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Mangement stratgique / Semestre 8

20 exemples de stratgies choisies par des


entreprises marocaines

TARIK EL ASSAL N2272


Option : Marketing
Professeur : M. Rachid WAHABI

Tables des matires


1. Aiguebelle : combinaison de stratgies (croissance et internationalisation)
2. Maghreb Oxygne : combinaison de stratgies (croissance et de domination
par les cots)
3. Diac Salaf: stratgie de dcroissance
4. Groupe AXA Assurance Maroc: stratgie de croissance
5. Groupe OCP: stratgie de domination par les cots
6. CTM: stratgie de diversification
7. Poste Maroc: stratgie de croissance
8. BMCE Bank: stratgie dinternationalisation
9. Marjane: Stratgie de matrise de la chane dapprovisionnement
10. Holcim Maroc: stratgie de domination par les cots
11. Le Crdit du Maroc: stratgie de croissance
12. Maroc Telecom: stratgie de croissance
13. Bimo: stratgie de croissance
14. Nexans Maroc: stratgie de croissance
15. La Samir: stratgie de croissance
16. Accor Maroc: stratgie de croissance
17. Marsa Maroc: stratgie de croissance
18. ONCF: stratgie de concentration
19. Groupe Attijariwafabank: stratgie de croissance
20. Groupe Banque Populaire: stratgie de croissance

1. Aiguebelle : combinaison de stratgies (croissance et internationalisation)


Aiguebelle vise dmocratiser le march du chocolat au Maroc et tendre son rseau
l'international. L'entreprise accorde un grand intrt la qualit de ses produits, mais
galement vise consolider la stratgie de la socit dont les deux objectifs principaux
sont :
- Dvelopper et dmocratiser le march du chocolat au Maroc en dynamisant davantage
les investissements.
- toffer le rseau international des points de prsence existant et optimiser l'exportation
en rduisant encore plus les distances entre la marque et ses correspondants
l'tranger.
Aiguebelle dveloppe des cartes partenaires avec les entreprises qui souhaitent
promouvoir leurs produits au Maroc. Pour cela, plusieurs moyens ont t mis leur
disposition :
- Un rseau national qualitativement et quantitativement trs performant (80 % de
distribution numrique pour certaines rfrences)
- Une implantation nationale forte : Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fs, Agadir
- Une quipe commerciale dynamique prsente dans toutes les principales villes du
Royaume.

2. Maghreb Oxygne : combinaison de stratgies (croissance et de domination


par les cots)
Maghreb Oxygne dploie une stratgie volontariste pour consolider son positionnement
travers la recherche dopportunits de production de gaz on-site, la promotion
dapplications innovantes des gaz industriels et laccompagnement des mutations du
secteur de la sant. Afin de financer sa croissance, Maghreb Oxygne fait appel des
emprunts obligataires de 100 millions de dirhams dont les obligations sont mises sur 5
annes avec un remboursement in fine et un taux dintrt nominal de 4,80%.

Avec un chiffre daffaires 2010 de 208,2 MDH, Maghreb Oxygne a ax sa stratgie sur
la consolidation des fondamentaux et sur la poursuite de sa politique de matrise des
charges oprationnelles et de cration de valeur au profit de ses actionnaires. Outre cette
stratgie, Maghreb Oxygne devrait lancer courant 2011 Sodgim, une socit cre
en partenariat avec Air Liquide et qui devra raliser une unit On-Site chez Maghreb
Steel.

3. Diac Salaf: stratgie de dcroissance


Depuis 2007, Diac Salaf enregistrait des rsultats ngatifs de son activit, cette tendance
se confirme avec dnorme perte en chiffres et en fonds propres de 59 MDH quasiment
au minimum rglementaire et les provisions pour crances malsaines affichent un
manque de 172 MDH en 2010. Diac Salaf est au bord de la faillite et attend dtre sauv
par le Crdit Agricole.

