

3.3.4. Corte Primrio

Nesta etapa da produo as folhas de PVC j laminadas so

cortadas com a finalidade de separar os 21 (vinte e um) cartes da folha.
Um operador utiliza uma guilhotina de corte, para realizar este trabalho.
Essa guilhotina de lmina nica e fixa realiza um tipo de corte por vez.
Com grande preciso a maquina realiza cortes em pilhas no superiores
a 50 folhas. So necessrios dois cortes verticais para separar em trs
tiras de sete cartes cada. Essas tiras so cortadas 06 vezes cada para
separar os cartes por unidade.
Essa etapa do processo ser denominada posteriormente de Corte
01.

3.3.5. Corte Fino

Um operador recebe os cartes j cortados em unidades e atravs

de um processo de estampagem, que pressiona os cartes contra uma
faca, corta esses cartes nas suas dimenses finais, j com as pontas
arredondadas. O corte fino realizado em quantidades no menores de
100 (cem) peas. Pela definio da ABNT e da ISO 7810 as dimenses
de um carto de identificao so de 86m m x 54mm x 0,76mm de
espessura.

31

Figura 03: Layout de um Carto de Identificao

Fonte: JaffCard

3.3.6. Seleo-Qualidade

Nesse processo dois operado res analisam cada unidade produzida

buscando

erros

de

impresso,

quebras,

bolhas

qualquer

inconformidade com padro estabelecido.

3.3.7. Impresso Bir

Etapa onde cada carto recebe a impresso de dados variveis.

Essa impresso feita por termo transferncia ou por embossamento em
alto

relevo

atravs

de

arquivos

previamente

enviados ,

por

meio

eletrnico, pelos clientes. Ao mesmo tempo em que feita a impresso,

tambm

feita

gravao

da

tarja

de

coercividade,

onde

so

armazenados dados, tambm pre viamente solicitados pelos clientes.

Dois operadores so responsveis por essa impresso.

32

Figura 04: Carto de Identificao em PVC

Fonte: JaffCard

3.3.8. Expedio

ltima etapa do processo onde cada carto envelopado e

enviado, via correio, para a casa do cliente final. Dois funcionrios so
responsveis por conferir o numero do carto e o numero de envelope
fechar e despachar. A empresa possui entregas dirias, despachadas
atravs

do

caminho

da

empresa

dos

Correios

que

transporta esses pacotes diretamente do ptio da fbrica.

diariamente

33

Figura 05: Envelope de Despacho

Fonte: JaffCard

34

4. Reviso Bibliogrfica

A reviso terica desse trabalho ser focada em pontos da bibliografia que

permitam o entendimento e desenvolvimento dos objetivos propostos. O objetivo
dessa reviso terica a apresentao da ferramenta Mapeamento do Fluxo de
Valor, indicando os conceitos que baseiam a ferramenta e os passos para sua
utilizao. Esta ferramenta essencial para as empresas enxergarem o seu fluxo de
valor e tomarem decises coerentes para sustentar o processo de melhoria
contnua, um dos princpios da Mentalidade Enxuta.
O Lean Manufacturing ou Produo Enxuta como conhecida no Brasil, foi
criada e divulgada no Japo, em decorrncia da escassez de recursos aps a
Segunda Guerra Mundial e mostrou, principalmente com os resultados obtidos na
Toyota, grande desempenho voltado produtividade, reduo de custos e
aprimoramento da qualidade.
Eficincia o principal objetivo das empresas que possuem mentalidade
enxuta, pois buscam a eliminao de desperdcios e a criao de riqueza. Por esse
motivo, os temas abordados no referencial terico foram extrados, em sua grande
maioria, da metodologia enxuta, a qual pressupe o conhecimento de inmeros
conceitos, tais como:

Mapeamento do Processo Produtivo

Fluxo Contnuo

Lead Time

Sistema Toyota de Produo

Acumulo de Estoques

35

4.1. Estoques

Os estoques so necessrios principalmente para conciliar as diferenas

entre as taxas de fornecimento, e as de demanda. Se os produtos fossem
consumidos na medida em que fossem produzidos, o estoque no seria necessrio.
Como isto no ocorre na realidade, vemos o surgimento dos estoques.
Os estoques so recursos ociosos que possuem valor econmico. Todos
estes recursos representam um investimento destinado a facilitar as atividades de
produo e melhor servir os clientes. Entretanto, a organizao de estoques
consome uma relevante parcela do capital de giro das empresas, que pode no
estar tendo nenhum retorno sobre o investimento e pode ser necessitado por com
urgncia por outro setor da empresa. O problema da administrao , justamente,
conservar nveis de estoques, porm no excessivos, que possibilitem atender com
agilidade a demanda e ao mesmo tempo torn-los o menos onerosos possveis para
a empresa.
Segundo Ronald Ballou (2006), estoques so acumulaes de matriasprimas, suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que
surgem em todos os pontos do canal de produo e logstica da empresa. Os custos
para manuteno de estoques so bastante onerosos e podem variar muito
dependendo do segmento da empresa. Administrar cuidadosamente os nveis de
estoques fundamental para o sucesso operacional da organizao.
Existem muitos motivos que justificam a presena de estoques em um
processo produtivo, mas a presena e a manuteno de estoques em excesso vm
sendo muito criticada, uma vez que os recursos financeiros para essa operao
esto cada vez mais escassos.
A adoo de estoques enxutos no est necessariamente associada a lucros
maiores. Os nveis de estoque, por si ss, no esto relacionados de maneira
significativa e negativa aos lucros atuais ou futuros.

36

Conforme a lgica tradicional, o preo era imposto ao mercado como

resultado de um dado custo de fabricao somado a uma margem de lucro
pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente os custos
adicionais decorrentes da eventual ineficincia de seus processos de produo.
Com o acirramento da concorrncia e o surgimento de um consumidor mais
exigente, o preo passa a ser determinado pelo mercado. Sendo assim, a nica
forma de aumentar ou manter o lucro atravs da reduo dos custos. Nakagawa
(1993) atribui como desperdcio todas as formas de custos que no adicionam
qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor. Bornia (1995) afirma que os
desperdcios no s no adicionam valor aos produtos como tambm so
desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at reduzem o valor
destes produtos. Enquadra nesta categoria a produo de itens defeituosos, a
movimentao desnecessria, inspeo de qualidade, capacidade ociosa, etc. Ou
seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma no eficiente.
Na linguagem da engenharia industrial, perdas so atividades completamente
desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que, portanto, devem ser
imediatamente eliminadas. Ohno (1997), o grande idealizador do Sistema Toyota de
Produo, props que as perdas presentes no sistema produtivo fossem
classificadas em sete grandes grupos, a saber:

Perda por Superproduo: de todas as sete perdas, a perda por

superproduo a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as

outras perdas e a mais difcil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas
por superproduo;

Perda por Superproduo por Quantidade: a perda por

produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos).

Este tipo de perda est fora de questo quando se aborda a superproduo
no Sistema Toyota de Produo, e um tipo de perda inadmissvel sob
qualquer hiptese;

Perda por Superproduo por Antecipao: a perda decorrente

de uma produo realizada antes do momento necessrio, ou seja, as

37

peas/produtos fabricadas ficaro estocadas aguardando a ocasio de serem

consumidas ou processadas por etapas posteriores.

Perda por Espera: O desperdcio com o tempo de espera

origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento,

transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de
sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo.

Perda por Transporte: O transporte uma atividade que no

agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser
minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa
eliminao.

Perda

no

Prprio

Processamento:

So

parcelas

do

processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e

funes bsicas do produto/servio. Podem ainda ser classificadas como
perdas no prprio processamento situaes em que o desempenho do
processo encontra-se aqum da condio ideal.

Perda por Estoque: a perda sob a forma de estoque de

matria-prima, material em processamento e produto acabado. Uma grande

barreira ao combate s perdas por estoque a vantagem que os estoques
proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.

Perda por Movimentao: As perdas por movimentao

relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores

na execuo de uma operao. Este tipo de perda pode ser eliminado atravs
de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos.

Perda por Fabricao de Produtos Defeituosos: A perda por

fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que

apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma
especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a
requisitos de uso.

