Gestion de La Construccion

Seguimiento
y control del
proceso de construccion
6.1 Introducci6n
as etapas de seguimiento y control forman parte de la administraci6n de cualquier proceso productivo y, por 10 tanto, tambien de la construcci6n. Los
objetivos del seguimiento y del control son basicamente los siguientes:
L
1.
Verificar que la ejecuci6n de los trabajos se este realizando de acuerdo a 10

planificado y especificado (eficiencia de la gesti6n).
2.
Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, 0 ajustar la

planificaci6n a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.
A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la
esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad
y la calidad, a traves del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en
la ejecuci6n de las operaciones de construcci6n.
Para llevar a cabo la evaluaci6n y control de un proceso, es necesario contar con
retroinformaci6n en cantidad y calidad suficientes, y ademas oportuna, que permita a
la persona que debe tomar las decisiones, una percepci6n de la realidad que sea 10 mas
cercana posible a esta. Lamentablemente, no siempre se logra 10 anterior, debido a varios
problemas que se iran revisando a 10 largo del capitulo, y tambien a que muchos administradores de obm no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.
6.2 Sistemas de seguimiento y control

En general, en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacion:
1.
Formal:
- informes de costo
- informes de avance
163
164 Seguimiento y control del proceso de construcci6n
2.
Informal:
- recorridos de 1a obra
- reumones
- preguntas:
~c6mo
va?
~c6mo
resulta?
~c6mo
10 esta haciendo?
etc.
La Figura 6.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos
de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones
importantes:
1.
No muestran deficiencias 0 ausencia de planes, programas, instrucciones, materia1es, herramientas, equipos 0 espacio de trabajo adecuado.
2.
La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con e1 objeto de ocu1tar

errores y presentar buenas noticias ala administraci6n superior.
3. No estab1ecen c1aramente las responsabi1idades individua1es por cumplimiento

correcto 0 incorrecto.
4. No indican efecto de las actividades de apoyo.
5.
Enfatizan 1a atenci6n sobre ciertos Hemes que sobrepasan e1 presupuesto, 01vidando que aquellos que estan bien, pueden ofrecer grandes posibi1idades de
ahorro.
.r"I Revisi6n
por 1
Ja gerencia
PLANILLA DE TlEMPOS
1. Tratos
2. Horas trabajadas
en cada acti vidad
Actividades de
la mana de obra
H
r
Procesamienta ~
del informe
L,f
lNFORME DE PRODUCCION
I. L'nidades totales
en el periodo
~. Unidades totales
a la fecha
Figura 6.1
de obra.
Revisi6n por la
Adm6n. de la obra
Departamento
de presupuestos
1 I
I
Futuros
presupuestos
Esquema basico de un sistema de informacion formal de control de costos de la mane
Sistemas de seguimiento y control
165
Al igual que la informacion formal, la de tipo informal tambien presenta algunos

problemas:
1.
Dis~orsiones para ocultar errores 0 para dar buenas noticias a los ejecutivos su-
penores.
2.
Canales de comunicacion inadecuados 0 bloqueados.
3.
Administracion superior incapaz 0 desinteresada en recibir mensajes 0 comunicarse hacia abajo en la jerarquia.
Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el

trabajo para poder contar con la informacion requerida en el momenta oportuno.
Lamentablemente, los procesos de comunicacion son considerablemente afectados
tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran la informacion que reciben y que generan, de acuerdo a sus percepciones, intereses, educacion,
etc. La Figura 6.2 ilustra el proceso de comunicacion en el trabajo, y la existencia
de filtros en cada uno de los participantes en el.
Asi, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de informacion
necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los sistemas de informacion formales e informales tradicionalmente existentes en una obra.
FILTRO
..
I
N
F
0
R
M
FILTRO
A
C
FILTRO
ADMINISTRADOR
DE LA OBRA
I
N
S
FILTRO
JEFE DE LA OBRA
..
..
T
R
U
C
..
I
0
N
FlLTRO
..
Figura 6.2
FILTRO
..
CAPATAZ
GENERAL
CAPATAZ DE LA
CUADRILLA
C
FILTRO
..
N
E
FILTRO
..
Comunicaci6n en el trabajo.
Para ello se han creado 0 adaptado herramientas particulares de obtencion de

informacion con el objeto de evaluar y controlar la gestion de una obra a nivel
operacional y para la busqueda de mejoras 0 innovaciones en los metodos de trabajo usados. Las principales herramientas son:
Ie.-.
166
Seguimiento y control del proceso de construcci6n
a.
Informes de control
Infonnes de costo
Infonnes de avance
Infonnes de productividad
Infonnes de calidad
b. Informacion sobre metodos y procedimientos
Cuestionarios
Encuestas de interrupciones y demoras
Muestreo del trabajo
Cartas de proceso/planificaci6n
Tecnicas de observaci6n:
1. estudio de tiempos con cron6metro
2. fotografias a intervalos de tiempo
3. videos y peliculas en general
Circulos de calidad
c. Sistemas informales
Observaci6n directa
Reuniones infonnales
Preguntas a los trabajadores
En el primer caso, la infonnaci6n obtenida pennite evaluar la eficiencia de la
administraci6n, y descubrir areas problemciticas sobre las cuales actuar para anular dichos aspectos negativos. En el segundo caso, la infonnaci6n esta orientada al
mejoramiento de los metodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de
nuevas tecnicas de construcci6n. La infonnaci6n de evaluaci6n de la administraci6n 0 gesti6n, generalmente ofrece oportunidades de mejoramiento de los metodos de trabajo actuales. Este proceso de mejoramiento de metodos y el desarrollo
de nuevas tecnicas, estan comprendidos dentro del concepto de Estudio del Trabajo.
Finalmente, los sistemas infonnales son de gran eficacia para obtener infonnaci6n
de fonna directa y simple, por 10 que debieran ser los que inician un proceso de
mejoramiento de la productividad en obra.
6.3 Informes de control

Una vez que se esta ejecutando una faena, es importantisimo verificar que esta sea
realizada de la fonna mas eficiente posible. Como se indica anterionnente, la informaci6n de evaluaci6n y control nonnalmente consiste en infonnes de costos y avance,
comparando 10 real con 10 originalmente planificado y presupuestado. En adici6n a
los problemas ya planteados, esta practica presenta las siguientes debilidades:
Control de metodos y procedimientos
167
1.
Se enfatiza el control de costo, asumiendose que las estimaciones iniciales son

correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones importantes.
2.
Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimaciones iniciales, en vez de buscarminimizar costos y/o maximizar la productividad.
3.
Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecuci6n de los trabajos y el

momenta en que el informe de costos 0 de avance esta disponible para su uso
como herramienta de analisis.
Las caracteristicas de las herramientas comunes de control de costa y avance se

indican en la Figura 6.3.
Herramientas
Rendimientos reales:
Rendimiento '"
cantidad producidal
recursos empleados
Ritmo de produccion:
Indicadores asociados al
termino de una unidad
completa de trabajo
Informes de costo:
Informacion hist6rica
del comportamiento
de costo
Figura 6.3
Ventajas
Desventajas
Expresa en forma directa la

productividad asociada a un
trabajo
Informacion tacil de obtener para las partidas que trabajan a trato
Las comparaciones que se pueden realizar dentro de

la industria son limitadas
No entrega informacion acerca de las causas de problemas
Permitecalculo de losrendimientos
Permite comparacion del
avance planeado con el real
Conforma solo una parte de la productividad

No entrega informaicion de los recursos empleados
Pemrite comparacion de los

costos reales con los programados

Las comparaciones esmn limitadas por la exactitud de
la estimacion inicial
Los informes de costa pueden llegar demasiado tarde
La informacion puede ser manejada por los niveles
medios
Herramientas de control de avance y costo.
6.4 Control de metodos y procedimientos

Es asi, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas mas apropiadas de
evaluar la eficacia de la administraci6n de una obra, y dado que los costos,
parametro relevante de una obra, representan utilizaci6n de recursos, 10 que importa
es determinar la forma en que se estan utilizando dichos recursos. Para ello y para
llevar a cabo el control de los metodos y procedimientos de trabajo en terreno, se
dispone de un conjunto de herramientas.
Los objetivos basicos de las herramientas de control de metodos y procedimientos, son los siguientes:
Detecci6n de perdidas en la ejecuci6n del proceso de construcci6n
Identificaci6n de las areas donde se producen las perdidas y sus causas
171
6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras

Estas encuestas son usadas para identificar con precisi6n las fuentes mas frecuentes
de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en terminos de recursos desperdiciados. Se centran en aspectos extemos de la gesti6n de la obra, que afectan e1
trabajo del capataz y su cuadrilla, y suponen que el capataz es capaz de identificar y
estimar con una exactitud apropiada, las perdidas de tiempo debido a detenciones.
Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal, que sea
rapida y facil de llenar con la informaci6n que en ella se pide. La Tabla 6.2 entrega un ejemplo de encuesta disefiada para el nivel de capataces.
Tabla 6.2
Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel de capataz
Cuadrilla:
Fecha (dia):
PROBLEMAS QUE PRODUCEN
INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
N9 de obreros:
Actividad:
HORASHOMBRE PERDIDAS
Numero de
horas
1. Esperando por materiales (bodega)

2. Esperando por materiales (externo)
3. Esperando por herramientas no disponibles
4. Esperando por equipos
5. Modlficaciones/Rehacer trabajo
(Errores de diseno)
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errares de prefabricaci6n)
7. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de construcci6n)
8. Traslados a otras areas de trabajo

9. Esperando por informaci6n
10. Interlerencia con otras cuadrillas

11. Sectores muy atestados de trabajadores
12. Otras
COMENTARIOS:
Numero de
obreros
Horas-hombre
perdidas
172
Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interes de parte de
los capataces y supervisores. Por otro lado, la administraci6n de la obra debe demostrar la importancia que se Ie brinda a esta herramienta, a traves de un uso real
y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detectados.
Para el analisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mismos procedimientos especificados para los cuestionarios. A continuaci6n se
presenta la informaci6n recogida a partir de una encuesta de detenci6n, aplicada a una obra real. La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los dias en que
se aplic6.
Fecha
Total hh perdidas
2 marzo
93
3 marzo
69
% del total de hh trabajadas

7
102
7 marzo
8 marzo
454
Figura 6.6
Datos de una encuesta de detenciones.
La Figura 6.7 entrega un analisis de los resultados clasificados por tipo de problemas. Al igual que en este caso, es normal que la mayoria de las perdidas se produzca
en dos 0 tres categorias, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para
los informantes. Esta informaci6n permite dirigir las medidas de mejoramiento
hacia aquellas areas problema, actuando con una base segura de informaci6n.
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informaci6n que entrega este tipo de
herramientas. En la practica es dificil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, mas que la valorizaci6n precisa de la magnitud del problema, 10 que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categorias.
Categorla
Irotal hh perdidas % del. total de. hh

perdldas
Esperando por materiales (interno)
144
31.7
Esperando por materiales (externo)
15
3.3
Esperando por herramientas
27
5.9
Esperando por equipos
12
2.6
MOdificacionesl rehacer trabajos
227
50
Traslado a otras areas de trabajo
46
10.1
Esp.erando por instrucciones
88
19.4
Otras causas
38
8.6
Figura 6.7
6.4.3
173
Resultados por categorfa.
Muestreo del trabajo
La tecnica de muestreo del trabajo es un metodo de medici6n del nivel de actividad de un proyecto u operaci6n, que esta siendo utilizado en forma creciente en los
ultimos afios. Aun cuando existen varias otras tecnicas de mejoramiento disponibles, la simplicidad y el bajo costo del muestreo del trabajo, han contribuido considerablemente a su popularidad.
El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mana de
obra y los equipos ocupan en ciertas categorias predeterminadas de actividades. Conociendo c6mo es utilizado el tiempo de estos recursos, apareceran los problemas
que afectan la productividad, los que al ser eliminados, pennitiran reducir los costos
asociados a la mana de obra y a los equipos.
Algunas caracteristicas que definen particulannente a esta tecnica, son:
1.
Es una medici6n para el analisis cuantitativo en terminos de tiempo de las

actividades de los recursos.
2.
Se aplica principalmente ala mana de obra y/o equipos.
3.
Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
4.
Se deben establecer categorias predeterminadas de actividades en las cuales

c1asificar las observaciones de los recursos.
5.
Los resultados penniten realizar una inferencia estadistica de las actividades

de los recursos.
Al igual que otras tecnicas de medici6n de productividad, el muestreo del trabajo

presenta ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:
1.
Simple de lIevar a cabo.
2.
Econ6mica.
3. Facil de comprender.
4.
Estadisticamente confiable.
5.
Entrega infonnaci6n util y actualizada.
Su principal desventaja radica en que no pennite identificar en fonna clara y precisa las causas que provocan los problemas de productividad, 10 que a su vez no
pennite actuar eficazmente sobre elIas. Por esta raz6n, esta tecnica es considerada dentro de la investigaci6n preliminar de canlcter general y no como parte de las
tecnicas de mejoramiento de metodos. Sin embargo, el uso experto de esta tecnica pennite tambien lograr la identificaci6n de problemas y actuar sobre los metodos. En la siguiente secci6n se revisaran las principales etapas de un plan de
muestreo del trabajo.
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo
Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo, es un buen consejo vender la tecnica (su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organizaci6n que
de alguna fonna puedan ser afectados por los resultados. Esto se puede lIevar a cabo
a traves de reuniones de orientaci6n, en que se muestran resultados de planes anteriores, a las personas no familiarizadas con la tecnica.
Las etapas basicas que fonnan parte de un plan de muestreo del trabajo, son las
siguientes:
1. Definicion del objetivo
Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente
establecido, el cual debe reflejar 10 que la administraci6n desea lograr con la informaci6n obtenida. La especificaci6n del objetivo es importante, dado que el disefio
del plan debeni facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. Esto es especialmente cierto con relaci6n a las categorias especificas de trabajo a usar, yen la definici6n de la poblaci6n de la cual se tomaran las muestras.
Por ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administraci6n una medida del
nivel general de actividad de la obra, el plan debera disefiarse en tomo a un 1l11mero de categorias de trabajo muy generales, y la identificaci6n precisa de la poblaci6n y la muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio
-----------
--
--
175
es mas detallado, las caracteristicas de disefio del plan deben ser estudiadas mas cuidadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificacion de areas 0 sectores de la obra que pueden presentar problemas, entonces sera necesario establecer alglin medio de identificar el area a la cual cada trabajador ha sido asignado,
de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el
sector en estudio.
Como regIa general, mientras mas informacion y mayor detalle se desee obtener
de un sector de la obra, cuadrilla, especialidad 0 actividad, mayor es la atencion que
debe brindarse a la definicion de las categorias de trabajo y de la poblacion.
Una descripcion mas detallada de los objetivos generales de un plan de muestreo
del trabajo, es la siguiente: el proposito de un plan de muestreo del trabajo es la
determinacion estadistica de la forma en que el tiempo de trabajo esta siendo utilizado por el personal y los equipos, como una ayuda para:
a.
Identificacion de areas problemas que requieren de la atencion de la direccion.
b.
Identificacion de areas que requieren una investigacion adicional.
c.
Establecimiento de metas reales para el mejoramiento.
Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo, la etapa siguiente corresponde a la seleccion de las categorias de trabajo a considerar para el estudio.
2. Seleccion de las categorias de trabajo

Hay dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se
han seleccionado las categorias de trabajo que se usaran en un plan de muestreo:
a.
l,Ayudan las categorias elegidas, al cumplimiento de los objetivos del plan de

muestreo?
b.
l,Entregan estas categorias la informacion necesaria para que la direccion de

la obra tome las acciones mas adecuadas?
La primera pregunta refleja la importancia de asegurar la compatibilidad entre las

categorias de trabajo y los objetivos. Objetivos amplios implican categorias amplias y objetivos muy especificos requieren categorias mas detalladas. Si por ejemplo, e1 objetivo de un estudio es determinar el efecto sobre la productividad del
manejo de materiales en un sector determinado de la obra, no sera posible obtener
esta informacion si se definen categorias tan amplias como trabajando y no
trabajando. Ciertamente, se requeriran categorias mas detalladas.
La segunda pregunta enfatiza el aspecto de la informacion que se desea obtener del
estudio, y como las categorias que se definan deben satisfacer plenamente dichos
requerimientos. Por ejemplo, en una operacion de albafiileria, el transporte de los
ladrillos hasta ellugar de la faena puede ser considerado como parte del trabajo
directo de dicha operacion. Sin embargo, si el objetivo de un estudio de la operacion es determinar el tiempo utilizado por el personal en actividades de apoyo, sera
necesario establecer categorias mas detalladas, separando el transporte de los ladrillos con la colocaci6n de los mismos.
Un resumen de las principales categorias de trabajo utilizadas en estudios realizados hasta la fecha, es el siguiente:
1.
2.
3.
Trabajo productivo
Trabajo contributorio
Transporte de algun elemento

Retiro de herramientas/materiales
Recepci6n1entrega de instrucciones
Planificaci6n del trabajo
Lectura de pIanos
Inspecci6n, aseguramiento y control de calidad
Trabajo no contributorio
Ocio; no clasificado
Esperando
Interrupciones no autorizadas
Traslado de un lugar a otro
Actividades personales
Atraso en comienzo/tennino adelantado del trabajo
Un aspecto adicional en la selecci6n de las categorias de trabajo tiene relaci6n con

la tendencia de definirlas con relaci6n a las actividades y actitudes del personal, en
la ya mencionada percepci6n de muchos administradores de que las mayores deficiencias 0 perdidas de tiempo se producen debido a que la mana de obra siempre
esta tratando de sacar la vuelta. Las experiencias obtenidas de estudios realizados, muestran que las mayores demoras 0 perdidas de tiempo se producen debido
a que las herramientas, equipos, materiales, instrucciones, informaci6n, etc., no
estan disponibles ni en el momento, ni en e1lugar apropiado.
3. Proceso de toma de datos

En los estudios de muestreo del trabajo se acostumbra usar dos metodos para la
observaci6n y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:
1.
Recorrido de la obra 0 de los sectores que se desea muestrear.
2.
Observaci6n desde una posici6n determinada, fija.
EI metodo del recorrido es mas apropiado para obras de gran extensi6n, que no son
posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posici6n. El segundo metodo es
el que generalmente se utiliza cuanoo se analiza una operaci6n 0 un conjunto limitado de ellas, 0 un area especifica de una obra.
177
En ambos casos, la idea es que en instantes predetenninados aleatoriamente, el

observador registre las actividades de la mana de obra y/o equipos que tiene ala
vista. Es importante que al registrar 10 observado, el observador 10 haga de acuerdo a 10 que e1 aprecie en fonna instanUmea al mirar. Las actividades 0 acciones
inmediatamente precedentes 0 siguientes deben ser descartadas totalmente del
registro.
La frecuencia de observaci6n debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio
que se realiza, dependiendo del tipo y oportunidad de la infonnaci6n que se quiera obtener.
En la Figura 6.8 se muestra un fonnulario de muestreo general, es decir, considera s6lo las categorias de trabajo productivo, contributorio y no contributorio.
=
H
~:
No. persona
Figura 6.8
Piso/Sec.
T.P. T.C. T.N.C.
OBSERVACIONES
Formulario de muestreo general.
4. Amilisis de los datos