4. Groupe AXA Assurance Maroc: stratgie de croissance


La stratgie d'AXA Assurance Maroc conjugue croissance interne et externe. Elle vise
relever le dfi de l'excellence oprationnelle dans les domaines de l'innovation produit, la
technique mtier, la distribution et la qualit de service
Tirant parti de l'effet de levier que reprsente l'appartenance au Groupe, les 174 935
hommes et femmes qui constituent AXA, mettent en uvre cette stratgie fonde sur nos
valeurs et nos engagements.
Pour accder au Leadership dont AXA a fait son ambition, le Groupe s'est dot d'une
stratgie articule autour : d'un modle industriel et de priorits oprationnelles qui
consiste fortifier, consolider, dvelopper notre croissance interne en gardant nos clients
et en acqurir de nouveaux et de saisir toutes les opportunits de croissance externe.
Nous focalisons notre dveloppement sur les segments les plus rentables et cherchons
renforcer nos positions sur les marchs dvelopps ou fort potentiel.
Dans cette perspective, AXA s'est fix 5 priorits oprationnelles, 5 acclrateurs de
changements, baptiss les " 5 cylindres ":
"L'innovation produits" permet de se diffrencier afin doffrir une valeur ajoute par
rapport au lancement de chaque nouveau produit dans le march.
"La technique mtier" permet d'offrir le meilleur service au meilleur prix.
"La gestion de la distribution", est un autre lment de diffrentiation pour permettre
aux distributeurs de faire plus de ventes et moins d'administratif.

"La qualit de service.


"La productivit, nous permet de baisser nos cots et d'amliorer notre qualit
chaque anne. Les baisses de cots ne sont pas seulement une raction une
conjoncture difficile, mais un effort permanent et quotidien.
Pour atteindre l'excellence oprationnelle dans chacune de ces priorits, AXA s'appuie
sur une dmarche d'amlioration continue base sur l'coute de la voix du client. Ainsi,
l'ensemble de cette stratgie bnficie d'un " levier " : la taille du Groupe AXA qui permet
toutes les entits de crer et de bnficier de synergies.
5. Groupe OCP: stratgie de domination par les cots
Pour prenniser son dveloppement industriel et maintenir un leadership dans son
secteur, le Groupe OCP relve le dfi de lenvironnement tous les niveaux de son
activit. Il vise faire de la lutte contre la pollution, avec les technologies les plus
avances, une source importante de rduction des cots et de renforcement de sa
comptitivit.
Le Groupe OCP fait de lenvironnement une composante cl de sa stratgie
doptimisation des cots. Conscient quil nest pas envisageable de continuer exploiter
les richesses du sol sans tenir compte du cadre naturel actuel et futur, il est dcid
rendre ses activits et ses installations conformes aux meilleurs standards en matire de
lutte contre la pollution. Il est rsolu, cet effet, ne pas se contenter des exigences du
cadre rglementaire national, mais daller au-del, en adoptant les normes de la Banque
mondiale, qui sont les plus strictes.
Cependant, et au-del des considrations thiques et rglementaires de cette approche,
OCP voit dans la lutte contre la pollution des opportunits de rduction de ses cots et
damlioration de sa comptitivit internationale, gage du maintien, voire du renforcement
de son leadership.
La stratgie EAU: Lconomie deau a toujours t une proccupation majeure et
constante pour OCP afin de diminuer la pression sur les ressources hydriques
naturelles. Lobjectif est darriver un bilan deau positif. Hisse au rang de
composante stratgique des projets industriels du Groupe, lutilisation optimise
de leau sintgre harmonieusement dans un nouveau concept dinvestissement.
Consommation d'Energie: Le deuxime volet de la stratgie environnement dOCP
repose sur une ambitieuse politique de rduction de la consommation dnergie et
de recours aux nergies renouvelables. Le transport des phosphates par pipeline
est beaucoup moins coteux ($1/tonne contre $7 $8 par train) et les missions
de gaz effet de serre sont rduites grce la disparition du transport par train et
du schage.

