FANORPI

Faculdade do Norte Pioneiro

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
(1º ANO)

INTRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
E
TEORIA CLÁSSICA

Disciplina:
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
 Teorias da Administração – 1º bimestre/2003

1º BIMESTRE 2003
1 - TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administração Científica. Nasceu
em 1.856, na Pensilvânia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de
Harvard. Segundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão pois os estudos prejudicaram sua visão.
Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidráulicas onde começou a observar o que achava má
administração. Em 1.878, retomou os estudos, desta vez em engenharia. Começou a desenvolver, também, os
primeiros de uma série de muitos aprimoramentos técnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris que podemos encontrar em algumas
empresas até hoje. Por exemplo:
· A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.
· Não havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador.
· Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.
· As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.
· Não havia integração entre os departamentos da empresa.
· Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.
· Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significava recompensas tanto para eles
próprios quanto para a mão-de-obra.
· Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção.
Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas.
Desenvolvendo através de suas observações e experiências, seu sistema de administração de tarefas ou também
como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, administração científica.
A administração científica é um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo.
Em 1.893, Taylor foi contratado para trabalhar exclusivamente na Bethlehem Steel (uma das grandes
siderúrgicas, com 400 empregados em 1900), na qual desenvolveu suas idéias a respeito da administração científica.
Nessa empresa, inventou, com J. M. White, o que se tornou conhecido como o processo Taylor-White para o
tratamento térmico do aço empregado na produção de ferramentas; o que trouxe aprimoramentos de 200 à 300% na
capacidade de corte.
Em 1.901, retornou para a Filadélfia, dedicando-se à divulgação de suas idéias. Em 1.910, foi criada a
Sociedade para a Promoção da Administração Científica, que se tornou, em 1.915, ano de sua morte, Sociedade
Taylor.

2 - INÍCIO DO MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A administração científica é dividida em 3 fases:

2.1. 1ª FASE:

São os problemas de salários, estudo do tempo, definição de tempo-padrão, administração das tarefas.
Os trabalhadores acreditavam que seu esforço beneficiava somente o seu patrão, com isso eles não se
empenhavam no trabalho; a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso.
Para resolver isso surgiu a possibilidade, dos empregados começarem a ter participação nos lucros, ganhar
bônus da empresa e aumento de salário. Taylor achava que se cronometrasse o tempo máximo de trabalho e medisse
espaço que o homem precisa para executar uma tarefa com eficiência, pouparia mais tempo e assim subiria a
produção e o lucro da empresa.
Esse sistema foi a base para o começo da administração de tarefas, foi com ele que começaram a selecionar
trabalhadores, dando pagamentos de incentivo. Com a seleção de trabalhadores, estes eram postos nos setores
adequados com os seus perfis; com isso permitia que a administração controlasse a produção, dispondo do trabalho
padronizado, que era essencial para a eficiência.

2.2. - 2ª FASE:

· Aplicação de escoro da tarefa para a administração.

· Definição de princípios de administração do trabalho.

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Compreende o estudo shop management (administração de operadores fabris). O homem precisa de motivações
para fazer um bom trabalho, tanto o homem de 1ª classe, como o homem de classe média, torna-se ineficiente, se lhe
faltar incentivo.
O shop management defendia os seguintes princípios:

· Uma boa administração deve pagar salários altos, e ter baixos custos de produção.
· A administração deveria aplicar métodos de pesquisas, para determinar a melhor maneira de executar tarefas.
· Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma maneira qualificada, e para que as tarefas
fossem compatíveis.

Deveria haver uma relação mais informal entre trabalhador e patrão para garantir um ambiente mais cordial e
favorável à aplicação desses princípios, produzindo ciclos de qualidades.
Taylor também tratou de outro aspecto, como padronização de ferramentas e equipamentos, seqüência e
programação de operações e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da
produção e dos lucros na empresa.

2.3. 3ª E ÚLTIMA FASE

· Consolidação dos princípios.

· Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa.
· Distinção entre técnicas e princípios.