En general el anaIisis de los datos se realiza por categorias de trabajo preestablecidas, detennimindose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada
una de elIas. Ademas es recomendable agrupar las categorias con el objeto de
detenninar e1 porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo productivo 0 contributorio, y e1 porcentaje correspondiente a trabajo no productivo 0 no
contributorio. Este procedimiento se refleja en la Figura 6.9, a continuaci6n.
OBSERVACION
INACTIVO
ACTIVO
PRODUCTIVO
Figura 6.9
NO PRODUCTIVO
EN ESPERA
NOTRABAJA
Ejemplo de c1asificaci6n de los datos.
Los datos obtenidos pueden ser tambien procesados para lograr informacion mas
elaborada. La Figura 6.10 muestra un grafico de muestreo en el tiempo, de una obra
real. A este grafico se han agregado comentarios sobre eventos relevantes que explican variaciones en los niveles de actividad para ciertos periodos determinados.
%
MoNuevo
L1uvia
55
50
TP
45
40
Falla Cancha
35"
30
25
20
.. TNC
l/ .. , ... ., ..
...
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15
10
5
OittHHl'!tlHHlHtlHHl-lHl+lHftltHHlHltHHflHtllHHtlttHI'llHHItHtlHlHHtlttHIIiltlHHHHtl+tIltHttHHH!Ht1I1tHttHJttH+lHHHHltJttH+lH1HlHHl-1HHttl
25 7 2 1 5 19 28 11 24 8 19 1 13 27 11 25 3 17 1 15 26 9 23 3 16 1 14
NOV. DIG. ENE. FEB. MAR.
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGOS. SEP. OCT.
Fecha de observaci6n
Figura 6.10
CUNa de muestreo.
5. Validacion estadistica
Una vez obtenidos los porcentajes correspondientes a cada categoria, se debe determinar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error correspondiente, de acuerdo al numero total de observaciones. Dado que los resultados
- n---- - ---
179
obtenidos se expresan en tt~nninos de porcentajes (proporciones), el metodo de

estimacion por proporciones es el mas apropiado. En este caso, la probabilidad de
ocurrencia de un evento puede estimarse como una proporcion de las ocurrencias
del mismo en una secuencia de Bernoulli, en la que se tienen n ensayos independientes XI' X2 ... , X n donde cada variable Xi es aleatoria y puede tomar dos valores: 1 00 cuando ocurre 0 no ocurre el evento respectivamente, en el ensayo i.
La probabilidad p de ocurrencia de un evento en un ensayo, es el parametro de la
distribucion binomial. EI estimador de maxima confiabilidad de este parametro pes:
(6-1)
que corresponde a la proporcion de ocurrencias del evento en una secuencia de n

ensayos. Para n grande, p tiende a distribuirse nonnalmente de acuerdo al teorema
del limite central. Confonne a esto, el intervalo de confianza para pesta dado por:
(p )l-a
=(p -
k a/2
~P(lp)
n
; P + k a /2 .
~P(lp) J
n
(6-2)
Llamando I al error aceptado en cada sentido (por ejemplo 60% 5% en que

1= 5%), entonces se tiene que:
1 -- k a /2' ~p(l-pl
n
(6-3)
donde I = error aceptado en cada sentido ()

k al2 = valor de la variable nonnal estandar para un nivel de confianza ex
a = nivel de confianza
n = numero de ensayos
EI procedimiento normal para un muestreo del trabajo es fijar el nivel de confianza requerido, y el error aceptado, y a partir de estos parametros, determinar el
numero de observaciones necesarias. Entonces, despejando n:
n - k2
- %
p(l- p)
12
(6-4)
El siguiente ejemplo aclarani mejor el procedimiento y los conceptos explicados

en las paginas anteriores.
Ejemplo 6.1. En un muestreo del trabajo se han seleccionado dos categorias de

trabajo: trabajando y no trabajando. En total se han observado 100 personas en
varios recorridos por la obra, obteniendose que un 40% de los casos estaban trabajando.
a.
Si se requiere un nivel de confianza del 95%, determinar el error esperado de

la proporci6n obtenida.
b.
Si el error deseado es de 5% con un 95% de confiabilidad, l,cuantas observaciones adicionales sera necesario realizar?
a.
p = 0.40
1= k O.02S
b.
n=
0.4(1- 0.4) = 9.6%

100
1.96 2 x 0.4 x 0.6

2
0.05
369 observaciones
es decir, seria necesario realizar 269 observaciones adicionales.

Por razones estadisticas se recomienda que, en general, en cualquier programa de
muestreo se realicen no menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se
obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de 5% (es decir, resultado entre un 45% y un 55% para una proporci6n observada de 50%).
En la construcci6n, los valores normales para el caso de dos categorias (trabajando
y no trabajando) varian entre un 30% y un 70%. Ademas, a los valores obtenidos
de la observaci6n debe sumarseles un porcentaje que refleje las actividades persona1es de los obreros y las actividades de los capataces que, generalmente debido
a que su trabajo es basicamente dirigir a su cuadrilla, son clasificados dentro de las
categorias improductivas durante la observaci6n, si es que no son identificados
previamente. Este porcentaje varia entre un 5 y un 10%. Por ejemplo, si el valor
obtenido de la proporci6n trabajando es de un 42.5% y se asume un 5% debido a
actividades personales y capataces, el valor de trabajo a considerar debe ser de un
47.5%.
Finalmente, es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador
para mantener la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observaci6n y de
esta forma no introducir sesgos apreciables en los resultados, que puedan
invalidarlos 0 hacerlos poco confiables estadisticamente. Los resultados obtenidos
permitiran a la direcci6n tomar las medidas correctivas que ayuden a eliminar 0
reducir aquellos elementos perturbadores que provocan una baja productividad.
Estas medidas seran de caracter general para estudios globales, 0 especificas para
estudios que entreguen una informaci6n mas detallada.
.....
tiempos de los elementos que interesan. La ventaja de usar este sistema es que
permite un ahorro considerable en la cantidad de pelicula necesaria para registrar
un cierto periodo de tiempo.
Las pelicu1as y videos son innegablemente los sistemas de registro mas completos y fidedignos de una operacion. La principal desventaja de estos sistemas es el
gran costa en equipos y peliculas, al igual que en las fotografias a intervalos de
tiempo. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios
graficos para amilisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como tambien
con fines de instruccion.
6.6 EI factor humano en la realizaci6n de observaciones

de control
Hasta ahora no se ha hecho mencion del importantisimo aspecto de la reaccion de
los trabajadores cuando son observados. En general, cualquier persona que sabe que
esta siendo observada, modifica su comportamiento, consciente 0 inconscientementeo Si esta alteraci6n es demasiado grande, la informaci6n obtenida de la observacion no tendra valor alguno, ya que correspondera a algo distinto a la realidad.
Por esta razon, es importante considerar ciertas recomendaciones basicas para la
realizaci6n de una observacion en terreno, con el objeto de minimizar 0 eliminar
toda reaccion del trabajador que sea producida por la presencia del observador 0
de alglin equipo de registro. Estas recomendaciones son las siguientes:
1.
Informar con suficiente anticipacion a los trabajadores sobre el estudio a realizar, indicando c1aramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y
los objetivos perseguidos, los que logicamente no deben representar una
amenaza para ellos en ninglin sentido.
2.
El observador debe tomar una posicion tal que no interfiera con e1 trabajo; que
no haga sentir al trabajador que tiene a alguien encima.
3. El observador no debe ocultarse durante la observaci6n, ni tampoco ocultar los

elementos de registro.
4.
EI observador debe tomar una postura activa, en 10 posible de pie, y con una
gran concentracion en 10 que hace. De esta forma e1 trabajador no va a sentir
al observador como un mero espectador, sino como una persona mas que esta
realizando su trabajo.
5.
En algunos casos, en que se aprecie una reaccion negativa en los trabajadores,

es conveniente que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre
10 que esta haciendo, tratando de disminuir la tension y la desconfianza hacia el.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la componente humana durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una
Implementaci6n de acciones correctivas
191
obra. La actitud y la fonna con que el observador se aproxime a las personas que
se desea observar, son los elementos fundamentales que definen el exito 0 fracaso
. de cualquier iniciativa al respecto.
6.7 Implementaci6n de acciones correctivas

Una vez concluido el estudio completo del trabajo, detenninado un metoda mejor
y aprobado por quien corresponda, es necesario implementarlo en la practica. Esta
es una de las etapas mas dificiles, y necesita de una gran habilidad por parte del
encargado de realizarla.
La implementaci6n del nuevo metodo puede subdividirse en cinco fases:
I
I
,I~
1.
Obtener la aprobaci6n de la direcci6n superior.
2.
Conseguir (vender la idea) que el jefe de obra 0 capataz acepten el cambio.
3.
Conseguir (vender la idea) que los obreros acepten el nuevo metodo.
4.
Enseiiar el nuevo metodo a los trabajadores.
5.
Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se ejecuta como estaba previsto.
En general, la dificultad principal de la implementaci6n de un metodo nuevo, es la

resistencia de los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de
la mayoria de los seres humanos, son:
a.
Oposici6n racional: percepci6n de que el nuevo metodo es peor que el actual.
b.
Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
c.
Actitud egoista, intereses personales.
d.
Impacto econ6mico: percepci6n desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algunas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente 10 que
se va a hacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confianza. Existen ademas algunas formas titiles para superar la resistencia al cambio:
1. Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado.
,,
2.
Detenninar las causas mas probables de resistencia al cambio.
! '
3. Planear una estrategia para remover dichas causas.

4.
Explicar la necesidad del cambio.
5. Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participaci6n.

6.
Estar atento a la retroinformaci6n.
71
192
Ademas, para convencer a la gente 0 vender la idea, es necesario comprender la

forma en que las personas adoptan como propias las ideas de otros, 10 que se produce de acuerdo con:
1.
Conocimiento personal de que una idea es buena.
2.
Interes: si una persona piensa que una idea tiene meritos, se genera interes en
ella.
3.
Evaluacion: la persona decide si vale la pena hacer un intento
4.
Ensayo: se hacen ensayos en pequefia escala.
5.
Adopcion: si los ensayos son exitosos.
no.
Es importante enfatizar nuevamente que no solo los obreros y personal de terreno

deben aceptar el metodo nuevo, sino que tambien 10 debe hacer la oficina central.
Esta situacion es ilustrada por la Figura 6.14.
f'".. . . .
O_F_IC_IN_A_C_E_NT_R_A_L--,-
I~
Metodo nuevo conocido
--I
Metodo nuevo
'"'~,..-------------r---------idesconocido
I ......
"0
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C
a..
~
Q)
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o
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o
co
"0
Aceptado
Aceptado
.........................................
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c::
0
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o :Q5 .sc..
a:l
Q)
~
o
Figura 6.14
Relaci6n oficina central-obra en la implementaci6n de nuevos metodos.
Faltaria agregar, finalmente, que la apropiada instruccion del personal ayuda enormemente en el exito de los cambios de los metodos de trabajo, como tambien en
la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo.
EI factor
hUDlano en
la construccion
7.1 Introducci6n
I recurso humano es el elemento mas importante de una obra 0 proyecto, ya
que s610 con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucion de
los trabajos. Por 10 tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal
en el trabajo, es una de las funciones mas importantes de la administracion. No debe
olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo
de los administrados 0 dirigidos.
Para comprender al personal de la construccion, es necesario examinarlo desde dos

puntos de vista:
1.
Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.
2.
Como un organismo de came y hueso, con capacidades y limitaciones fisicas.
EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras 0

proyectos de construcci6n, 1es permitinl buscar los medios para obtener 1a cooperacion, participacion y asistencia del personal, para mejorar y aumentar 1a eficiencia
en la ejecucion de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por
su tiempo, por su esfuerzo fisico, por permanecer en un cierto lugar, etc., sin
embargo, no es posib1e comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectos que
deben ganarse a traves de un manejo apropiado de las relaciones humanas.
7.2 Comportamiento del ser humano en el trabajo

EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo, depende del tipo
de trabajo, del ambiente 0 entomo del mismo, y del trabajador propiamente dicho.
En capitulos anteriores se han discutido muchas de las caracteristicas propias de
la construccion y su entomo ambiental. Ademas de aquellas, es conveniente resaltar
algunos aspectos que tienen una relacion mas directa con el trabajadoL como son:
193
194
EI factor humano en la construcci6n
1.
Para un trabajador en la construccion, su principal preocupacion es como

solucionar varios problemas tecnicos que se van presentando durante la ejecucion de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccion y disefio de
metodos (la gran mayoria de enos, muy simples).
2.
Gran parte de la autoridad proviene de los pIanos y otros requerimientos de

construccion, 10 cuallimita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisiones respecto a como hacer su trabajo.
3.
Para el trabajador, en el ambiente de la construccion existen cambios permanentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de
autoridad.
4.
Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varian con el
tiempo.
5.
El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo

del tipo de obra, tamafio, etc.
6.
La construccion en todos sus niveles esta llena de incertidumbre y variables no

controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que
administrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones
humanas en la obra.
Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacion al comportamiento de los trabajadores de la construccion y se puede decir que son los que
definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltaria destacar los aspectos ambientales, tales como el clima, ruido, contaminacion, etc., que tambien afectan el comportamiento del personal, principalmente sobre el aspecto fisico del ser humano.
7.2.1 Motivaci6n y productividad

Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro:
1.
La duracion del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcion de tiempo en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempo
determinado.
2.
La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzo

aplicado, 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.
3.
La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnologia y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologia
y otros recursos es utilizado por el trabajador.
4.
La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una

calidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo.
(,Como afecta la motivacion a la productividad? La motivacion es un impulso

psicologico y fisiologico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y
Comportamiento del ser humane en el trabajo
195
se manifiesta a traves del comportamiento, el que se adecua para obtener los medios de satisfacer dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestaci6n fisica de la motivaci6n.
A mayor motivaci6n, mayor es el esfuerzo por el aplicado. El esfuerzo del trabajador interactua con los recursos provistos por la organizaci6n, resultando en un
cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones en el rendimiento del trabajador debido a una administraci6n deficiente (equipo inadecuado, falta de instrucciones, materiales, herramientas, etc.), deberia producirse un aumento de la
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
El aumento de productividad indica que la motivaci6n tiene una influencia significativa sobre las determinantes de la productividad de un trabajador y, por 10 tanto, resulta fundamental revisar los conceptos te6ricos de la motivaci6n.
7.2.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n

Varias teorias y conceptos han sido desarrollados a partir de los estudios sobre la
motivaci6n del ser humano. La mayoria de estos conceptos se han estructurado
sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser humano. El hombre es
una criatura que constantemente tiene deseos e inquietudes que se transforman en
necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de dos tipos: fisiol6gicas y psicol6gicas.
Abraham Maslow (1954) desarro1l6 una teoria que plantea una jerarquia de las
necesidades del hombre, y que ha permitido avanzar en la explicaci6n de muchas
facetas del comportamiento humano. La teoria propone que el hombre satisface
primero sus necesidades basicas y, que una vez que estas estan satisfechas, pasan
a ser importantes las necesidades superiores. Una vez que se ha satisfecho una necesidad, esta deja de ser un motivador, pasando a cumplir este papellas necesidades superiores. Una necesidad es un motivador s610 hasta que es satisfecha, momento en que deja de ser importante.
Las necesidades se clasifican en cinco categorias, desde las mas basicas hasta las
de mayor jerarquia. Estas son:
1.
Necesidades fisiol6gicas: de comida, descanso, abrigo, refugio, etc.
2.
Necesidades de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenaza, etc.
3.
Necesidades sociales: pertenencia, asociaci6n, aceptaci6n, amistad, amor, etc.
4.
Necesidades del ego 0 estima: de autoestima, confianza en SI mismo, independencia, etc., y de reputaci6n, status, reconocimiento, respeto y aprecio.
5.
Necesidades de realizaci6n personal: desarrollo personal, realizaci6n del potencial de una persona, etc.
Pese a que se supone que estas necesidades estan jerarquizadas, esto no se cumple
ala perfecci6n ya que una necesidad de mayor jerarquia puede presentarse ante5
196
de que una mas basica este completamente satisfecha. Ademas, las necesidades
varian con e1 tiempo y con las personas.
Por su parte, Frederick Herzberg (1968) como conclusion de sus investigaciones
planteD que las tecnicas tradicionales de administracion no son buenos motivadores.
El encontro que la tinica forma de motivar a un trabajador es dandole un trabajo
interesante en el cual pueda asumir alglin tipo de responsabilidad.
Su teoria propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de
orden superior, estan asociados con la satisfaccion en el trabajo. Otros factores,
aquellos que satisfacen las necesidades basicas, tienen relacion con la insatisfaccion en el trabajo. Es decir, si las necesidades basicas no estan satisfechas, existe
una insatisfaccion con el trabajo.
Una interrogante que no ha podido ser resuelta es si una alta satisfaccion en el
trabajo entrega una alta productividad 0 viceversa. Tampoco hay evidencias de que
una gran satisfaccion en el trabajo afecte negativamente a la productividad. Sin
embargo, la combinacion de una alta productividad con una baja satisfaccion es una
situacion,dificil de mantener.
Al aplicar estas teorias en la practica, es necesario tener en cuenta e1 concepto de
las diferencias individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una
teoria general del comportamiento humano que sea apropiada en general, hay individuos que por distintas razones pueden tener un comportamiento que no se ajuste
al teorico. Asi, un programa disefiado para motivar al personal de una obra puede
que no sea exitoso con todos los participantes en e1 programa, debido a las diferencias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
A continuacion se discute la motivacion en la construccion, a la luz de las teorias
y conceptos mencionados.
7.2.3 Motivaci6n en la construcci6n

