Modelo de TG

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
COMPETENCIAS GERENCIALES DELSUPERVISOR EN EL PROCESO

DE ACOMPAAMIENTO DEL DESEMPEO DOCENTE
Autor: Miguel Ramones Parra

Tutora: Ramona Rodrguez
Barquisimeto, Junio 2015
UNIVERSIDAD YACAMB

Proyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar
al grado de Magster en Gerencia Educacional

Barquisimeto, Junio 2015
ii
APROBACIN DE LA TUTORA
En mi carcter de tutora del Proyecto de Trabajo de Grado presentado por
el ciudadano: Miguel ngel Ramones Parra, titular de la Cdula de Identidad
N 14.304.452 para optar al grado de Magster en Gerencia Educacional,
considero que dicho trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para
ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado
examinador que se designe.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veinticinco (25) das del mes de junio
del ao dos mil quince (2015).
____________________________
Ramona Rodrguez
C.I. N 05.256.138
iii
DECLARACIN DE AUTORA
Quien suscribe, Miguel ngel Ramones Parra, titular de la Cdula de
Identidad N 14.304.452, hace constar que es el autor del Proyecto de
Trabajo de Grado, titulado: Competencias gerenciales del supervisor en el
proceso de acompaamiento del desempeo docente, el cual constituye una
elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de la tutora de
dicho trabajo, Ramona Rodrguez, titular de la Cdula de Identidad N
05.256.138, en tal sentido, manifiesto la originalidad de la conceptualizacin
del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones,
dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se
han referenciado debidamente en el texto del mismo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los veinticinco (25) das del mes de junio
del ao dos mil quince (2015).
Miguel Ramones Parra

C.I. N 14.304.452
iv
NDICE GENERAL
pp.
vi
vii
1
LISTA DE CUADROS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Objetivos de la Investigacin
General
Especficos
Justificacin
3
3
6
6
6
6
II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigacin
Bases Tericas
Gerencia
Educativa
en
el
Acompaamiento
Pedaggico.
Competencias Gerenciales del Supervisor
El Desempeo Docente
Bases Legales
Variable del Estudio
10
10
13
13
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
Sujetos de Estudio
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Validez del Instrumento
Confiabilidad del Instrumento
Anlisis de Datos
39
39
40
41
42
43
43
III
17
28
33
37
REFERENCIAS
44
ANEXOS
47
A
B
INSTRUMENTO
VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
48
52
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1
pp.
Operacionalizacin de la Variable.
vi
38
UNIVERSIDAD YACAMB
Lnea de Investigacin: Pensamiento y Desarrollo Gerencial
Mes y Ao: Junio 2015
RESUMEN
El presente estudio se ubica en el paradigma positivista y enfoque
cuantitativo, enmarcado en una investigacin de campo descriptiva, bajo un
diseo no experimental y transversal. Tiene como propsito analizar las
competencias gerenciales del docente con funcin supervisora hacia la
calidad del desempeo docente en la Escuela Bolivariana La Luz, municipio
San Diego, estado Carabobo. La poblacin objeto de estudio, estar
conformada por veinticinco (25) docentes de la mencionada institucin
escolar. Para la recoleccin de la informacin se aplicar un instrumento tipo
cuestionario. Por otro lado, el anlisis de los datos se realizar por medio de
estadstica descriptiva, los datos sern presentados en cuadros y grficas.
Los resultados permitirn aportar una serie de recomendaciones en beneficio
de los actores y autores del quehacer educativo.
Descriptores: Competencias gerenciales, funcin supervisora, calidad del
desempeo docente.
vii
INTRODUCCIN
La realidad global, compleja y cambiante, ha ido impulsando una serie de
cambios en la dinmica humana, lo cual se ha expresado en la necesidad de
interpretar un conjunto de procesos de ndole social, que ha ido implicando
un nuevo orden en los patrones de vida de los pueblos y la pertinencia de
adecuar los modelos de funcionamiento en las organizaciones modernas en
razn de dichos procesos de cambio, toda vez que las demandas sobre las
organizaciones resultan cada vez ms apremiantes.
En ese sentido, los procesos educativos representan un medio para
alcanzar nuevos niveles de formacin, convivencia, productividad y particular
atencin sobre las formas en que se van desarrollando las sociedades, as
como los mecanismos de acceso a los bienes culturales de la poca en cada
Nacin. As, son crecientes las demandas de la gente con relacin a la
participacin, la toma de decisiones y las posibilidades de aporte para
construir mejores destinos colectivos.
En ese orden de ideas, el estudio se centra en un verificar el desempeo
profesional de los supervisores educativos, a fin de generar una matriz de
opinin vlida y expresada por los docentes en relacin con las fortalezas,
debilidades y potencialidades presentes en la gestin de quienes tienen a su
cargo los roles de supervisin, sobre los centros educativos.
De la misma forma se expondrn los recursos de conocimiento, revisin y
anlisis de los modelos de trabajo hasta ahora desempeados por los
Supervisores Educativos, convocados a la difcil tarea de servir como
interlocutores de las polticas educativas nacionales, regionales y locales,
entre las comunidades de aprendizaje y los entes educativos rectores de los
procesos de aprendizaje formal en el escenario del municipio San Diego.
La presente investigacin pretende analizar las competencias gerenciales

del supervisor en el proceso de acompaamiento del desempeo docente,
seleccionando para ello la Escuela Bolivariana La Luz del municipio San
Diego del estado Carabobo. En el mismo se establece el tipo de supervisin
efectuada y se identifican las funciones llevadas a cabo. Tambin se
describen las caractersticas profesionales de los docentes como referencia
para el desempeo educativo
Es conveniente sealar que este proyecto de investigacin est
estructurado en tres captulos vinculados entre s: el Captulo I, el problema,
iniciando por el planteamiento, sus objetivos y justificacin.
El Captulo II, el marco referencial, conformado por los antecedentes de la
investigacin, las teoras que fundamentan a la supervisin; y la normativa
legal vigente, adems de la variable y su operacionalizacin.
El Captulo III, es el marco metodolgico, en el cual se explica el tipo de
investigacin, el anlisis a realizar, las tcnicas y el instrumento para la
recoleccin de datos, validez y confiabilidad del instrumento, as como el
anlisis de los datos.
Para finalizar, se presentan las referencias consultadas y los respectivos
anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La educacin en latinoamerica ha dado muestras en las ultimas decadas,
de cambios y transformaciones que la postmodernidad a dictado y dominado
en la mayoria de paises del mundo y latinoamerica no escapa a esta
realidad. En relacin a esto, resulta fundamental la conexin entre otros
procesos y la base que deben sostener los mismos que no es ms que la
conformacin de sistemas educativos acordes con las didcticas de las
sociedades modernas. Los avances que el mundo de hoy en dia se dan
deben ser tomados en consideracion por los distintos paises del mundo,
siempre en pro de la calidad educativa.
Al respecto, Martinez (2008) seala que las politicas educativas estan
traspasando las fronteras y se canaliza junto a las relaciones sociales,
economicas y culturales; de manera que se copian o trasladan de un pais a
otro, estructuras organizativas, criterios decisionales y curriculos formativos.
En ese mismo orden de ideas hay que mencionar que el principal objetivo
de la educacin est orientado a generar condiciones de calidad, propiciar
conocimientos, valores, aptitudes y capacitar a los individuos para responder
a las nuevas formas de organizacin de trabajo y a los requerimientos
sociales que resulten de la revolucin tecnolgica. Hay una necesidad, y es
la de orientar el proceso educativo hacia la accin de estimular las
potencialidades de los alumnos y alumnas; formndoles para vivir en
sociedad.
A lo anteriormente expuesto hay que hacer referencia al acto de la

supervisin como proceso garante de conllevar las acciones educativas por
buen camino; en relacin a esto Mogolln (2004) expresa que para mejorar e
impulsar una educacin de calidad en la era del conocimiento en el que viven
las sociedades modernas, la supervisin juega un papel importante ya que
tiene como finalidad contribuir a resolver los problemas del aprendizaje e
institucionales en los niveles y modalidades del sistema educativo, al analizar
los cambios, dentro de los cuales no escapa la supervisin escolar, se ha
evidenciado que existen cambios a favor de la calidad de la educacin a
escala internacional y nacional.
En el caso de Venezuela el Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (MPPE), es el encargado a travs de La Direccin Nacional de
Supervisin Educativa, contempla que a partir del ao 2009 con la
promulgacin de la Ley Orgnica de Educacin se desarrolla una nueva
concepcin de la supervisin educativa, como poltica social que viabiliza la
participacin democrtica y protagnica del poder popular, en la formacin,
ejecucin y control de la gestin pblica en la educacin.
Es as que la supervisin educativa se presenta como un proceso nico,
integral, holstico, social, humanista, sistemtico y metodolgico, con la finalidad de orientar y acompaar el proceso educativo, en el marco de la
integracin escuela - familias - comunidad, para el funcionamiento efectivo
de las instituciones educativos pblicos y privados, garantizando los fines de
la educacin. As pues, la supervisin de los planteles escolares sern parte
integral de una gestin democrtica y participativa, signada por el
acompaamiento pedaggico.
Actualmente, el MPPE trabaja en la construccin del Sistema Nacional
Bolivariano de Supervisin Educativa, quien se centra en contextualizar la
normativa jurdica existente que rige el proceso de supervisin del
subsistema de Educacin Bsica, adaptndose a los nuevos tiempos en
busca de la calidad educativa.
Sin embargo se ha observado en las instituciones de educacin primaria