4.2. O sistema Toyota de Produo e a filosofia enxuto

38

Ohno (1997) afirma que a sustentao do Sistema Toyota de Produo est

na busca contnua de reduzir a linha do tempo entre o pedido de um cliente at a
entrega, removendo os desperdcios que no agregam valor.
Womack e Jones (1998) descrevem os 5 princpios da Mentalidade Enxuta:
valor, cadeia de valor, fluxo, produo puxada e a perfeio.
O Valor definido pelo cliente e, para ele a necessidade gera o valor cabendo
s empresas determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar
um preo especfico para manter a empresa no negcio, aumentando o lucro,
reduzindo o custo e melhorando a qualidade, via melhoria contnua dos processos.
A identificao da Cadeia de Valor o prximo passo, ou seja, dissecar a
cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos: aqueles que efetivamente
geram valor, aqueles que no geram valor, mas so importantes para a manuteno
da qualidade e, por fim, aqueles que no agregam valor devendo ser evitados
imediatamente. As empresas devem olhar para todo o processo desde a criao do
produto at a venda final e por vezes o ps-venda.
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos que restaram. Isso exige
uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas tm de deixar de lado a idia que
tm de produo por departamentos como a melhor alternativa. Constituir esse
Fluxo de Valor com as etapas restantes uma etapa difcil do processo.
O efeito da criao de um Fluxo de Valor pode ser sentido na reduo dos
tempos de concepo de produtos, de processamento de pedidos e em estoques.
Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto
uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que
instantaneamente.
Com isto ocorre a inverso do fluxo produtivo, os produtos no so
empurrados para o mercado. Os clientes podem puxar a produo, as empresas

39

eliminam os estoques e do valor ao produto. Este o conceito de Produo

Puxada.
A Perfeio, quinto e ltimo passo da Mentalidade Enxuta, no uma utopia,
em um processo transparente, onde todos os membros da cadeia (montadores,
fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores
formas de criar Valor.
4.3. Mapeamento do Processo Produtivo

Para fazer o mapeamento do processo necessrio seguir o fluxo de

produo, observando suas peculiaridades, as agregaes que cada operao
contribui (ou no) bem como o tempo em que o produto permanece em cada uma
delas. Womack e Jones (1998, p. 47) orientam a realizao do mapeamento da
seguinte maneira:
A primeira etapa, uma vez definido o valor e identificada toda a
cadeia de valor, focalizar o objeto real o projeto especfico, o pedido
especfico e o prprio produto (uma cura em um tratamento mdico, uma
viagem, uma casa, uma bicicleta) e jamais deixar que esse objeto se
perca do incio concluso. A segunda etapa, que possibilita a primeira,
ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funes
(freqentemente organizadas em departamentos) e empresas para criar
uma empresa enxuta, eliminando todos os obstculos ao fluxo contnuo do
produto ou famlia especfica de produtos. A terceira etapa repensar as
prticas e ferramentas de trabalho especficas, a fim de eliminar os refluxos,
sucata e paralisaes de todos os tipos a fim de que o projeto, a misso de
pedidos e a fabricao do produto especfico possam prosseguir
continuamente.

O Fluxo de Valor toda a ao, que agrega valor ou no, necessria para
trazer um produto por todos os fluxos essenciais a sua transformao. Por exemplo,
o fluxo de produo desde a matria-prima at o consumidor final e o fluxo do
projeto, da concepo at o seu lanamento.

40

Mapear o Fluxo de Valor percorrer o caminho de todo o processo de

transformao de material e informao do produto. O mapeamento do fluxo
completo abrange vrias empresas e at outras unidades produtivas. Shook (1999)
recomenda s empresas que iniciam o processo de implantao do Lean Production
fazerem o mapeamento porta a porta.
O mapeamento uma ferramenta essencial para enxergar o sistema, Shook
(1998) aponta as principais vantagens:

Ajuda a visualizar mais do que os processos individuais.

Ajuda a identificar o desperdcio e suas fontes.

Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.

Facilita a tomada de decises sobre o fluxo.

Aproxima conceitos e tcnicas enxutas, ajudando a evitar a implementao de

ferramentas isoladas.

Forma uma base para o plano de implantao da Mentalidade Enxuta

Apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material.

uma ferramenta qualitativa que descreve, em detalhes, qual o caminho

para a unidade produtiva operar em fluxo.

4.4. Tempo de Ciclo

Tempo de ciclo pode ser resumido como a durao de execuo de uma

determinada atividade. Stevenson (2001, p. 208) define como sendo o tempo
mximo permitido em cada estao de trabalho para a realizao das tarefas, antes
do deslocamento do trabalho para a estao seguinte. O tempo de ciclo tambm
estabelece a velocidade de produo de uma linha..
A metodologia Lean busca igualdade entre tempo de ciclo e takt. Takt nada
mais do que o ciclo ideal, baseando-se na necessidade do mercado. Womack e
Jones (1998, p. 391) conceituam tempo takt da seguinte maneira:

41

Tempo de produo disponvel dividido pelo ndice da demanda do

cliente. Por exemplo, se o cliente demanda 240 peas por dia e a fbrica
opera 480 minutos por dia, o tempo takt ser de dois minutos; se o cliente
quiser que sejam projetados dois novos produtos por ms, o tempo takt ser
de duas semanas. O tempo takt define o ritmo de produo de acordo com
o ndice de demanda do cliente, tornando-se a pulsao de qualquer
sistema enxuto.

4.5. Lead Time

Lead time, conforme George (2004, p. 35) o tempo que voc leva para
entregar seu servio ou produto uma vez disparado o pedido.. Corra e Gianesi
(1993, p. 110) definem que:
O lead time, ou tempo de ressuprimento de um item, o tempo
necessrio para seu ressuprimento. Se um item comprado, o lead time
refere-se ao tempo decorrido desde a colocao do pedido de compra at o
recebimento do material comprado. Se se trata de um item fabricado, o lead
time refere-se ao tempo decorrido desde a liberao de uma ordem de
produo at que o item fabricado esteja pronto e disponvel para uso.

Quanto menor o lead time mais rpido ocorrer a concluso dos produtos e,
conseqentemente, os prazos de entrega melhoram. Alm disso, um lead time
reduzido implica a diminuio de estoques intermedirios e em seus custos
provenientes.
Cabe ressaltar a afirmao de Slack et al. (2009, p. 367), a qual engloba dois
dos conceitos j vistos at ento lead time e fluxo de produo:
Processos longos causam desperdcios, atrasos e acmulo de
estoques. Processos fisicamente reconfigurados para reduzir a distncia
percorrida e a cooperao entre a equipe podem ajudar a enxugar o fluxo.

42

Da mesma forma, assegurar a visibilidade do fluxo ajuda a fazer melhorias

para facilitar o fluxo.

4.6. Gargalos e Restries

Gargalo pode ser compreendido como o recurso mais lento, ou seja, o que
apresenta maior morosidade dentro do fluxo. Mas no basta somente ser o mais
lento, deve tambm possuir uma demanda maior ou igual sua capacidade para ser
considerado gargalo. Ou seja, se a demanda do mercado reflete numa utilizao de
200 horas por ms e a disponibilidade de um determinado equipamento tambm
de 200 horas, pode-se consider-lo um recurso gargalo (CORRA E GIANESI,
1993).
As restries, por sua vez, so operaes que, em funo de alguns
imprevistos, podem tambm tornarem-se gargalos. Se um equipamento, por
exemplo, possui demanda de mercado de 150 horas, porm tem uma
disponibilidade de 200 horas, pode-se consider-lo recurso no-gargalo. Porm,
caso o mesmo tenha dificuldade em manter essa disponibilidade total, pode ser
considerado uma restrio (CORRA E GIANESI, 1993).
Para uma melhor diferenciao entre recurso gargalo e RRC (recurso
restritivo crtico), cabe expor o desenvolvimento de Corra e Gianesi (1993, p. 155):
Em algumas situaes, pode no haver gargalos reais numa
fbrica, todos os centros produtivos esto superdimensionados em relao
demanda, mas sempre haver algum recurso que restrinja a produo.
Este, ento, ser o RRC, apesar de no ser um gargalo real.

O planejamento e a programao dessas restries de capacidade so

reconhecidos na Teoria das Restries, a qual foca o esforo da programao
nessas limitaes.