Las necesidades de los trabajadores de la construccion son similares a las de cualquier trabajador.
En 10 que se refiere a las necesidades fisiologicas, debe considerarse tanto al trabajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que perciben les permiten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiologicas. Esto hace que el
trabajo se transforme en algo vital.
Las necesidades de seguridad, en general, no estan bien satisfechas en la construccion. Por e1 tipo de trabajo, el cual tiene una duracion definida, cada cierto tiempo
los trabajadores deben cambiarse de trabajo, 10 cuallos mantiene en una inseguridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a
la introduccion de mejoramientos de los metodos de trabajo, por la amenaza que
ello puede significar para la mantencion de la fuente laboral de alguno de ellos. Otro
Comportamiento del ser humane en el trabajo
197
producto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reducci6n del rendimiento

de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra.
Con respecto a las necesidades sociales, muchas de elIas son satisfechas en el trabajo. Las relaciones entre los miembros de la cuadrilIa son normalmente una fuente de
alta satisfacci6n en el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra.
Por 10 tanto, un administrador de obras puede actuar convenientemente en este sentide si se preocupa que la formaci6n de las cuadrilIas favorezcan dicha satisfaccion.
Esto tambien es valido en la introducci6n de nuevos metodos de trabajo.
Las necesidades del ego 0 de estimaci6n pueden ser una buena via de motivaci6n del
personal a traves de la implementacion de medidas tendientes a hacer sentir aprecio,
status y satisfacci6n a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas mas simples es felicitar a las personas por su buen desempefio, y de preferencia en publico.
Tambien pueden usarse formas de destacar a las personas mas eficientes publicando sus nombres en un fichero, regalandoles un casco distintivo, etc. Una tecnica
adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrilIas a traves del establecimiento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debido
a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los metodos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar
decisiones 0 usar su autoridad, sera resistido, ya que sera considerado como una
perdida de posicion frente al resto.
Finalmente, con relacion a las necesidades de realizacion personal, estas no son
generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor
satisfaccion que podrian obtener en este sentido se deriva de la ejecuci6n del trabajo en que son especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta productividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccion. Por
10 tanto, todos los factores que afecten negativamente a la productividad, y que no
dependan del trabajador, provocaran una disminucion en dicha satisfaccion y limitaran significativamente la motivaci6n al respecto.
7.2.3.1 Algunas recomendaciones generales
Es dificil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, ya que como
fue manifestado anteriormente, las diferencias individuales de las personas afectan la forma de reaccion ante los programas motivacionales. Aun asi, existen ciertas
medidas y principios que se ajustan a las teorias motivacionales y que han sido
comprobados empiricamente, en forma limitada, en las obras de construcci6n.
Al respecto, resulta interesante tener como un antecedente previo para la seleccion
de estas medidas, los resultados obtenidos en un estudio realizado recientemente
donde se consult6 a 849 trabajadores sobre los aspectos que para elIos son los mas
relevantes del trabajo en obra. Los resultados se presentan en la Tabla 7.1.
198
EI factor humano en fa construcci6n

Tabla 7.1
Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.
Orden de
importancia
Descripcion
Tener un
Tener oportunidades de especializarse y aprender mas

Tener jefes abiertos que apoyen a sus trabajadores
nes de trabajo y seguridad
ieen bien el trabajo
Tener responsabilidad en el trabajo
1------.....-;------P
nar y
-----------------1
r en las deeisiones que afeeten su tra
Tener informacion sobre 10 que sueede en la obra
8
9
10
rse con la camiseta puesta en la obra que trabajan

ncias para trabajar mas y mejor, en menos tiempo
Las principales medidas a considerar al momenta de disefiar e implementar un

programa motivacional, son:
1.
Como primer paso, investigar que tipo de incentivos tienen valor para los trabajadores. Esto se puede realizar a traves de cuestionarios estructurados y no
estructurados, y tambien como parte de la relacion normal de trabajo entre los
directivos y los trabajadores.
2.
Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y

como pueden acomodarse estas diferencias en una solucion general. En este
sentido, hay que evitar decidir por los trabajadores sobre 10 que ellos quieren.
3.
Actuar sobre el desempefio del trabajador en el trabajo. En general, son medidas apropiadas:
4.
a.
Informar al trabajador sobre su desempefic. Reconocimiento de sus logros

y comunicacion en general.
b.
Permitirle que sienta responsabilidad por una porcion significativa de su

trabajo.
c.
Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.
Hacer sentir al trabajador integrado ala empresa constructora e identificado con

la obra que esta construyendo. Comunicarle todo 10 que sea de interes al respecto.
\
Selecci6n y capacitaci6n del personal
199
5.
Establecer incentivos que estan relacionados con el nivel de desempefio del

trabajador 0 cuadrilla. Disefiar mediciones apropiadas y justas de productividad, y estandares correctos.
6.
Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisiones que 10 afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.
7.
Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n del

personal en obra.
8.
Administrar eficientemente la obra, dandole al trabajador todo 10 que necesita para ejecutar su trabajo, en el momenta oportuno.
7.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal

En la construcci6n el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra
y capataces, a traves de un sistema bastante informal a nivel de obras pequefias, e1
que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Un
proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas basicas:
1.
Determinar las necesidades de personal, segun especialidades y calificaciones._

Los datos de entrada para esta etapa provienen de las curvas de personal obtenidas como resultado del proceso de programaci6n.
2.
Buscar postu1antes: normalmente se utilizan medios tales como:
llamados a asociaciones de trabajadores.
correr la noticia a traves de personal de la empresa 0 cercana a ella.
avisos en diarios y otros medios de comunicaci6n.
avisos en otras obras actualmente en ejecuci6n.
Adernas, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con
todos los antecedentes necesarios, incluyendose apreciaciones sobre desempefios
anteriores en obras de la empresa.
3.
Evaluaci6n de los postulantes: por antecedentes previos 0 por referencias de

capataces, jefes de obra y otros maestros, 0 por referencias personales.
4.
Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede ala contrataci6n de aque110s postulantes que sean mas apropiados para satisfacer las necesidades existentes.
Una vez contratado el personal, es recomendable introducirlo ala obra que se va

a ejecutar. Esto puede realizarse a traves de reuniones de los capataces y/o jefes de
obra con los trabajadores, en que se les explique en forma general de 10 que se trata
el proyecto, y las metas establecidas para el mismo con relaci6n a rendimientos y
plazos.
200 EI factor humano en la construcci6n
Tambien es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra

participe en alglin momenta en las reuniones y Ie de la bienvenida al personal, a
nombre de la empresa.
La capacitaci6n del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el trabajo, a traves de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la
ayuda del personal mas experimentado.
Este proceso que ha sido descrito en forma tan simple y general para los trabajadores, es necesario lIevarlo a cabo de modo formal cuando se busca seleccionar a
los capataces de una obra, tal como se explica en el siguiente punto.
7.3.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces

En la construcci6n, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una
gran influencia en el exito de un proyecto. Cuando los capataces en obra son incompetentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor 0 menor proporci6n, de acuerdo al grade de incompetencia y falta de preparaci6n de este
personal. Lamentablemente, la falta de sistemas de control y de informaci6n adecuados impiden medir 0 detectar estos problemas en obra, quedando sumergidos
dentro de 10 que normalmente se acepta como ineficiencia general del proyecto.
7.3.1.1 EI status del capataz
Al conversar con personas relacionadas con la actividad de la construcci6n, pareceria que todas reconocen la importante funci6n que los capataces desarrollan en
obra. Sin embargo, en la practica, su status no ha sido claramente definido. Contribuyen a esta falta de definici6n la incertidumbre acerca del grade de autoridad
que ellos poseen realmente, y la interrogante sobre si los capataces forman 0 no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Quizas el problema mas importante que se aprecia al analizar el trabajo del capataz es el doble status que en muchas ocasiones se Ie asigna en forma err6nea. Por
un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de
la mana de obra, asignandole generalmente una serie de tareas intrascendentes,
marginandolo de los programas de perfeccionamiento, restringiendole su capacidad de toma de decisiones y, finalmente, no haciendolo participar en la gesti6n
directiva de la obra. Por otro lado, muchos obreros yen en el a un representante de
la administraci6n de la obra y por 10 tanto tienden a desconfiar de el. Peor aim,
cuando se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores, dejan de
respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizaci6n del trabajo, asumiendo el rol
de jefe del gropo ellider informal del mismo. Generalmente, 10 anterior resulta un
efecto negativo en la productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
Otro aspecto relacionado con la actitud de las empresas frente a sus capataces tiene que ver con los procedimientos normalmente inadecuados utilizados en su se-
201
leccion y preparacion posterior. Los capataces debieran ser seleccionados considerando que ellos son los que implementanin la planificacion y direccion del proyecto a traves de la organizacion de su personal y del establecimiento de un plan
de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto. No solo son ellos responsables de llevar a cabo las ordenes de lajefatura del proyecto, sino que tambien son
responsables de asegurar que los trabajadores comprendan c1aramente las politicas y metas del proyecto y de la empresa.
7.3.1.2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces
EI prop6sito de un proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces debe ser la

obtenci6n del personal mas calificado para desempefiar esta importante funci6n en
obra. En general, en la construcci6n, los capataces son seleccionados de entre algunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir.
Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La selecci6n de los capataces debiera
ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando candidatos que no s6lo tengan experiencia y conocimiento tecnico, sino que ademas
sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser administradores eficientes de sus recursos.
En la literatura es posible encontrar muchas proposiciones de procesos de reclutamiento y seleccion de personal. Sin embargo, aun cuando hay pequefias
variaciones, hay algunos elementos 0 etapas basicas que son comunes a todas
ellas. La Figura 7.1, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de
seleccion:
Figura 7.1
Etapas en el proceso de selecci6n.
202
EI factor humano en la construccion
Para establecer en forma mas precisa el significado de las cuatro etapas planteadas
en el proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces, estas se detallan a continuaci6n:
(a) Determinacion de las especificaciones del puesto de capataz: Las especificaciones de un trabajo, puesto 0 posici6n definen las calificaciones, experiencia y
cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informaci6n debe ser derivada a partir de un analisis de los conocimientos y habilidades
necesarias para el trabajo en cuesti6n. Para el puesto de capataz, las exigencias
requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones basicas, las que se indican a continuaci6n:
Planificaci6n: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que

Ie permita lograr un uso eficiente de sus recursos.
Organizaci6n: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo

para poder cumplir eficientemente su trabajo.
Direcci6n y coordinaci6n: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo

del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra.
Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para

asegurarse de que la programaci6n es seguida y los planes son cumplidos.
Ademas, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario.
Ademas de las funciones planteadas, a traves del uso de algunas interrogantes, es

posible explorar las caracteristicas especificas del trabajo de un capataz en situaciones determinadas. A continuaci6n se presenta una lista parcial de preguntas que
pueden ser consideradas en diferentes casos:
"Cual es la naturaleza 0 tipo de faena?
l,CuaI es el tamafio de las cuadrillas?
"Cual es la composici6n de la cuadrilla?, l,son obreros especializados 0 no?,

"sonj6venes 0 se trata de personal experimentado?
l,CuaI es el grade de complejidad tecnica del trabajo?
"C6mo son las condiciones ambientales del trabajo?
"Cual es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripci6n de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a

las interrogantes que se planteen para cada caso, es posible contar con la informacion necesaria para confeccionar un perfil del candidato requerido.
(b) Identificacion de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles candidatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora, son:
203
a.
Interna: En la misma empresa, a traves de recomendaciones dadas por los ingenieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., 0 a traves de concursos
internos.
b.
Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la

propia empresa 0 que al menos sean personas que hayan trabajado en ella.
La raz6n de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de
la empresa, de sus politicas y metodos de trabajo, y 10 mas importante, de su
gente.
(c) Evaluacion de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identificados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas alturas la interrogante es: l,cuales son las habilidades y conocimientos que deben ser considerados para la evaluaci6n de un futuro capataz? A continuaci6n se proponen algunos factores que canstituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modificados para cada situaci6n particular:
I.
Habilidad para organizar las actividades de otros.
2.
Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
3.
Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones dificiles.
4.
Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo

variadas y dificiles circunstancias.
5.
Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
6.
Eficiencia tecnica.
7.
Nivel educacional y de capacitaci6n profesiona1.
Estos factores pueden ser evaluados a traves de entrevistas a personas que hayan
estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes personales y referencias. Finalmente, una etapa importante en la evaluaci6n del candidato, es la entrevista personal con e1. El prop6sito de esta entrevista es obtener el
maximo de informaci6n, tanto objetiva como de apreciaci6n personal del candidato,
que permita predecir 10 mas acertadamente posible su desempeiio futuro en el
puesto de capataz, y ademas, para comparar con las impresiones obtenidas de los
otros candidatos.
(d) Seleccion del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de
las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la selecci6n debera revisar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cua!
de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por 10 tanto, aparece como el mas indicado para ser contratado. Al mismo tiempo, este analisis permite determinar desde ya, cuales son las areas en que los candidatos seleccionados
presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informaci6n en la preparaci6n de un futuro plan de capacitaci6n.
7.3.1.3 Capacitaci6n de los capataces
La capacitaci6n del personal es el desarrollo sistematico de los conocimientos,

habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea
o trabajo. Esta capacitaci6n inc1uye aprendizaje de varios tipos y en diversas situaciones.
El primer paso en el proceso de capacitaci6n es la identificaci6n de las necesidades de capacitaci6n 0 instrucci6n. Esto puede ser realizado a traves de la evaluaci6n de los postulantes al trabajo, tal como se mencion6 anteriormente, y ademas
a traves de la permanente evaluaci6n de los capataces que se encuentran actualmente trabajando en la empresa. Tambien se pueden llevar a cabo estudios de productividad con un enfasis especial en los factores que afectan la productividad y que
son directa 0 indirectamente influidos por el desempefio de los capataces en la obra.
Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden hacer directamente a los capataces, orientados especificamente a detectar problemas. Finalmente, una ultima fuente de informaci6n se encuentra en un anaIisis detallado del
trabajo del capataz propiamente dicho.
Una vez que las necesidades de capacitaci6n han sido debidamente identificadas,
el siguiente paso es la planificaci6n y disefio de los programas de capacitaci6n. El
procedimiento a seguir esta indicado en el diagrama de flujo de la Figura 7.2.
Aun cuando los t6picos inc1uidos en los programas de capacitaci6n de capataces
deben derivarse de las necesidades determinadas para cada situaci6n 0 proyecto en
particular, existen varias areas que son consideradas basicas para cualquierproyecto, y que estan directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad
en obra. Las areas propuestas son las siguientes:
Tecnicas de planificaci6n
Tecnicas de programaci6n
Seguridad en obra
Control de materiales
Direcci6n y motivaci6n de personal
Organizaci6n del trabajo
Relaciones humanas
Tecnicas de comunicaci6n
Metodos de mejoramiento del trabajo
Aseguramiento y control de calidad
Deficiencias en la preparaci6n de un capataz en cualesquiera de estas areas, puede resultar en efectos adversos para la productividad.
205
e
r
o
a
e
n
a c i 6 n
Figura 7.2
Planificaci6n y diseno de un programa de capacitaci6n.
En la construccion aparece como mas conveniente llevar a cabo la instruccion de

los capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcion los profesionales a cargo de la obra 0 proyecto. La forma 0 metodo de hacerlo seria a traves
de reuniones periodicas de corta duracion (por ejemplo, 15 minutos todos los dias
en las mafianas) en las cuales se Ie entregaria a los capataces una base conceptual
y aplicaciones pnlcticas de cada uno de los topicos mencionados. Se podrian analizar situaciones propias y actuales del proyecto y, finalmente, los capataces podrian
aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto 0 en obras anteriores. Este
procedimiento tiene una serie de ventajas que se indican a continuacion:
Es inmediato y se adecua ala realidad de las situaciones del momento.
Permite un mayor control del trabajo al contar con gran retroinformacion.
Mejora las comunicaciones entre los distintos niveles directivos.
La evaluacion del programa se realiza en forma continua.

Tiene un efecto motivador sobre los capataces.
La desventaja mas importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre
personas que normalmente estan sobrecargadas de trabajo, como es el caso de los
ingenieros y jefes de obra. Una fonna de atenuar en parte este problema seria contar
con personal especializado en instrucci6n de personal para que realicen la parte mas
conceptual y teorica del programa, dejando a los encargados de la obra solo una
parte reducida de orientacion practica, necesaria para producir los beneficiosos
efectos motivacionales, de evaluaci6n y control que su participaci6n incenti\"a
permite.
206
Finalmente, las empresas tambien pueden implementar programas mas formales de

capacitaci6n e instrucci6n, generalmente extemos y fuera del horario de trabajo y
cuyo objetivo seria el de un desarrollo general y a mas largo plazo del personal de la
empresa. Sin embargo, debe considerarse que este tipo de programas normalmente
requieren de la disponibilidad de mas tiempo y son mas costosos. La limitaci6n mas
importante para estos programas es el poco incentivo que tiene una compafiia para
realizarlos, considerando que el personal de la construcci6n es altamente inestable
y se reemplaza permanentemente, y por 10 tanto existe una gran posibilidad de que
el personal en el cual se han gastado recursos en su capacitaci6n, se vaya a trabajar
al poco tiempo a otra obra. Sin embargo, debe considerarse que en ellargo plazo, los
efectos de la capacitaci6n serian finalmente aprovechados por todas las empresas, al
mejorar la preparaci6n de este personal en forma global.
El ultimo paso en un programa de capacitaci6n corresponde a su evaluaci6n. El
programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puede
lograrse a traves de la comunicaci6n directa con el capataz, encuestas al personal
de las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, la evaluaci6n ideal seria a traves de la medici6n del incremento 0 mejoramiento de la
productividad en obra, debido eventualmente a la capacitaci6n de 103 capataces.
Lamentablemente, esta medici6n es imposible de realizar en la practica debido a
que son muchos los factores que afectan la productividad en terreno, y por 10 tanto, es casi imposible separar e identificar cuantitativamente el efecto de cada uno
de enos. Concluyendo, la unica alternativa es considerar la capacitaci6n de los
capataces dentro del conjunto de acciones tendientes a mejorar la eficiencia en obra,
y evaluar de acuerdo a esto.
7.4 Sistemas de incentivos

Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los mas importantes yefectivos son los incentivos monetarios.
Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funci6n de un
desempefio 0 rendimiento sobre 10 normal. Un requisito fundamental para aplicar eficazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con mas frecuencia es el tiempo, para 10 cual es recomendable establecer los tiempos normales a traves
de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de incentivos. Cuando el
tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo
normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero, como incentivo.
En la construcci6n, la determinaci6n de los tiempos normales es un aspecto clave
y en ocasiones bastante dificil. Lo ultimo debido a que en la construcci6n existen
un sinnumero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos
de un trabajador 0 de una cuadrilla. Por esta raz6n, no es aconsejable trasladar
directamente valores de tiempos normales (0 en forma inversa, rendimientos normales) desde una obra a otra, sin considerar el entomo ambiental y las condiciones en que se va a ejecutar una actividad, con relaci6n a la ocasi6n anterior.
Sistemas de incentivos
207
7.4.1 Bases para incentivos

Aun cuando los tiempos nonnales son la base mas recomendada para los incentivos, existen otras que pueden ser de interes para muchas situaciones. Estas son las
siguientes:
1.
Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias yequipos.
2.
Obtenci6n de mayor numero de unidades a partir de una eierta eantidad de

materia prima. Esto inc1uye una mejor planificaci6n de la utilizaci6n de los
materiales y reducci6n de perdidas.
3. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo.