6. CTM: stratgie de diversification


CTM a entam un plan de re-engineering reposant sur deux volets, l'un industriel, l'autre
commercial. Ses rsultats ont t senti au niveau de la matrise des cots, par
consquence l'entit prvoit de poursuivre sa stratgie de diversification et
d'investissement.
CTM a pu s'imposer en tant que transporteur de premier choix dans un secteur
anarchique et hautement concurrentiel. Forte de sa position de leader, CTM a engag sa
restructuration et a entam un plan stratgique dont l'objectif tait son assainissement
fiscal et la consolidation de son dveloppement. La diversification de son activit figurait
au programme, avec la cration, de deux filiales, CTM messagerie et CTM tourisme.
CTM SA, quant elle, s'occupe uniquement des activits de transport interurbain
international.
7. Poste Maroc: stratgie de croissance
Dans sa stratgie destine pour conforter sa position de leadership, Poste Maroc
intgre les nouvelles technologies dans ses mtiers tout en diversifiant la gamme de ses
prestations, dans le respect des impratifs des standards internationaux, de sa mission
de service public et des marchs concurrentiels.
Afin de se rapprocher constamment de ses clients, Poste Maroc a procd des
investissements importants dans lextension de son rseau notamment dans les
nouveaux quartiers crs en priphrie des villes et grandes agglomrations. Ces
nouvelles agences modernes assurent une qualit daccueil et de service conformes aux
meilleurs standards.
8. BMCE Bank: stratgie dinternationalisation
Le Groupe BMCE ambitionne de devenir un acteur financier national, rgional et africain
de rfrence. Une multinationale de racines marocaines. Cest ainsi que se dcline la
nouvelle stratgie de dveloppement linternational du Groupe. Dsormais, un relais de
croissance important pour BMCE Bank a consolid ses activits autour de MediCapital
Bank, premire banque base Londres. Cette plate-forme europenne de Wholesale
Banking assure galement laccompagnement des plus grands groupes financiers et
industriels dans leurs projets dinvestissement en Afrique.
Ainsi, BMCE Bank a renforc sa prsence dans le continent africain travers lacquisition
de 42,5% du capital de Bank of Africa, deuxime rseau de lUEMOA, prsent dans une
quinzaine de pays africains. Aussi, le projet de rapprochement entre MediCapital Bank et
Bank of Africa constitue le fer de lance de la stratgie dexpansion du Groupe BMCE
Bank linternational et de quadrillage gographique des marchs du Maghreb et de
lAfrique subsaharienne.
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Compte tenu de la couverture du continent par Bank of Africa, son acquisition reprsente
galement un fort levier de croissance en Afrique, tant ce rseau bancaire offre un
gisement exceptionnel dopportunits, daffaires et de synergies dans les domaines de la
Retail, du Corporate & Investment Banking, du private equity, des activits parabancaires
ou de lassurance. Sa stratgie de dveloppement a dores et dj port ses fruits,
comme en atteste la hausse significative de la contribution des filiales africaines dans le
Rsultat Net part du Groupe plus de 19,2% fin juin 2009, grce notamment aux
performances de Bank of Africa, maillon fort de la stratgie du Groupe en Afrique.

9. Marjane: Stratgie de matrise de la chane dapprovisionnement


Une stratgie de matrise de ses approvisionnements en produits frais. Lenseigne a
lanc cet effet des filires dapprovisionnement structures et modernises. Aprs
les lgumes et fruits, lenseigne sattaque aux viandes rouges et bientt aux
poissonneries. La mise en place dune plate-forme de centralisation des achats a facilit
ltablissement de filires agricoles pour les fruits et lgumes. fin mars 2007, 90% des
approvisionnements en fruits de la plate-forme et 50% en lgumes, sont raliss auprs
dagriculteurs et de stations de conditionnement.
Aprs les fruits et lgumes, viennent les viandes rouges qui seront suivies par le poisson.
Des tests en magasin ont permis de dfinir les caractristiques des viandes bovines et
ovines concernant la race, lge, ltat dengraissement, la conformation des carcasses,
ou encore les prix. Et ce, afin de rpondre aux exigences de qualit et de sant du client.

10. Holcim Maroc: stratgie de domination par les cots


La stratgie implmente par Holcim est une stratgie de domination par les cots.
L'entreprise veille au strict respect des normes de qualit en vigueur, l'optimisation de
ses cots oprationnelles et sefforce de fournir ses clients tous les services annexes
son activit principale permettant de valoriser davantage son offre et de laisser un cho
favorable auprs de sa cible.