algunas deficiencias pedaggicas que se expresa en bajo rendimiento de los
alumnos, de los docentes y de los supervisores, donde estos ltimos son
designados sin tomar en cuenta criterios de eficiencia educativa y del
compromiso con los padres y representantes en correspondencia con las
exigencias de este tipo de educacin. Adems porque las funciones
primordiales de los supervisores los han convertido en fiscalizadores,
inspectores y vigilantes de documentos, sin cumplir a cabalidad con el papel
que le corresponde desempear ante la problemtica educativa que tiende a
profundizarse cada vez ms. Todo esto sin tomar en cuenta los aspectos de
la teora administrativa como la planificacin, direccin, organizacin, control
y evaluacin.
Para llevar a cabo la misin de los supervisores en las instituciones de
educacin primaria, debe tener el apoyo de los docentes porque son actores
de la practica pedaggica, por lo que estos deben asumir el desempeo a
cabalidad, bien sea planificando, dirigiendo y evaluando el proceso como
docentes de aula; Sin embargo docentes de instituciones educativas han
manifestado incomodidad o inconformidad con la manera como se ejecutan
en algunos casos, el acto supervisor o ahora llamado acompaamiento,
trmino ltimo quizs, para suavizar la supervisin. Los docentes deben
convertirse en lderes comprometidos con un sistema de trabajo, as como un
sistema gerencial que incluya planes estratgicos donde se tome en cuenta
la responsabilidad social, apoyado en una comunicacin efectiva que se
convierta en fortaleza interna y baluarte para la toma de decisiones.
Con relacin a esta problemtica, en escuelas del municipio San Diego
del estado Carabobo, especficamente la Escuela Bolivariana La Luz,
presenta algunos inconvenientes originados tal vez por el manejo
inadecuado de los procesos gerenciales de los supervisores en servicio, que
le permita conocer el sistema de trabajo, mtodos o tcnicas de los
docentes, as como su desempeo para ejecutar las funciones en del aula.
De esta forma, la presente investigacin procura buscar respuesta a la

siguiente interrogante Qu competencias gerenciales del supervisor en el
proceso de acompaamiento del desempeo docente? Cul es el
procedimiento tcnico utilizado por el supervisor en la conduccin del
acompaamiento pedaggico? Cmo son las competencias del supervisor
en el proceso de acompaamiento que optimice el desempeo del docente
de aula?
Objetivos de la Investigacin
General
Analizar
las
competencias
gerenciales
del
supervisor
en
el
acompaamiento del desempeo de los docentes de la Escuela Bolivariana

La Luz del municipio San Diego, estado Carabobo.
Especficos
1. Diagnosticar las competencias que posee el supervisor hacia el
proceso de acompaamiento en el aula.
2. Determinar el procedimiento tcnico que utiliza el supervisor en la
conduccin del acompaamiento pedaggico.
3. Describir las competencias del supervisor en el proceso de
acompaamiento que optimicen el desempeo del docente de aula.
Justificacin
Los profesionales de la docencia conocen la importancia de manejar por
lo menos los criterios bsicos de la supervisin a fin de alcanzar la calidad
del desempeo docente en el quehacer educativo, para contribuir en el
desarrollo de diversas capacidades en los estudiantes. Por ello, la presente
6
investigacin se justifica por cuanto aportar sugerencias que ayudarn a

generar cambios en el comportamiento del personal, formulando alternativas
de solucin ante los problemas presentes en el medio educativo.
Desde el punto de vista prctico la investigacin tambin se justifica
puesto que, facilitar aportes a la problemtica relacionada con las
competencias gerenciales del docente con funcin supervisora haciendo
nfasis en la calidad del desempeo docente. Asimismo, en la prctica dar
valiosos aportes, a travs de los resultados que se podrn ejecutar en la
escuela, con el fin ltimo de lograr una labor docente de calidad, siendo una
relevante contribucin a la educacin.
En este sentido la investigacin proporcionar informacin a todo el
personal docente, sobre los nuevos paradigmas gerenciales para hacer
efectiva la labor supervisora, en funcin de alcanzar la calidad en el
desempeo del docente de aula.
Este estudio se inclina en favor de la construccin de alternativas de
supervisin innovadoras que ayuden a rescatar la misin y visin de los
supervisores en correspondencia con los cambios y transformaciones en su
quehacer diario como gerentes educativos y como personas relacionadas a
la necesidad de replantear la calidad educativa por medio de la optimizacin
de los patrones asesora y acompaamiento.
La gerencial a nivel mundial es un proceso que ha tenido modificaciones,
surgiendo diversas concepciones. Para Antnez (2006), la gerencia: es un
trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional.
(p.12). El gerente en consecuencia es la persona que, a travs de estrategias
motivadoras, consigue que se realice el trabajo mediante el esfuerzo de todo
el equipo directivo y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y
producir resultados.
Tambin lvarez (2007), define al gerente de la siguiente manera:
ejecutivo que dirige, administra y representa a una empresa y su autoridad
de forma jerrquica (p.124). Estas conceptualizaciones sealan, que el
gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir
7
sobre el personal a su cargo, de tal forma, que stos desempeen con

eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente
debe convertirse en agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre
el personal, de tal manera, que conduzcan a una mayor participacin y
cooperacin en pro de las metas institucionales.
Ahora bien desde el mbito educativo, Requeijo y Lugo (2004), precisan
que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales,
econmicas y tecnolgicas. (p.57). Se seala en esta definicin los factores
externos que condicionan la gerencia, y que deben ser tomados en cuenta
por el gerente al momento de trazar las directrices del plan de accin.
Dentro de este contexto la educacin es un proceso donde se invierten
grandes recursos humanos, materiales y econmicos, por ello es importante
la bsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los
objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerrquicos
superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversin que
haga un pas obtengan los objetivos y alcance las metas propuestas.
En este orden de ideas Escalona, Plata y Romero (2009) refieren que, la
gerencia educativa tiene el compromiso de ofrecer resultados positivos para
enfrentar los cambios del mundo actual, reflejado en el aprender a conocer, a
ser orientar la gestin y habilidades en la bsqueda de la excelencia
educativa. Siendo necesario contar con agentes crticos y activos capaces de
lograr la participacin de la familia y la comunidad y ver esta causa como un
proceso global e integrador de diversos sectores.
Por su parte, la administracin educativa es compleja y la calidad de la
educacin depende del gerente educativo y por tanto, su formacin se debe
perfilar como una accin de carcter estratgico y fundamental para la
transformacin deseada.
Las instituciones educativas junto a su director, necesitan una visin

organizacional con orientacin especfica y flexible que conduzca al xito, lo
cual requerir de innovacin, creatividad, visin fundamentada en un
planteamiento especfico. Donde el director deber ser creativo, innovador y
lder carismtico con visin prospectiva global e integradora. (Escalona y
otros, 2009)
Por ello, los resultados de la presente investigacin pueden representar
aportes significativos para sugerir y consolidar cambios para la interaccin
supervisor docente; por lo tanto ha de considerarse la importancia de la
misma como parte de los procesos actualizacin y perfeccionamiento
profesional de los distintos actores en el mbito de la gestin gerencial
educativa y en consecuencia, ante las necesidades cada vez ms crecientes
de mejoramiento en la calidad de la educacin.
Por ltimo se destaca que esta investigacin, representar un aporte
significativo de orden metodolgico, por cuanto servir como antecedente y
referente terico a futuras investigaciones, en relacin a la temtica objeto de
estudio, en diferentes instituciones educativas.
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigacin
Las tareas supervisoras poseen un matiz muy importante en el quehacer
educativo de una nacin, dndole especial inters a aquellas donde el
docente a cargo de ella pone su atencin sobre las actividades asignadas
en documentos, tales como Constitucin, Leyes, Decretos y Reglamentos
que lo rigen.
Tambin es importante resaltar que el desempeo docente es de suma
importancia para el acontecer pedaggico y un poco ms adelante se
desarrollar este tema detalladamente. El siguiente trabajo ser apoyado por
antecedentes elaborados con relacin al tema del presente estudio, se
tomar como referencia dos antecedentes internacionales y tres a nivel
nacional.
Entre los antecedentes internacionales, se cita a Bautista (2012), quien
present un trabajo titulado Funciones de la supervisin educativa y
desempeo laboral de los docentes, tesis que se present en la Universidad
Cesar Vallejo de Lima, Per. Tuvo como objetivo evidenciar la relacin
existente entre el cumplimiento de las funciones de la supervisin educativa y
el desempeo laboral docente de la red nmero 03 de la provincia de Lima.
La poblacin fue representada por todos los docentes de la citada red
integrada por quinientos ochenta y nueve (589) docentes y la muestra quedo
conformada por ciento setenta y cuatro (174) docentes, a quienes se les
aplic dos (2) cuestionarios, con treinta (30) preguntas cada una
relacionadas con la supervisin educativa y el desempeo docente.
Despus de la obtencin de los datos para su anlisis se procedi al
siguiente proceso: seriacin, codificacin, tabulacin y graficacin. La
10
conclusin de la investigacin indica que los supervisores deben profundizar