4.
Mejora de la calidad en funci6n de los rechazos por la inspecci6n.
Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante
es elegir aquella que sea mas adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar
y, que por 10 tanto, debera ser medido.
7.4.2 Caracterlsticas de un buen sistema de incentivos

Las caracteristicas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son
las siguientes:
1. Debe existir una relaci6n directa entre algo de valor medible (generalmente la
producci6n) y el valor del incentivo.
2.
Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.
3.
Los valores nonnales deben ser cuidadosamente establecidos, considerando

todas las eondicionantes presentes que pueden afeetar el rendimiento.
4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos nonnales a los trabajadores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el
trabajo medido.
5.
Los rendimientos nonnales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir de

su superaei6n deben ser atractivos.
6.
El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumento de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.
7.
Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con
incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema.
Uno de los principales requisitos de un sistema de incentivos es que los rendimientos

normales establecidos sean verdaderamente una medida nonnal del esfuerzo necesario para llevar a cabo un trabajo. Si los rendimientos nonnales son muy altos, produciran frustraci6n en el personal el que probablemente bajara los rendimientos
208
hasta que se modifique el valor normal. Si sucede 10 contrario, es decir, los rendimientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se espera lograr
con el aumento de productividad debido al incentivo, y ademas puede provocar
algtin recelo en los obreros que los lleve a disminuir su rendimiento.
7.4.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes

Antes de comenzar a revisar los distintos sistemas, es necesario definir la siguiente nomenclatura basica, que sera usada en la explicacion de los diferentes modelos de incentivos:
E: ingresos totales por perfodo
R: salario horario
H: horas reales trabajadas

s: tiempo normal por unidad
N: numero de piezas 0 unidades producidas
S: total de horas normales concedidas= s N

P: precio por unidad
F: factor de participacion de la mane de obra en el incentivo

7.4.3.1 Sistema de participacion 100%
En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje
de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:
E= RH + R(sN - H)
(7-1)
Ejemplo 7.1 Supongase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total
de 48 horas semanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el
numero de unidades producidas en el perfodo de 48 horas es de 30.
E = 150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48)
E =7200 + 1800 = $9 000
Sistemas de incentivos
209
Gnlficamente, este sistema se ilustra en la Figura 7.3.

Ingreso
Ingreso base
Base 1
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.3
Sistema con 100% de participaci6n.
7.4.3.2 Sistema de precio por unidad (trato)
Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, e1 precio de cada unidad esm dado por:
(7-2)
P=Rs
Ejemplo 7.2 Usando los mismos datos anteriores.
P = Rs
150 x 2 = $300 por unidad
E = 30 x 300 = $9 000
La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, 10 que permite una
facil comprensi6n por los trabajadores. Ademas, presenta las siguientes ventajas
adicionales:
a. Disminuye la necesidad de supervisi6n.
b. Facilita la determinaci6n de los costos unitarios.
c. Disminuye 0 restringe los rangos de variaci6n de los costos por unidad.
d. Tiende a reducir las perdidas de tiempo.
e. Produce una selecci6n del personal mas apto para cada actividad.
f. Obliga a una administraci6n y planificaci6n eficiente de los trabajos.
Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes:
a. Puede ser injusto, especialmente en la determinaci6n de los precios por unidad.
b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor producci6n.
c. Dificil de controlar cuando las unidades no son facilmente medibles.
210
7.4.3.3 Otros sistemas
Ademas de los mencionados anteriormente, existe un conjunto de sistemas cuyas

diferencias radican en dos aspectos:
1.
Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%).
2.
Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el

incentivo.
A continuaci6n se revisaran dos de los sistemas mas conocidos.
Sistema con participaci6n distinta dell 00%: Este sistema divide los beneficios
del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de participaci6n F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporci6n
menor que el 100%. Esto puede expresarse como sigue:
E
RH + F (sN - H)R
(7-3)
donde F = participaci6n del obrero en el beneficio.
Ejemplo 7.3 Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.
E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150
E = $8 280
Este sistema se representa graficamente a continuaci6n en la Figura 7.4.
Ingreso
Ingreso base
/
/
100%
60%
/._ _ _ -
33.3%
00/0
Base 1 ---I-..................................................- - F
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.4
Sistema con participaci6n distinta del 100%.
Aspectos fisiol6gicos del trabajador 211
Sistema con participacion igual al ahorro de horas-tipo: Este sistema ofrece

como incentivo una fraccion que es igual ala economia de tiempo (horas tipo),
dividida por el numero total de horas equivalentes. La expresion matematica es la
siguiente:
E = RH[l + (S-H)/S]
(7-4)
Ejemplo 7.4 Con los valores iniciales,

E= 150x48 [1 +(60-48)/60]
E = $8640
Puede apreciarse que con este sistema, la prima de incentivo que recibe e1 trabajador podria llegar a un maximo equivalente a un ingreso base. La realidad es que
normalmente no sobrepasa el 60 a 70%.
7.5 Aspectos fisiol6gicos del trabajador

En la administracion de personal ocupado en labores fisicas, es importante entender algunas de las limitaciones fisiologicas del ser humano. E1 reconocimiento de
10 que una persona es y no es capaz de hacer fisicamente, permitira un trabajo mas
efectivo y una optimizacion del esfuerzo productivo. Un supervisor debe tener
cuidado en comprender que el estandar de esfuerzo aceptable, no es igual para todos
sus obreros y, por 10 tanto, debe ajustarse a esta realidad.
7.5.1 Limitaciones de energra

La vida en si, y los procesos de la misma, requieren la conversion de alimento en
energia. Ademas de 1a energia generada para vivir, el hombre es capaz de usar su
energia para realizar trabajo productivo. Un hombre adulto normal tiene una capacidad de conversion de energia de 5 Kcal/min y una capacidad de almacenamiento 0 reserva para el trabajo de 25 KcaI. La mantencion de los procesos de la vida
(metabolismo basal) requiere de 1 Kcal/min dejando 4 Kcal/min disponibles para
el trabajo 0 deporte (todos estos valores son aproximados).
Si un hombre es requerido a gastar mas de 4 Kcal/min, empieza a utilizar energia
de la reserva y, al agotarse esta, es necesario un descanso. Una analogia del sistema se muestra en la Figura 7.5.
212
EI factor humane en la construcci6n
Ingreso maximo
5 Kcal/min
_;....
_...
Trabajo
mediano
,. Trabajo
. mediano
Metabolismo
basal
Figura 7.5 Analogfa de un estanque de agua con el almacenamiento de energfa en el cuerpo

humane y su capacidad de reaprovisionamiento (adaptado de Oglesby et al).
El sobre usa de energia produce en el ser humano el cansancio 0 fatiga, la que puede
tener diversas formas:
a.
Fatiga 0 cansancio fisico
b.
Fatiga 0 cansancio mental
c.
Fastidio 0 aburrimiento
El cansancio fisico es quizas el que mejor se comprende, y es aquel debido a la

limitaci6n del cuerpo para proveer energia. El cansancio mental corresponde a la incapacidad de mantener una gran concentracion por periodos extensos de tiempo.
El fastidio 0 aburrimiento es la incapacidad de mantener atenci6n continua en una
tarea cuando tallimitacion no es c1aramente fisica ni mental. Las limitaciones de
fatiga asi descritas no inc1uyen los efectos del medio ambiente que tambien pueden ser limitantes de los niveles de producci6n.
7.5.2 Fatiga
cansancio fisico
Ademas de comprender que un promedio constante de trabajo provoca cansancio

en el hombre medio (dada una gran variacion de capacidades individuales), es
tambien importante entender el efecto del cansancio en un trabajador. Por definicion reduce la capacidad fisica, pero el efecto principal es una reduccion general
de la capacidad para moverse 0 pensar, dejando a la persona altamente susceptible a accidentes y errores.
\
Aspectos fisiol6gicos del trabajador 213
Como se indicaba antes, la fatiga puede ser una condici6n a corto plazo causada
por un sobre-esfuerzo 0 una condici6n a largo plazo causada por un esfuerzo
general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equilibrio de energia. Una condici6n de fatiga provoca una marcada disminuci6n en
la atenci6n 0 vigilancia, 10 que se refleja directamente en los promedios de accidentes.
Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando
baja el nive1 de producci6n, ambos efectos presumiblemente como resultado de un
aumento en el nivel de cansancio. La Figura 7.6 muestra una curva generalizada
de producci6n diaria.
%de
Productividad
1
ill
e
r
Manana
Tarde
Haras
Figura 7.6 Curva tfpica de producci6n diaria para una persona que realiza trabajo pesado
(adaptado de Oglesby et al).
Ademas de la curva diaria, la curva semanal que se muestra en la Figura 7.7,

grafica la productividad del personal a traves de los dias de la semana, con un
peak al comienzo, seguido de un declive constante hacia el termino de la
semana de trabajo. Esto ultimo es bastante razonable si se considera el cansancio acumulado durante el trabajo de la semana.
Debe notarse que estas curvas son para un trabajo que requiere un esfuerzo muscular medio. Para otro tipo de trabajo que necesite poco esfuerzo
muscular, de naturaleza repetitiva, y/o que requiera poca atenci6n 0 vigilancia, las curvas tienen una forma similar, pero menos pronunciada que las indicadas.
Otro aspecto importante se refiere al trabajo estatico, el cual produce fatiga
con la misma intensidad que los trabajos que implican movimiento. El trabaj 0
estatico corresponde a sostener 0 soportar una carga.
214
EI factor humane en la construcci6n
-0- Promedio en la
-.- Promedio diario
-.- Promedio en la tarde
manana
%de
productividad
70
60
50
40+----+-----.,1----+----+-----1
Lunes
Figura 7.7
Martes
Miercoles Jueves
Dias de la semana
Viernes
Sabado
Promedios semanales de productividad (adaptado de Oglesby et al).
La ley de Rohmert relaciona el tiempo maximo que se puede sostener 0 soportar

una carga en funcion del porcentaje de la fuerza maxima disponible. La Figura 7.8
ilustra esta relacion.
Minutos
10
Tiempo
maximo
de
sostenimiento
6
4
2
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100%
Porcentaje de la
fuerza maxima de
la persona
Figura 7.8 La ley de Rohmert para el trabajo estatico: esfuerzo muscular vs tiempo. EI grafico
muestra el tiempo maximo que una persona puede ejercer una fuerza de sostenimiento, como una
proporci6n de la fuerza total que puede ejercer la persona (adaptado de Kerkhoven, 1961).
Aspectos fisiol6gicos del trabajador
215
Una conclusi6n posible de obtener de las curvas de producci6n (diaria y semanal)

es que el trabajo en horas extras 0 dias extras produce aumentos de producci6n
relativamente pequenos.
Estudios realizados en la construcci6n (U.S.A.) han mostrado que cuando se usa
sobretiempo programado, generalmente se obtiene un efecto adverso en la productividad. Mas adelante se analizara con detalIe este problema.
7.5.3 Fatiga mental yaburrimiento

A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiol6gicos del
cansancio que se observan en el trabajo fisico, se ha demostrado que se produce una disminuci6n similar en la eficiencia. En trabajos de naturaleza repetitiva y que requieren
un alto grado de atenci6n, alerta y vigilancia (tal como en una linea de producci6n), se
ha encontrado que hay un marcado decaimiento despues de 60 a 75 minutos.
Por 10 tanto es altamente recomendable planificar descansos peri6dicos para los
trabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construcci6n en que este
problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como una grUa.
El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un sub-esfuerzo, a diferencia
de la fatiga que podria ser un sobre-esfuerzo. El fastidio debido a un trabajo
simple 0 una falta de interes en el, es una condici6n bastante subjetiva.
Comunmente el aburrimiento proviene de una pobre motivaci6n hacia el trabajo,
debido a una operaci6n que es muy facil 0 muy rutinaria, por la repetici6n intensiva de una operaci6n, hasta que esta se transforma en un habito, 0 por una falta de
desafio en la realizaci6n del trabajo. No existe una causa fija para el aburrimiento
debido a la variaci6n en las reacciones de los individuos frente a la misma situaci6n y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo.
En general, aqueIlos con un nivel de educaci6n mayor se aburren mas facilmente
con trabajos rutinarios. Debido ala diversidad del trabajo en la construcci6n, el aburrimiento es un problema menos serio de 10 que es en la industria manufacturera.
7.5.4 Efectos del uso de sobretiempo programado

Como fuera recien planteado, una conclusi6n que se puede obtener a partir de las
curvas de producci6n diarias y semanales, es que trabajar horas extras mas alIa de
las 9.6 horas diarias, 0 mas de 48 horas ala semana, produce resultados mucho mas
negativos que positivos, en terminos de productividad.
Sin embargo, existen varias razones que pueden lIevar al administrador de una obra
a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. Las
principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc. Este
sobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena de
concreto, 0 hacer un trabajo de emergencia, de muy corta duraci6n.
216
7.5.4.1 Sobretiempo y productividad
Dentro de ciertos limites estrechos, los trabajadores gastan su energia en hacer su

trabajo a un ritmo aceptable establecido despues de largos periodos de adaptaci6n.
Cuando se cambian las horas de trabajo diarias 0 semanales, se produce un periodo de ajuste.
1.000
0.95
0.90
0.85
ltt" I
~.-
J..
-.
,1"< ~
i' ""
r'. r'\
"
Productividad 0.80
0.75
j~
0.70
.~
0.65
"'
~
-0-0
~
~
0.60
5
6
7
Semanas
10 11
12
Figura 7.9 Efecto acumulativo del sobretiempo en la productividad, para 10 Y 20 horas de

sobretiempo semanales, con productividad = 1 para 40 hr de trabajo semanales (adaptado de The
Business Roundtable).
Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo programado, se produce inicialmente una fuerte caida en la productividad, seguida por
una recuperaci6n sostenida al termino de la primera semana. El nivel obtenido se
mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a dedinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas.
Despues de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva caida en la productividad, nivelandose en un valor inferior despues de nueve a doce semanas de trabajo con sobretiempo. La Figura 7.9 ilustra este proceso para 10 y 20 horas de
sobretiempo semanales, sobre una jornada normal de 40 horas a la semana.
Aspectos fisiol6gicos del trabajador
217
Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reacciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factores adversos 0 favorables ala productividad, que puedan ocurrir en conjunto con el
sobretiempo.
7.5.4.2 Efectos en los costos
El pago extra de las horas de sobretiempo mas la perdida de productividad en el total

de las horas trabajadas, da como resultado un aumento i16gico de los costos unitarios de la mana de obra. La Figura 7.10 muestra el efecto acumulado que produce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mana de obra.
2.5
2.4
Factor de
incremento del
costa (Semana
de 40 hrs =
1.0)
2.3
2.2
2.1
2.0
1.9
1.8
.-f,
./
-,"T
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
I~
l/'
,,-
;~
-,-
-<
/"
!/"
J.
I'
-.A..- 60horasdetrabajosemanal
5
6
7
Semanas
1 0 11
12
50horas de trabajosemanal
Figura 7.10 Efecto acumulativo del sobretiempo sobre el costo unitario de la mana de obra
(adaptado de The Business Roundtable).
Los datos del grafico inc1uyen los efectos tanto de la reduccion que se produce sobre
la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horas de
sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.
La Tabla 7.2, a continuacion, constituye un ejemplo que trata de demostrar el efecto
de la reducci6n de eficiencia debido a 10 horas de sobretiempo semanales y el costo
extra del sobretiempo.
218
Tabla 7.2
Relaci6n entre las horas trabajadas, la productividad y los costos

(40 hr vs 50 hr semanales).
Semanas
Productivldad
con
Semanas
Semanas
sobre40 hr
de 50 h.
tiempo
Costo en"i
horas "\
debidoal
sobre'"
tiempo
Ganancia real
en horas sobre
las 40 horas
de producci6n
17.5'
7.5.4.3 Acciones para disminuir las perdidas de productividad
En los casos en que se necesiten mas horas de trabajo, existen dos altemativas que
deben ser consideradas por la administracion de una obra, dependiendo de las
circunstancias:
1.
Emplear tumos adicionales: dos 0 tres tumos son generalmente mas productivos que el sobretiempo durante periodos prolongados.
2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacion del personal, sin interrumpir el trabajo.
Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de
adaptacion del trabajador a su nuevo horario y, por 10 tanto, disminuye su productividad.
2.
lntentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia, siempre que sea

posible. Hay personas que son mas adaptables que otras, 0 que definitivamente
se desempeiian mejor en ciertos horarios.
Seguridad y condiciones ambientales en obra
219
7.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra

Los accidentes se traducen en costos; costos en vidas humanas, perdida de materiales y de equipos. Por 10 tanto, un buen programa de prevenci6n de riesgos y
accidentes puede producir grandes ahorros. Lo anterior, no pretende desconocer la
pena y el sufrimiento que cada accidente trae consigo desde el punta de vista humano, pero si reconocer que para que las empresas se motiven en este aspecto, la
seguridad debe ser considerada desde un punta de vista econ6mico. La Figura 7.11
resume las consecuencias de los accidentes que se producen en el trabajo.
Figura 7.11
Impacto de los accidentes.
Ademas de los costos asociados a los accidentes, tambien estos tienen un efecto
negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, al
producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivaci6n de los trabajadores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por negligencia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo de trabajo en
la obra debido a la existencia de condiciones inseguras.
En la construcci6n hoy en dia, en que ha aumentado el grado de especializaci6n de
los trabajadores, estos ultimos se vuelven extremadamente valiosos para las empresas debido al tiempo requerido para lograr formar un equipo competente. Esto
se hace mas critico en ciertas especializaciones, como los operadores de gruas y
equipos. Los costos directos tales como equipos dafiados, materiales inutilizados,
perdidas de tiempo productivo, y los efectos indirectos de perdida de personal y
capacitaci6n de sus reemplazantes, tiempo administrativo para investigar, publi-
220
cidad negativa para la empresa y los efectos psico16gicos en los otros trabajadores
y sus familias debido a los accidentes, son consideraciones adicionales, que hacen
que la prevenci6n de accidentes sea un elemento de particular importancia para las
empresas constructoras.
7.6.1 La seguridad como un sistema