11. Le Crdit du Maroc: stratgie de croissance


Poursuivant une politique de croissance rentable fonde sur un dveloppement slectif
par voie organique de ses activits, le Crdit du Maroc s'appuie sur une forte capacit
d'innovation tourne vers la satisfaction de ses clients.
A travers, une organisation de proximit fonde sur une stratgie multicanal intgre
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(agences, montique, tlmatique et Internet), le Crdit du Maroc propose une offre


globale de produits et services bancaires aux particuliers, professionnels et entreprises,
couvrant leurs besoins en matire d'pargne et de placements, de crdits la
consommation, personnels et immobiliers, de moyens de paiement, d'assurance ou de
conseil.
Pour rpondre cette clientle et son besoin de proximit, le Crdit du Maroc dispose
d'un rseau de plus de 271 agences travers le Maroc ainsi que plus de 280 guichets
automatiques bancaires. Afin d'amliorer l'accueil des clients, le dveloppement du
rseau d'agences automatises se poursuit un rythme lev. Prsente galement
l'international, en France, aux Pays-Bas et en Italie, la Banque entretient en outre des
relations avec plus de 700 correspondants bancaires travers le monde.

12. Maroc Telecom: stratgie de croissance


Dans le contexte dun march des tlcommunications en croissance, soutenu par une
demande lie principalement des conditions conomiques et dmographiques
favorables, Maroc Telecom a pour objectifs d'tre visionnaire et de rester leader sur
chaque segment de son march et de conserver sa position de fournisseur prfr de
services de tlcommunications au Maroc, tout en maintenant son niveau de rentabilit.
La stratgie de Maroc Telecom sarticule ainsi autour des principales orientations
suivantes :
Stimuler la croissance du march mobile par des services innovants.
Renforcer sa comptitivit sur le fixe pour faire face la concurrence.
Rester le principal acteur du dveloppement de lInternet au Maroc.
Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une rfrence en matire de
service clients.
Sappuyer sur une infrastructure de rseau conforme aux standards technologiques
les plus rcents.
Maintenir une gestion financire rigoureuse et une structure financire solide.
Faire du dveloppement international un relais de croissance.

13. Bimo: stratgie de croissance

Depuis la cration il y a un quart de sicle de Bimo, un travail de longue haleine a t


ralis. Aujourdhui, son objectif est la prennit du groupe travers une amlioration
continue de ses performances. Cest dans ce sens que Bimo sest engag dans un
programme de modernisation des quipements et de dveloppement de ses activits
essentielles, soutenues par une dmarche innovante pour demeurer leader dans ses
domaines dactivit. Toujours lcoute du consommateur, la volont de le satisfaire et
de le fidliser sont la priorit de la stratgie de Bimo .

14. Stratgie Nexans Maroc: stratgie de croissance


Nexans a dfini les trois orientations sur lesquelles il entend fonder son action et
dvelopper sa culture dentreprise moyen terme. Ces trois orientations qui vont
permettre daccompagner le dveloppement de Nexans Maroc, tant sur le plan local que
sur son expansion conomique en Afrique, sont les suivantes :
Construire une rentabilit durable, en anticipant les volutions de nos marchs, en
poursuivant aussi loptimisation des cots oprationnels et de structure, en
investissant pour proposer nos clients les solutions et les services qui nous
permettront de nous diffrencier de nos concurrents.
Dvelopper les moteurs de croissance, en privilgiant et en dveloppant les
investissements sur les segments de march en dveloppement comme le secteur
automobile et en favorisant les changes avec les pays de la zone dinfluence de
Nexans Maroc. Dvelopp dans un plan marketing sur 3 ans, avec le soutien du
Groupe et de ses partenaires historiques comme Areva T&D et Exide, Nexans
Maroc a la volont dtre leader dans un environnement qui volue rapidement.
Nexans concentrera ses forces sur ces marchs, y favorisera les investissements
et renforcera sa capacit dinnovation. Il sagit ainsi de privilgier la fois des
marchs sur lesquels Nexans occupe dj des positions fortes, par exemple les
cbles de rseau, les accessoires, et des marchs sur lesquels la socit a des
atouts pour crotre, par exemple les cbles automobiles, les cbles btiment et les
postes lectriques prfabriqus
Renforcer lattrait de Nexans auprs de ses clients et de ses salaris grce
linnovation, des actions de formation et une gestion active des ressources
humaines et des comptences.

15. La Samir: stratgie de croissance


La stratgie du groupe repose en fait sur trois grands axes de dveloppement:
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Renforcer de faon rgulire l'infrastructure des raffineries et de mettre en valeur


l'avantage de la localisation.
Rendre les installations plus flexibles pour faire face l'volution du march
intrieur et contrer les fluctuations des cours sur le march international.
La diversification des activits en amont et en aval du raffinage.