un poco ms en sus funciones teniendo presente el aspecto humano de la
supervisin y la funcin docente y no dedicarse tanto a la parte tcnica.
Es pertinente lo anteriormente citado para este trabajo, puesto que sirve
como referencia al decir que los supervisores deben prepararse no
solamente en la parte tcnica sino la humana, por cuanto el proceso
educativo es integrado por personas, cumpliendo diferentes funciones de
acuerdo al nivel del sistema educativo que se encuentre, respetando la
jerarquizacin que cada uno pueda tener.
El siguiente trabajo se titula Opciones y condicionantes de la supervisin
educativa en el departamento de Olancho, en Tegucigalpa - Honduras
elaborado por Aguilar R. (2005), es una investigacin Cuali- cuantitativa, de
campo, bajo un enfoque descriptivo exploratorio. El objetivo fue identificar las
opciones de la supervisin y los factores que condicionan la aplicacin, de
los diferentes modelos, tcnicas y funciones de supervisin en las escuelas
pblicas y privadas de los distritos educativos del departamento de Olancho,
para lograr una visin panormica de los procesos de supervisin. Los datos
se obtuvieron a travs de un cuestionario, aplicado a grupos focales.
Entre las condiciones ms importantes es que ratifica que la supervisin
educativa es fundamental para el sistema educativo y que permite garantizar
los procesos de enseanza aprendizaje, en caminado al logro de objetivos,
controlando acciones realizadas a favor de los requerimientos que exige la
educacin.
A nivel nacional, se citan a Medina, Cmico y Urrieta (2012), quienes
efectan en trabajo titulado Gerencia y supervisin en educacin primaria
es una investigacin de campo, no experimental, transeccional y descriptivo
cuyo objetivo fue analizar los procesos de gerencia y supervisin presentes
en las Escuelas Juan Ivirma Castillo y Libertador de Puerto Ayacucho,
municipio Atures, estado Amazonas. La poblacin estuvo integrada por ciento
trece (113) sujetos entre docentes de aula, directores y supervisores. La
11
muestra contiene cincuenta y tres (53) personas a las cuales se les aplic
una encuesta a travs de un cuestionario. Se realiz un anlisis inferencial
de los datos donde se determin el deber ser gerencial y de supervisin.
Para la recoleccin de los datos se utiliz la tcnica de la encuesta y como
instrumento el cuestionario; la informacin recopilada fue tabulada en una
matriz de datos, los mismos se organizaron y presentaron en cuadros de
frecuencia simple y porcentual, para su posterior anlisis e interpretacin.
La conclusin relevante de este trabajo fue al hacer la revisin del
proceso de gerencia y acompaamiento educativo o pedaggico, result
claro que los gerentes poseen debilidades en su capacidad de liderar a los
docentes para que sientan la confianza y la motivacin necesaria a fin de
desarrollar con eficiencia el proceso de enseanza y aprendizaje, puesto que
los estmulos aplicados son insuficientes. Entre las recomendaciones, la ms
significativa esta la capacitacin de los gerentes y docentes sobre
componentes administrativos, gerenciales, de supervisin, orientacin y
asesora docentes; de esa manera garantizar el cumplimiento de la
normativa existente en materia educativa en el contexto venezolano, en
forma eficaz, efectiva, transparente e innovadora.
Sin duda el anterior trabajo, es ideal incluirlo para la realizacin de esta
investigacin, puesto que es muy directo, al sealar que los gerentes
escolares tienen debilidades para dirigir a docentes e impartir confianza;
adems, de la importancia de capacitar a los supervisores hacia un
acompaamiento pedaggico efectivo.
Otro antecedente considerado es el de Balzn (2008), titulado: El
acompaamiento pedaggico del supervisor y el desempeo docente en la III
etapa de Educacin Bsica; tuvo como objetivo general determinar la
relacin entre el acompaamiento pedaggico del supervisor y el desempeo
docente en el municipio escolar N 4 de Maracaibo, estado Zulia. El tipo de
investigacin utilizada fue descriptiva correlacional, de campo, con un diseo
no experimental, transeccional-transversal. La poblacin del estudio estuvo
12
constituida por dos (2) supervisores, cuatro (4) directivos y cuarenta y tres
(43) docentes con un total de cuarenta y nueve (49) sujetos.
La recoleccin de los datos se realiz a travs de un instrumento
conformado por 42 tems, utilizando una escala tipo Likert, validado mediante
el juicio de tres expertos. La confiabilidad del mismo se obtuvo a travs de la
prueba piloto aplicndose el modelo Alfa Cronbach. La tcnica de anlisis fue
de tipo descriptiva, sta se emple en el proceso de tabulacin de los datos
para su debida interpretacin; se hizo el anlisis porcentual y se organizaron
en tablas de doble entrada para su representacin. Concluye el autor que el
supervisor educativo presenta marcadas dificultades hacia el manejo en sus
funciones del acompaamiento pedaggico limitando el desempeo de los
docentes bajo su responsabilidad.
La investigacin es pertinente acotarla por cuanto hace una aseveracin
concluyente de las dificultades que presentan los docentes con supervisores
para ejecutar un acompaamiento efectivo.
Los antecedentes citados guardan una relacin estrecha con el tema del
presente trabajo, por cuanto ayudan a fundamentar y dar cuerpo en esta
investigacin, en todo momento relacionado con la supervisin educativa,
acompaamiento pedaggico y desempeo docente. Todo esto con la mayor
pertinencia, que servir para continuar con el desarrollo de este trabajo.
Bases Tericas
Gerencia Educativa en el Acompaamiento Pedaggico
La gerencial a nivel mundial es un proceso que ha sufrido cambios y
transformaciones,
as,
han
surgido
diversas
concepciones
conceptualizaciones. Para Antnez (2006), la gerencia: es un trabajo

intelectual realizado por personas en un medio organizacional. (p.12).El
gerente en consecuencia es la persona que, a travs de estrategias
13
motivadoras, consigue que se realice el trabajo mediante el esfuerzo de todo

el equipo directivo y al actuar as, tiene como funcin primordial obtener y
producir resultados.
Tambin lvarez (2007), define al gerente de la siguiente manera:
ejecutivo que dirige, administra y representa a una empresa y su autoridad
de forma jerrquica (p.124). Estas conceptualizaciones sealan, que el
gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir
sobre el personal a su cargo, de tal forma, que stos desempeen con
eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la
organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente
debe convertirse en agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre
el personal, de tal manera, que conduzcan a una mayor participacin y
cooperacin en pro de las metas institucionales.
Ahora bien desde el mbito educativo, Requeijo y Lugo (2004), precisan
que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales,
econmicas y tecnolgicas. (p.57). Se seala en esta definicin los factores
externos que condicionan la gerencia, y que deben ser tomados en cuenta
por el gerente al momento de trazar las directrices del plan de accin.
Dentro de este contexto la educacin es un proceso donde se invierten
grandes recursos de toda ndole, tanto humanos como materiales y
financieros, por ello es importante la bsqueda de la efectividad y la
eficiencia que garanticen el logro de los objetivos; estas consideraciones dan
relevancia a los niveles jerrquicos superiores puesto que son los
encargados de velar porque la inversin que haga un pas obtengan los
objetivos y alcance las metas propuestas.
En este orden de ideas Escalona, Plata y Romero (2009) refieren que, la
gerencia educativa tiene el compromiso de ofrecer un servicio de alta calidad
para enfrentar los retos del mundo cambiante, reflejado en el aprender a
conocer, a ser y convivir para orientar la gestin y habilidades en la
14
bsqueda de la excelencia educativa. Siendo necesario contar con agentes

crticos y activos capaces de lograr la participacin de la familia y la
comunidad y ver esta causa como un proceso global e integrador de diversos
sectores.
Por su parte, la administracin educativa es compleja y la calidad de la
educacin depende del gerente educativo y por tanto, su formacin se debe
perfilar como una accin de carcter estratgico y fundamental para la
transformacin deseada.
Segn Escalona y otros (2009), las organizaciones educativas junto con el
gerente, necesitan una cultura organizacional con orientacin estratgica y
flexible que conduzca al xito, lo cual requerir de innovacin, creatividad,
visin y anticipacin fundamentada en un planteamiento estratgico. En este
sentido, se puede decir que gerente al cumplir su rol como supervisor en el
acompaamiento pedaggico, necesariamente deber ser emprendedor,
innovador y lder carismtico con visin prospectiva global e integradora.
El acompaamiento puede definirse bajo diferentes conceptos desde este
punto de vista, como la gente que acompaa a algunos, o que van en
compaa de otros. Asimismo, con la pedagoga se relaciona porque es el
arte de ensear o educar. Puede tambin ser relacionando con la interaccin
suscitada cuando alguien apoya a otro mediante la enseanza, aplicando
tcnicas y estrategias para llevar a cabo un desempeo optimo educativo.
Al
respecto,
Brigg
(2000),
seala
que
la
supervisin
es
el
acompaamiento pedaggico que a diario utiliza el director y cuyo objetivo es