43

A abordagem com base nos gargalos de produo comumente conhecida

como OPT Optimized Production Technology (Tecnologia da Produo Otimizada).
Slack et al. (2008, p. 345-346) cita os princpios da Tecnologia de Produo
Otimizada desenvolvida por Eliyahu Goldratt:
1 Equilibre o fluxo, no a capacidade. mais importante reduzir o
tempo de processamento do que alcanar um equilbrio simblico da
capacidade entre etapas ou processos.
2 O nvel de utilizao de um no-gargalo determinado por
algumas outras restries no sistema, no por sua prpria capacidade. Isso
se aplica a etapas num processo, processos numa operao e operaes
numa rede de suprimentos.
3 Utilizao e ativao de um recurso no a mesma coisa. De
acordo com o TOC um recurso est sendo utilizado somente se ele contribui
para todo o processo ou operao gerando mais sada na produo. Um
processo ou etapa pode ser ativado no sentido que est trabalhando, mas
pode estar s gerando estoque ou desempenhando outra atividade de
nenhum valor adicional.
4 Uma hora perdida (no usada) num gargalo uma hora perdida
para sempre por todo sistema. O gargalo limita a produo de todo o
processo ou operao, portanto a subutilizao de um gargalo afeta todo o
processo ou operao.
5 Uma hora economizada num no-gargalo uma miragem. Nogargalos tm capacidade extra de qualquer forma. Por que gastar energia
tornando-os ainda menos utilizados?
6 Os gargalos governam o processamento e o estoque no
sistema. Se os gargalos governam o fluxo, ento eles governam o tempo de
processamento, que por sua vez governa o estoque.
7 Voc no deve transferir os lotes nas mesmas quantidades que
voc os produz. O fluxo provavelmente ser melhorado dividindo grandes
lotes de produo em menores para mov-los por um processo.
8 O tamanho do lote de processo deveria ser varivel, no fixo.
Novamente, concluindo a partir do modelo EBQ, as circunstncias que
controlam o tamanho do lote podem variar entre diferentes produtos.

44

9 As flutuaes nos processos conectados e seqencialmente

dependentes somam-se umas s outras em vez de resultar numa
quantidade mdia. Assim, se dois processos ou etapas paralelas tm a
capacidade equivalente a uma taxa mdia de produo particular, em srie
eles nunca sero capazes de alcanar a mesma taxa mdia de produo.
10 Os programas deveriam ser feitos olhando todas as restries
simultneas. Por causa dos gargalos e das restries dentro dos sistemas
complexos, difcil planejar programas de acordo com um simples sistema
de regras. Ao contrrio, todas as restries precisam ser consideradas ao
mesmo tempo.

Corra e Gianesi (1993, p. 147) fazem afirmaes importantes sobre o OPT.

Segundo a tica do OPT, h importantes distines a fazer entre
ativar um recurso e utilizar um recurso. Ativar um recurso no-gargalo mais
do que o suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante no contribui
em nada com os objetivos definidos pelo OPT. Ao contrrio, o fluxo se
manteria constante ainda limitado pelo recurso gargalo e, ao mesmo tempo,
o estoque se estaria elevando e tambm as despesas operacionais, com a
administrao deste estoque gerado.

Ou seja, para se obter um resultado efetivo em um processo deve-se

trabalhar na melhora de recursos gargalos, visto que eles que limitam o fluxo.
Investimentos em recursos no-gargalos no trazem retornos positivos empresa.
Outro ponto bastante abordado pelo OPT a programao destes recursos,
otimizando a capacidade dos mesmos.

45

46

5. Procedimentos Metodolgicos

A realizao deste estudo busca analisar todas as etapas do processo

produtivo de cartes e crachs em PVC laminado, que so utilizados como carto de
crdito, acesso, identificao entre outras utilidades. Para isso sero estudados
todos os processos da empresa buscando identificar a capacidade produtiva, bem
como a capacidade de competio frente ao mercado de cartes e sistemas de
acesso no Brasil.
Atravs de estudos de tempos e movimentos ser possivel encontrar pontos
de gargalos e pontos de excelncia na produo, com o objetivo de padronizar o
processo produtivo, buscando eliminar ou reduzir ao mximo os estoques entre
processos. Os oito processos produtivos possuem peculariedades e devem ser
analisadas dentro de suas especialidades e caractersticas prprias.
O estudo de tempos e movimentos uma das melhores ferramentas no
campo da Administrao quando se deseja determinar a eficincia no trabalho
atravs da determinao de padres para os programas de produo e reduo de
custos industriais.
O ritmo de trabalho de um operador um assunto ligado fisiologia, todavia
no se pode permitir um maior desgaste fsico do operador e nem deixar de cobrar
um alto rendimento deste. Para encontrar o tempo representativo para cada
elemento ser usada a mdia aritmtica das leituras do cronmetro por se tratar do
mtodo mais preciso e confivel de se aplicar no tratamento de dados.
Para realizao deste trabalho foi necessrio utilizar como metodologia o
estudo de caso, uma vez que se torna indispensvel o acompanhamento do
processo produtivo atravs da medio dos tempos e observao das operaes.
Com esta anlise ser possvel determinar os principais problemas de
capacidade da empresa, identificar gargalos e restries, bem como sugerir
melhorias aos seus processos produtivos.

47

Os dados foram coletados estritamente por medies cronometradas, com

auxilio de um cronmetro digital, atravs de acompanhamento. Para a concluso do
mapeamento do fluxo produtivo foi necessrio levantamento realizado por trs
vezes, em horrios diversos, atravs de acompanhamento pessoal. Cabe ressaltar
que o ritmo de cada ciclo varia de acordo com a percepo e fadiga do operador, e
para minimizar essas diferenas foram feitas duas coletas no horrio da manh e
uma no horrio da tarde. Aps as medies, foram feita mdias aritmticas dos
resultados obtidos e definiu-se o tempo de atravessamento de 50 folhas conforme a
tabela a seguir:
Tabela 01: Tempos de atravessamento de 50 folhas

Medio por tempo de atravessamento 50 folhas

Processo/ med
Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02*
Qualidade*
Bir*
Expedio*

P 01
4700s / 78,4 min
870s / 14, 5 min
2700s / 45 min
1320s / 22 min
960s / 16 min
1320s / 22 min
3780s / 63 min
8400s / 140 mim

P 02

P 03

Mdia

4800s / 80 min
948s / 15, 8 min
2880s / 48 min
1080s / 18min
900s / 15 mim
1200s / 20 min
3780s / 63 min
7350s / 123 min

4560s / 76 min
978s / 16, 3 min
2520s / 42 min
1380s / 23 min
1020s / 17 min
1080s / 18 min
3780s / 63 min
6300s / 105 min

4680s / 78 min
936s / 15, 6 min
2700s / 45 min
1260s / 21 min
960s / 16 min
1320s / 20 min
3780s / 63 min
7350s / 123 min

* Tempos calculados a partir do atravessamento de 1050 cartes

Fonte: o autor

O tempo de atravessamento de 50 folhas justifica-se pela restrio do

processo de laminao caracterizado anteriormente. Essa restrio define o ritmo de
produo dos processos seguintes, uma vez que determina um gargalo do
equipamento, que atravessa no mximo 50 folhas por ciclo.
No processo de impresso j esto contados os tempos de setup para troca
de cor. Como a impresso tem quatro trocas de cores, incluindo a preparao para a
impresso da primeira cor, foram acrescentados nos tempos de impresso de cada
folha os valores do tempo de setup. O setup para troca de cor de 10 minutos, ou
seja, a cada troca de cor, so necessrios 10 minutos para que o processo tenha
capacidade de voltar a imprimir.

48

Em processos onde a medio por folhas no possvel, foram determinados

os tempos de ciclo correspondentes a 1.050 cartes, j que cada folha possui 21
cartes impressos.
No momento da realizao do trabalho foram encontrados os seguintes
estoques no processo produtivo:
Estoques

Folhas

Antes da soldagem
Antes da laminao
Antes Corte 01
Antes Corte 02
Antes da qualidade
Antes bir
Antes expedio

3.000
2.800
1.450
1.200

Cartes

Cobertura de Estoque
63.000
58.800
30.450
25.200
25.000
45.000
32.000

4 dias
6 dias
2 dias
1 dia
2 dias
5 dias
9 dias

Quadro 01: Estoques entre processos

Fonte: o autor

J para a anlise dos dados, levou-se em considerao tanto o material

coletado quanto a literatura. Tambm foram utilizados dados de registros de
produo da empresa. Para o levantamento de informaes referentes a
equipamentos foram utilizados os dados fornecidos pela prpria empresa, bem como
histrico de paradas, problemas de qualidade e falhas na produo.