Nesta fase Taylor sintetiza os objetivos da administração científica: desenvolver uma ciência para substituir o
velho método empírico; selecionar o trabalhador treiná-lo, instruí-lo, já que no passado eles escolhiam o próprio
trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a ciência desenvolvida.
No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caía na mão-de-obra, nesta nova fase a administração
tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para não haver erro novamente.
Taylor também acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estímulo
pessoal.
Nesta última fase a principal mudança foi a criação de um departamento de planejamento.

As técnicas desse princípio eram:

· Estudos de tempos e movimentos.

· Padronização de ferramentas e instrumentos.
· Padronização de movimentos.
· Conveniência de uma área de planejamento.
· Cartões de instruções.
· Sistema de pagamento de acordo com o desempeno.
· Cálculo de custos.

A administração científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pessoas encararem o
trabalho de uma forma mais cordial.
A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da inteligência de
como se trabalha.

Houve, também, críticas sobre a administração científica:

· Com o mecanismo, não houve preocupação com o elemento humano.
· Com a super especialização do operário, e o fracionamento das tarefas, a execução tornou-se totalmente
padronizada.
· Com a visão microscópica do homem, considerava-se o empregado individualmente, esquecendo que ele
é um ser social.

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3 - Integrantes do Movimento
As idéias da administração científica fizeram com que várias pessoas promovessem o movimento. Pessoas
que eram colaboradoras de Frederick Taylor e outras independentemente dele.
Os principais participantes foram: Taylor, Frank e Lillian Gilbreth e Henry Gantt.

3.1. O casal Frank e Lillian Gilbreth e o Estudo dos Movimentos

Frank Bunker Gilbreth nasceu em 1868. Ele começou a fazer observações sobre movimentos com 27 anos de
idade, quando trabalhava como superintendente em uma empresa de construção.
Sempre interessado, Frank inventou dispositivos como andaimes móveis, misturadores de concreto, correias
transportadoras, barras de reforço, tudo com o objetivo de evitar o desperdício de movimento.
Lillian Molle nasceu em 1878 e casou-se com Frank em 1904. Superando os preconceitos contra as mulheres,
que eram predominantes na época, Lillian obteve os títulos de Bacharel e Mestre. Depois de casada com Frank
Gilbreth, resolveu se dedicar a psicologia, ajudando seu marido nos estudos sobre fadiga. Em 1912, o casal Gilbreth
enfatizou o estudo dos movimentos, em detrimento do estudo de tempos, que era a ênfase de Taylor. Então, foram
desenvolvidas técnicas para evitar o desperdício de tempo e movimento. Criou-se padrões, racionalizando as tarefas
de produção e, conseqüentemente, aumentando a produtividade.
Preocupados também em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a redução das
horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado.
A eficiência e minimização de movimentos eram exemplos do que Gilbreth perseguia.

3.2. Henry Gantt

Henry Gantt nasceu em 1861. Em 1884 formou-se em engenharia mecânica. Em 1887 foi trabalhar para
Midvale Steel e se tornou assistente no departamento de engenharia, onde Taylor era o engenheiro-chefe de produção.
Em 1888 tornou-se assistente direto de Taylor.
Gantt era também um inventor prático, e junto com Taylor registrou seis patentes.
Gantt ficou em Midvale até 1893. Em 1889 foi para a Bethlehem trabalhar novamente com Taylor. Em 1903
apresentou a ASME um trabalho, “A graphical daily balance in manufacturing” (Controle gráfico diário de produção), no
qual descreveu um método gráfico de acompanhamento dos fluxos de produção. Esse método tornar-se-ia o gráfico de
Gantt, com técnicas de planejamento e controle.
Gantt observou que o ser humano resiste a mudanças e normas grupais, que afeta diretamente na
produtividade.
Em 1917, quando se iniciou, nos Estados Unidos, a Primeira Guerra Mundial, Gantt trabalhou para o governo
na coordenação da produção de munição e arsenais militares. Em 1918 demonstrou ter uma impressionante
capacidade industrial no órgão em que trabalhava, pois coordenou a construção de 533 navios e, no final da guerra, os
americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores que haviam construído 1.300 navios em 18 meses.
Nesse período, Gantt desenvolveu o gráfico que leva o seu nome.
Gantt era humanista, preocupado com o bem estar dos trabalhadores. Pregava a cooperação entre patrões e
empregados em lugar do autoritarismo. Quase defendeu o socialismo, pois acreditava que o mutualismo era o caminho
para a prosperidade econômica. Foi também um dos criadores do treinamento profissionalizante.

4- CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A acolhida às idéias de Taylor teve altos e baixos. Na indústria e no governo despertava entusiasmo. Já entre
os trabalhadores, a imprensa e os políticos, provocaram reações desfavoráveis que se fundamentavam em dois
receios:
· Aumentar a eficiência provocaria o desemprego.
· A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar
menos.

Em 1911, Taylor teve que depor no Congresso americano sobre a administração científica. Um dos
congressistas mostrou a Taylor que a técnica de Gilbreth havia aumentado a eficiência do pedreiro em 300% , mas
seus rendimentos haviam crescido apenas 30% . Taylor concordou com essa disparidade entre produção e ganhos,

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mas argumentou que, em compensação, o pedreiro estava gastando apenas 1/3 da energia que gastava antes.
Conclusão, houve a proibição de cronômetros e pagamentos de incentivos, mas as demais técnicas da administração
científica foram aprovadas.
Nos anos que se seguiram a esse inquérito, a administração científica experimentou altos e baixos. Muitos
auto – intitulados “especialistas em eficiência”, que além de charlatães sem qualificação, propuseram-se a oferecer
consultoria orientada exclusivamente para os aspectos físicos dos trabalhadores. Esse desvio ajudou a divulgar a
imagem da administração científica como proposta fria e calculista, que enxergava os seres humanos como meras
peças do processo produtivo.

5- EXPANSÃO DO MOVIMENTO

Apesar das críticas e dos desvios dos charlatões, a administração científica rapidamente ganhou popularidade
nos Estados Unidos e depois em todo o mundo, expandindo-se metodicamente pelas décadas seguintes. Em 1917, os
franceses estavam aplicando intensamente os princípios de Taylor no esforço de guerra.
Em muitos outros países, as idéias de Taylor despertavam grande interesse e motivaram a criação de
organizações para estudar e divulgá-las, bem como iniciativas similares. No Brasil, o Instituto de Organização Racional
do Trabalhador (Idort) foi fundado em São Paulo para essa finalidade, nos anos 30. Na União Soviética, Lênin esteve
entre os grandes advogados do taylorismo, que considerava uma das “maiores realizações científicas no campo da
análise dos movimentos mecânicos durante o trabalho, da eliminação dos movimentos supérfluos e desajeitados e do
planejamento dos métodos corretos de trabalho”. Segundo Lênin, o taylorismo deveria a qualquer custo ser adotado
como forma de aumentar a produtividade do trabalhador soviético.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de
Kaizen (significa aprimoramento contínuo) uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação
dessa técnica; fariam os princípios da Administração Científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do
milênio.

6 - PRODUÇÃO EM MASSA E LINHA DE MONTAGEM

Provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estágio de desenvolvimento da indústria e

do contexto ideológico. O taylorismo juntou-se com a indústria e a linha de montagem de Henry Ford. O princípio de
Ford já era conhecido mesmo antes do nascimento da Administração Científica. Bicicletas, armas, peças, etc, já tinham
sua produção em massa desde a Revolução Industrial; ou seja, a produção em massa de determinados produtos já
existia, um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em série de navios. Thomas Jefferson,
em 1.785, visitou uma fábrica em Versailles que utilizava o conceito de peças intercambiáveis, que consistia em fazer
peças semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazém.

6.1- PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO EM MASSA

Henry Ford criou inúmeros avanços, deixando sua marca na Teoria e Prática da Administração. Exalou os dois
princípios da produção em massa a níveis altíssimos. A figura de Ford está mais associada à linha de montagem
móvel.

6.1.1- PEÇAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIÁVEIS

Cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronização, Ford
utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peças. Procurou também, simplicidade, reduzindo o número de
peças de seus produtos.