orientar a travs de procesos tcnicos, desarrollar destrezas y mantener la
sensibilidad a travs de las relaciones humanas (p. 5) La capacidad del
supervisor adquiere relevancia al sensibilizar la conducta de los trabajadores,
orientndolos y desarrollando destrezas que conduciran al logro de los
objetivos educacionales.
En ste sentido, Gutirrez (2005) refiere, Una conducta tpica que se da
cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificar la
15
inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su

trabajo por tanto, se hace la deteccin del problema, pero no se hace nada
por eliminar las causas que lo originan, es entonces cuando el nico esfuerzo
por la calidad y los problemas continuarn. Al respecto, se hace claro que la
necesidad de acompaamiento del supervisor hacia el docente sea peridico
y su evaluacin constante para atacar la raz del problema.
Las reflexiones expresadas se corresponden a que el acompaamiento
docente es una accin positiva que cada vez contrasta mas con la realidad
observada en planteles, debido a que la supervisin olvida o pasa por alto
esta actividad tan importante y que se hace tan necesaria por su carcter
integral y holstico, ya que la misma unificara y orientara a todos los actores
del proceso educativo hacia una meta clara. Al contrario, en el Anuario de la
Sociedad Mexicana de Historia (2005), refieren que la funcin del supervisor:
En ste momento no nos lleva al aula a hacer observaciones de clase.
Es una funcin que le compete exclusivamente a la conduccin de la
escuela principalmente al vicedirector el acompaamiento pedaggico
() cuando nosotros visitamos las escuelas () vemos si el equipo
est haciendo la tarea. (p.232)
De all la diferencia entre lo que es hoy en da y el deber ser implcito en
la definicin que hace Brigg (2000), donde el acompaamiento pedaggico
no slo se hace a la direccin, sino al docente que lo amerite. Como se
puede inferir es una propuesta estratgica muy prometedora que impone la
demanda
de
transformacin
de
la
educacin,
introduciendo
el
acompaamiento, combinando los procesos y desarrollando en los docentes

seguridad, autoestima y solidaridad ante la funcin que desempean en
beneficio del progreso de la sociedad mediante las instituciones educativas,
enrumbndose as hacia una visin y una misin proactiva y prometedora.
Orientacin de la Supervisin
16
En cuanto a la funcin orientacin, se puede decir que, los supervisores

deben restringir sus consejos a factores que afectan exclusivamente el
desempeo laboral de un empleado. El desempeo del personal puede ser
afectado por muchos problemas personales como la salud fsica y emocional,
drogadiccin y dificultades familiares. En este sentido, el supervisor debe
enfocar la orientacin sobre aquellos aspectos del problema que estn
relacionados con el desempeo.
La orientacin concierne prcticamente todos los aspectos de la relacin
entre supervisores y empleados. En este mismo orden de ideas, el objetivo
de la orientacin, segn Mosley y otros (2005), es: ayudar a un empleado a
que se entienda mejor y, cuando sea necesario, que trace un plan de accin
para resolver su problema (p. 56).
Al relacionar el trabajo del supervisor con respecto a la funcin de
orientador, sera la de ayudar al individuo a analizar y entender el problema
presente, partiendo de all, los sentimientos, emociones y actitudes pueden
cambiar. Como actividad previa del supervisor se requiere que tenga
suficiente experiencia docente, haya demostrado capacidad como educador,
adems debe poseer un conocimiento objetivo de los recursos y ambientes
institucionales; es decir, esta actividad involucra acciones de previsin,
manejo
de
herramientas
eficaces,
comunicacin
fluida,
aptitudes
motivacionales, asesoramiento tcnico y control de la misma.

Competencias Gerenciales del Supervisor
La supervisin se denota como un acompaamiento al proceso educativo
con el fin de lograr las metas propuestas, para asegurar la ejecucin del
proceso enseanza y aprendizaje en el caminar hacia el mejoramiento de la
calidad de la educacin. Tienen una importancia enorme por cuanto
gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas
de supervisin.
17
Algunos principios ms importantes de la supervisin son identificados por

lvarez (citado por Linero, 2013), como los siguientes:
1. Ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud
experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los
objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
2. Respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar
proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada
personalidad.
3. Proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de
polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y
las aportaciones de todos los interesados.
4. Estimular la confianza en s mismo y la responsabilidad de cada
persona e desempeo de sus obligaciones.
A manera general la supervisin deber basarse entonces en el supuesto
de que los trabajadores pueden ser mejores. Tendr que aceptar
idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas
humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable:
cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos;
primeros objeciones; adems deber sustituir la funcin dirigente por la
autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la
situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la
planeacin del grupo.
Es as como los principios de la supervisin juegan un papel importante
en la educacin, ya que, se deben tener conocimientos y cualidades para
poder interactuar con un personal de las instituciones educativas, sin olvidar
las funciones que tambin son de consideracin para un efectivo
acompaamiento segn algunos autores consultados.
Los supervisores docentes deben ser docentes especializados y
entrenados, con tareas muy especficas, que formen parte del cuerpo
directivo en el nivel respectivo o en la institucin docente. De tal manera que,
18
entendida as la funcin puedan desempear la tarea a cualquier nivel y

especialmente mantenindose en permanente contacto con los maestros o
profesores. Al respecto la Universidad Nacional Experimental Simn
Rodrguez (s/f) define:
La supervisin docente es un servicio democrtico y sugerente de
ayuda y asistencia al educador, destinado a lograr el mejoramiento de
los resultados del proceso de enseanza-aprendizaje, que atae a
todas las actividades y a todas las personas que concurren al proceso
educativo y que se realiza mediante un trabajo cooperativo. (p.2)
En este caso la definicin enuncia la identificacin de sta con las
funciones, propsitos, objetivos, patrones de conducta, participante y
procesos de la supervisin docente. La supervisin debe ser a su vez
creadora, dispuesta a estimular al docente a innovar, creando nuevos
mtodos, reformulando planes y programas y elaborando nuevos materiales.
Para la cual ser necesario que el supervisor tambin tenga una mentalidad
creadora, evitando caer en la rutina y en la improvisacin.
Por otro lado Mosley y otros (2005) refieren que entre las funciones del
supervisor son tambin la seleccin de metas y de cursos futuros de accin.
Incluye tambin la toma de decisiones idneas para lograr los resultados
deseados. Por tanto, un supervisor en sus funciones debe programar su
trabajo estableciendo prioridades, dirigir o delegar funciones procurando
estas
sean
claras
especficas
completas,
controlar
evaluar
constantemente para detectar en qu grado se estn obteniendo los

objetivos que se han planteado, en tal caso tomar medidas correctivas para
que subsanen todos los problemas y desarrollar sus propias aptitudes y
habilidades constantemente, as como estimular a los docentes y directivos a
desarrollar tambin dichas destrezas.
Por ello, Gutirrez (2005) refiere tambin La alta direccin tiene un
trabajo importante: alinear la organizacin para que cada persona, rea y
departamento colaboren entre s por la mejora. Al contrario de esto, hoy en
19
da la direccin carece de tales funciones, lamentablemente stas no se

cumplen generalmente lo que ha generado desinters del docente por crecer
como profesional y desempear mejor su rol.
Esto
ha venido convenido situaciones problemticas, los docentes y
profesores se meten en la rutina del quehacer diario, la desercin de los

nios, baja participacin de los alumnos, repeticin en la planificacin,
desmotivacin, etc. Por ello, se propone el estudio de las competencias
gerenciales del supervisor en el proceso de acompaamiento del desempeo
docente.
Por otro lado, Fermn (citado por Cruz, 2009), seala que un supervisor
docente tiene como funcin principal, asistir a los educadores para ayudarlos
a mejorar el proceso de enseanza mediante la aplicacin de tcnicas y
procedimientos especializados los cuales provienen de un proceso de
planificacin (p. 12). En esta cita el autor es ms especfico cuando seala
que el supervisor docente, debe convertirse en un asistente de los
educadores, con el propsito de ayudarlos a recibir la informacin que
permitir las mejoras al proceso de enseanza y aprendizaje liderado por l.
Las funciones de la supervisin docente son mltiples y significativas. A
juicio de Nrici (2005), la funcin del supervisor es diagnosticar la
necesidad, ofrecer sugerencias y ayuda, no observar con espritu crtico lo
que el maestro hace o deja de hacer (p.10). Seala adems, que el
propsito debe ser constructivo por lo que el maestro no necesita critica sino
orientacin y auxilio pues la simple crtica produce efectos negativos.
Por otra parte, Pinto (2000) expresa: la supervisin tiene como objeto
general, el crear condiciones para que se alcancen los objetivos de la
educacin (p.78). Esto supone el perfeccionamiento completo del proceso
enseanza y aprendizaje, por lo que se puede afirmar que la funcin bsica
de la supervisin docente, es la de lograr el mejoramiento de los resultados
del proceso de enseanza, o dicho de otra manera, alcanzar el progreso
cada vez mayor de la calidad del proceso educativo, no olvidando que se
20
pretende incrementar tanto la iniciativa como las habilidades de los maestros