En la Figura 7.12 se muestra un esquema representativo de un sistema de seguridad que indica gnlficamente c6mo interactuan las variables 0 factores inherentes
a un proyecto de construcci6n y establecen asi cu{m seguro es un trabajo.
rFACTORESDELPERSONAL
Elementos de
seguridad
FACTORES DEL TRABAJO
Figura 7.12
EI sistema de seguridad.
De acuerdo al esquema mostrado, existen cinco variables globales que influyen

sobre el balance 0 equilibrio del sistema de seguridad. Si una de estas variables
es deficiente, el sistema completo esta desbalanceado. Cada una de estas variables comprende una serie de factores que determinan 10 efectiva que es una variable en particular, dentro del contexto global. La descripci6n de las variables es la
siguiente:
1.
Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del ingeniero a cargo, deljefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (clirna humano).
2.
Condiciones de trabajo: Peligros 0 riesgos propios del tipo de trabajo realizado. Ademas, comprende los peligros para la salud que representa la metodologia de trabajo, los materiales usados y la 10calizaci6n geogrMica de la obra.
221
3.
Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estan
los trabajadores en areas 0 situaciones peligrosas, mediante la utilizaci6n de elementos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc.
4.
Protecciones: Considera los aparatos de protecci6n personal tales como cascos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de oidos, mascaras
antigases, etc.
5.
EI trabajador: Toma en cuenta su interacci6n con el sistema, 10 que incluye

factores tales como sus habitos, creencias, impresiones, nivel educacional y
cultural, actitudes sociales, y caracteristicas fisicas.
7~6.2
La seguridad y el trabajador
Los obreros de la construcci6n por 10 general reciben poca 0 ninguna instruccion

sobre seguridad y prevenci6n de riesgos, y cuando la reciben, esta es poco satisfactoria debido a:
1.
Instrucci6n de baja calidad, pobre.
2.
Los materiales utilizados para la instrucci6n son insuficientes.
3.
Falta de comprensi6n y/o interes por parte de los trabajadores.
Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instrucci6n del personal son las
reuniones peri6dicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio 0 termino de la
jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instrucci6n puede ser realizada por el jefe de obra 0 por un capataz y deben abordar, principalmente,
aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estan llevando a cabo
o se van a realizar.
7.6.2.1 Acthudes del trabajador
En general, las actitudes del trabajador con relaci6n a los conceptos de seguridad
dependen del nivel de instrucci6n sobre el tema que el posee. Sin embargo, aun en
aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la
seguridad, como son:
1.
Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en
la construcci6n.
2.
Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y, por 10 tanto, no se

preocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias 0
adecuadas para evitar los accidentes.
3.
Lamentablemente, algunos se creen superhombres y piensan que a ellos nada

les puede pasar.
222
En este sentido, la instrucci6n puede jugar un papel conveniente cuando crea conciencia en los trabajadores de 10 importante que es ser responsables en el trabajo,
protegiendose primero a sl mismos, como tambien al resto del personal y por ultimo, cooperando apropiadamente con la seguridad general de la obra.
7.6.3 Condiciones ambientales

Las condiciones ambientales dellugar de ejecuci6n de la obra, pueden tener un
efecto adverso en la comodidad, productividad, seguridad y salud de los trabajadores. La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberraci6n ambiental. La Figura 7.13 muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la
seguridad y la salud del trabajador.
Los principales riesgos para la salud, derivan de los siguientes factores ambientales:
1.
El polvo.
2.
El calor.
3.
El ruido.
i--------,
Figura 7.13
Relaci6n entre las condiciones ambientales, la seguridad y la salud del trabajador.
A continuaci6n se examinanin las tres condiciones ambientales consideradas como

las mas criticas en la construcci6n.
7.6.3.1 EI paiva
El polvo ha sido siempre un problema importante en los trabajos de construcci6n que

se realizan en zonas muy secas, 0 en mneles, excavaciones y otras obras. Es una de
las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construcci6n, debido al
dano paulatino que provoca la creciente acumulaci6n de polvo en los pulmones.
223
En la construcci6n, las dos enfennedades que pueden ser mas serias en este aspecto
son:
a.
Silicosis: Inhalaci6n de particulas de polvo con alto contenido de silice, que

resultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientos de
tierra. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo, el granito, los feldespatos,
el mannol, la pizarra, el talco, la mica y el caolin. Muchas investigaciones
hechas en esta area han detenninado que el parametro mas peligroso es el
tamaiio de la particula. La silicosis involucra una acumulaci6n de polvo en los
pulmones que se va incrementando con el tiempo y que trae como consecuencias una incapacidad pulmonar que puede significar la invalidez 0 la muerte.
b.
Asbestosis: Inhalaci6n de particulas de polvo de asbesto que tambien provoca en ellargo plazo un deterioro fisico.
En consideraci6n a 10 anterior, es importante tomar medidas para controlar este

problema ambiental que puede afectar la salud de los trabajadores. Entre las medidas mas apropiadas, se pueden citar:
I.
Evacuaci6n controlada del polvo en suspensi6n, desde la zona de trabajo.
2.
Humedecer el terreno. Esta acci6n es mejorada utilizando agua con una pequeiia dosis de detergente.
3. Ventilaci6n natural y forzada.

4. Utilizaci6n de respiradores personales en lugares muy agresivos. Tienen el
inconveniente de ser inc6modos, provocando el rechazo de los trabajadores.
5.
Para los operadores de equipos, proveerlos de cabinas cerradas, con filtros de

aire.
7.6.3.2 EI calor
El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano
para trabajar en fonna segura. Ademas, puede llegar a provocar un daiio fisiol6gico
grave: insolaci6n, quemaduras y deshidrataci6n.
El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor, pero
para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimataci6n. Varios estudios realizados han mostrado que un proceso de aclimataci6n al calor de 6 dias de duraci6n,
es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su maxima probable, y que una
vez alcanzada esta aclimataci6n, se puede mantener por varias semanas, aun cuando
el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este
proceso.
Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomar algunas precauciones adicionales:
1.
Mantener una observaci6n pennanente de las condiciones del personal, y establecer descansos peri6dicos.
2.
Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas a

traves de la transpiraci6n, para evitar la deshidrataci6n.
3.
Proteger a los trabajadores de la radiaci6n directa del sol en trabajos al aire libre.
7.6.3.3 EI ruido
El ruido puede causar un daiio irreparable en el sistema auditivo de las personas.

Ademas, nonnalmente produce una reducci6n en 1a capacidad de trabajo del hombre. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acustica en las personas,
1a que tiene un efecto similar al de la fatiga fisica y trae consigo efectos tales como
falta de atenci6n, irritabilidad y propensi6n a accidentes.
En general, e1 ruido tiene tres atributos de interes:
1.
Intensidad: Es funci6n de la presi6n del aire y generalmente se mide a traves

de un decibelimetro de escala logaritmica.
2.
Duraci6n: Pueden ser de tipo impulsivos (explosivos) 0 pennanentes (maquinaria).
3.
Frecuencia: Describe la vibraci6n de la fuente que emite el sonido y es analogo al tono en 1a musica.
El ruido es un problema para los trabajadores ya que afecta su capacidad fisio16gica, su estabilidad psico16gica y disminuye su habilidad de comunicaci6n. La
perdida de audici6n es el principal problema fisio16gico como consecuencia del
ruido.
Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspectos importantes:
a.
Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora.
b.
Reducir la cantidad de ruido transmitido a traves del aire u otro medio.
c.
Revisar los procedimientos operacionales.
Algunos de los medios que se pueden inc1uir en un programa de este tipo son:
Cuidado acustico en el disefio de equipos.
Modificaci6n de las maquinarias actualmente en uso.
Adecuada mantenci6n y reparaci6n de equipos.
Efectividad de los elementos silenciadores.
Ubicaci6n planificada de los elementos que originan ruido.
Conclusi6n
225
Construccion de barreras de ruido.
Planificar la oportunidad de realizacion de las faenas, con relacion a la utilizacion de los elementos generadores de ruido.
Proveer de elementos de proteccion a los trabajadores.
7.6.4 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad

Para establecer un programa de seguridad efectivo deben considerarse los siguientes factores basicos:
1.
Se debe tener una recopilacion realista de registros y estadisticas relacionadas

con problemas y programas de seguridad de la empresa.
2.
Desarrollar estandares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra.
3.
Conocer y respetar la legislacion y reglamentacion vigente respecto de la seguridad laboral.
4.
Educar al personal en el uso de metodos y procedimientos correctos.
5.
Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad, a traves de inspecciones en terreno por especialistas.
6.
Obtencion y utilizacion correcta de herramientas y equipos de buena calidad

y bien mantenidos.
7.
Exigir el uso de los equipos de proteccion aprobados: cascos protectores, cinturones de seguridad, tapones de oidos, etc., de acuerdo a los requerimientos
de cada operacion.
8.
Mantener bien aseada y ordenada la faena.
7.7 Conclusion
En este capitulo se han revisado los principales aspectos que toda persona que debe
administrar al personal de una obra de construecion debiera conocer, al menos en
forma basica. Indudablemente, hay muchos otros aspectos que tambien son de
interes y que pueden encontrarse en otros libros mas especializados.
Como un complemento para la ensefianza de los futuros administradores de obras,
se ha incluido en el Anexo 7.1 un ejemplo sobre un administrador incompetente, con
el objeto de enfrentar a los lectores a una situacion que se produjo en la realidad, la
que deberan analizar y tratar de resolver. La primera leccion que se aprende con este
caso es que, como todas las situaciones que tienen que ver con seres humanos, no hay
una solucion exacta y precisa, sino que solo se pueden establecer planteamientos generales. Por esta razon, no se entrega una solucion del caso. Adicionalmente se presenta en el Anexo 7.2 otro ejemplo que aborda una situacion distinta.
Anexo 7.1
El casode un administrador
de obras incompetente
1i! PARTE
Un asesor en administraci6n de proyectos de construcci6n, hacia los siguientes
comentarios sobre el personal de la empresa constructora ABCD:
<<Jose Miguel Gacites,jefe del proyecto de expansi6n de una refineria de petr61eo, no tiene
ni el conocimiento ni la experiencia suficiente sobre proyectos complejos de construcci6n
y, por 10 tanto, sus decisiones genera1mente no son muy acertadas. Por esta raz6n, esm
obligado a confiar en su ingeniero administrador de la obra, Pablo Perecet. Lo malo es que
este proyecto es el mas importante que alguna vez haya tenido la empresa.
Pablo Perecet es un Ingeniero Civil joven, que durante varios afios trabaj6 a cargo
de proyectos industriales de muy pequefia envergadura. Cultiva muy bien su imagen de hombre en quien confiar, de una gran experiencia y conocimiento. Sin
embargo, los dos jefes de obra y varios capatacesdel proyecto, han convencido al
asesor de que Perecet es ineficiente y mentiroso. A su vez, el asesor 10 ha observado varias veces amenazando y cuIpando de los atrasos y dificultades del proyecto
a los trabajadores. Ademas, Perecet nunca ha escuchado ni aceptado ninguna de las
ideas y sugerencias de los jefes de obra, capataces y obreros.
Preguntas
(1) A partir de esta resumida descripci6n de la empresa y del proyecto, prediga la
probabilidad de exito de este proyecto en particular.
(2) GEs posible que Perecet puede ganarse la confianza de Gacites dando una
imagen de experiencia y conocimientos?
(3) Asumiendo que Perecet fue eficiente en la administraci6n de los pequefios
proyectos industriales en que particip6 previamente, i,que habilidades deberia
poseer para manejar el proyecto actual?
226
Anexo 7.1
227
2i! PARTE
El estilo usado por Perecet para tratar a su personal, puede ser el principal factor
por 10 que el asesor estuvo de acuerdo con los jefes de obra y capataces. Perecet
estaba decidido a mostrar que 61 mandaba, que era quien tenia toda la autoridad.
Por ejemplo, frecuentemente desechaba las sugerencias de los capataces de las
cuadrillas, sin siquiera escucharlos.
Se mantenia en esta posici6n haci6ndole saber a todo el mundo que la unica persona que conoda todo 10 que estaba pasando, era 61. Frecuentemente, Ie reprochaba
a alglin capataz porque no entendia 0 no sabia cua! era la situaci6n global del proyecto (ocultandole la informaci6n que s6lo 61 tenia). Ademas, mantenia la postura de ser la persona totalmente informada, sin admitir que habia algunas cosas que
no dominaba tales como, por ejemplo, la politicas y procedimientos de inspecci6n
de los trabajos en la refineria y otros aspectos importantes.
Perecet no Ie explicaba a su personal 10 que estaba pasando y s6lo les daba un
minimo de informaci6n a los jefes de obra y algunos capataces. Sin embargo,
cuando se produdan problemas, reaccionaba recriminando personalmente a su
personal por su ignorancia, ociosidad y estupidez, en vez de aceptar su responsabilidad y concentrarse en los detalles del trabajo.
Preguntas
(l) Prediga el ambiente que se estaria desarrollando en este proyecto a nivel de los
jefes de obra y capataces.
(2) (,Qu6 medidas pueden tomarse para mejorar las comunicaciones entre Perecet
y los jefes de obra y capataces?
(3) (,Qu6 sentiria usted si se encontrara en una situaci6n como la planteada, y
ocupara el puesto de uno de los jefes de obra?
228
3!! PARTE
Pablo Perecet no s6lo era un administrador incompetente, sino que ademas, su
estimaci6n de las modificaciones de obra e imprevistos que se producirian tUeron
tan malas, que se vio obligado a producir una mayor cantidad de unidades de aquelIas actividades cuyo precio estaba elevado, para compensar el sinnumero de pequefias omisiones en sus ca1culos de costos, y aparecer con buenos resultados iniciales.
No se molest6 en planificar este proyecto en detalle y por 10 tanto, el trabajo se
desarro1l6 con una secuencia deficiente, y plagado de interrupciones y perdidas de
tiempo. De esta forma, Perecet pasaba de crisis en crisis y, por 10 tanto, dedicaba
gran parte de su tiempo para resolver cada cuello de botella, por 10 que no Ie
quedaba tiempo para evitar el siguiente. Ademas, la presi6n sobre su tiempo aument6 por su negligencia al no ordenar los materiales requeridos con la suficiente
anticipaci6n, 10 que 10 obligaba a mandar a una persona a la bodega central de la
empresa a conseguir 10 que faltaba en el ultimo minuto, en aquellas situaciones que
esto era posible.
A pesar de los problemas mencionados, la opini6n que tanto el jefe del proyecto,
los subcontratistas y el mandante tenian de Pablo Perecet era muy buena, y 10 consideraban un experto en el proyecto que dirigia.
Preguntas
(1) i,C6mo puede un individuo con deficiencias tan obvias, convencer a la admi-
nistraci6n superior de que es la persona mas calificada para manejar este proyecto?
(2) i,Que otras consecuencias pueden esperarse de la falta de planificaci6n de la
obra?
(3) Prediga su comportamiento si usted fuera: a) unjomalero; b) un capataz de este
proyecto.
(4) i,Que haria usted si ocupara el cargo de jefe de obra de Pablo Perecet, y deseara
cambiar esta situaci6n?
Anexo 7.1
229
4i! PARTE
Perecet era ellider fonnal de este grupo de trabajo, y su estilo de comportamiento
y direccion habia tenido un gran impacto en la conducta de los capataces y trabajadores.
Su desinteres en planificar la ejecucion de los trabajos habia desincentivado a todo
el resto de tratar de encontrar la mejor fonna de organizar el trabajo.
Sus habitos de no compartir la infonnacion del proyecto y su conocimiento tecnico de la ejecucion de las obras, llevo al resto a atesorar aquellos antecedentes a
medida que eran descubiertos, como una especie de moneda de intercambio. Sus
mentiras y decepciones eran imitadas por el resto del personal.
En resumen, todas sus practicas incompetentes e inadecuadas pasaron a ser una
cultura comun de la organizacion en la obra.
Preguntas
(1) (,Es posible que los grupos de trabajo desarrollen ciertos estandares de comportamiento, ciertas fonnas comunes de pensar y actuar, como resultado del
comportamiento y la actuacion dellider y jefe fonnal de la organizacion?
(2) (,Cuales nonnas de un grupo es importante estimular y cuales deben ser
desincentivadas en un proyecto de construccion?
230
EI factor humano en fa construccin
5i! PARTE
El status es un concepto que esta ligado a las normas de un grupo de personas. Un
tipo de status es aquel dado a Perecet por su posici6n en la estructura formal. Otro tipo
de status se desarrolla a traves de la influencia dellider en el establecimiento de las
normas de comportamiento de un grupo. Este es el tipo de status del que goza una
persona que es admirada por sus compafieros de trabajo y es esta admiraci6n la que
Ie permite influenciar las normas de comportamiento grupal.
Ya se ha descrito c6mo Perecet ha tratado de mostrarse como la gran autoridad del
proyecto, como el hombre que todo 10 sabe. En este esfuerzo, Perecet ha tratado de
persuadir a los capataces y jefes de obra para que Ie asignen un status mayor que
tan s6lo e1 de jefe de la estructura formal.
Perecet ha tratado de desarrollar este mayor status haciendo que su personal aparezca como insignificante. El pens6 que si podia rebajar el status de su personal,
automaticamente se elevaria el suyo. Esto 10 podia lograr ocultando informaci6n,
de tal manera que Perecet siempre conoda algo que los otros ignoraban. De esta
forma, siempre podia presentar argumentos irrebatibles, rematar una discusi6n con
e1 antecedente vital y asi aparecer como un hombre superior, capo.
Al mismo tiempo, debido a que los capataces y jefes de obra no siempre estaban al tanto de todos los antecedentes de la obra, frecuentemente cometian
errores y, por 10 tanto, aparedan como incompetentes e inferiores frente a los trabajadores, quienes observaban los conflictos entre e1 administrador de la obra y
aquellos.
El otro medio que ha usado Perecet para generar status, ha sido a traves de su
comportamiento autoritario, especialmente cuando sus superiores visitan e1 proyecto. Mientras recorre la obra con ellos, frecuentemente Ie llama la atenci6n a los trabajadores, y los acusa de flojera e incompetencia. Tal comportamiento 10 ha usado para atacar el status de su personal, ya que implicitamente el se muestra como
la unica persona trabajando duro, entusiasta y eficientemente en el proyecto.
Preguntas
(1) (,Que cree usted que opinan los trabaj adores del comportamiento de Perecet?
(2) (,Es depenctiente el status de Perecet, de 10 que e1 personal piense de e17 (,Por
que?
(3) El desarrollo de una confianza mutua es generalmente un requerimiento basico para lograr cooperaci6n, buena comunicaci6n y un buen rendimiento del
personal de un proyecto. A su juicio, (,cual es la raz6n que ha llevado a Perecet
a intentar ganar status contraproducentemente, basado en una total falta de confianza en su gente?
Anexo 7.1
231
(4) Estudios psico16gicos han confirmado que cuando a un grupo de personas se