49

6. Desenvolvimento Prtico

Para delimitar o trabalho dentro da proposta descrita nos objetivos geral e

especficos deste trabalho, um ponto a ser entendido claramente a necessidade de
focalizar em uma famlia de produtos. Os consumidores preocupam-se com produtos
especficos, no com todos os produtos da empresa. Mapear o fluxo de valor
significa andar pela fbrica e desenhar as etapas de processamento para uma
famlia de produtos, de porta a porta na planta do cho de fbrica.
Optou-se por mapear o processo produtivo da famlia de produtos
denominada pela empresa de Cartes Mala Direta. A empresa produz o carto
com todos os processos produtivo, alm de envelopar e enviar, via Correios,
diretamente para o consumidor final.

6.1. Mapeamento do Processo Produtivo

Entender o fluxo por inteiro o objetivo do mapeamento do fluxo de valor, ou

seja, o objetivo de mapear o fluxo de valor no o mapa em si, mas entender o fluxo
de informao e material.
O primeiro passo do mapeamento desenhar os processos bsicos de
produo. Para indicar um processo ser utilizada uma caixa de processos. A regra
geral para melhor compreenso do mapa de porta a porta que uma caixa de
processo indica um processo no qual o material est fluindo. J que desenhar uma
caixa para cada etapa individual do processamento tornaria o mapa de difcil
compreenso, usamos a caixa de processo para indicar uma rea do fluxo de
material.

50

Dessa forma, o processo de impresso, por exemplo, mesmo possuindo

algumas operaes seqenciais, ser mostrada somente por uma caixa de processo
no mapa, mesmo que algum estoque for acumulado entre esses processos.
O processo produtivo de cartes em PVC da JAFFCARD pode ser descrito
conforme a figura a seguir:

Figura 06: Processo Produtivo

Fonte: o autor

As estaes de trabalho Corte so processos separados porque os produtos

no se movem em um fluxo de uma para outra. H estoque movido em carrinhos de
transporte que ficam parados entre as estaes de trabalho.
Alm do mapeamento do processo produtivo, importante visualizar a
quantidade de operadores no processo bem como suas funes. Essa informao
pode ser vista na figura acima, atravs dos cones de operador e no quadro a seguir,
onde detalhada a funo de cada operador:

51

Processo

Operador Responsvel

Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02
Qualidade
Bir
Expedio

A, B, C, D
E
F
F, G
G
I, J
L, M
I, J

Quadro 02: Distribuio de operadores por processo

Fonte: o autor

6.2. Mapeamento do Fluxo de Materiais e Informaes

Um mapa do fluxo de valor a representao visual dos fluxos de materiais e

informaes dentro do processo produtivo. Mapear uma etapa inicial crtica, pois
a partir dela que se desenvolve a identificao de gargalos, a aplicao de tcnicas
enxutas e a sugestes de melhorias.
Dentro da fbrica o fluxo de material o mais visvel, mas existe outro, o de
informao, que diz para cada processo o que e quando fabricar. Estes dois fluxos
esto muito interligados e o mapeamento deve contemplar ambos.
O fluxo de materiais e informaes pode ser visualizado na figura a seguir.

52

Figura 07: Mapa de material e informaes

Fonte: o autor

O fluxo de material desenhado na parte inferior do mapa, da esquerda

para a direita. Na medida em que se percorre o fluxo de material de cartes em
PVC, podem-se notar lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos so muito
importantes de serem visualizados no mapa da situao atual, pois eles mostram
onde o fluxo est parando.
J o fluxo de informao desenhado na parte superior do mapa, da direita
para a esquerda. Na medida em que se descobrem como cada processo
informado sobre o que fazer e quando fazer para o seu processo cliente. Desta
foram podem ser identificados os movimentos de materiais que so empurrados pelo
processo anterior e no puxados pelo processo posterior.
Empurrar significa que um processo produz alguma coisa independentemente
das necessidades reais do processo posterior e empurra para frente. Empurrar
tipicamente resulta em se produzir para atender a uma programao que tenta
adivinhar o que o processo seguinte necessitar. Infelizmente isto praticamente
impossvel de se fazer de forma consistente porque as programaes mudam e
raramente a produo segue exatamente de acordo com a programao. No mapa o
cone do movimento de material empurrado uma seta tracejada. Na JAFFCARD,
somente o processo de Expedio est conectado de algum modo a um cliente, j

53

cada processo anterior est produzindo de acordo com uma programao, de modo
que a transferncia de material de um processo para o seguinte ocorre via
empurrar, por isso uma seta de empurrar foi desenhada entre cada processo.
Na condio atual, cada processo tem a sua prpria programao, operando
como uma ilha isolada, no conectada ao processo seguinte, onde cada um produz
em um ritmo e gera lotes de tamanho que fazem sentido somente a partir de suas
prprias perspectivas e no da ptica do fluxo como um todo, numa viso de fluxo
de valor enxuto.
No ritmo atual de produo empurrada os processos tendem a produzir partes
que seu processo seguinte no precisa naquele momento, e tais partes sero
empurradas para o estoque, em um sistema de lote e empurra, que torna quase
impossvel o estabelecimento de um fluxo contnuo completo, pea fundamental
para se conseguir atingir o objetivo principal da produo enxuta, que a criao de
um fluxo de valor enxuto.

6.3. Medio de Tempos no Fluxo de Valor

O mapeamento do fluxo de informaes e materiais atual no basta para

realizao de uma anlise completa da situao. Sem os dados de tempo de ciclo,
atravessamento e lead time no possvel fazer um diagnstico completo e propor
aes de melhoria. A tabela a seguir apresenta o tempo de ciclo, calculado conforme
as especificaes relatadas nos procedimentos metodolgicos deste trabalho:

54

Tabela 02: Tempos de Ciclo

Medio por tempo de ciclo - 01 carto

Processo/ med
Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02*
Qualidade
Bir
Expedio

P 01

P 02

P 03

Mdia

4700s / 78,4 min

18s
2700s / 45 min
1320s / 22 min
96s / 1,6 min
2s
3s
8s

4800s / 80 min
19s
2880s / 48 min
1080s / 18min
90s / 1,5 min
1s
3s
7s

4560s / 76 min
20s
2520s / 42 min
1380s / 23 min
102s / 1,7 min
1s
3s
6s

4680s / 78 min
19s
2700s / 45 min
1260s / 21 min
96s / 1,6 min
1,5s
3s
7s

* Tempos calculados a partir da restrio do setor para corte de no mnimo 100 peas ou 5 folhas de PVC.

Fonte: o autor

O tempo de ciclo o tempo que leva para as partes sarem do final do

processo e no o tempo total do ciclo que leva um componente para passar por
todas as etapas do processo. Nota-se tambm que a unidade de produo varia
conforme as etapas do processo produtivo. O processo de impresso, por exemplo,
imprime, em folhas de PVC de 21 cartes cada. Para melhor exemplificar essa
restrio de produo por lotes, a tabela abaixo representa o tempo gasto para
atravessamento de 1 folha de PVC, ou em processos onde no se pode determinar
essa medio, o tempo de atravessamento de 21 cartes.
Tabela 03: Tempos de Atravessamento de 01 folha de PVC

Medio por tempo de atravessamento 01 folha

Processo/ med
Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02*
Qualidade**
Bir**
Expedio**

P 01
4700s / 78,4 min
18s
2700s / 45 min
1320s / 22 min
96s / 1,6 min
27s
63s
168s / 2,8 min

P 02
4800s / 80 min
19s
2880s / 48 min
1080s / 18min
90s / 1,5 min
25s
65s
147s / 2,1 min

P 03
4560s / 76 min
20s
2520s / 42 min
1380s / 23 min
102s / 1,7 min
22s
65s
126s / 2,1 s

Mdia
4680s / 78 min
19s
2700s / 45 min
1260s / 21 min
96s / 1,6 min
25s
65s
6,4 mim

* Tempos calculados a partir da restrio do setor para corte de no mnimo 100 peas ou 5 folhas de PVC.