16. Accor Maroc: stratgie de croissance


La stratgie de dveloppement de Accor au Maroc sappuie sur le dveloppement dune
chane dhtels de 3 toiles au 5 toiles luxe en passant par les clubs de vacances et
lhtellerie de milieu de gamme 4 toiles.
Les priorits pour les annes venir sont de renforcer le rseau Ibis avec louverture de
5 units par an pendant les 3 prochaines annes, le dveloppement dun complexe
htelier Casablanca (Casa City Center) et le dveloppement de Resorts sur les
destinations touristiques. Accor est galement partie prenante dans lamnagement de la
station touristique de Mogador Essaouira.

17. Marsa Maroc: stratgie de croissance


Dans le carde de sa stratgie de dveloppement, Marsa Maroc labore un programme
d'investissement ddi l'amlioration de la comptitivit travers les orientations
suivantes:
Prserver sa position de leader sur le march sur le plan externe
Investir dans le dveloppement technologique et les ressources humaines et
dvelopper les infrastructures de la firme
Maintenir et amliorer sa position actuelle dans le segment conteneurs en
augmentant le nombre des oprations de trafic.
Maintenir et amliorer les autres activits forte valeur ajoute
Augmenter le chiffre daffaires relatif au service de manutention
Elargir lactivit de Marsa Maroc sur les autres ports (Safi , Agadir , Layoune)
Fidliser les clients par de la qualit des services et la proposition de nouvelles
prestations.

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18. ONCF: stratgie de concentration


La nouvelle stratgie oprationnelle de l'ONCF pour 2015 en matire de logistique et de
transport des marchandises a comme objectif :
Multiplication par deux du volume des marchandises transporter
Mise niveau des installations ferroviaires des grands ports
Multiplication de terminaux conteneurs multimodaux
Cette stratgie se fixe l'horizon 2015 d'assurer le transport de 18 millions de tonnes de
marchandises (hors phosphates plus que le double du volume actuel), travers tous le
Royaume, par son rseau ferroviaire en constante volution, la mise niveau des
installations ferroviaires des grands ports et la multiplication de terminaux conteneurs
multimodaux, dans tous les grands centres conomiques du Royaume.
C'est dans cette optique que FRET-ONCF dploie des efforts considrables afin d'offrir
sa clientle tous les services affrents la logistique de transport des marchandises, tout
en tenant compte de leurs besoins spcifiques sectoriels (un service personnalis,
diversifi et de qualit)
Cette nouvelle stratgie s'appuie sur 4 grands axes, savoir les grands ports moderniss
(Casablanca, Jorf et Safi), les nouvelles dessertes portuaires (Tanger Mditerrane et
Nador), les nouvelles stratgies sectorielles (crales et hydrocarbures) et le
dveloppement d'un important rseau de terminaux conteneurs multimodaux et de
zones d'activits logistiques, travers les grands centres conomiques du Royaume
(Casablanca, Fs, Marrakech et Tanger).

19. Groupe Attijariwafabank: stratgie de croissance


Le Groupe Attijariwafabank ralise une bonne performance grce la forte dynamique
de dveloppement des diffrents ples dactivit et une stratgie claire et pertinente,
alliant croissance organique et externe cratrice de valeur, en dpit dun contexte
conomique moins porteur durant lanne 2009.
Conformment aux orientations du plan stratgique Attijariwafa 2012 , le Groupe
poursuit au niveau national son dveloppement sur toutes les lignes mtiers de la
banque classique, des filiales para-bancaires et des activits de march. Sur le plan
rgional, le Groupe confirme sa politique de croissance et entend asseoir sa stratgie
dans tous les pays o il est prsent.

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Le plan stratgique Attijariwafa 2012 vise maintenir sa position de leader au sein du