a fin de que sistemticamente, sean mejores y puedan emplearse
eficazmente en el logro de mayores niveles de desarrollo tcnico y
profesional.
El Manual de orientaciones para el cumplimiento de la funcin supervisora
(2004) del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, agrupa las
funciones en diversas reas, entre las que se pueden destacar: Planificacin,
direccin, organizacin, control y evaluacin.
Planificacin
Es un plan general metdicamente organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo determinado, esto, segn el Diccionario de
la Real Academia Espaola (2014).
Tomando como referencia los lineamientos concernientes a los objetivos,
polticas y metas educativas de Ministerio del Poder Popular para la
Educacin (2004), el supervisor debe estar capacitado para formular planes,
proyectos y programas en el rea de su competencia, ajustados a los
propsitos que le fueron encomendados previamente. Asimismo y con base a
la planificacin diseada, el podr evaluar el proceso de la planificacin, lo
cual incluye la evaluacin de los insumos, los procedimientos y los
resultados.
En consecuencia podr elaborar un diseo de evaluacin del plan en
base, en funcin del logro de los objetivos y metas previstas. Asimismo
analizar cualquier irregularidad detectada, de forma que la retroalimentacin
del proceso de planificacin este asegurada. Por otro lado se pueden
elaborar informes parciales y finales en concordancia con la proyeccin en
corto, mediano y largo plazo establecido en su planificacin.
Se infiere entonces de lo dicho anteriormente, que se plantean todas las
actividades destinadas al mejoramiento de los factores y elementos que
21
componen el proceso de enseanza aprendizaje, ya que permite conocer la

situacin real en la cual se desarrolla la educacin. En este proceso la
organizacin sistematiza las actividades para el logro de los objetivos,
economiza energa, tiempo, recursos financieros, facilita la evaluacin,
fomenta el desarrollo profesional, aumenta el sentido de la responsabilidad y
cooperacin entre los actores sociales.
Direccin
En esta rea se contempla las competencias del supervisor inherentes al
cumplimiento de los aspectos administrativos de la educacin, todo esto con
base a los requerimientos del Ministerio del poder popular para la educacin
(2004), el supervisor deber estar en capacidad de aplicar normas,
procedimientos, e instructivos de ndole administrativos. Por tanto, debe
observar, analizar y evaluar globalmente los procesos administrativos,
asimismo, administrar eficazmente los recursos materiales y financieros,
mediante el desarrollo de programas de conservacin y mantenimiento.
Igualmente este tendr que supervisar planteles bajo su jurisdiccin, que
incluya el diagnstico de necesidades en cuanto a la adquisicin, distribucin
y control de dotaciones, mobiliarios y equipos.
Por consiguiente, los superiores han de realizar labores permanentes de
evaluacin acerca de las necesidades y realizaciones de poltica de
infraestructuras educacionales, que incluyan el diagnostico de necesidades y
de reparaciones , as como prestar el asesoramiento y efectuar el control de
bienes nacionales, as como elaborar actas, informes y cuenta de gestiones
administrativas realizadas.
Con relacin a lo anterior Koontz y Weihrich (2002) plantean que en la
funcin de direccin, los gerentes ayudan a
las personas a utilizar su
potencial y satisfacer sus propias necesidades; al mismo tiempo que

contribuyen a la realizacin de las metas de la organizacin. Por lo tanto, el
22
supervisor como gerente, debe estar claro con el papel asumido por cada
miembro bajo su responsabilidad. De igual forma expresan que el supervisor
cumple la funcin de direccin a travs del proceso de liderazgo y la toma de
decisiones. Resaltando que dirigir es liderizar, este a su vez es gestionar y
gestionar es gerenciar.
Todo esto sugiere que los supervisores deben facilitar los medios para
satisfacer las necesidades de los docentes. Como gerente le corresponde la
responsabilidad de lograr que los maestros se desempeen con eficiencia en
las actividades realizadas dentro y fuera del aula de clase, as como
mantener un buen liderazgo en las instituciones.
Organizacin
Es considerada por koontz y Weihrich (2002) como el establecimiento de
una estructura intencionada de roles que los individuos debern desempear
en la empresa, puesto que esta fase garantiza, la asignacin de todas las
tareas necesarias para el cumplimiento de las metas. En este caso
consideran al supervisor con un perfil acorde para realizar esas tareas.
En esta rea se hace referencia a las competencias del supervisor como
aquellas
relativas
al
mejoramiento
de
las
estructuras y
funciones
organizativas de las instituciones educativas. Por otra parte tambin permite

al supervisor direccionar las acciones hacia el logro de los objetivos
propuestos a travs del trabajo en equipo. En este mismo orden de ideas
Coulter y Robbins (2002), plantean que al identificar el supervisor los puntos
dbiles y fuertes de la estructura de una institucin determinada, el
supervisor debe estar en la capacidad de proponer cambios bien
fundamentados o basado en resultados de las investigaciones que pueden
incluir modificaciones o reubicacin de funciones, empleo de tiempo,
personal, canales de comunicacin
y la distribucin de recursos para
mejorar la eficiencia y productividad en el trabajo.
23
Por consiguiente deber identificar fallas de la estructura organizativa

existente e interpretar organigramas o flujogramas donde se muestren vas
alternas de reorganizacin del personal y ajustarlos a las necesidades de la
institucin visitada. Tambin debe hacer recomendaciones, para la
realizacin de cambios en los procedimientos, roles y cronogramas que
aseguren el xito de un programa determinado. Despus, plantear al
personal los cambios propuestos, utilizando medios y procedimientos
adecuados para lograr la aceptacin y compromiso para la accin
compartida.
Control
Esta fase es una de las ms utilizadas en educacin bsicas por los
supervisores cuando se realiza el acompaamiento docente, porque revela la
forma como est trabajando el personal a su cargo, para luego compararlos
con los estndares de medicin propuestos y luego aplicar las medidas de
retroalimentacin correspondientes, verificando el avance de la capacidad
del personal.
Los tericos administrativos koontz y Weihrich (ob.cit.) argumentan que
el control consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes
(p.45), implicando la medicin de desempeo soportado en metas y planes,
contribuyendo con la deteccin de cualquier deficiencia en el proceso. Por lo
que esta fase facilita el cumplimiento de los planes.
Todo lo dicho anteriormente, expresa que cada fase del proceso educativo
necesita ser controlado, es decir, se debe llevar un seguimiento de las
actividades realizadas para no incurrir en deficiencias que afecten la buena
consecucin de las acciones, tanto pedaggicas, como administrativas,
sobre todo cuando se ejecutan los proyectos educativos, donde se necesita
afrontar inconvenientes con frecuencia.
24
La funcin del control segn Gibson (2004) incluye todas las actividades
que realizan los gestores para asegurarse que los resultados reales
concuerden con los planificados. En este caso, el supervisor como gerente
debe controlar el proceso administrativo para determinar si se han alcanzado
los resultados previstos. De no ser as, detectar porque no se est logrando.
Quiere decir entonces que la funcin de control, debe seguir una secuencia
lgica donde aparece la seleccin y asignacin de personal, la inspeccin de
insumos y materiales, el anlisis de la posicin financiera, para evaluar al
final el rendimiento.
Evaluacin
En el proceso gerencial es de suma importancia la fase de evaluacin,
esto es avalado por Campero (2002) el cual define la evaluacin como un
proceso
sistemtico
que
permite
recoger
informacin
al
gerente,
relacionadas con las funciones de cada personal a su cargo y sobre los

resultados de su gestin; con los planes ya establecidos, determinando as
su efectividad. Entre los objetivos que menciona el autor, se encuentra el de
mejorar el proceso educativo y la productividad del mismo, mediante la
identificacin de alternativas que permitan modificar cualquier deficiencia,
retroalimentando el proceso con nuevos planes que permitan redimensionar
las estrategias.
Otro campo de la evaluacin educativa es, segn Finol, Pelekais, Govea y
Vallejo (2005) aquel que se interesa por el anlisis de los fenmenos de la
institucin, ya sean positivos o negativos. Mediante la evaluacin se
establece la forma como se est trabajando, quienes y cuando lo realizan
adecuadamente. Al hacer este anlisis se logra a su vez efectuar una
observacin o descripcin ms amplia del desempeo gerencial del docente.
Se puede entender entonces que la evaluacin realizada por el supervisor
es la parte del proceso medible del desempeo de trabajo del docente como
25
gerente y todo el resto del personal educativo. Demostrando as la calidad y

excelencia de su gestin, cuyos resultados ofrecern alternativas para el
cambio de estrategias, as como la productividad de los logros alcanzados.
Tcnicas y Mtodos de la Supervisin
Todos los procesos empleados en la supervisin para el cumplimiento de
sus funciones pueden clasificarse como mtodos y tcnicas. Los mtodos
son aquellos procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad
a la accin supervisora, dado que los mismos en su aplicacin, pueden
valerse en cada grupo particular de la cooperacin de las tcnicas.
Para poder brindar acompaamiento, el supervisor debe aplicar tcnicas
donde manifieste habilidades, destrezas y actitudes que le permitan una
supervisin
eficiente
para
contribuir
en
resolver
las
necesidades,
socioculturales y educativas de la comunidad.