** Tempos calculados a partir do atravessamento de 21 cartes.

Fonte: o autor

Da mesma forma, devido restrio de capacidade do setor de laminao, foi

feita a medio de atravessamento de 50 folhas de PVC, assim como demonstrado

55

nos procedimentos metodolgicos deste trabalho. Para processos onde no se pode

usar a medio por folhas foram calculados os tempos de atravessamento de 1050
cartes.
Tabela 04: Tempos de atravessamento de 50 folhas

Medio por tempo de atravessamento 50 folhas

Processo/ med
Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02*
Qualidade*
Bir*
Expedio*

P 01

P 02

P 03

Mdia

4700s / 78,4 min

870s / 14, 5 min
2700s / 45 min
1320s / 22 min
960s / 16 min
1320s / 22 min
3780s / 63 min
8400s / 140 mim

4800s / 80 min
948s / 15, 8 min
2880s / 48 min
1080s / 18min
900s / 15 mim
1200s / 20 min
3780s / 63 min
7350s / 123 min

4560s / 76 min
978s / 16, 3 min
2520s / 42 min
1380s / 23 min
1020s / 17 min
1080s / 18 min
3780s / 63 min
6300s / 105 min

4680s / 78 min
936s / 15, 6 min
2700s / 45 min
1260s / 21 min
960s / 16 min
1320s / 20 min
3780s / 63 min
7350s / 123 min

* Tempos calculados a partir do atravessamento de 1050 cartes.

Fonte: o autor

Nota-se que o tempo o tempo de impresso relativamente maior e pode, em

um primeiro momento, parecer ser o gargalo da produo. Entretanto o tempo real
de impresso de 50 folhas , em mdia de, 8,5 minutos. Nesse acrescido o tempo
de setup para troca de cor, de 10 minutos cada. Como so necessrias sete trocas
de cores ao longo da impresso o tempo real de impresso acrescido de 70
minutos.
Atravs dos tempos de ciclos possvel calcular a capacidade de cada
processo e a capacidade total da linha de produo. J o tempo de atravessamento,
contribui a mensurao do lead time. Individualmente, o tempo de atravessamento
de cada processo produtivo, representa o lead time da rea em anlise, e
acrescentando as demais etapas do processo complementa o que chamaremos de
lead time de produo. Somando-se os tempos de estoques e de paradas na
produo, encontraremos o tempo total que um carto em PVC leva para ficar
pronto, desde a sua impresso na matria-prima at a entrega final ao cliente na
expedio, este dado chamaremos de tempo de processamento ou lead time do
produto.

56

Conforme a figura a seguir foram agregados no fluxo de produo os valores

do tempo de ciclo e os valores de estoques antes de cada processo produtivo.

Figura 08: Mapa do fluxo de valor com tempos agregados

Fonte: o autor

6.4. Gargalos e Restries

Verifica-se uma diferena significativa de ritmo entre os processos. Isso

ocorre principalmente por causa da capacidade de operao de equipamentos em
determinados processos. O processo de laminao, por exemplo, processa apenas
50 folhas por vez, em um tempo mnimo de mquina de 32 minutos.
Na medida em que se percorre o cho de fbrica, necessrio coletar dados
que so importantes para definir como ser a situao futura. Ento, uma caixa de
dados desenhada embaixo de cada processo. No caso da empresa em estudo, as
seguintes informaes foram registradas na caixa de dados: o tempo de ciclo (tempo
que leva entre um componente e o prximo sarem do mesmo processo); o tempo
de trocas ou setup, para mudar a produo de um tipo de produto para outro (neste

57

caso, a mudana de cor de impresso no processo de Impresso); o nmero de

pessoas que operam o processo (tambm indicado por um cone de operador como
mostrado dentro das caixas de processo); o tempo de trabalho disponvel por turno
naquele processo (em segundos, menos os minutos de descanso, paradas e tempo
de limpeza); e informao sobre a disponibilidade (tempo til) de operao efetiva da
mquina.
A figura a seguir representa o fluxo do processo produtivo agregando as
particularidades de cada processo.

Figura 09: Fluxo de valor agregado com caixas de dados

Fonte: O autor

A empresa trabalha em um turno dirio de oito horas, ou 28.800 segundos.

Mas concedido aos funcionrios 15 minutos de descanso por turno, por isso o
valor de tempo de trabalho disponvel de 27.900 segundos.

58

O tempo de processamento representa o tempo em que agregado valor ao

produto, ou seja, se no existissem estoque entre os processos um carto demoraria
146 minutos para ser produzido. Mas como existem estoques uma unidade do
produto demora 66 dias, desde sua entrada em processo, para ser entregue ao
cliente final.
Com os dados obtidos pelas observaes das operaes atuais desenhados
ou registrados no mapa, podemos resumir as condies atuais do fluxo de valor.
Uma linha de tempo foi desenhada, na figura 09, embaixo das caixas de processo e
dos tringulos de estoque para registrar o lead time de produo, o tempo que leva
uma pea para percorrer todo o caminho no cho de fbrica, comeando com a
utilizao da matria-prima no primeiro processo de produo at a liberao para o
cliente. J o tempo de processamento identifica a soma dos tempos gastos por cada
processo somente para agregao de valor ao produto.

6.5. Anlise da Capacidade Produtiva da Empresa

A Capacidade Produtiva o valor mximo que define as sadas do processo

produtivo por unidade de tempo. Para determinar a capacidade da empresa basta
conhecer a capacidade de todos os setores e verificar qual desses possui a menor
capacidade, pois este restringir a capacidade da empresa como um todo. Para
conhecer a capacidade de cada setor necessrio saber quantos produtos podem
ser processados em um determinado intervalo de tempo.
Para o calculo de capacidade produtiva da empresa ser considerado o
tempo de trabalho disponvel, dividido pelo tempo ciclo e multiplicado pelo
percentual do tempo em operao da maquina. O quadro a seguir demonstra os
valores para o clculo de capacidade de cada processo:

59

Processo

Capacidade

Impresso
Soldagem
Laminao
Corte 01
Corte 02
Qualidade
Bir
Expedio

4.500
30.850
10.850
23.250
30.500
13.950
9.300
4.000

Quadro 03: Capacidade de produo por processos

Fonte: o autor

O processo de impresso aparece com uma capacidade abaixo da

capacidade real do processo. Isso ocorre porque os clculos foram feitos a partir do
atravessamento de 50 folhas e o ocorrem sete setups para trocas de cores. No
mapa do estado futuro ser demonstrado que a capacidade desse processo maior
dependendo da quantidade impressa de cartes.
Como mencionado anteriormente, em um processo produtivo, a capacidade
de produo dada pela capacidade de processamento do recurso gargalo. Caso
melhorias faam com que um recurso no gargalo tenha um aumento de
produtividade, nenhum impacto ser registrado na capacidade do sistema, apenas o
tempo ocioso deste processo que foi melhorado ser aumentado.

6.6. O Mapa do Estado Futuro

Para implementar o fluxo de valor enxuto a produo enxuta busca, no mapa

do estado futuro, ligar todos os processos, do cliente a matria-prima, em um fluxo

60

contnuo completo, que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e o mais baixo
custo.
O objetivo de mapear o fluxo de valor futuro destacar as fontes de
desperdcio e elimin-las atravs da implementao de um fluxo de valor em um
estado futuro que pode tornar-se uma realidade em um curto perodo de tempo. A
meta construir uma cadeia de produo onde os processos individuais so
articulados aos processos seguintes, ou por meio de fluxo ou puxada, e cada
processo se aproxima o mximo possvel de produzir apenas o que os processos
seguintes precisam e quando precisam.
A exemplo de muitas organizaes, a JAFFCARD possui demandas variadas
e mix de clientes complexos para diferentes produtos finais. A empresa possui uma
carteira variada de clientes que solicitam cartes com uma demanda diria bastante
variada. Para determinar o que a empresa deve produzir sob encomenda e o que
deve manter em estoque, tipo supermercado, em processo, ser utilizado o nmero
mdio da demanda diria dos clientes.
Estes dados foram utilizados para conduzir uma segmentao de clientes
que, na mentalidade lean, segundo Smalley (2004), chamada anlise ABC da
produo. Esta anlise ABC do lean no pode ser confundida com uma prtica
muito comum de classificar os estoques em A, B ou C de acordo com o custo total
anual destes produtos.
Na JAFFCARD notou-se que 05 clientes, considerados pela classificao
como clientes A, so responsveis por 51% da demanda e se aumentarmos os
nmeros para 15 clientes, considerados B, estes so responsveis por 80% da
demanda da empresa. Dessa forma, como a empresa ainda depende da
confiabilidade dos estoques, foi optado manter em estoque de confiana de 10 dias
os produtos A e B e produzir sob encomenda os produtos C. O grfico a seguir
exemplifica essa distribuio da demanda.