systme bancaire marocain, mais aussi en faire le meilleur groupement bancaire
notamment travers des actions :
Au niveau de la rglementation:
Attijariwafa bank Maroc: rduction du taux de la rserve obligatoire de 2 points
10% en juin 2009 et de 2 points supplmentaires en octobre 2009 (8%)
Wafa immobilier: incitation fiscale pour les promoteurs visant la redynamisation du
march du logement social
Wafasalaf: promulgation en cours de la rduction 10% de la TVA applique aux
produits alternatifs (Mourabaha)
Wafabail: suppression des avantages fiscaux sur le CBI au niveau de la loi de
finance 2010
Wafacash: mise en place dun dispositif de lutte Anti-blanchiment.
Au niveau de la croissance externe et financement:
Attijariwafabank Maroc: renforcement des fonds propres par lmission de deux
dettes subordonnes de 1 milliards de DH chacune.
Attijari bank Tunisie: augmentation de capital de 56 millions de dinars.
Dcembre 2009: finalisation de lacquisition du Crdit du Congo et de lUnion
Gabonaise de Banque avec la cession de 15% de Wafasalaf au profit de Sofinco
Fvrier 2010: closing de deux autres banques: la Socit ivoirienne de Banque et le
Crdit du Sngal, accompagn de la cession dune partie (24%) de la
participation de Wafa Assurance dans le Crdit du Maroc au Crdit Agricole

20. Groupe Banque Populaire: stratgie de croissance


Fidle son esprit dentreprise, le Groupe Banque Populaire sest fix comme objectif
daccompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de
services par la distribution de crdit court, moyen et long terme.

Il propose une gamme largie et complte de services et produits financiers rpondant


lensemble des besoins de sa clientle. Il dveloppe galement ses activits travers
quatre orientations stratgiques majeures:
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La consolidation des positions acquises:


Cet axe concerne le dveloppement des activits dintermdiation et de march du
groupe. Le GBP acclre le dveloppement de ses activits de banque de dtail par une
stratgie volontariste dextension de ses points de vente, de la collecte de ressources et
de la distribution des crdits.
Disposant du plus large rseau de secteur bancaire, le groupe ouvre une centaine
dagences chaque anne. Grce ce dispositif, la collecte des ressources progresse
plus vite que la moyenne enregistre par le pass. Les crdits enregistrent galement un
dveloppement soutenu en matire des crdits entreprises avec les offres de la Banque
Entreprise, consistant en une nouvelle approche Banque Populaire dans ses relations
avec la clientle des entreprises. Les crdits immobiliers et les crdits la consommation
enregistrent galement un trend haussier, et le groupe a lambition daugmenter
sensiblement ses parts de march dans ces catgories de crdits.
La banque citoyenne:
Banque de proximit, le Groupe Banque Populaire joue un rle de premier plan dans le
dveloppement des rgions travers laction des Banques Populaires Rgionales. Il est
laccompagnateur financier de la rgion travers la mobilisation de lpargne, son
utilisation au niveau local, au bnfice des acteurs conomiques et sociaux.
Dans le plan de dveloppement du groupe, limplication reste effective et trs prononce
en matire de bancarisation de la population, qui reste encore un niveau trs faible au
Maroc. Ceci est possible grce la politique de proximit du groupe et la souplesse dans
les ouvertures de compte ainsi qu son large rseau de distribution. La cadence
observe actuellement dans les ouvertures de comptes auprs de la clientle de masse
en atteste largement.
La conqute de nouveaux territoires et la croissance externe.
Le 1er collecteur de lpargne du systme bancaire marocain;
La 1re banque dans le rapatriement de lpargne des Marocains Rsidant lEtranger
(MDM).
Le soutien aux activits fortes retombes sociales est galement encourag par le biais
de dveloppement des micro-crdits dont lencours ne cesse daugmenter et qui
enregistrer une volution annuelle moyenne de plus de 50%, grce louverture de
nouvelles branches au niveau de toutes les localits du pays.
Lappui de la Fondation Banque Populaire pour la cration dEntreprises tend
encourager les porteurs de projets en les assistant dans toutes les phases pour

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laboutissement de la cration de leurs entreprises.


Lamlioration des performances:
Limportant dveloppement du Groupe Banque Populaire contribue lamlioration de
ses indicateurs de performances: rentabilit, productivit, commissions et matrise des
risques.
Ainsi, la rentabilit financire est fortement apprcie, fruit des rsultats nets de
lensemble des entits du groupe, ainsi que la nette progression du produit net bancaire,
et la matrise des charges dexploitation. La productivit quant elle, connat une
amlioration surtout grce lautomatisation plus pousse des oprations effectues au
niveau des agences.
Concernant la matrise des risques, le groupe tend maintenir sa tendance dafficher
les meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit celui de la solvabilit, de la
liquidit, de la division des risques ou des crances en souffrances.

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