les dice reiteradamente que son inferiores y de bajo status, comienzan a comportarse conformemente. Son incapaces de entender sus instrucciones de trabajo, se transforman en ineptos, flojos y desinteresados en el exito de 10 que
hacen. Con estos hallazgos en mente, l,que motivaci6n cree usted que tendria
el personal de este proyecto para terminar la obra a tiempo y dentro del presupuesto?
(5) Muchas veces, las personas a las que les ha hecho sentir que son poco importantes, encuentran formas de comportamiento contrarios a los objetivos de su
organizaci6n, para demostrar que ellos aIm son individuos importantes. l,Que
cree usted que el personal del proyecto podria hacer con relaci6n a esta situaci6n?
6i! PARTE
La motivaci6n ya fue discutida anterionnente en este caso, pero seria conveniente reconsiderar nuevamente 10 que se refiere a la voluntad que las personas tienen
para trabajar. Este proyecto corresponde a una refineria industrial de gran envergadura y, por 10 tanto, usted debiera preocuparse respecto de si los trabajadores trabajan con mas 0 menos energia para cumplir con los objetivos de presupuesto y plazos del proyecto. Aunque las descripciones previas puedan indicar descontento y
una rotaci6n considerable de los capataces y obreros, la situaci6n no era as!. El
personal tan s6lo se encontraba confundido ante las circunstancias.
Aunque los hombres estaban tranquilos, ciertamente ellos no estaban trabajando
a su mejor nivel de rendimiento. Habia dos factores que inhibian su cooperaci6n
yesfuerzo:
(1) Las nonnas del grupo de personal del proyecto, no eran favorables al trabajo
duro y a los estandares elevados.
(2) El comportamiento autoritario de Perecet hacia el personal de la obra y sus
esfuerzos por rebajar el status de la gente, alimentaron reacciones contra el
proyecto. Como ejemplo de esto ultimo, algunas cuadrillas deliberadamente
dejaron sin colocar los tubos para los circuitos electricos al honnigonar los
muros. Otros trabajadores se entretenian cometiendo errores que la administraci6n no podia detectar 0 responsabilizar a alguien en particular por ellos, pero
que se notaba que eran cometidos por el personal. Esto podia dade alguna
satisfacci6n a los trabajadores, pero la empresa no obtenia ninglin beneficio de
tales actitudes, sino que por el contrario, eran perdidas inutiles.
Preguntas
(1) Los investigadores del comportamiento humano, han concluido que la voluntad
o disposici6n de una persona a trabajar es una funci6n de las recompensas que
recibe a cambio. De acuerdo a esto, l,que tipo de recompensas son importantes para los trabajadores y capataces de un proyecto como este?
(2) l,Que satisfacciones personales reciben los trabajadores de la construcci6n en
su trabajo?
(3) l,De que fonna un administrador de obras puede proveer satisfacci6n a sus
trabajadores, de modo que ademas beneficie al proyecto y empresa?

(4) Si durante la ejecuci6n del proyecto se detectan actividades contrarias al proyecto, l,de que fonna podrian ser eliminadas?
Anexo 7.1
233
7f}. PARTE
Un proyecto de la magnitud del descrito en este caso, requiere de una comunicaci6n permanente y precisa, como la mayor parte de los proyectos de construcci6n.
Para este proyecto, en la mayoria de los problemas que se presentaban, existia
alguien que tenia conocimientos para entregar una soluci6n 10 suficientemente
correcta. Sin embargo, en el proyecto se ha producido una fana de comunicaci6n
interna, y tambien, no ha existido interes en consultar a otras fuentes tales como
asesores, proyectistas, gente del departamento de estudios de la empresa, etc.
Preguntas
(1) Si usted estuviera en un proyecto, y apreciara un quiebre en las comunicaciones, (,que haria como administrador de la obra para mejorar esta situaci6n?
(2) (,Que efectos tiene en la comunicaci6n el respeto mutuo entre las personas?
(3) Asumiendo que la empresa ha decidido reemplazar a Perecet, y 10 ha nombrado
a usted como el nuevo administrador de la obra, describa las medidas que usted
implementaria en 10 inmediato y en el mediano plazo, para:
(3.1) Mejorar la moral del personal del proyecto.
(3.2) Mejorar las comunicaciones.
(3.3) Mejorar la planificaci6n y el control del proyecto.
(3.4) Recuperar el status de sus subordinados, y crear un ambiente de mutuo
respeto.
(3.5) Aumentar la productividad del proyecto.
Anexo 7.2
Caso: Privilegios especiales
de una cuadrilla
Jose Balbontin es el profesional a cargo de un subcontrato de instalaciones electricas, en un importante proyecto comercial e inmobiliario en el sector alto de
Santiago. EI proyecto, de varios millones de pesos, ha estado en construcci6n por
10 meses y, hasta el momento, el trabajo de los electricistas ha cumplido con 10
programado y ha estado dentro del costa presupuestado. Pablo Gonzalez es e1 jefe
de obra, responsable de 4 capataces y 32 maestros electricistas que trabajan en la
obra. Uno de estos capataces, Mario Martinez, tiene 7 maestros a su cargo, con los
que ha venido trabajado en varios subcontratos, desempenandose bastante bien
como cuadrilla. Sin embargo, Balbontin y Gonzalez estan bastante preocupados
actualmente con Martinez.
Mario Martinez y sus maestros, han llegado a ser buenos amigos y de vez en cuando
se toman un trago juntos despues del trabajo. Esta amistad puede ser una de las
razones por las que Martinez pasa por alto las reglas de la empresa, con re1aci6n
a los 10 minutos que se dan para un cafe en la manana y en la tarde, y la media hora
que se permite para el almuerzo. Tampoco se ha visto que trabajen hasta que se
cumpla en forma precisa la hora de termino del trabajo para cada dia. Martinez permanentemente deja que sus hombres se tomen descansos mas prolongados y que
suspendan su trabajo un poco antes de la hora de salida. Balbontin y Gonzalez estan
cada dia mas preocupados ya que la cuadrilla de Martinez se esta tomando descansos cada vez mas prolongados y, en algunas oportunidades, han parado e1 trabajo
casi media hora antes de la hora de salida, en especial cuando hace mucho frio.
Esta situaci6n ha comenzado a molestar tambien al personal de la oficina central,
debido a que el contratista de la obra se ha quejado frecuentemente de que los
electricistas se dedican a tomar cafe a costa de su dinero, debido a que este es un
contrato cuyas directrices son el plazo y el uso de materiales. Por otro lado, la
cuadrilla de Martinez se ha desempenado consistentemente en forma cIaramente
superior a las otras 3 cuadrillas. Si se requiere colocar conductos electricos y otros
234
Anexo 7.2
235
insertos en una losa cuyo hormigonado se necesita adelantar, generalmente se Ie

da el trabajo ala cuadrilla de Martinez. Este ultimo, frecuentemente Ie saca en cara
a Balbontin y Gonzalez, que el tiene los mejores hombres de la empresa, y que 10
que debiera gobemar la politica de trabajo es la producci6n y no reclamos tontos
por pequefios detalles.
Preguntas para discusi6n

1. l,Es conveniente que el profesional a cargo, el jefe de obra y el capataz de la
cuadrilla controlen las politicas de trabajo, tales como descansos, horario de
almuerzo y hora de termino? l,Por que?
2.
l,Que efectos tiene una cuadrilla mas productiva en otras cuadrillas menos productivas, cuando ala primera se Ie permiten los privilegios mencionados?
3.
l,Cmlles son las ventajas y las desventajas de desarrollar una gran amistad
dentro de una cuadrilla, incluyendo al capataz?
4.
l,Que debieran hacer Balbontin y Gonzalez en este caso?
AdDlinistracion
de los Dlateriales
en obra
8.1 Introducci6n
a administraci6n de materiales se entiende como el proceso de minimizar el .
. inventario, junto con proveer los materiales requeridos al mejor precio y en
el momenta oportuno, con e1 objeto de mantener e1 nivel de servicio deseado a un
minimo costo. La administraci6n de materia1es incluye la responsabilidad de p1anificar, adquirir, almacenar, administrar y contro1ar los materiales, junto con la
utilizaci6n 6ptima del personal, insta1aciones y capital para proveer un servicio
oportuno y de acuerdo con los objetivos organizacionales.
La administraci6n de materiales es un proceso permanente a 10 largo de todas las
etapas de un proyecto de construcci6n. El grado de 6xito de cualquier proyecto es
en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos, materia1es y otros
elementos apropiados y que cump1an con 1a calidad especificada para la obra. Por
otro lado, tal como se indic6 en capitu10s anteriores, un manejo y control apropiados de los materia1es y su disponibilidad para 1a ejecuci6n de los trabajos tiene un
impacto positivo sobre 1a productividad de una obra.
Las principa1es razones de la importancia de la administraci6n de materiales, son:
1. Normalmente los materiales comprenden la mayor proporci6n del costa de un
proyecto de construcci6n.
2. La inversi6n en materiales y repuestos es considerable, y la administraci6n
eficiente de los inventarios puede contribuir significativamente a las utilidades de una empresa.
3. La adquisici6n de los materiales puede afectar en forma importante al programa
de un proyecto, toda vez que si un material no llega a tiempo puede significar
parar la obra 0 parte de ella.
4. El gasto en materiales debe p1anificarse de modo de optimizar el uso de los
fondos, evitando gastos financieros innecesarios.
237
. JIf.
238 Administraci6n de los materiales en obra
La administraci6n eficiente de los materiales requiere la cooperaci6n de mucha gente

que participa en un proyecto de construcci6n. Para que el avance de la obra sea sostenido, todas las funciones y actividades de la administraci6n de materiales deben
establecerse y asignarse en forma precisa. En general, el planificador del proyecto y
el ingeniero administrador de la obra tienen importantes responsabilidades en la
administraci6n de los materiales. En obras de pequefia y, algunas veces de mediana
envergadura, estos dos roles son desempefiados por una sola persona.
Los materiales requeridos para una obra pueden ser divididos en:
materias primas (madera, acero, ladrillos, aridos, cemento, etc.)
componentes (tomillos, cables, etc.)
materiales en proceso (moldajes, prefabricados de elementos de hormig6n, etc.)
productos terminados (tuberias, perfiles de acero, equipos, etc.)
insumos (combustibles, brocas, etc.)
8.2 Planificaci6n de los materiales

La planificaci6n de los materiales requiere una cantidad apreciable de informaci6n
necesaria para una correcta ejecucion de esta funcion. Entre los itemes de informacion necesarios, se encuentran los siguientes:
a.
b.
c.
d.
Definicion del proyecto
Obras a construir
Ubicaci6n del proyecto
Obras/instalaciones existentes
Responsabilidades
Rol del duefio
Divisi6n de las responsabilidades
Organizacion
Consideraciones generales
Objetivos de plazos
Restricciones financieras
Restricciones de adquisicion de materiales
Consideraciones de prefabricaci6n
Costo de mano de obra en terreno
Ubicaci6n y acceso del sitio
Restricciones de mano de obra
Planificacion de los materiales
e.
Restricciones
Restricciones climaticas
Restricciones de seguridad
239
limitaciones de espacio
Consideraciones de costa y programa
Programa de ingenieria
Eventos criticos
Programa de construcci6n
La planificaci6n de los materiales es realizada normalmente en tres etapas:

1.
Etapa previa a la propuesta y/o de factibilidad.
2.
Etapa posterior a la adjudicaci6n y/o de planificaci6n.
3.
Etapa de construcci6n.
Las dos primeras etapas son responsabilidad de la oficina central, y en algunos

casos tienden a fundirse en una sola cuando el mandante y el constructor son uno
mismo. La tercera etapa forma parte del proceso productivo de la obra y es por 10
tanto, manejada por el administrador de dicho proceso.
Durante la etapa previa a la propuesta, se desarrollan las siguientes actividades
relacionadas con la administraci6n de materiales:
1.
Divisi6n del proyecto en actividades.
2.
Lista general de materiales, indicando el tipo, cantidad y calidad de acuerdo

a los pIanos y especificaciones preliminares.
3.
Estimar las fechas requeridas de despacho de los materiales, y en especial de

aquellos que necesitan de un tiempo considerable de anticipaci6n del pedido.
4.
Preparar programas preliminares de la adquisici6n de materiales, con la informaci6n disponible a estas alturas.
En esta etapa es importante definir ciertos elementos que tambien tienen una incidencia en los recursos requeridos y en los costos involucrados, tales como:
1.
Instalaciones fisicas: areas de almacenamiento, bodegas, etc.
2. Materiales a movilizar: peso, tamafio y cantidades.

3.
Secuencia de las operaciones de movilizaci6n de los materiales y flujo en la obra.
4.
Metodos y medios de movilizaci6n: uso de equipos e instalaciones.
Durante los estudios de factibilidad y/o precios de un proyecto es necesario analizar

varias altemativas 10 mas exactamente posible. Esto incluye un analisis del tipo de
material a usar, su disponibilidad en el mercado nacional 0 local, su costa y otras carac-
teristicas que sean relevantes. Ademas, se deberan considerar aspectos tales como
problemas que se puedan presentar en el despacho y transporte de los materiales.
Una vez que el proyecto ha sido adjudicado, es necesario preocuparse de un conjunto de actividades relacionadas con la administraci6n de materiales:
1.
Actualizar el programa preliminar de adquisiciones y detallarlo convenientemente.
2.
Proceder a adquirir aquellos elementos que requieren de un periodo largo para

su arribo ala obra (importaciones, fabricaci6n, etc.)
3.
Coordinar y programar los contratos para prefabricados en caso de que los haya.
4.
Ubicar y determinar el tamafio de las areas de acopio de materiales y de bodegaje.
5.
Establecer los procedimientos para el proceso de adquisici6n de materiales en

caso de que no existan en la empresa 0 que los existentes no sean apropiados
para e1 proyecto en cuesti6n.
Finalmente, ya comenzada la construcci6n, y al nive1 de la administraci6n de la

ohra, es necesario cumplir varias funciones de administraci6n de los materiales. A
continuaci6n se entrega una lista general de las actividades de un proyecto de gran
envergadura, a partir de la cual, y simplificando es posible derivar las tareas que
debieran cumplirse para proyectos medianos y pequeiios. La lista de actividades
se divide en tres categorias, como sigue:
A. Planificacion de materiales
1.
Aprobaci6n del programa de despacho de materiales ala obra y ajustes segun

el avance actual de la obra.
2.
Confecci6n de listas de materiales y programas de despacho a la obra de los

materiales producto de modificaciones 0 aumentos de obra.
3.
Revisi6n de la distribuci6n de la instalaci6n de faenas para reducir el movimiento de los materiales.
4.
Coordinaci6n de la operaci6n de los equipos de manejo de materiales para

optimizar su utilizaci6n.
B. Control de calidad de los materiales
1.
Aprobaci6n tecnica de los materiales recibidos.
2.
Inspecci6n de la calidad de los materiales recibidos.
3. Verificar el cumplimiento de condiciones especiales de almacenamiento para

ciertos materiales.
4.
Proponer materiales altemativos en caso de que se acaben los materiales requeridos.
EI proceso de adquisici6n de materiales
241
5.
Introducir materiales que ofrezcan una mejor utilizacion, costa 0 facilidad de

colocacion, y que satisfagan las especificaciones.
6.
Cumplir con las especificaciones y manuales de uso de los materiales.
C. Coordinacion con la oficina central
1.
Realizar un seguimiento y control de los elementos que requieren un tiempo

considerable, desde su pedido, para llegar a la obra.
2.
Revisar las politicas de inventario de los materiales de las actividades que estan
en e1 camino critico del proyecto.
3.
Revisar las prioridades de adquisicion y despacho de los materiales, de acuerdo

a las modificaciones en el programa de construccion.
4.
Tener los pedidos de materiales hechos, con la suficiente anticipacion al comienzo de las operaciones que los ocupan.
5.
Desarrollar una comunicacion efectiva entre la obra y la administracion de

materiales en la oficina central.
Hasta ahora se ha mencionado una serie de conceptos sobre la administracion de

los materiales y las funciones que involucra. A continuaci6n se vera, en forma
resumida, el proceso de adquisiciones, que es una de las actividades mas importantes de la administraci6n de materiales.
8.3 EI proceso de adquisicion de materiales

Lo primero que se debe conocer para llevar a cabo este proceso corresponde a 10
que se debe adquirir. Para ello es necesario cubicar y confeccionar una lista de todos
los materiales necesarios para la obra. La lista 0 archivo de materiales debe indicar el c6digo de cada material, una descripcion de cada uno, su especificacion y la
unidad de medida. Todo el proceso de cubicacion y creacion del archivo 0 listado
de materiales debe actualizarse permanentemente para introducir las modificaciones que se hagan a 1a obra. Los materiales pueden clasificarse de acuerdo con los
siguientes criterios generales:
por partes de obra
por formas de almacenamiento
por si son fungibles
por tipo de material
no
El proceso de adquisiciones generalmente incluye las siguientes actividades:

1.
Emision de la orden de pedido de materiales por parte de la obra, la que debe

incluir al menos la siguiente informacion:
2.
3.
a.
Identificaci6n del material requerido.
b.
Descripci6n del material requerido.
c.
Cantidad requerida.
d.
Calidad especificada.
e.
Fecha en que debe estar en la obra y lugar de entrega.
f.
C6digo del material.
g.
PIanos y especificaciones de referencia.
Solicitar ofertas 0 Hamar a propuesta: En general se hace por invitaci6n directa

a proveedores previamente calificados y aprobados por la empresa. La informaci6n que se debe adjuntar en la solicitud de ofertas (cotizaciones) 0 Hamados a propuesta, puede incluir algunos (0 todos) de los siguientes documentos:
a.
Especificaciones del material.
b.
PIanos en los casos de productos terminados y otros elementos fabricados.
c.
Terminos y condiciones de la adquisici6n.
d.
Instrucciones de embalaje y transporte.
e.
Programa de entregas.
f.
Requerimientos de seguros.
g.
Requerimientos especiales.
h.
Noticias a los proponentes.
Recepci6n y evaluaci6n de las ofertas: Se debe hacer una comparaci6n entre

las distintas ofertas, considerando, entre otros, los siguientes aspectos:
a.
Nombre y prestigio del oferente.
b.
Precios unitarios y periodo de validez de la oferta.
c.
Descuentos aplicables.
d.
Calidad de embalaje y costos de despacho y transporte a destino.
e.
Lugares de entrega (FOB) para compras en el extranjero.
f.
Condiciones de pago.
g.
Fecha prometida de despacho.
h.
Otros factores.
EI proceso de adquisici6n de materiales
4.
243
Emision de la orden de compra: Una vez elegido 0 seleccionado el proveedor,

debe emitirse una orden de compra, la que debe contener antecedentes tales
como:
a.
Nombre y direccion del comprador y vendedor.
b.
Fecha y mimero de la orden de compra.
c.
Nombre del proyecto y lugar de entrega.
d.
Descripcion y cantidades de los elementos ordenados.
e.
Precios unitarios, totales y descuentos.
f.
Observaciones: referencias a especificaciones, pIanos, etc.
g. Aprobacion por parte del comprador.