61

Grfico 01 Distribuio da Demanda por Clientes

Fonte: o autor

Os sistemas puxados so um timo caminho para controlar a produo entre

processos que no podem estar diretamente ligados em um fluxo contnuo, mas s
vezes no prtico, nem possvel manter um estoque para todas as possveis
variaes de produtos em um supermercado. O melhor exemplo para essa situao
o alto nvel de peas sob encomenda produzida pela empresa.
Para melhor atender as especificidades do fluxo de produo da empresa, a
melhor opo pra programao seria um sistema puxado misto. O sistema puxado
misto possui caractersticas tanto do sistema seqenciado, que significa que o
processo fornecedor produz uma quantidade predeterminada de um item,
diretamente a partir do pedido; e do sistema de reposio, onde apenas o consumo
de produtos finais inicia a reposio dos mesmos.
Devido aos gargalos da produo, optou-se por usar um sistema FIFO entre
os primeiros processos de produo para substituir um supermercado e manter um
fluxo entre eles. A linha FIFO determina a quantidade mxima de material que pode
transitar entre os processos. Se a linha FIFO encher, o processo fornecedor deve
parar de produzir at o cliente ter esgotado parte do estoque. Desta maneira essa
linha evita a superproduo no processo fornecedor, mesmo sabendo que o
processo fornecedor no est conectado no processo de Laminao via fluxo
contnuo ou a um supermercado. Quando uma linha FIFO estiver cheia, nenhum
pedido de produo adicional enviado ao processo primrio.
O tempo de impresso para 50 folhas de PVC torna o fluxo contnuo
praticamente impossvel. Entretanto se analisarmos o tempo de produo de 100

62

folhas veremos que o tempo no varia significativamente. O tempo de impresso de

todas as cores , em mdia, de apenas dez segundos.
O quadro a seguir demonstra esta situao.
Tempos de atravessamento do Processo de Impresso
Quantidade
50 folhas
100 folhas
200 folhas

Setup
70 minutos
70 minutos
70 minutos

Tempo
4680s
5350s
6400s

Quadro 04: Tempos de atravessamento do Processo de Impresso

Fonte: o autor

Nota-se que os tempos de impresso de diferentes quantidades no

aumentam significativamente. Se analisarmos o tempo de processamento de 100
folhas de PVC, se percebe que o esse tempo praticamente o dobro do tempo do
processo de laminao. Por isso, no mapa futuro o processo de Impresso passar
a produzir em lotes de 100 folhas, para que o processo de laminao possa ter dois
ciclos completos de trabalho.
Examinando as duas estaes de trabalho de corte, nota-se que seus tempos
de ciclo no esto muito distantes. Essas estaes de trabalho tambm j esto
dedicadas mesma famlia de produtos, de modo que o fluxo contnuo no corte
certamente uma possibilidade. O mesmo tambm verdadeiro para a estao de
trabalho de qualidade, onde o trabalho poderia tambm passar da etapa de corte
fino para a prxima em um fluxo contnuo. O modelo ideal seria eliminar essa
estao de trabalho, assegurando que todos os cartes chegassem com qualidade
ao final do processo de corte. Entretanto, este trabalho visa, em um primeiro
momento, identificar apenas os aspectos tcnicos de aplicao da produo enxuta,
e no desenvolver melhorias em equipamentos.
O enfoque enxuto significa que os trs processos devem ficar imediatamente
adjacentes (tipicamente em um arranjo celular), fazer com os operadores carreguem
ou passem as partes de um passo para o outro e distribuir os elementos de trabalho

63

de tal modo que o contedo do trabalho do operador fique dentro do tempo mximo
de atravessamento.
Como a empresa possui a necessidade de entrega em um curto prazo de
tempo, e a demanda dos clientes aumenta e diminui imprevisivelmente, a empresa
no tem certeza sobre a confiabilidade das mudanas a serem feitas no estado
futuro, fez-se necessria a composio de estoques de um supermercado de
estoque de confiana calculado de acordo com as demandas semanais mdias de
seus clientes acrescidas de uma margem de 10% de variao conforme poltica da
empresa.
Para controlar essas demandas um supermercado do tipo pulmo ou estoque
de segurana foi colocado antes do ltimo processo produtivo. Este supermercado
armazenaria os produtos classificados e, A e B, pela anlise lean da produo.
Quando um destes produtos for consumido alm do estoque de segurana, a ordem
de produo disparada para o processo de Impresso. O objetivo controlar a
produo no processo de fornecimento sem tentar programar.
O processo puxador seria uma clula de produo do processo Bir e do
processo de Expedio. A seleo desse ponto de programao tambm determina
quais os elementos do fluxo de valor tornam-se parte do lead time de produo, do
pedido do cliente at o produto acabado. No mapa do estado futuro, o puxador o
processo de produo que controlado pelos pedidos dos clientes externos.
A figura abaixo representa a proposta de mapa do estado futuro, agregando
os tempos de produo modificados pelo novo modelo de produo:

64

Figura 10: Mapa do Estado Futuro

Fonte: o autor

Como a empresa tambm produz sob encomenda uma ordem de produo

diretamente do PCP necessria para que a programao semanal de produo
possa se preparar e atender no prazo a demanda dos clientes.
Embora o tempo de processamento tenha aumentado, a empresa ganha
muito em produtividade. O lead time de produo foi reduzido drasticamente em
relao ao mapa atual. Dessa forma a empresa consegue entregar a demanda diria
de cartes Mala Direta sem a preocupao em programar todas as etapas do
processo produtivo.
No se pode esquecer, tambm, que o mapeamento do fluxo de valor
somente uma tcnica. Assim, a questo bsica no somente mapear. O mais
importante implementar um fluxo de valor enxuto. Segundo Rother (1999), o que
torna o fluxo de valor enxuto fabricar os produtos em um fluxo contnuo completo,

65

com lead time suficientemente curto para permitir a produo somente dos pedidos
confirmados e com o tempo de mudana igual a zero entre os diferentes produtos.
Para isso, seria preciso inmeros mapas do estado futuro, cada um mais enxuto e
mais prximo do ideal, com o processo anterior fazendo somente o que o processo
posterior necessita e quando necessita.

6.7. Plano de Implementao do Fluxo Contnuo

O mapeamento do fluxo de valor somente uma ferramenta. A menos que a

empresa atinja a situao futura que foi desenhada, ou implemente partes dela em
um curto perodo de tempo, os mapas de fluxo de valor sero apenas metas muitos
distantes da realidade.
Um mapa do fluxo de valor olha para o fluxo completo nas suas instalaes,
ao contrrio de somente focalizar nas reas de processos individuais, e na maioria
dos casos, como na JAFFCARD, no possvel implementar o conceito do seu
estado futuro totalmente de uma s vez. Assim, dividir a implantao em etapas
uma das responsabilidades do administrador.
O ponto mais importante do plano de implementao do estado futuro no
pensar nele como uma srie de tcnicas, mas sim encar-lo como um processo de
construo de uma srie e fluxos conectados a uma famlia de produtos. Para
melhor aplicao dessa mentalidade, o mapa do estado futuro ser dividido em dois
segmentos: o segmento do processo puxador e o segmento dos processos
produtores.
A figura abaixo exemplifica a diviso do mapa do estado futuro em
segmentos.

66

Figura 11: Mapa do Estado Futuro Segmentado

Fonte: O autor

O segmento do processo puxador inclui o fluxo de material e de informao

entre o cliente e o seu processo puxador. Este o segmento mais prximo do final,
e a maneira como ele administrado impacta todos os processos anteriores.
O segmento dos processos anteriores inclui os fluxos de material e
informao de todos os processos que o integram. Este segmento determina, em
funo das peculariedades de seus processos, o ritmo de produo da fbrica.
Obviamente, parte do desperdcio em um fluxo de valor ser o resultado do
projeto do produto, das mquinas e equipamentos j comprados e da localizao
remota de algumas atividades. Essas caractersticas do estado atual provavelmente
no podem ser mudadas imediatamente. A primeira aplicao do mapa do estado
futuro deveria considerar o projeto do produto, as tecnologias de processo e a
localizao e estrutura da planta como dados e procurar remover todas as fontes de
desperdcio no causadas por essas caractersticas, to rpido quanto for possvel.
As interaes seguintes podem focalizar de maneira mais objetiva nos itens de
produto, projeto, tecnologia e localizao.
A primeira questo que surge no planejamento de implementao : qual
deveria ser a seqncia de implementao?. Uma estratgia efetiva comear a

67

implementao no segmento puxador e gradualmente subir no fluxo. O segmento

puxador comea mais prximo do cliente final, age como um cliente interno e
controla a demanda do segmento anterior. Entretanto, a estratgia de movimentao
no sentido contra fluxo no impede de implementaes simultneas dos objetivos do
estado futuro nos dois segmentos do fluxo de valor.

