SISTEMAS DE MANUFACTURA III UNIDAD

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Contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 3
LEAN MANUFACTURING ..................................................................................................................... 4
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL LEAN MANUFACTURING .................................................. 4
PILARES ............................................................................................................................................ 5
CIMIENTOS ...................................................................................................................................... 5
ORIGEN ............................................................................................................................................ 6
SIX SIGMA ............................................................................................................................................ 7
TABLA DE NIVEL SIGMA................................................................................................................... 8
MTODOS ........................................................................................................................................ 9
DMAIC ................................................................................................................................................. 9
............................................................................................................................................................. 9
DFSS (Design for six sigma) o DMAOV............................................................................................... 10
........................................................................................................................................................... 10
DMADV .............................................................................................................................................. 11
........................................................................................................................................................... 11
DIFERENCIA ENTRE DMAIC-DMAOV-DMADV ............................................................................... 12
ORIGEN .......................................................................................................................................... 12
PRINCIPIOS SIX SIGMA .................................................................................................................. 13
DIFERENCIAS ENTRE LEAN Y SIX SIGMA ............................................................................................ 15
Bibliografa ........................................................................................................................................ 17

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INTRODUCCIN
Lean Manufacturing y Six Sigma son mtodos para mejorar los procesos, productos y
resultados de una organizacin. Realmente resulta difcil decidir cul de estos es el
mejor sistema para racionalizar los aspectos relacionados con eliminar las prdidas que
se generan dentro de una empresa. Incluso se estn incorporando ambas
metodologas, ya que es posible complementarlas con gran facilidad.
Ambos mtodos se centran en focalizar las diferentes reas existentes dentro de un
modelo de flujo EPR (Entrada-Proceso-Resultado).
Mientras que Lean, centra sus herramientas y mtodos en la eficiencia y racionalizacin
de los procesos generalmente se utiliza en la industria dentro de los procesos de
produccin. El principal objetivo es cortar todos aquellos pasos innecesarios y que no
crean valor durante la creacin del producto o servicio, y asimismo, focaliza todas
aquellas acciones que generan valor directamente. La mejor manera de determinar si
algo tiene o no valor es considerar si el cliente est dispuesto a pagar por ello o no.
Cualquier parte del proceso de generacin del producto-servicio o de la produccin que
no aade valor es simplemente eliminada, dejando solo aquel flujo mejorado y completo
de procesos, racionalizados y eficaces que funcionarn de forma suave y eficiente.
Por lo tanto Six Sigma, concentra sus herramientas y mtodos en la calidad, precisin
y efectividad de todos aquellos productos-servicios que son el resultado de los
procesos. El principal objetivo es eliminar todos aquellos defectos y prdidas que
sobresalen en el resultado final y a lo largo del proceso, por lo que eliminando estos
defectos con el objetivo final de aumentar la efectividad y la precisin, tambin estamos
mejorando el rendimiento total de los procesos en s mismos.
Actualmente, a pesar de que estos mtodos fueron diseados para su uso en
fabricacin, sus practicantes rpidamente descubrieron que Six Sigma sera til y
aplicable en todos los aspectos de un negocio, desde el soporte al cliente, hasta la
gestin del servicio de entrega, etc.
En esencia, los sistemas Six Sigma y Lean tienen los mismos objetivos. Ambos buscan
eliminar prdidas y crear un sistema lo ms eficiente posible, a pesar de que ambos
toman diferentes aproximaciones para conseguir esta meta.
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LEAN MANUFACTURING
Se define como una filosofa /sistema de gestin sobre cmo operar un negocio.
Enfocando este sistema de herramientas en la eliminacin de todos los desperdicios,
permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envo del producto,
mejorando la calidad y reduciendo los costos. (Lean Solutions, s.f.)
Esta es una herramienta basada en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), cuyo
objetivo principal es aumentar la calidad con un menor costo, mejorando las condiciones
de trabajo del equipo, con base en el conocimiento y aplicacin prctica de una serie
de herramientas que dan como resultado el flujo continuo.
Esta filosofa se centra en mejorar la eficiencia1. Con lo que normalmente solemos
preguntarnos Podemos producir en menor tiempo y con menor esfuerzo (mejora en
eficiencia), para mantener el mismo nivel de calidad o de precisin?

LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL LEAN MANUFACTURING

1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin

de los problemas en su origen.

2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de
valor aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y
espacio).
3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la informacin
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.
5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
1

Capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realizacin de una accin.