h. Numero del pedido de materiales que origino la orden de compra.
5.
1.
Fecha de entrega.
J.
Otros antecedentes: fecha de pago, facturacion, etc.
Seguimiento y tramitacion de la compra: Inmediatamente despues de emitida

la orden de compra, se debe comenzar un proceso de seguimiento y tramitacion del pedido, dirigido a asegurar que se cumpla con los plazos, cantidades
y calidades establecidas en la orden de compra. La informacion necesaria para
controlar el cumplimiento de un pedido, incluye aspectos tales como:
a.
Fecha prometida de entrega.
b.
Fecha en que se necesita el proyecto.
c.
Fechas programadas de fabricacion.
d.
Cambios en las fechas programadas de fabricacion y del programa de ejecucion del proyecto.
e.
Informacion de ingenieria de proyecto.
f.
PIanos certificados en caso necesario.
Con esta informacion, periodicamente debe confeccionarse un informe del estado

del pedido, en que se indiquen los datos consignados previamente, junto con los
problemas existentes. Como resultado, debe sefialarse la fecha estimada de llegada del pedido al proyecto, de acuerdo a las condiciones actuales, yen caso de atraso
mas alla de la fecha requerida por el proyecto, proponer soluciones altemativas en
caso de que las haya.
6.
Embalaje, carga y transporte: Los materiales deben ser embalados convenientemente, cargados en el medio de transporte elegido y trasladados a la obra.
Generalmente esta actividad es realizada por el proveedor, pero existen muchos casos en que el transporte es compartido por el proveedor y el comprador, 0 es totalmente responsable de este cargo el comprador. Cualquiera que
sea el caso, la oficina de adquisiciones debe velar porque no haya problemas
durante esta etapa.
7.
Recepci6n en obra: Cuando los materiales llegan a la obra, deben ser inspeccionados para verificar que 10 recibido este conforme con 10 solicitado. La
recepci6n debeni oficializarse mediante una nota de recepci6n y, en el supuesto
de que haya diferencias, se debeni dejar constancia de ello tanto en la guia de
despacho del proveedor como en dicha nota. En esta se incluye la siguiente informaci6n basica:
a.
Pecha de recepci6n.
b. Proveedor.
c.
Numero de nota de recepci6n.
d. Numero de la orden de compra.

e.
Numero de la orden de pedido de materiales.
f.
Numero de la guia de despacho.
g.
Lugar de recepci6n.
h.
Identificaci6n del receptor.
1.
01?servaciones.
PQr su importancia, el proceso de adquisici6n de materiales debe ser permanentemente controlado en todas sus etapas. Muchas veces sucede que el atraso de un
material se debe exclusivamente a que un documento (pedido de materiales, orden
de compra,etc.) queda traspapelado 0 se extravia durante el proceso.
Tambien es conveniente incorporar el plan de adquisici6n de materiales al prograrna del proyecto, de modo que, ademas de las restricciones tecno16gicas estrictas
de secuenciil,. se incorporen las restricciones debidas ala necesidad de contar con
un cierto recurso para poder ejecutar una actividad. De esta manera, los administradores deobras deberan preocuparse de que dichas restricciones (actividades de
adquisici6n) sean llevadas a cabo convenientemente, como cualquier otra activid,ad necesaria para la ejecuci6n del proyecto a su cargo.
8.4 Control de inventarios

Un buen control de los inventarios requiere una clara comprensi6n de por que son
necesarios, de c6mo funcionan y de por que pueden convertirse en un factor de
perdida para una empresa.
Control de inventarios
245
Los inventarios son un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de

materiales, y ante demoras e interrupciones en la producci6n de ciertos materiales
en obra 0 fuera de ellas, etc. Los principales problemas .con los inventarios, se
producen como resultado de acciones tales como:
1. Hacer pedidos demasiado grandes.
2.
Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo de

tiempo.
3. Tiempos incorrectos de anticipaci6n de los pedidos, que no han tornado en

cuenta el inventario resultante.
4.
Cambios en las condiciones y programas de construcci6n.
Hay algunos costos que pueden minimizarse con una eficiente administraci6n de
los inventarios:
1. Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espacio extra de almacenamiento.
2. Frecuentes pedidos en muy pequeiia cantidad, que implican un aumento en
costos administrativos.
3. Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para
ejecutar una parte del trabajo.
4. Realizar pedidos con demasiada anticipaci6n, llemindose innecesariamente de
materiales.
Una administraci6n eficiente de los inventarios de materiales implica contar con
un nivel de inventario apropiado, por medio de:
1. Comprar la cantidad precisa (cuanto).
2.
Comprar en el momenta oportuno (cuimdo).
3.
Mantener la inversi6n total en inventarios balanceada con los niveles esperados de uso.
Los administradores de obras tienen varias herramientas que pueden usar para
cumplir con 10 anterior:
a.
Respuesta nipida a los cambios que afecten al nivel de servicio deseado.
b.
Controlar las variadas entradas y salidas de materiales, actuando sobre aquelIas incorrectas.
c.
Utilizar el programa de construcci6n como un antecedente basico para la administraci6n de los materiales y sus inventarios.
d.
Manejar adecuadamente los tiempos de anticipaci6n de los pedidos.
8.4.1 Propiedades de los sistemas de inventario

Un sistema de inventario presenta normalmente cuatro componentes:
1. Demandas: 10 que sale de un inventario.

2.
Reabastecimiento: 10 que se ingresa.
3.
Costos: asociados con la mantenci6n del inventario y con el aumento del nivel de inventarios.
4.
Restricciones de varios tipos: administrativas, de espacio, etc.
Propiedades de la demanda: Los problemas de inventario existen s6lo porque hay

demanda de algun material. La primera propiedad es el tamafio de la demanda.
Cuando esta es igual para cada periodo, se denomina demanda constante. En caso
contrario, la demanda es variable. La segunda propiedad es el patr6n de demanda,
pudiendo ser uniforme, instanUmea 0 no uniforme. En el caso de la construcci6n,
la demanda es generalmente variable, conocida y no uniforme.
Propiedades del reabastecimiento: E1 reabastecimiento se refiere a las cantidades de materiales programadas para ingresarlas a los inventarios, al momento en
que se piden dichas cantidades y al momento en que son ingresadas al inventario.
En general en la construcci6n esta actividad se lleva a cabo basada en las necesidades inmediatas, sin gran planificaci6n y coordinaci6n. Tampoco se planifica con
precisi6n la cantidad de materiales a pedir, 10 cual muchas veces depende mas de
la capacidad del proveedor, que de las necesidades reales indicadas por el prograrna de construcci6n. Finalmente, la anticipaci6n de los pedidos depende de la
experiencia que se ha tenido con cada proveedor.
Propiedades de costo: Los principales componentes de costa de los inventarios,
son los siguientes:
1. Costos de adquisici6n: estos costos esHm asociados con:

a.
Los gastos generales y administrativos necesarios para el proceso de adquisici6n del material.
b. El costa de los materiales: variaciones en los precios debido ala cantidad

adquirida, etc.
c.
2.
Costos asociados con el envio y transporte de los materiales a la obra, 10

que depende de la distancia, cantidad y forma 0 medio de transporte.
Costos de mantenci6n del inventario: inc1uye los siguientes componentes:

a.
Costos del capital: el costo de pedir prestado el dinero 0 el costo financiero

alternativo debe cargarse como el costa de la inversi6n en inventarios.
b.
Almacenamiento: para almacenar el inventario debe contarse con bodegas,

sitios de acopio, etc. y con personal administrativo.
Control de inventarios 247
3.
c.
Manejo y movilizaci6n: el costo de mover los materiales, incluyendo los

equipos y operarios necesarios.
d.
Depreciaci6n: cambio en el valor de los materiales debido a deterioro fisico, obsolescencia, dafios, etc.
e.
Seguros: contra incendio y robos, por ejemplo.
f.
Impuestos.
Costos asociados a la no disponibilidad del material: si un material no esta

disponible en el momento que se necesita, resulta en costos extras tales como:
a.
Perdida de productividad de la mane de obra y equipos.
b.
Interrupci6n de los trabajos, cuadrillas paradas, etc., con un probable aumento de los gastos generales totales.
c.
Adquisici6n de materiales con sobreprecio, gastos en transporte de urgencia, etc.
Este costo es dificil de cuantificar, pero en la construcci6n es sin duda uno de los
factores mas importantes a considerar en la administraci6n de los inventarios de
materiales.
Para el control de inventarios existen tecnicas anallticas cuantitativas conocidas con el
nombre de teoria de inventarios y que permiten optimizar te6ricamente el control de
los inventarios en terminos econ6micos. Basicamente, estos modelos entregan el punto
de equilibrio 6ptimo entre los costos de adquisici6n, costos de mantenci6n y los oostos derivados de la no disponibilidad de los materiales en obra, que resulte en el costo
minimo de materiales para el proyecto en general. Sin embargo, debido a las caracteristicas tan particulares de un proyecto de construcci6n, con una utilizaci6n de muchos
materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, etc., estos
modelos se yen restringidos en su aplicaci6n practica. Actualmente se han desarrollado algunos modelos heuristicos que, ayudados por un computador, entregan resultados eficientes para la administraci6n de los inventarios en la construcci6n.
Lo mas importante que debe tener en cuenta un administrador de obras es que los
problemas que se presentan durante el transcurso de una obra deben ser enfrentados en forma dimimica, adaptando el sistema de inventario a las nuevas situaciones. La esencia del control es contar con un conjunto de planes bien pensados,
reconocer tempranamente las desviaciones que se produzcan en la realidad con
respecto al plan y tomar las acciones correctivas mas apropiadas para la situaci6n.
8.4.2 EI sistema de clasificacion ABC

Una herramienta de gran aplicaci6n practica para el control de los materiales, es
el sistema de clasificaci6n ABC. Este sistema permite clasificar los materiales
de acuerdo a su valor, de manera de aplicar un esfuerzo de administraci6n y
control consecuente con este ordenamiento.
248
Administraci6n de los materiales en obra
En general, para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un pequefio numero de itemes contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El
sistema ABC, permite clasificar los materiales en las siguientes categorias:
1.
Categoria A: materiales de alto valor, que corresponden a un 75-80% del valor

total del inventario, y que son entre un 15-20% del total de itemes.
2.
Categoria B: aquellos materiales de valor medio, que equivalen a un 15-20%

del valor total, y a un 30-40% de todos los itemes.
3.
Categoria C: los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la mayor
cantidad de itemes: 40-50% del total.
La subdivision en las categorias A, B 0 C, se hace en forma totalmente arbitraria.

La curva que representa esta distribucion se ilustra en la Figura 8.1, en la que se
indican los sectores correspondientes a cada tipo de categoria. El valor de los
materiales se expresa normalmente en unidades monetarias, de acuerdo a su precio de adquisicion 0 al costo total producto de todos los costos asociados a un
inventario, incluyendo el costo de no tener el material, cuando se necesita.
100%
Categorfa C
Categorfa B
Porcentaje
del valor total
Porcentaje del numero total de ftemes

Figura 8.1
100%
Distribuci6n ABC.
Para comprender mas claramente como se usa esta herramienta, se desarrolla a

continuacion un ejemplo explicativo del procedimiento para realizar este tipo de
analisis:
Control de inventarios
249
Ejernplo 8.1. Se tiene un conjunto de materiales, cuya lista se entrega en la siguiente tabla, can su demanda total, costas unitarios y costas totales:
Usando la lista, se deben ordenar los materiales de acuerdo a su valor total, comenzando can el de mayor valor y siguiendo en forma decreciente. La lista ordenada
queda como se indica en la tabla que se entrega a continuaci6n:
Item
Costa unitario
Costa total
Orden
02
195000
110
21450 000
06
04
08
240000
100 000
70
16800 000
50
5000000
2
3
80000
60
4800 000
01
40000
70
2800 000
07
16 000
1280 000
09
10 000
5000
80
70
5
6
90
450 000
4000
100
400 000
2000
140
280000
9
10
10
03
05
700 000
A continuaci6n se elige un esquema de clasificaci6n. Par ejemplo, sup6ngase que:

A = 20% de los itemes, B = 30% de los itemes y C = 50% de los ltemes. La siguiente
tabla corresponde a la clasificaci6n resultante:
De acuerdo a la clasificaci6n obtenida del amilisis ABC, se deberfm considerar

ciertos aspectos con relaci6n a cada categoria de materiales, tales como los siguientes:
1. Grado de control
Itemes A:
control mas preciso posible
registros completos y exactos
revisiones peri6dicas por la administraci6n superior
seguimiento estricto durante el proceso de fabricaci6n, para reducir demoras
Hemes B:
control normal, con buenos registros y atenci6n peri6dica
Itemes C:
control mas simple posible
grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos
registros minimos
2.
Prioridad
Itemes A:
alta prioridad, para reducir la anticipaci6n de los pedidos y la cantidad en
inventarios
Itemes B:
procesamiento normal, con alta prioridad s6lo cuando sean criticos
Itemes C:
la prioridad mas baja
Almacenamientos de los materiales
3.
251
Procedimientos de pedido
Hemes A:
cuidadosos, con una determinaci6n precisa de las cantidades 6ptimas, y
con revisiones frecuentes
Hemes B:
buen amilisis de las cantidades 6ptimas, revisiones peri6dicas 0 cuando
ocurra un cambio importante
Hemes C:
no se calculan cantidades 6ptimas, y se ordena en grandes cantidades, 0 el
total de una sola vez
8.5 Almacenamiento de los materiales

Los materiales que Began a una obra deben ser correctamente almacenados y protegidos para evitar los daiios, perdidas y robos que se puedan producir. Es bastante
normal que en una obra, debido a las causas mencionadas, se produzcan perdidas de
materiales que alcanzan de un lOa 20% del total de los materiales adquiridos.
Un elemento esencial para lograr un buen almacenamiento y protecci6n de los
materiales es su distribuci6n dentro de la obra. El diseiio y planificaci6n de esta
distribuci6n 0 layout inc1uye las actividades que se indican en la Figura 8.2.
FORMAS DE
ALMACENAMIENTO
YOTROS
REQUERIMIENTOS
MATERIALES NECESARIOS
PARA EL PROYECTO
I
CANTIDAD A SER
ALMACENADA Y
TAMANO DE LAS BODEGAS
Y SITIOS DE ACOPIO
CAUDAD DE LAS I
INSTALACIONES
IcERCANIA
RELATIVA
RELACIONES
ENTRE LAS
DISTINTAS
INSTALACIONES
ICONSIDERACIONESI
I
VARIAS
DISTRIBUCION
o LAYOUT
Figura 8.2
Diseno de la distribuci6n en obra de los materiales.
A continuacion se analizani cada uno de los elementos indicados en el diagrama

de flujo:
a. Materiales necesarios para el proyecto: La naturaleza de los materiales influye
en los requerimientos de espacio para almacenamiento, dado que materiales diferentes necesitanin bodegas e instalaciones diferentes. Por 10 tanto, el primer antecedente que se debe conocer en el proceso de determinacion de la distribucion y
almacenainiento de materiales, son los tipos de materiales existentes.
b. Formas de almacenamiento y otros requerimientos: El almacenamiento de
materiales consiste en varias operaciones, entre las que se inc1uyen:
1.
Envio de los materiales a la obra.
2.
Descarga en la obra.
3.
Ordenamiento.
4.
Proveer protecciones antideterioro y perdidas.
5.
Identificar para referencia futura.
6.
Despacho de los materiales a los obreros.
7.
Cargar para envio a las areas de construccion.
8. Movimiento de bienes y materiales en general.

Esto implica que cualquier tipo de almacenamiento que se elija debe cumplir
eficientemente las operaciones indicadas.
En general, se usan tres tipos de almacenamiento en obra:
1.
Areas de almacenamiento temporal: Son areas donde los materiales e insumos

se almacenan cerca del area de trabajo y por cortos periodos de tiempo. La
principal consideracion en este caso es minimizar las distancias y el tiempo
ocupado en el traslado de materiales por los operarios. Con una buena planificacion inicial, los materiales requeridos para una faena, pueden ser almacenados alrededor de esta tan pronto lleguen a la obra.
2.
Areas de acopio de materiales: Son instalaciones 0 areas reservadas para almacenamiento extemo, de materiales de grandes dimensiones y materiales en
masa, que no son mayormente afectados por las condiciones ambientales. Los
principales factores en la selecci6n de las areas de acopio son:
a.
Restricciones en el espacio disponible.
b.
Los limites existentes de la obra.
c.
La disponibilidad de materiales.
d.
El tamafio del contrato
proyecto.
Almacenamientos de los materiales
3.
253
Bodegas: se pueden producir dos posibilidades:

a.
Bodegas para dar un servicio a los requerimientos del programa de construcci6n.
b.
Bodegas que deben proveer ciertas condicion,es ambientales a ciertos tipos de materiales.
Ademas de estas formas de almacenamiento, existen otras instalaciones que tambien cumplen esta tarea en forma parcial, como son los talleres de fabricaci6n de
materiales tales como: taller de enfierradura, de moldaje, de prefabricados, etc.
c. Cantidad a almacenar y tamafto de la instalaci6n: Una vez determinados los
materiales seglin tipo, y las formas de almacenamiento a usar, el siguiente paso es
determinar la cantidad de materiales que debera almacenarse, con 10 cual es posible determinar el tamafio requerido para las instalaciones.
En general, la cantidad de materiales se obtiene a partir del estudio de pIanos y
especificaciones. Sin embargo, no todos los materiales se requieren en obra al
mismo tiempo y, por 10 tanto, las cantidades estimadas deben reflejar el programa
de construcci6n de la obra. Usando los conceptos de la teoria de control de
inventarios y la tecnica de c1asificaci6n de materiales ABC, es posible calcular las
cantidades necesarias en el inventario para tener una ejecuci6n de los trabajos Iibre de tropiezos. De esta forma, el tamafio de las instalaciones de almacenamiento de materiales esta afectado por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
E1 tamafio y tipo de proyecto.