6.7.1. Etapas de Implementao do Fluxo Contnuo (Sugestes de Melhorias)

O fluxo contnuo, com um mnimo de desperdcio, significa eliminar o excesso

de produo, que por sua vez implica em padronizar os elementos de trabalho de tal
modo que a produo seja consistente e previsvel dentro do tempo de entrega.
Segmento 01: Segmento puxador
Objetivos:

Desenvolver um fluxo contnuo desde a impresso Bir at a

expedio (clula)

Melhorar o processo de trabalho da expedio, para reduzir o tempo de

ciclo total.

Desenvolver o sistema puxado com um supermercado de produtos

semi-acabados (eliminar as programaes)

Metas:

Somente 05 dias de estoque de produtos classificados A e B semiacabados no supermercado

Nenhum, ou quase nenhum, estoque entre as estaes de trabalho

Segmento 02: Segmento produtor

68

Objetivos:

Estabelecer um sistema contnuo de produo

Reduzir os tamanhos de lotes de produo para 50 folhas

Reduzir os tempos de trocas na impresso para menos de 10 minutos

Metas:

Eliminar os estoques existentes hoje entre processos

Transportar somente lotes de 50 folhas atravs da linha FIFO

Nivelar a produo

Uma das chaves para tornar o plano de implementao do fluxo de valor til
incorpor-lo no processo normal de negcios, particularmente no processo de
oramento, ou seja, no aprovar recursos sem um plano do fluxo de valor. Isto
tornar mais fcil para ambos os lados, requerente e aprovador, uma vez que todos
estaro mais habituados a usar a ferramenta. Nessa viso o mapa do fluxo de valor
assume uma funo de ferramenta de comunicao.
A administrao precisa dedicar tempo e deve realmente trabalhar
constantemente para eliminar o excesso de produo. Se conseguir eliminar o
excesso de produo certamente ter um excelente fluxo. A administrao tambm
deve ter uma firme convico de que os princpios enxutos podem ser adaptados
para funcionar no ambiente da empresa, junto com uma disposio para tentar,
falhar e aprender.
Desta forma a administrao deve revisar o plano de implementao do fluxo
de valor periodicamente, com base em um plano baseado em tentativa e erro,
embora esse plano refira-se a combinao de dois processos de pensamentos
geralmente opostos: planejamento e tentativa e erro. Tentativa e erro sugere aceitar
que tudo no ir funcionar de acordo com o plano e que, de fato, podem-se aprender

69

coisas teis a partir dos erros. Deve haver um esforo para trabalhar em direo
realizao do plano, mesmo reconhecendo que o plano do fluxo de valor mude e
evolua ao longo do tempo. Os desvios do plano devem ser rigorosamente
questionados e aceitos somente depois que as tentativas mostrarem que o plano
no perfeito. Isso fornece a disciplina necessria para conquistar as melhorias.

6.8. Anlise de resultados

Cabe ressaltar como resultados obtidos a partir da elaborao do estado

futuro a significativa reduo do lead time de produo. Enquanto no mapa atual de
produo empurrada o tempo que um produto leva desde a sua entrada em
processo at a sua entrega para o consumidor final de 66 dias, no mapa de estado
futuro este tempo foi reduzido para 10 dias.
J o tempo de processamento aumentou devido nova programao do
processo de Impresso. Entretanto esse aumento no significa perda no processo,
pelo contrrio, a empresa ganha em produtividade, uma vez que, mesmo com o
tempo de processamento maior ela consegue atender a demanda diria da famlia
de produtos estudada. A definio de um tamanho de lote para o processo de
Impresso possibilita que o processo gargalo de Laminao tenha dois ciclos de
trabalho.
Dessa maneira se evita o acmulo de estoques entre os processos,
eliminando consideravelmente o desperdcio com recursos alocados em estoques,
tendo uma significativa reduo dos gastos de produo. Esses recursos que so
desperdiados em estoques podero ser utilizados nas melhorias propostas e
melhores alocados aumentando os lucros empresariais.
Tornando o fluxo de valor enxuto, a empresa ter maior facilidade em
promover melhorias em equipamentos e processos. Tendo o conhecimento do fluxo
de valor por inteiro, de porta a porta no cho de fbrica, cabe ao administrador

70

analisar com convico os processos que necessitam de melhorias tcnicas como

os processos de Impresso, Laminao e Expedio. Os investimentos futuros para
melhorar a eficincia do processo devem ser feitos inicialmente nesses processos,
para depois serem distribudos nos demais processos.

71

7. Consideraes Finais

Neste trabalho pode-se observar que o Mapeamento do Fluxo de Valor

muito mais do que uma simples ferramenta, ela apresenta conceitualmente e na
prtica um direcionamento para a melhoria do fluxo de valor. possvel concluir,
portanto, que o mapeamento do fluxo de valor mostra que a produo enxuta,
baseada no Sistema Toyota de Produo, no se trata de uma exclusividade das
autopeas, montadoras ou mesmo da Toyota, e sim o caminho para o aumento da
competitividade da empresa.
Durante a realizao deste estudo de caso, pde ser visualizado que existem
muitos pontos falhos durante o processo, os quais no so condizentes com a
metodologia enxuta. Com o desenho do mapa futuro, foi comprovado que a empresa
pode atender a demanda de seus clientes dentro do prazo de entrega sem trabalhar
com estoques excessivos.
O quadro a seguir contempla os objetivos propostos neste trabalho com os
resultados obtidos:
Objetivos

Resultados

Descrever o processo produtivo

Mapear o processo produtivo

Seo 3.3
Figura 06
Figuras
07,08 e 09
Seo 6.3, 6.4
Seo 6.5
Figura 08
Seo 6.7.1

Mapear o fluxo de informaes e materiais

Analisar o processo produtivo
Analisar a capacidade produtiva
Elaborar um mapa do estado futuro
Propor aes de melhoria

Quadro 05: Objetivos x Resultados

Fonte: o autor

Certamente no h um fim para o ciclo do futuro tornar-se presente. Isso

deveria guiar a administrao no dia-a-dia em qualquer organizao que queria
vender um produto, quer seja um bem material, um servio ou qualquer combinao
que constitua uma soluo para os problemas dos clientes. Como demonstrado
neste trabalho, quando se removem as bases dos desperdcios durante um ciclo, se

72

descobre mais desperdcio escondido no ciclo seguinte que pode ser eliminado. A
misso da administrao manter este ciclo virtuoso rodando.
Este trabalho identificou quase totalmente os aspectos tcnicos da introduo
de um fluxo enxuto de valor. Para ser competitivo, o fluxo de valor precisa fluir de
uma maneira tal que fornea aos clientes os menores lead times, os custos mais
baixos, a melhor qualidade e as entregas mais confiveis. E no deveriam ser subotimizados para atender aos desejos de processos individuais, departamentos,
funes ou pessoas.
Cabe ressaltar, ainda, que outros tipos de anlises devero ser feitos. A
empresa deve procurar a melhoria de equipamentos futuramente, para que o fluxo
possa ser cada vez mais enxuto.
Entretanto, fazer as mudanas tcnicas tambm exigir a necessidade de
mudana no lado humano do fluxo de valor. As relaes muitas vezes adversrias
entre

mo-de-obra/administrao,

por

exemplo,

dificultam

os

esforos

de

implementao. Alm disso, as formas atuais de medir o desempenho, hoje

lideradas pela contabilidade do custo padro, motivaro a uma regresso aos
mtodos da produo em massa.
O fluxo enxuto de valor deve ser desenvolvido com respeito pelas pessoas.
Mas respeito pelas pessoas no deve ser confundido com respeito aos velhos
hbitos. Desenvolver um fluxo enxuto de valor expe as fontes de desperdcio,
significando que as pessoas em todas as funes do negcio podem ter que mudar
os seus hbitos.
Acredito que todos, administradores e colaboradores, tm um papel
importante na implementao enxuta e que todos deveriam sentir-se beneficiados
por isso. Esses benefcios podem acontecer de vrias formas: aumento da
competitividade da empresa, um melhor ambiente de trabalho, maior confiana entre
administradores e colaboradores, e, no menos, um sentimento de realizao em
servir com eficincia ao cliente.