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6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

PILARES

El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan.
Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente
operacin y liberar a la gente de las mquinas.
CIMIENTOS

Procesos
estandarizados,
estables y confiables y
tambin el HEIJUNKA
que significa nivelar la
programacin de la
produccin tanto en
volumen como en
variedad.
El
sistema
de
produccin de TOYOTA
es la base del
movimiento lean, es
Ilustracin 1
decir, es el resultado
final de aplicar el sistema de produccin de TOYOTA en todas las divisiones de la
compaa.
Lean Manufacturing es ms que la aplicacin de herramientas como 5S, Kaizen, JIT,
Lean es un sistema completo que incorpora una organizacin cultural en la cual se
requiere alto compromiso de la direccin de la compaa que decida implementarlo.
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Los resultados tpicos de una organizacin que implementa Lean Manufacturing son
mejoras en productividad, reduccin de inventarios, mejoras drsticas en la calidad,
seguridad y por lo tanto del resultado global de la empresa.
ORIGEN

Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida

en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en
1937, Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior
a la estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi
los principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas
como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los estadounidenses ponan
en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel
de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la posguerra.
Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontr
en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar
pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el
trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra
japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network.Estos investigadores no fueron los nicos
pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofa lean a travs
de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y
todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin
de costos basado en la actividad) en la cual busca relacionar los costos con todos los
valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una
filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
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mantener el margen de utilidad. El propsito de la manufactura esbelta es serle til a la

comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.

SIX SIGMA
Es una forma ms inteligente de dirigir un
negocio o un departamento. Seis Sigma
pone primero al cliente y usa hechos y
datos para impulsar mejores resultados.
Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a
tres reas principales2:
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas reas representan
importantes
ahorros
de
costos,
oportunidades para retener a los clientes,
capturar nuevos mercados y construirse
una reputacin de empresa de excelencia.

Ilustracin 2

Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeo de primer nivel en un mbito global.
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los

Lefcovich Mauricio Seis Sigma hacia un nuevo paradigma en Gestin

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problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo

disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Este se centra en mejorar la efectividad3. La pregunta en este caso sera Podemos
producir con un mayor nivel de calidad o de precisin (mejora en efectividad) empleando
el mismo esfuerzo o el mismo tiempo?

TABLA DE NIVEL SIGMA4

NIVEL
1 SIGMA

EFICIENCIA
30.85%

2 SIGMA

69.123%

308 770 DPM

3 SIGMA

93.32%

66 811 DPM

4 SIGMA

99.379%

6210 DPM

5 SIGMA

99.977%

233 DPM

6 SIGMA

99.9996%

3.4 DPM

7 SIGMA

99.9999981%

3
4

DEFICIENCIA/DPM
697 672 DPM

0.019 DPM

Ilustracin 3

Cumplir un objetivo con el mnimo de recursos disponibles y tiempo.

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lmnf/elizondo_c_a/capitulo2.pdf

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MTODOS

DMAIC
DEFINIR

CONTROLAR

MEJORAR O
IMPROVE

Ilustracin 4

MEDIR

ANALIZAR

Proceso de manera
sistemtico, cientfico y
basado en hechos. Es un
proceso cerrado que
elimina
pasos
improductivos,
con
frecuencia se enfoca en
mediciones nuevas y
aplica tecnologas de
mejoramiento.

Definir: Consiste en
concretar el objetivo del
problema o defecto y
validarlo a la vez que se
definen los participantes
del programa (Tiempo y
Recurso).
Medir: Entender el
funcionamiento actual
del problema o defecto
(Coleccin de datos,
Identificar el Progreso).
Analizar:
Pretende
averiguar las causas
reales del problema o
defecto
con
herramientas analticas
y estadsticas.
Mejorar
(Improve):
Permite determinar las
mejoras
procurando
minimizar la inversin a
realizar.
Controlar: Se basa en
tomar medidas con el fin
de
garantizar
la
continuidad de la mejora
y valorarla en trminos
econmicos
de
satisfaccin del cliente.

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DFSS (Design for six sigma) o DMAOV

DEFINIR

VERIFICAR

OPTIMIZAR

Ilustracin 5

MEDIR

ANALIZAR

Metodologa aplicada al
lanzamiento de nuevos
productos mediante una
serie de pasos que
aseguren la calidad y su
aceptacin
en
el
mercado.
Para
alcanzar
sus
objetivos.

Definir: Se busca ver

cul es el objetivo del
proyecto,
fijar
las
directrices para llegar al
propsito. Establecer
necesidades del cliente.
Medir: Conocer que
rasgos
deben
ser
diferenciadores frente al
resto. De tal modo que
se cubra la necesidad
del cliente de forma
personalizada.
Analizar:
Asegurar
todos los componentes
del proyecto y se
trataran de cerrar todas
las posibles dudas que
se puedan generar.
Optimizar: Revisar el
proyecto
detectando
posibles fallos y darles
solucin para crear un
producto ms uniforme y
disminuir la variabilidad.
Verificar: Transmitir a la
organizacin el mtodo
de implementacin del
nuevo servicio.

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DMADV
DEFINIR

VERIFICAR

DISEAR

Ilustracin 6

MEDIR

ANALIZAR

Metodologa que se
aplica dentro de un
proceso o producto que
no est en existencia en
su compaa y necesita
ser desarrollado.