6.1.2- ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR

O produto era dividido em partes e sua fabricação dividida em etapas. Cada operário tem uma tarefa fixa
dentro de um processo pré-definido. Isto causa a especialização do trabalhador.

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6.2- A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD

No começo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma área de
montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peças no estoque e levá-las para sua área de trabalho. Isso
tomava um tempo grande, e o trabalhador tinha que ir atrás do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente,
começou a entregar as peças em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma única tarefa, indo
de um carro a outro. Porém, a movimentação levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os
mais lentos atrapalhavam os mais rápidos, que perdiam sua eficiência quando os encontrava pela frente.

6.3- A LINHA DE MONTAGEM MÓVEL

Em 1.910, Ford desenvolveu uma planta dedicada à montagem final das peças, que continha plantas distintas
de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem móvel, onde os
trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem
mecanização, foi aplicado à fabricação de motores, radiadores e componentes elétricos. Em 1.914, Ford adotou a linha
de montagem móvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de
montagem diminuiu.
6.4- INOVAÇÕES DE FORD

Ford inovou também em outros aspectos. Duplicou o salário para cinco dólares por dia e adotou o dia de
trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T, recebia um manual com perguntas e respostas que
explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o
padrão de organização nas empresas industriais americanas.

6.5- EXPANSÃO DO MODELO FORD

Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele não
comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso,
planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princípios da Administração Científica e da
Linha de Montagem Móvel, tiveram grande aceitação; esta, foi responsável pela expansão da atividade industrial em
todo o mundo.

7 - Alfred Sloan e a General Motors

Alfred Sloan entrou na história com o propósito de consertar algumas falhas na administração deixadas por
seus antecessores, como Ford que não se preocupou com a estrutura organizacional necessária para a administração
das fábricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor não organizou a empresa como um todo. Então, Alfred
Sloan finalizou o modelo da grande corporação.
Alfred Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma
empresa fabricante de autopeças cujo seu pai era acionista. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de
William C. Durant, fundador e presidente da General Motors.
A United Motors era formada por várias empresas que forneciam componentes para a General Motors. Já a
GM foi criada no início do século XX por meio da compra de uma empresa após a outra, formando assim uma
constelação de negócios independentes.
Após a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United
Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, além da presidência da United, a vice-presidência da GM.
Em 1920 a GM passou por uma crise devido a redução drástica nas vendas de automóveis, causando sérios
problemas de caixa. Willian Durant se demitiu. A companhia Dupont, que tinha interesses na GM, aumentou
consideravelmente seu investimento, salvando-a da falência.
Em 1923 Pierre Dupont nomeou Sloan presidente da GM. A partir daí, Sloan pôde colocar em prática seu
Organization Sudy (Estudo Organizacional) que havia preparado em 1919. Nesse estudo, ele defende a
descentralização e delegação de autoridade.

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Para Sloan, dois problemas críticos deveriam ser resolvidos para superar Ford e ter sucesso na produção em
massa: profissionalizar a administração e modificar o produto básico de Ford, a fim de servir a "qualquer bolso e
propósito".
Para resolver o problema da administração, Sloan criou divisões descentralizadas e as transformou em centros
de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direção, carburadores, etc. Estes centros eram
administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatórios detalhados sobre vendas,
participação no mercado, estoques, lucros e perdas e orçamentos de capital.
Com isso, Sloan resolveu os problemas que dificultaram a expansão da produção em massa. Surgiram
especialistas em administração financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho a nível executivo.
A solução para a estrutura organizacional e a diversificação da linha de produtos foi implantada por volta de
1925, mas somente divulgadas na década de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memórias. A estrutura
organizacional da GM, o sistema Ford de produção e os princípios da administração científica de Taylor formam os
pilares do modelo da organização de negócios da grande porte.

8 - Taylor resolve um problema

Em 1898 a Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro e era preciso carregar os vagões manualmente.
Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor aplica a administração científica. Decidiu
pagar mais, proporcional a quantidade movimentada, selecionou os melhores trabalhadores e os orientou para realizar
a tarefa. Mas Taylor percebeu que os trabalhadores começariam correndo para ganhar bastante, mas logo se
cansariam, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas
movimentadas, com total segurança, desde que descansassem a intervalos freqüentes.
Com isso, Taylor descobriu que, a "ciência" consistia primeiro em escolher o homem apropriado para a tarefa,
e segundo, obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa
investigação.