73

74

8. Bibliografia

BALLOU, RONALD H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica

empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006
BORNIA, Antnio Cezar. Mensurao das perdas dos processos produtivos:
uma abordagem metodolgica de controle interno. Florianpolis: UFSC, 1995. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produo) PPGEP/UFSC.
CORRA, Henrique L. e CORRA, Carlos A. Administrao de produo e
operaes. So Paulo: Atlas, 2004.
CORRA, Henrique L. e GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRPII e OPT. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 1993.
GEORGE, Michael L. Lean seis sigma para servios. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
NAKAGAWA, Masayuki. Gesto estratgica de custos: conceitos, sistemas e
implementao. So Paulo: Atlas, 1993.
NOGUEIRA, Pedro. Portal das Serigrficas: Desing em artes grficas, Impresso
Offset.

http://portaldasartesgraficas.com/impressao/impressao_offset.htm.

Acesso

em 15/11/2010.
OHNO, T. Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala.
Porto Alegre, Editora Bookman, 1997.
ROTHER, Mike; Shook, John. Aprendendo a Enxergar. 1 ed. So Paulo: Lean
Institute Brasil, 1998.
ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando Fluxo Contnuo. 1 ed. So Paulo: Lean
Institute Brasil, 2002.
SMALLEY, Art. Criando o Sistema Puxado Nivelado. 1. ed. So Paulo: Lean
Institute, 2004

75

SLACK, Nigel et al. Administrao da produo. 1 ed. So Paulo: Atlas, 1999.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 3 ed.
So Paulo: Atlas, 2009
STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. 6. ed. Rio
de Janeiro: LTC, 2001.
VEJA. So Paulo: junho, 2010. Semanal.
WOMACK, James P. e JONES, Daniela T. A mentalidade enxuta nas empresas.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

76

Anexo I Curriculum Vitae

Rafael Notrio de Sousa Gomes

Brasileiro, solteiro, 23 anos
Av. Flamengo, 463
Porto Alegre Rio Grande do Sul RS
Telefone: (51) 9111-1005 / E-mail: rafael@jaff.com.br
OBJETIVO
Desenvolvimento de parcerias
FORMAO

Graduado em Administrao de Empresas. UFRGS, concluso em 2010.

Ensino Mdio Completo. Colgio Rosrio. Porto Alegre em 2003

EXPERINCIA PROFISSIONAL

2006-2010 JAFFCARD Sistemas de Identificao e Acesso

Cargo: Diretor Administrativo
Principais atividades: Atividades de controle e programao da produo.

2006-2010 Six Travel Trip Brasil

Cargo: Agente de Turismo
Principais atividades: Venda de pacotes tursticos, guia de turismo.

2006-2007 Clube dos Jangadeiros

Cargo: Assistente Administrativo
Principais atividades: Organizao de eventos, organizao de competies,
controle do fluxo de caixa, controle das atividades da Escola de Velas.

2005-2006 Exrcito Brasileiro

Segundo Tenente de Intendncia
Principais atividades: Contas a pagar e a receber, controle do fluxo de caixa,
pagamento de colaboradores, consolidao do balano mensal.
QUALIFICAES E ATIVIDADES COMPLEMENTARES

Ingls Intermedirio
Experincia no exterior Residiu na Austrlia durante 1 ano (2004).
Curso Complementar em Gesto de Investimentos de Renda Varivel (2006).
Curso Complementar Licitaes e Contratos Pblicos (2010).

INFORMAES ADICIONAIS

77

Disponibilidade para mudana de cidade ou estado

Anexo II Histrico Escolar

RAFAEL NOTRIO DE SOUSA GOMES 141592

Vnculo Atual
Habilitao: ADMINISTRAO - NOTURNA
Currculo: ADMINISTRAO - NOTURNO

Lista das atividade de ensino cursadas pelo aluno na UFRGS.

HISTRICO ESCOLAR
Ano
Semestre
2010/2
2010/2
2010/1
2010/1
2010/1
2010/1
2009/2
2009/2
2009/2
2009/2
2009/1
2009/1
2009/1
2009/1
2009/1
2008/2
2008/2
2008/2
2008/2
2008/2
2008/2
2008/1
2008/1
2008/1
2008/1
2007/2
2007/2
2007/2
2007/2
2007/1
2007/1
2007/1

Tur- ConAtividade de Ensino

Cr-

Situao
ma ceito

CINCIA, TECNOLOGIA E PRODUO (ADM01183)

ADMINISTRAO PBLICA CONTEMPORNEA
(ADM01019)
PESQUISA OPERACIONAL I (ADM01120)
ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS (ADM01127)
PROJETO DO TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO DE
ADMINISTRAO (ADM01194)
GESTO SCIO-AMBIENTAL NAS EMPRESAS
(ADM01012)
OFICINA III: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES
(ADM01003)
PESQUISA OPERACIONAL I (ADM01120)
ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)
SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160)
INTRODUO ANLISE DE SISTEMAS (INF01115)
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
(ADM01137)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO
(ADM01140)
INTRODUO AO MARKETING (ADM01141)
RELAES DO TRABALHO (ADM01156)
ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)
ECONOMIA BRASILEIRA (ECO02209)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO
(ADM01139)
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS (ADM01144)
TCNICA COMERCIAL - A (ECO03005)
ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208)
ESTATSTICA GERAL II (MAT02215)
MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031)
ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I
(ADM01188)
INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO
COMERCIAL (DIR02203)
DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401)
ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)
GESTO DE OPERAES LOGSTICAS (ADM01015)
INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO
COMERCIAL (DIR02203)
METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320)
ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS

Cont.
Proditos gramtico

U
U

Matriculado
Matriculado

4
4

C
B
C

A
A
A

Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4

*
*
*

Aprovado

Aprovado

B
B
C
U
B

FF
B
A
FF
B

Reprovado
Aprovado
Aprovado
Reprovado
Aprovado

4
4
4
4
4

Aprovado

A
C
E
B
B
A

C
A
C
B
C
C

Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4
4
4
4

*
*
*
*
*
*

A
B
A
D
H
C

A
C
FF
D
C
A

Aprovado
Aprovado
Reprovado
Reprovado
Aprovado
Aprovado

4
2
4
4
4
6

*
*

Aprovado

E
B
B
B

C
C
B
D

Aprovado
Aprovado
Aprovado
Reprovado

4
4
4
4

*
*
*

B
E

C
C

Aprovado
Aprovado

4
4

*
*

*
*
*

*
*

78

2007/1
2007/1
2006/2
2006/2
2006/2
2006/2
2006/2
2006/2
2006/2
2006/1
2006/1
2006/1
2006/1
2005/2
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1
2005/1

(ECO03341)
ESTATSTICA GERAL I (MAT02214)
ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187)
ANLISE MACROECONMICA (ECO02273)
INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343)
INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409)
LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA
(MAT01110)
SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01104)
PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110)
ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136)
INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO
TRIBUTRIA (DIR04416)
INTRODUO INFORMTICA (INF01210)
LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)
CLCULO I-B (MAT01102)
SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01104)
TEORIA ECONMICA (ECO02206)
LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405)
CLCULO I-B (MAT01102)
INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO
(HUM04004)
INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS
(ADM01185)

B
B
B
C
B
D

D
A
FF
C
B
B

Reprovado
Aprovado
Reprovado
Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
6
4
4
4
4

Aprovado

A
A
C

B
A
B

Aprovado
Aprovado
Aprovado

4
4
4

*
*
*

K
B
C
C

A
C
B
FF

Aprovado
Aprovado
Aprovado
Reprovado

4
4
6
4

*
*
*

D
B
C
B

D
FF
A

Cancelado
Reprovado
Reprovado
Aprovado

4
4
6
4

Aprovado

*
*
*
*