Para Teixido (2003) las tcnicas necesarias en el proceso de supervisin
son las siguientes:
La Observacin. Tomando los planteamientos referenciales de Teixido
(2003), es una tcnica de importancia en la supervisin, porque establece un
contacto directo con la realidad educativa, sobretodo aquella que se
desarrolla en el aula. La observacin debe ser continua, tomando en cuenta
los registros de los alumnos que la docente lleva constantemente.
Las Reuniones. Esta tcnica es quizs la ms utilizada en la supervisin y
acompaamiento educativo, permite que todas las personas involucradas
traten temas en comn para discutirlos y tomar decisiones considerando
objetivos planteados.
Visita al Aula. Para Teixido (ob.cit.) es la tcnica ms utilizada por el
supervisor, pero tambin ha sido la ms repudiada por los docentes de aula.
Esta tcnica utilizada adecuadamente proporciona resultados positivos para
ambos, tanto supervisor como supervisado. Esta debe ser programada con
26
anticipacin y de acuerdo entre docentes, directores y supervisor, con un

propsito claro de lo que se va a supervisar, esto para el docente conllevara
un mejoramiento significativo. En fin es una accin planificada para entrar al
aula por un tiempo determinado para observar el desempeo docente.
La Entrevista Individual. Es una conversacin abierta que permite al
personal o participantes la ayuda que requiere cada caso. Esta tcnica
proporciona a los docentes a alcanzar el nivel de autoevaluarse y lograr
mejores resultados. Para Teixido (ob.cit.) hay que tomar en consideracin
algunas recomendaciones para llevar a cabo una entrevista: establecer un
clima de empata mutua, no apresurar ni interrumpir al docente objeto del
acompaamiento, tratar puntos de significacin y lograr resultados objetivos.
Por su parte, Briggs (citado por Calero, 1998), establece cuatro tipos de
supervisin, tales como:
Supervisin correctiva. Es de tipo tradicional y ms autoritaria de todas,
valindose de la imposicin verticalista y tratamiento fiscalizador. Slo trata
de localizar errores y defectos para corregirlos de acuerdo a un reglamento y
escala de sanciones. Es muy legalista. Su desempeo es fcil. Trata sobre
supuestos o indicios y no investiga las verdaderas causas. A todas las
personas y casos los trata con igualdad, sin distinguir las diferencias
individuales y circunstancias (tiempo, lugar, estado de nimo, etc.). Genera
descontento y desilusin al no considerarlas bondades, mritos y esfuerzos.
La correccin puede hacerse de modo inmediato y mediato, directo e
indirecto. El primero tiene la ventaja de enmendar sobre la marcha, pero
tiene el peligro de poder generar otros problemas. El segundo se hace con
mayor calma. El directo es duro y poco grato. El indirecto se hace sin
mencionar faltas ni persona que la ocasion.
Supervisin Preventiva. Se basa en que el supervisor debe estar alerto y
capacitado para prever y evitar problemas o dificultades. La previsin es
tomada como un aviso de lo que puede suceder y no como una amenaza, ni
llamada de atencin; se da como sugerencias y recomendaciones
27
hbilmente expresadas. Es posible lograrlo con el conveniente planeamiento

educativo. Esta es mejor que la anterior, aunque no todos los problemas
pueden preverse. Tiene la ventaja de evitar que el docente no pierda
confianza en s mismo, gracias a la previsin.
Supervisin constructiva. Siempre acta con la intencin de alentar antes
que destruir, desaprobar o desmoralizar. A la vez que corrige, trata de
recuperar gradualmente los aspectos educativos afectados. Destaca los
desaciertos y de modo paralelo las diferentes alternativas y sus causas.
Ubicada la falta no se pronuncia de inmediato si no tiene las medidas
correctivas. En efecto, depende de la personalidad del supervisor, de su
actitud
estimulante
para
proyectarse
constructivamente,
pues
toda
supervisin, debe ser constructiva y no destructiva

Supervisin Creativa. Es la ms ideal. Trata de estimular al personal para
una obra creadora dndole libertad de accin e iniciativa, procurando
acrecentar en cada uno el espritu de superacin. El supervisor debe tratar
de descubrir, desarrollar, guiar la capacidad creadora del supervisado. Debe
liberarlo de todos los sistemas tradicionales, prejuicios, esquemas fijos,
autoritarismos, etc. Es la mejor que se adapta al concepto democrtico de la
educacin, en cuanto responde a sus lneas y objetivos.
El Desempeo Docente
Dentro de una institucin educativa, la mayor responsabilidad recae sobre
los docentes en el sentido de la transmisin de los conocimientos de las
diferentes asignaturas que un nivel educativo exige a sus educandos, sin
embargo, el principal problema reside precisamente en que se desconoce
cul es la responsabilidad que le corresponde a cada uno de los involucrados
en el quehacer educativo en el pas.
Dentro de los aspectos que involucran a una educacin de calidad se
puede enumerar un sin nmero de condicionantes que involucran a
28
diferentes aspectos que se refieren a la misma problemtica. Se puede

pensar en tres aspectos directamente involucrados en este sentido:
capacidad del alumno, capacidad del maestro y capacidad de la institucin.
En estos tres aspectos se encuentra resumida toda la problemtica de la
calidad educativa en este pas, y en la medida en que los docentes, cambien
la forma de pensar, est en condiciones de elevar la
calidad educativa.
Dicho concepto define el desempeo del docente como una labor digna,
fuerte productiva en la que resulta un producto final: el educando, formado
integralmente para vivir en una sociedad justa y libre. Pinto (2000),
manifiesta que el desempeo es el rendimiento laboral, es decir, la
capacidad que tiene una persona para producir, hacer, elaborar y generar
productos en menos tiempo con esfuerzo y mejor calidad posible
Caractersticas del Docente
Segn el diseo curricular del sistema educativo bolivariano, el docente
de educacin bsica, debe tener un modelo de liderazgo, impregnado de
slidos valores de identidad venezolana y con una visin latinoamericana,
caribea y universal e identificada con la bsqueda del bienestar social
colectivo. Adems debe ser promotor de la formacin del nuevo republicano,
generando la reflexin la cooperacin y la participacin protagnica y
corresponsable de los distintos actores vinculados con el proceso educativo.
El docente debe facilitar el aprendizaje, en un ejercicio de poder
interpersonal en el aula. Es decir, que posea la capacidad de modelaje ante
los educandos, as como fomentar la creatividad, es por esto que el docente
debe desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para
conseguir un verdadero aprendizaje significativo: motivar, investigar, innovar,
todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos.
Rodrguez (2007), resea que en (1995) la universidad del Zulia en su diseo
curricular tras un estudio realizado considera que: un docente por el cargo
29
que ejerce, dentro de la sociedad y por su relacin con la comunidad tiene

prioridades y entre ellas el ser motivador, investigador, innovador. El estar
en constante relacin y contacto con el estudiante le permite poner en
prctica todas sus destrezas, que lo convierten en una persona muy especial
y necesaria para lograr el proceso de aprendizaje.
Motivador
La motivacin requiere descubrir y entender los impulsos y necesidades
de los empleados, ya que se originan en el individuo. Es necesario reforzar
los actos positivos que ellos realizan a favor de la institucin, como generar
satisfaccin en los clientes mediante el servicio personalizado. Adems,
estn ms motivados
cuando tienen objetivos claros que alcanzar. El
gerente educativo debe identificar los impulsos y las necesidades de los

empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el
desempeo de sus tareas.
Chiavenato (2005), refiere: La motivacin es el deseo de dedicar gran
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual (p. 633). Dentro de esta
posicin, la motivacin es la capacidad de concentracin de atencin y
energas, es desarrollar la habilidad de entusiasmarse voluntariamente para
realizar una tarea de manera eficaz.
En efecto, Lussier y Achua (2004) refieren: la motivacin es todo aquello
que influye en el comportamiento para la consecucin de ciertos resultados.
Durante este proceso la gente parte de la necesidad de motivar un
comportamiento para lograr satisfaccin o insatisfaccin (p. 76). Por lo tanto,
hay que reconocer que las motivaciones, son un conjunto de factores que
impulsan el comportamiento de los seres humanos hacia la consecucin de
objetivos, que internamente estn relacionados con la satisfaccin de sus
necesidades.
30
Ahora bien, esta competencia se manifiesta en los gerentes que muestran