Definir: Metas del

proyecto y las variables
internas y externas del
cliente.
Medir: Determinar las
necesidades y las
especificaciones
del
cliente.
Analizar: Las opciones
del
proceso
para
resolver las necesidades
del cliente.
Disear: El proceso
detallado para resolver
las necesidades del
cliente.
Verificar:
El
funcionamiento y la
capacidad del diseo de
resolver las necesidades
del cliente.

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DIFERENCIA ENTRE DMAIC-DMAOV-DMADV

DMAIC
Metodologa que sirve
para productos o
procesos que ya
existen pero que
requieren mejora.
Mejorar (Improve):
Permite determinar las
mejoras procurando
minimizar la inversin
a realizar.
Controlar: Se basa en
tomar medidas con el
fin de garantizar la
continuidad de la
mejora y valorarla en
trminos econmicos
de satisfaccin del
cliente.

DMAOV
Metodologa que se
aplica
en
el
lanzamiento de nuevos
productos.
Optimizar: Revisar el
proyecto detectando
posibles fallos y darles
solucin para crear un
producto ms uniforme
y
disminuir
la
variabilidad.
Verificar: Transmitir a
la organizacin el
mtodo
de
implementacin
del
nuevo servicio.

DMADV
Metodologa
que
ayuda a desarrollar el
diseo de nuevos
productos que no
existen dentro de una
empresa pero que
requieren
ser
desarrollados.
Disear: El proceso
detallado para resolver
las necesidades del
cliente.
Verificar:
El
funcionamiento y la
capacidad del diseo
de
resolver
las
necesidades
del
cliente.

ORIGEN

Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas
despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse
precursoras directas:

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.
Ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de calidad a
incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa
de actuacin. (Historia Six, s.f.)
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Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se
aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.

PRINCIPIOS SIX SIGMA

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y
la organizacin.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a

tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos,
expertos y facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de entrenamiento especfico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como Curriculum de un black belt.

4. Acreditacin

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que

todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles
de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean
y mejoran los procesos.

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6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los

esfuerzos de esta metodologa. Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para

resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce

10. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos
de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de
una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa
en toda la organizacin.
(Gestiopolis, s.f.)

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DIFERENCIAS ENTRE LEAN Y SIX SIGMA

PENSAMIENTO ESBELTO
SEIS SIGMA
BENEFICIOS:
BENEFICIOS:
Contribuye al aumento de la velocidad
Emplea herramientas que permiten la
de respuesta.
deteccin de fuentes de variabilidad con
el objetivo de reducir defectos.
Gran enfoque en la eliminacin del
desperdicio.
Corrige los problemas antes que
sucedan.
Eliminar operaciones que no agreguen
valor.
Se basa en las necesidades del cliente.
Eficiencia
Eficacia
LIMITACIONES:
LIMITACIONES:
No reconoce el impacto de la
Por si solo no puede mejorar la
variabilidad en los procesos, por ende
velocidad
de
los
procesos
no provee herramientas para su
significativamente.
direccin y anlisis.
El objetivo de reduccin de defectos
No describe proyectos explcitamente,
seis sigma se logra ms rpido con el
no define una metodologa y no enlaza
enfoque esbelto de eliminacin del
los logros de las personas con el logro
desperdicio y de actividades que no
de resultados.
agregan valor.

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CONCLUSIN
La filosofa que se quiera aplicar va a depender del tipo de proyecto en el que se va a
trabajar y de cules son los objetivos deseados o las necesidades que se pretenden
cubrir, como lo son las necesidades del cliente. Al inicio lo ideal sera, empezar haciendo
mejoras en efectividad (en trminos de calidad y precisin). De ser posible mejorar
tiempo y costo realizando mejoras en eficiencia (en trminos de velocidad y esfuerzo),
pero siempre teniendo en cuenta de que al mejorar la eficiencia no debemos bajar
nuestros parmetros de efectividad (calidad).
Lean-Six Sigma tambin puede emplearse en ambiente no productivos, aunque
habitualmente suele ser un poco ms complicado por las dificultades que podemos
encontrar, ya que podemos encontrar situaciones que nos resulten intangibles a lo largo
de un proceso.

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Bibliografa
Gestiopolis. (s.f.). Obtenido de http://www.gestiopolis.com/que-es-seis-sigma-metodologia-eimplementacion/
Historia Six. (s.f.). Obtenido de http://www.oocities.org/es/pedrobonilloramos/af/AF00.htm
Lean Solutions. (s.f.). Obtenido de http://www.leansolutions.co/conceptos/

Ilustracin 1 ......................................................................................................................................... 5
Ilustracin 2 ......................................................................................................................................... 7
Ilustracin 3 ......................................................................................................................................... 9
Ilustracin 4 ....................................................................................................................................... 10
Ilustracin 5 ....................................................................................................................................... 11
Ilustracin 6 ......................................................................................................................................... 8

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