El programa de construcci6n.
El inventario de seguridad requerido para garantizar 1a continuidad del proyecto.
La disponibilidad de materiales en el mercado.
Programas de adquisiciones y despacho de materia1es.
Cantidad de producci6n en 1a obra.
Condiciones ambienta1es.
Distancia de los proveedores.
El tamafio y facilidad de movilizaci6n de los materiales almacenados.
Considerando todos estos factores, se disefia el tamafio de la instalaci6n, para 10 cual

se puede usar el siguientes esquema:
A=
Au + Aa
t
donde At =
(8-1)
area total necesaria para almacenamiento.
Au =
area real para almacenamiento
Aa =
area adicional para acceso, manipulaci6n y otras actividades

necesarias asociadas con los materiales.
Se define como factor de utilizaci6n a la relaci6n:

K=A/A t
(8-2)
factor que debe maximizarse en 10 posible.

d. CaUdad de las instalaciones: La determinaci6n de la calidad es una importante consideraci6n econ6mica. La calidad involucra costo, durabilidad y
funcionalidad, y se basa en los siguientes factores:
1. Tipo y duraci6n del proyecto.
2.
Clima.
3. Protecciones requeridas contra el fuego.

4. Disponibilidad del material.
5. Reutilizaci6n de la instalaci6n.
6.
Protecci6n de los materiales.
7.
Requerimientos del mandante.
e. Cercania relativa: Corresponde a la ubicaci6n de las instalaciones 0 areas de

almacenamiento con re1aci6n a los frentes de trabajo y a la facilidad para recibir
los materiales que lIegan a la obra.
f. Relaciones entre areas de almacenamiento: Muchas instalaciones 0 areas de
almacenamiento de materiales forman parte de un proceso productivo comoo, el
que debe optimizarse minimizando el movimiento de los trabajadores, materiales
y equipos entre elIas.
g. Consideraciones varias: Algunos factores importantes de considerar al respecto,
son los siguientes:
1. Planificaci6n: el disefio de las instalaciones y su distribuci6n deben ser flexibles para poder manejar variaciones en el programa de ejecuci6n de la obra.
2.
Seguridad: importante ante robos.
Siguiendo e1 esquema descrito y tomando en cuenta los factores mencionados, es

posible disefiar una distribuci6n eficiente de las instalaciones de almacenamiento
de materiales en una obra, 10 cual contribuira significativamente a la productividad de la ejecuci6n del proyecto.
8.6 Control de las perdidas de materiales

Debido ala importancia de la inversi6n en los materiales de un proyecto, es necesario controlar el nivel de perdidas que, como se dijo previamente, puede alcanzar
hasta un 20% del total, reduciendo las utilidades del contratista y normalmente
aumentando los costos para e1 mandante.
AdDlinistraci6n
de los equipos
en obra
9.1 Introducci6n
tro recurso importante en la construcci6n de una obra, son los equipos de construcci6n, los que, dependiendo del tipo de obra, tendnin una utilizaci6n mas
o menos intensiva. Normalmente, las obras de construcci6n pesada son intensivas
en el uso de equipos pesados, mientras que las obras de edificaci6n 0 montaje, usan
equipos de otras caracteristicas, y en menor escala.
A continuaci6n se presentan ciertos aspectos basicos en el uso de equipos de construcci6n.
9.2 Formas de obtenci6n de equipos

Uno de los principales problemas que debe afrontar un contratista es obtener los
equipos requeridos para una obra, al menor costa posible. En general, se presentan tres opciones basicas para solucionar este problema:
1.
Arriendo de equipos.
2. Leasing de equipos.
3.
Compra de equipos.
La e1ecci6n de cada una de estas posibilidades depende de varios factores que se

combinan, favoreciendo a una de estas opciones. Los principales factores a considerar son los siguientes:
1.
Utilizaci6n que se Ie va a dar al equipo.
2.
Tiempo de utilizaci6n del equipo.

257
258 Administraci6n de los equipos en obra
3.
Caracteristicas del equipo necesario.
4. Necesidades de mantenci6n del equipo.

5.
Conocimiento previo que el usuario tiene del equipo.
6.
Situaci6n financiera del contratista y/o mandante.
7.
Costo unitario de cada altemativa.
En los siguientes parrafos se analizaran las tres opciones, con sus principales caracteristicas, ventajas y desventajas.
9.2.1 Arriendo de equipos

El arriendo de equipos es la soluci6n mas apropiada para periodos cortos de tiempo, al termino de los cuales el equipo es devuelto a sus duefios 0 arrendadores.
Cuando se arriendan equipos, se deben dejar c1aramente establecidos los siguientes aspectos contractuales:
a.
Periodo de tiempo base para el pago de la tarifa de arriendo: hora, dia, mes, etc.
b.
Responsabilidad por las reparaciones que haya que hacerle a los equipos.
c.
Definici6n de 10 que se entiende por uso y desgaste normal.
d.
Responsabilidad por combustibles y lubricantes.
e.
Arriendo con 0 sin operador.
f.
Responsabilidad por los costos de transporte.
g.
Condiciones y estado del equipo al momento de recibirlo de parte del arrendador.
h.
Instante de inicio y de termino del arriendo.
1.
Forma de cancelaci6n del arriendo.
j.
Seguros requeridos.
k.
Razones para la cancelaci6n del contrato de arriendo, y condiciones para extensiones.
El arriendo como un medio de consecuci6n de equipos, presenta varias ventajas

entre las que se destacan las siguientes:
1. Es posible obtener equipos modemos, eficientes y bien mantenidos sin necesidad de grandes inversiones.
Formas de obtencion de equipos
259
2.
Los contratistas no necesitan tener un inventario de repuestos de variadas

marcas y tipos.
3.
Elimina 0 reduce los costos de almacenamiento, de reparacion, mantencion y

otros gastos asociados.
4.
Facilita la estimacion de los costos asociados a los equipos en los estudios de

costos para propuestas y otros.
5.
Es economico para periodos de tiempo cortos.
6.
Permite contar nlpidamente con equipos en casos de emergencia, especialmente en aquellos paises donde cualquier equipo importante que se desee adquirir, debe importarse.
9.2.2 Leasing de equipos

Leasing es un metodo de financiamiento que permite a una organizacion asegurar
el uso de un activo de otra organizacion a cambio de tarifas de arriendo generalmente elevadas. Normalmente, al final del periodo de leasing, se transfiere la propiedad a la parte que contrata elleasing. Sus principales ventajas y desventajas son
las siguientes:
1. Permite disponer de un equipo, sin tener que ingresarlo a activos y pasivos de
las empresas.
2.
Conserva el capital de trabajo de la ~mpresa.
3.
Permite proyecciones del flujo de caja a futuro, mas exactas.
4.
Permite mas flexibilidad en las operaciones financieras, que con el

financiamiento a traves de creditos.
5.
Es pnictico para el financiamiento de equipos menores, en que los creditos

pueden ser impracticables.
6.
Puede ser mas caro que otras posibilidades de financiamiento.
9.2.3 Compra de los equipos

La compra de equipos, en comparacion con las otras altemativas, presenta una serie
de ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:
1.
Es mas economico, si el equipo es usado intensamente de modo que se amortice

en un corto plazo.
2.
Esta disponible cada vez que la empresa 10 necesite.
260
3.
Administraci6n de los equipos en obra
En general, debido a la alta inversion, son mejor cuidados y mantenidos que

en los otros casos.
Entre las desventajas, se pueden mencionar las siguientes:

1.
Si su uso es limitado, puede ser mas caro que arrendarlo.
2.
Requiere una inversion importante de dinero que puede destinarse a otros fines.
3.
Estimula el uso de equipos que pueden estar obsoletos, pero que, como son de
la empresa, deben usarse.
4.
Puede obligar a una empresa a mantenerse dentro de un cierto tipo de trabajo,

desechando otros campos, debido a la necesidad de amortizar los equipos.
Para terminar con este punto, es importante indicar que la altemativa elegida para
la obtencion de equipos debe ser aquella que entregue la utilizacion mas economica
de los equipos necesarios para la ejecucion de una obra.
9.3 Proceso de obtencion de equipos

A continuacion se indican las actividades basicas que normalmente deben llevarse a cabo para la obtencion de los equipos de construccion necesarios para un
proyecto. Varias de ellas se examinaran con mayor detalle en los puntos siguientes de este capitulo.
Para la consecucion de los equipos y maquinarias necesarios para la ejecucion del
proyecto, normalmente se realizan las siguientes actividades:
1. Confecci6n de un listado de los equipos y maquinarias: A partir del plan de
ejecucion del proyecto, se determina un listado de los equipos y maquinarias requeridos para ejecutar el proyecto, indicandose el tipo y cantidad de equipos y sus
caracteristicas. Los equipos pueden ser clasificados como sigue:
a.
Por el tipo de faena basica que realizan.
b.
Por ellugar 0 partes de obra donde se utilizara.
2. Programa de necesidades de equipos: Usando el programa de ejecucion del

proyecto, es posible confeccionar el programa de necesidades de equipos y maquinarias, el que debe incluir la siguiente informacion:
a.
Curvas de demandas de equipos y maquinarias.
b.
Lugar en que se necesitan.
c.
Altemativas de seleccion.
3. Adquisici6n y contrataci6n de equipos: De acuerdo a las necesidades, deberan adquirirse 0 contratarse los equipos y maquinarias requeridos. El procedimiento
Selecci6n de los equipos de construcci6n
261
corresponde basicamente al mismo descrito para los materiales, de acuerdo a las

siguientes actividades:
I.
Calificacion y seleccion de proveedores.
2.
Cotizacion 0 licitaciort.
3. Evaluacion de ofertas, negociacion y seleccion.

4.
Orden de compra 0 contrato de acuerdo.
5.
Seguimiento y tramitacion de la compra 0 contrato de arriendo.
6.
Transporte a la obra.
7. Recepcion en la obra.
4. Bodegaje, control de inventarios y mantencion de equipos: Los equipos y
maquinarias, dependiendo de su tamaiio y uso deben guardarse en bodegas, patio
de equipos 0 en la faena 0 frente de trabajo segun corresponda. Debe contarse con
un inventario permanente y al dia de los equipos y maquinarias, en el que se indique la asignacion del equipo 0 maquinaria en cada instante. EI departamento de maquinarias y equipos, 0 la persona encargada, segtin corresponda, debe contar con
un taller de reparacion y mantencion de equipos que preste los servicios de mantencion preventiva, mantencion mayor y reparaciones. Para tener informacion del
uso de los equipos se debe emplear un formulario de Control Diario de Equipos,
en el que se debiera incluir la siguiente informacion:
lugar de trabajo
faena
equipo debidamente identificado
tipo de trabajo ejecutado
operador
fecha
horas trabajadas en el dia
rendimiento
observaciones generales, como desperfectos 0 panas
9.4 Seleccion de los equipos de construcci6n

Ademas de los factores economicos que afectan la seleccion de un equipo de construccion, existen varios factores adicionales que deben ser considerados en esta
actividad. Entre dichos factores se cuentan los siguientes:
262 Administraci6n de los equipos en obra
a.
Caracteristicas requeridas de los equipos, tales como capacidad de producci6n

necesaria, funciones que debe ser capaz de desarrollar, etc. Estas caracteristicas dependen de la obra en que se van a utilizar los equipos.
b.
Caracteristicas de la obra a construir: condiciones fisicas, de espacio, ubicaci6n, clima, altura, etc.
c.
Consideraciones logisticas, tales como la existencia de servicio y repuestos, de

operadores, etc.
Como se aprecia, la mayoria de estos factores son propios del trabajo a realizar.
Como una forma de ilustrar un amllisis en este sentido, se entrega a continuaci6n
una lista de factores que podrian ser considerados en la selecci6n del tipo y tamano de equipos para una faena de movimiento de tierras:
A. Relaciones de espacio:
1. Altura dellugar de trabajo, del frente y plataforma de trabajo.
2.
Obstrucciones presentes en la excavaci6n, naturales 0 hechas por el hombre.
3.
Limites de desplazamiento vertical y horizontal en el trabajo.
4.
Configuraci6n de la excavaci6n, y requerimientos de alcance y maniobrabilidad.
5. Distancia 0 botaderos para las unidades de acarreo.
B. Caracteristicas del suelo 0 material a excavar:

1.
Capacidad de soporte del suelo para el equipo excavador y las unidades de

acarreo, tracci6n posible de ejercer, resistencia al rodado, etc.
2.
Cambios que se producen en las caracteristicas del material in situ y suelto.
3. Necesidad de escarificar, de empujar al excavador y otras necesidades.

5.
Caracteristicas abrasivas u otras que puedan producir deterioro en los

eqUlpos.
C. Condiciones contractuales:
1. Cantidad de cada tipo de excavaci6n.
2.
Tiempo disponible y temporada de construcci6n.
3.
Condiciones de pago y flujos de caja.
4. Limitaciones legales de peso y tamafio' del equipo.

5. Restricciones en el trabajo, tales como horas permitidas, control del polYO, ruido y tninsito.
D. Consideraciones logisticas:
1. Disponibilidad de equipos.
Mantenci6n de los equipos
263
2.
Disponibilidad de operadores.
3.
Uso del equipo en otras operaciones precedentes 0 siguientes (nivelacion

de recursos), y tiempo parado.
4.
Costos de arriendo, propiedad, operacion y tasas de produccion.
5.
Instalaciones de apoyo, y otros elementos requeridos adicionalmente.
Esta lista no es exhaustiva ni excluyente. Cada factor puede ser mas 0 menos
importante, dependiendo de las circunstancias. Ademas, cada uno de los factores
requiere distintas formas de analisis y cuantificacion. Lo importante, sin embargo,
es el esquema sistematico, el que ayuda a tomar las mejores decisiones en terminos economicos, proporcionando el nivel de servicio deseado de este recurso tan
importante en muchos proyectos.
9.5 Mantenimiento de los equipos

Como se indico al inicio de este capitulo, los equipos de construccion son un recurso
que varia en importancia de acuerdo al tipo, tamaiio y complejidad de un proyecto.
Sin embargo, en la gran mayoria de los casos es importante administrar correctamente
este recurso debido principalmente a los efectos asociados que tiene la falla de ellos
y, especialmente, en la productividad de la construccion de una obra 0 de parte de ella.
Dentro de la administracion de los equipos existe una actividad importante que es
el mantenimiento de ellos, a la cual muchas veces no se Ie da la importancia que
merece. La mantencion debe ser correctamente administrada, con un plan de accion claro, con un sistema de registro de informacion eficiente y con un buen proceso de anaIisis. Indudablemente este esquema debe dimensionarse acorde a la
magnitud del problema que se este enfrentando.
Almacenamiento de equipos incluye su servicio, ajuste y reparacion. Es necesario
contar con un buen programa de mantenimiento debido a, entre otras, las siguientes razones:
1. Disminuir al minimo las probabilidades de fallas y desperfectos de los equipos.
2.
Evitar las interrupciones y demoras durante la ejecucion de los trabajos.
3.
Controlar los costos de mantencion y reparacion de los equipos a 10 largo de

su vida util.
4.
Minimizar el tiempo de reparacion necesario.
5.
Determinar la vida util esperada de un equipo para establecer politicas de reemplazo.
6.
Disminuir accidentes debido a fallas de los equipos que pueden afectar la

seguridad de la obra.
Control de las perdidas de materiales
255
8.6.1 Tipos de perdidas de materiales
Existen dos tipos principales de perdidas de materiales, que se producen en obra:

1. Perdidas directas: perdidas completas de materiales
2.
Perdidas indirectas: estas pueden ocurrir en tres formas:

a.
Sustituci6n: cuando algunos materiales se usan para prop6sitos distintos

de aquellos por 10 que fueron adquiridos.
b.
Uso en producci6n: uso excesivo de materiales en la ejecuci6n de una actividad.
c.
Negligencia: cuando se requieren materiales extras debido a desviaciones

en el cumplimiento del diseiio, por errores del contratista.
Normalmente existe algun grado de control sobre las perdidas directas, las que
quedan registradas en los sistemas de control tradicionales. Sin embargo, tambien
es importante identificar y calcular las perdidas indirectas de materiales. Estas
ultimas s6lo pueden reconocerse durante la ejecuci6n del trabajo, ya que una vez
completada la obra resulta mas dificil detectarlas.

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Seguimiento

Verificar que la ejecuci6n de los trabajos se este realizando de acuerdo a 10

Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, 0 ajustar la

6.2 Sistemas de seguimiento y control

164 Seguimiento y control del proceso de construcci6n

La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con e1 objeto de ocu1tar

3. No estab1ecen c1aramente las responsabi1idades individua1es por cumplimiento

Esquema basico de un sistema de informacion formal de control de costos de la mane

Sistemas de seguimiento y control

Al igual que la informacion formal, la de tipo informal tambien presenta algunos

Canales de comunicacion inadecuados 0 bloqueados.

Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el

Para ello se han creado 0 adaptado herramientas particulares de obtencion de

Seguimiento y control del proceso de construcci6n

6.3 Informes de control

Control de metodos y procedimientos

Se enfatiza el control de costo, asumiendose que las estimaciones iniciales son

Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecuci6n de los trabajos y el

Las caracteristicas de las herramientas comunes de control de costa y avance se

Expresa en forma directa la

Las comparaciones que se pueden realizar dentro de

Conforma solo una parte de la productividad

Pemrite comparacion de los

No entrega informacion acerca de las causas de problemas

Herramientas de control de avance y costo.

6.4 Control de metodos y procedimientos

Detecci6n de perdidas en la ejecuci6n del proceso de construcci6n

Identificaci6n de las areas donde se producen las perdidas y sus causas

Control de metodos y procedimientos

6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras

Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel de capataz

1. Esperando por materiales (bodega)

8. Traslados a otras areas de trabajo

10. Interlerencia con otras cuadrillas

Seguimiento y control del proceso de construcci6n

% del total de hh trabajadas

Datos de una encuesta de detenciones.

Control de metodos y procedimientos

Irotal hh perdidas % del. total de. hh

Esperando por materiales (interno)

Esperando por materiales (externo)

Esperando por herramientas

Esperando por equipos

MOdificacionesl rehacer trabajos

Traslado a otras areas de trabajo

Esp.erando por instrucciones

Resultados por categorfa.

Muestreo del trabajo

Es una medici6n para el analisis cuantitativo en terminos de tiempo de las

Se aplica principalmente ala mana de obra y/o equipos.

Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.

Se deben establecer categorias predeterminadas de actividades en las cuales

174 Seguimiento y control del proceso de construcci6n

Los resultados penniten realizar una inferencia estadistica de las actividades

Al igual que otras tecnicas de medici6n de productividad, el muestreo del trabajo

Simple de lIevar a cabo.

Entrega infonnaci6n util y actualizada.

Control de metodos y procedimientos

Identificacion de areas problemas que requieren de la atencion de la direccion.

Identificacion de areas que requieren una investigacion adicional.

Establecimiento de metas reales para el mejoramiento.

2. Seleccion de las categorias de trabajo

l,Ayudan las categorias elegidas, al cumplimiento de los objetivos del plan de

l,Entregan estas categorias la informacion necesaria para que la direccion de