gran entusiasmo por su trabajo y en aquellas que persisten en la
consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas para encontrar
soluciones.
La investigacin es un proceso continuo en el que se descubren de
manera constante conocimientos valiosos acerca del comportamiento. Por
otra parte en un sentido ms estrecho, Sierra, citado en Tcnicas de
investigacin (2005) plantea que: la investigacin cientfica es un
procedimiento
ordenado,
controlado
riguroso,
mediante
el
cual
manipulamos objetos hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento

en cualquiera de los dominios de la ciencia y de la educacin. (p. 24).
Es evidente que un docente investigador tiene que poseer un estilo o rol
profesional participativo, que tomen en cuenta las oportunidades que le
brindan las experiencias en el campo de accin, para solventar
estratgicamente las limitaciones con decisiones y acciones oportunas y
efectivas para poder modificar las anomalas existentes encontradas. Segn
plantea Latorre (2003):
Defiende, pues, el papel del docente como investigador, como
diseador de programas de autodesarrollo, como un innovador y
prctico reflexivo, un profesorado capaz de analizar su experiencia,
cargada de actitudes, valores, simbologas, sentimientos, intereses
sociales y pautas culturales.
El profesional de la docencia como investigador de la realidad educativa,
social, local, regional, nacional y mundial, tienen que identificarse con los
problemas prioritarios de la realidad del contexto escuela bsica, al describir,
analizar e interpretar las necesidades socio educativas, cuando aplica y
valida los enfoques y modelos tericos metodolgicos que le permitan el
desarrollo, educativo, en la bsqueda de alternativas de solucin a las
evidencias detectadas, experimentando y empleando medios, estrategias y
propuestas que generen una mejor formacin y calidad de vida .
31
Innovador
Evidentemente, dentro de los elementos de la accin innovadora del
docente e institucin escolar se incluye la formacin permanente del director,
por cuanto el aprendizaje y el cambio constituyen aspectos esenciales y de la
renovacin y el xito auto sustentado. Sumado a lo expuesto, una forma de
desarrollar el aprendizaje en la organizacin consiste en que los lderes
preparen, orienten e impulsen al personal para que stos asuman
actividades que los lleven a desarrollar la capacidad innovadora mediante el
acceso a una cultura de aprendizaje. La Torre (2003), expresa que:
En esta lnea de pensamiento, la transformacin acadmica de todo
centro pasa necesariamente por una docencia renovada y por un
docente innovador, formado en una doble perspectiva: la disciplinaria y
la pedaggica didctica. Si de verdad queremos lograr una educacin
de calidad, la escuela del tercer milenio necesita llevar a cabo una
docencia transformadora (p, 6).
Si hay maestros innovadores y escuelas innovadoras, habr nios
innovadores. Los nios no aprenden solamente los conocimientos, aprenden
los procedimientos y las actitudes, de manera que un maestro interesado en
cambiar los procesos trasmitir tambin a los nios esos deseos, una
escuela que tiene un clima de renovacin formar nios renovado.
Investigador
El rol del profesor como investigador o investigador como docente ha sido
siempre un tema de debate. Se ha cuestionado el peso que a una actividad u
otra se le debe dar. Se pregunta si el docente debe dar ms nfasis a la
actividad de investigacin o a la de docencia y todos los argumentos que se
pueden dar para defender una u otra posicin no se hace esperar. Es en la
32
prctica diaria, en el convivir de cada da, en la constancia que se manifiesta

cual es el logro obtenido. En el mismo orden de ideas, Daz (2006),
Manifiesta que investigar significa un continuo y progresivo

cuestionamiento de los conocimientos, a fin de lograr el avance del
saber cientfico. Para ello la labor del docente no es solo sealar, es
nutrir la docencia con la accin, contribuyendo a la participacin de
los educando en actividades que faciliten la interaccin grupal
permitiendo abordar la realidad en el campo de accin (p. 123).
Bases Legales
Para desarrollar este punto se hizo necesario desglosar algunos
sealamientos que tienen que ver con las normativas jurdicas legales
vigentes, los cuales hacen referencia a la gerencia y supervisin en
educacin bsica. En ellas se mencionan:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)
El estado garante de la educacin Venezolana a travs del Ministerio del
Poder Popular para la educacin, establece en la carta magna, derechos
fundamentales y estatutos que rigen el tipo de persona y caractersticas para
poder ejercer algn tipo de trabajo a nivel educativo.
Artculo 104: La educacin estar a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad acadmica, El Estado
estimular su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad
en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada,
atendiendo a esta constitucin a la ley, en un rgimen de trabajo y
nivel de vida acorde con su elevada misin. El proceso, de promocin
y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por la ley y
responder a criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia
partidista o de otra naturaleza no acadmica.
33
En el contenido del artculo citado, se puede evidenciar claramente que el

gerente educativo y el supervisor, deben ser personas de reconocida
moralidad y de comprobada idoneidad, es decir de acuerdo a las normas,
pautas
aceptadas
por
la
sociedad
venezolana,
as
como
estar
suficientemente preparado intelectualmente en instituciones de educacin

superior y ocupara el cargo de supervisor o gerente sin estar postulados por
organizaciones polticas algunas.
Ley Orgnica de Educacin (2009)
La Ley Orgnica de Educacin hace referencia a la gerencia y supervisin
en el Artculo 6, declara que el Estado, a travs de los rganos nacionales
con competencia en materia educativa, ejercer la rectora en el sistema
educativo. En consecuencia regula, supervisa y controla, planifica, coordina
polticas y programas. En el Artculo 19, sobre Gestin Escolar, establece:
El estado, a travs del rgano con competencia, en el subsistema de
educacin bsica, ejerce la orientacin, la direccin estratgica y la
supervisin del proceso educativo y estimula la participacin
comunitaria, incorporando tanto los colectivos internos de la escuela,
como a diversos actores comunitarios participantes activos de la
gestin escolar en las instituciones, centros y planteles educativos en
lo atinente a la formacin, ejecucin y control de gestin educativa
bajo el principio de corresponsabilidad, de acuerdo con lo establecido
en la constitucin de la Repblica y en la presente ley.
En este artculo queda expuesto que es el estado venezolano a travs del
rgano con competencia en el subsistema de educacin bsica, ejerce la
supervisin de la gestin escolar involucrando este proceso a todos los
miembros de la comunidad educativa. En este mismo orden esta ley en su
captulo v, sobre administracin y rgimen educativo, trata exclusivamente
sobre la supervisin educativa.
34
Artculo 43: El Estado formula y administra la poltica de supervisin

educativa como un proceso nico, integral, social, humanista,
sistemtico y metodolgico, con la finalidad de orientar y acompaar el
proceso educativo, en el marco de la integracin escuela-familiacomunidad, acorde con los diferentes niveles y modalidades del
Sistema Educativo. Se realizar en las instituciones, centros planteles
y servicios educativos dependiente del Ejecutivo Nacional, Estadal y
Municipal, de los entes descentralizados y las instituciones educativas
privadas, en los distintos niveles y modalidades para garantizar los
fines de la educacin consagrados en esta ley. La supervisin y
direccin de las instituciones educativas sern parte integral de una
gestin democrtica y participativa, signada por el acompaamiento
pedaggico.
Queda establecido que la gerencia y la supervisin educativa son funcin
indeclinable del estado venezolano, para ello debe buscar la integracin
escuela-familia y comunidad en todos los niveles y modalidad del sistema
educativo. La supervisin es parte integral de una gestin, democrtica y
participativa, signada por el acompaamiento pedaggico en las escuelas.
Por otro lado, la supervisin como un proceso integral deber afianzar el
logro de las metas educacionales. Por tal motivo, su ejecucin estar
directamente ligada a una accin de asesora y ayuda tcnica para los
docentes y la enseanza. En virtud de lo antes expresado, la supervisin
debe estar a cargo de profesionales calificados, dado su alto nivel de
responsabilidad en el logro de las metas educacionales. De all que el
profesional debe conocer ampliamente sus funciones, a fin de contribuir
eficazmente con una ptima educacin de los ciudadanos y recibir una
formacin que los prepare para su desempeo eficaz.
Rgimen de la Supervisin Educativa (1938)
Este rgimen contiene artculos que van en pro de la calidad educativa,
tomando en cuenta el funcionamiento eficaz de los planteles y servicios
35
educativos, dictando mtodos y tcnicas especficas con relacin a la