9 – CONCLUSÕES

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e
das partes para o todo; dando ênfase na tarefa.
Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.

Organização Racional do Trabalho:

· Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que
o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.
· Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal.
· Divisão do trabalho e especialização do operário
· Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como
executar e as relações com os demais cargos existentes.
· Incentivos salariais e prêmios de produção
· Condições de trabalho
· Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
· Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma
autoridade centralizada.

. Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema
fechado é mecânico, previsível de determinístico.

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Fordismo:

· Aperfeiçoamento e mecanização (esteira móvel) do sistema criado por Taylor.

· 1913- proibição do uso do cronômetro (pelo estado americano)
· 1914- Ford cria a linha de produção
Características do Fordismo:
· Crediário: atrair o consumo (até p/ os próprios operários)
· Introduziu o marketing como nunca antes
· Aumentou os salários a padrões desconhecidos
· Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas
· Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a comercialização do produto) e
o "just in time" (não existe estoque, você produz o que vende).
· Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa)
Princípios:
· Intensificação: maior velocidade possível = linha de montagem
· Economicidade: menor tempo possível, sem empaco de produção ("just in time").
· Produtividade: máximo de produção no menor tempo

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Henri Fayol (1841-1925)

O fundador da Teoria Clássica nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução
Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma
empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas
e aos 47 anos assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que então se
achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem-sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor,
dentro de uma situação de notável estabilidade.

Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Générale, publicado em
Paris em 1916, traduzido em 1926 para os idiomas inglês e alemão por iniciativa do “International Management
Institute” de Genebra; e para o português em 1950. Os trabalhos de Fayol, antes de sua tradução para o inglês, foram
bastante divulgados por Urwick e Gulick, dois autores clássicos.

Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava.
Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão
científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos
a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o
desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.

De certa forma, Henri Fayol foi o primeiro pensador da gestão. Enquanto outros estudaram o trabalho humano e a sua
mecânica, ele centrou a atenção no papel da gestão e nas qualificações dos gestores.

De origem francesa, Fayol licenciou-se em Engenharia de Minas em St. Etienne e foi trabalhar para uma empresa de
minas, onde permaneceu entre 1888 e 1918. Fayol desenvolveu uma carreira paralela como teórico de gestão. O seu
trabalho foi importante por duas razões: introduziu no conceito de gestão científica do trabalho o tema do papel dos
gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e analisou como é que uma empresa poderia organizar-se
de forma mais eficaz. Fayol foi o pai da idéia da organização estrutural das empresas por funções. É um modelo que
ainda hoje permanece válido. As seis funções ou áreas básicas eram: produção, comercial, financeira, contabilidade,
gestão e administrativa e segurança.
CONCEITO CHAVE:
- Estrutura funcional
- Princípios de gestão

LIVRO-CHAVE
- General and Industrial Management.
1. SEIS FUNÇÕES BÁSICAS DA EMPRESA

Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:

1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra, venda permutação.
3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens das pessoas.
5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

Alega Fayol que “nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação
geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas
atribuições não fazem parte da função técnica, nem da comercial, ou da financeira, ou da de segurança, nem da
contabilidade. Elas constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração”.

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1. CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo: prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar.
As funções administrativas englobam os elementos da Administração, isto é, as funções do administrador, a saber:

1. Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis
em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o
diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de
previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funções essenciais. É necessário não
confundi-las com direção. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores
vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das seis funções essenciais.

A administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar
nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas
exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade.

FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO

1. Planejamento: envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade,

flexibilidade e apreciação são os principais de um bom plano de ação.
2. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização
material e organização social.
3. Comando: leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no
interesse dos aspectos globais.
4. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza
coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.
5. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no
sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

Bibliografia

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Da escola científica à competitividade na economia globalizada.

2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.