supervisin.
Artculo 3. El ejercicio de la Supervisin Educativa se fundamentar en
funcin de su objeto. El conocimiento cierto del fenmeno educativo, el
mejoramiento de la calidad, de la enseanza y del producto
educacional , as como el funcionamiento eficaz de los planteles y
servicios educativos, para lo cual aplicar los mtodos y tcnicas
necesarios con miras a la atencin adecuada de la problemtica
educativa nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y de planteles.
El artculo 3 de este rgimen, presenta en su contenido que la supervisin
educativa se sustentar en funcin del logro de sus objetivos, el
conocimiento de la educacin como fenmeno de cambio social, el
mejoramiento de la calidad de la enseanza y la obtencin de un producto
final acorde con lo que se establece en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. Por otra parte debe velar porque los planteles
funcionen de forma eficaz y que los servicios educativos se presten de forma
adecuada.
Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (2008)
La supervisin educativa es una funcin pblica de carcter docente,
mediante la cual el Ejecutivo Nacional, por rgano del Ministerio del Poder
Popular para la Educacin, garantiza el logro de los fines previsto en la
constitucin, en la Ley Orgnica de Educacin y dems instrumentos
normativos en materia educativa, as como la correcta aplicacin de las
polticas del estado venezolano para el sector de educacin. En lo que
respecta a este artculo, es vlido decir que se establece la organizacin de
la supervisin educativa en correspondencia con los distintos niveles: El
primero los planteles educativos, el segundo los distritos escolares, el tercero
las zonas educativas y por ltimo las unidades centrales del Ministerio del
Poder Popular para la educacin.
36
En consecuencia, lo anteriormente expuesto como bases legales de esta

investigacin, permite afirmar que el ejercicio de la supervisin educativa,
an corresponde a una concepcin fiscalizadora para dar paso a una
prctica dirigida a conducir, evaluar, recomendar, orientar y mejorar el
ejercicio de las acciones educativas en el mbito del subsistema de
educacin bsica.
Variable del Estudio
Las variables desempean un papel importante por cuanto permiten
representar la dimensin del trabajo de investigacin y pueden ser definidas
nominales, terica y operacionalmente, la definicin nominal corresponde al
nombre de la variable que le interesa al investigador. Segn Arias (2006),
una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios; por lo que un
sistema de variable est conformado por un conjunto de caractersticas
operacionalizadas (p.81)
Para efectos del estudio la variable nominal se define como:
competencias gerenciales del supervisor en el proceso de acompaamiento
del desempeo docente.
Tericamente definida como: un conjunto de habilidades que permite
regular de forma apropiada los procedimientos tcnicos de la funcin
supervisora, a fin de fortalecer la labor de cada docente.
Operacionalmente se define por la sumatoria de los puntajes obtenidos en
las respuestas de cada tem, que integran el instrumento diseado para
medir la variable y sus dimensiones.
37
Cuadro 1
Operacionalizacin de la Variable
Variable
Dimensiones
Indicadores
tems
Dominio de las Funciones:

Planificador
Competencias
Gerenciales
Competencias
gerenciales del
supervisor en el proceso
de acompaamiento del
desempeo docente
1,2
Director
Organizador
Controlador
Evaluador
Tipo de Supervisin:
Correctiva
Preventiva
Constructiva
Creativa
10
Uso de Tcnicas:
Procedimiento
Tcnico
Observacin
11
Se rene
12
Entrevista individual
13
Visita en el aula
14,15
Caractersticas del docente:
Desempeo
Docente
Fuente: Ramones, M. 2015.
38
Motivador
16
Investigador
17
Innovador
18
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Naturaleza de la Investigacin
El propsito de este estudio, consiste en analizar competencias
gerenciales del supervisor
en el proceso de acompaamiento del
desempeo docente en la Escuela Bolivariana La Luz, municipio San

Diego, estado Carabobo, por lo tanto, el mismo se ubica bajo el paradigma
cuantitativo. Al respecto, Altuve (2011) define paradigma cuantitativo como
aquel que tiene mayor aplicabilidad en sistemas sociales y medios globales,
y categoras o grupos de personas dentro de ellos (p.43).
El siguiente estudio corresponder a una investigacion de campo, no
experimental, descriptiva ya que las competencias gerenciales del supervisor
en el proceso de acompaamiento del desempeo docente en el subsistema
de educacion primaria ser observada directamente en la institucion
seleccionada.
Segn Sabino (2006), define la investigacin de campo asi: es aquella
que se realiza mediante la recoleccin de datos directamente de la realidad
que se investiga as, que su valor reside en que permite al investigador
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los
datos y de esta manera hacer posible su revisin y modificacin en el caso
que surjan dudas al respecto.
El nivel de la investigacin ser descriptivo tomando en cuenta los
objetivos formulados, dado que se describir el desempeo docente y las
competencias gerenciales del supervisor en el nivel de Educacin Primaria, a
39
su vez esta caracterizacin sustentar las alternativas de solucin para el

fortalecimiento de ambos procesos en la institucin escolar abordada.
En relacin a los estudios descriptivos, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2010), sealan: los estudios descriptivos pretenden medir o recoger
informacin de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las
variables a las que se refieren. Desde luego, pueden integrar las mediciones
o informacin de cada una de dichas variables o conceptos para decir como
es, como se manifiesta el fenmeno de inters, busca especificar
propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno
que se analice.
Es no experimental, puesto que la variable no ser manipulada o
sometida a experimentacin, sino que se observar la situacin existente. Es
transeccional, porque los datos sern recolectados en tiempo nico.
A este respecto Hernndez (2010), expresa: los diseos de investigacin
transeccional o transversal, recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo nico. Su propsito es describir variables, analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado, los diseos de investigacin transeccional
descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que
se manifiesta una o ms variables. El procedimiento consiste en medir en un
grupo de personas u objetos una o, generalmente mas variables y
proporcionar su descripcin.
Sujetos de Estudio
De acuerdo a lo sealado por Arias (2006)
dice que la poblacin o
universo se refiere al conjunto para el cual sern las conclusiones que se

obtengan, a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) a las
cuales se refiere la investigacin. De manera, que el conjunto de individuos o
elementos que poseen la caracterstica o evento a estudiar y que cumplen
con los parmetros de inclusin que conforman la poblacin.
40
En el caso de la presente investigacin, la poblacin estar conformada

por el personal docente de la Escuela Bolivariana La Luz, ubicada en San
Diego estado Carabobo. Los sujetos a estudiar lo conforma la totalidad de la
poblacin, integrada por veinticinco (25) docentes, que laboran en la
institucin durante el ao escolar 2014-2015.
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos
Esta parte del trabajo se refiere al procedimiento, el lugar y condiciones
para recolectar los datos, especificando las tcnicas y el instrumento que se
emplea para tal fin. En esta investigacin se utilizar la encuesta como
tcnica de recoleccin, con la cual se pretende obtener la opinin de los
docentes a quien se le aplicar, y el instrumento ser el cuestionario por
cuanto permitir recoger de manera individual la informacin necesaria y
facilitar su proceso para su posterior anlisis.
Hurtado (1999), sostiene que el cuestionario es una serie de preguntas
ordenadas, relacionadas con la investigacin; logra que el investigador fije su
atencin en ciertos aspectos, y se sujete a determinadas condiciones.
Permite adems aislar ciertos problemas que interesan focalizar los aspectos
del fenmeno que se consideran esenciales, la redaccin de las preguntas
debe ser suficientemente sencilla para que sean comprendidas con facilidad.
Deben estar formuladas en forma clara y sencilla, a fin de que se refieran
directamente e indirectamente al punto de informacin deseado.
El instrumento se estructur de la siguiente manera: identificacin del
investigador, instrucciones para su llenado y presentacin de los tems que
deben ser respondidos, respectivamente. En atencin a lo anterior, se dise
un cuestionario integrado por 18 tems, utilizando la escala Likert con 3
alternativas de respuestas: siempre, algunas veces, y nunca que miden la
variable objeto de estudio.
41
Siguiendo este orden de ideas, el instrumento de la presente

investigacin, en relacin con los tems seleccionados estuvo estructurado
por un cuestionario dirigido a los docentes, con la variable, competencias
gerenciales del supervisor en el proceso de acompaamiento del desempeo
docente de la Escuela Bolivariana, con las dimensiones: competencias
gerenciales, procedimiento tcnico y desempeo docente. Con los siguientes
indicadores para la primera dimensin: planificador, director, organizador,
controlador y evaluador donde se formularon (06) tems, Con la segundo
indicadores son: correctiva, preventiva, constructiva, creativa, donde se
formularon (04) tems. La tercera dimensin est integrada por el
procedimiento tcnico con los siguientes indicadores: observador, se rene,
entrevista individual y visita en el aula, en la cual se formularon (05) tems. La
ltima dimensin referida al desempeo docente, con las siguientes
dimensiones: motivador, investigador e innovador tiene (03) tems.
Validez del Instrumento
La validez de un instrumento a juicio de Hernndez, Fernndez y Baptista
(ob.cit.), es aquella que se obtiene mediante las opiniones de expertos y al
asegurarse que las dimensiones medidas por el instrumento sean
representativas del universo o dominio de la(s) variable(s) de inters. (p.442)
Para ello, el instrumento a elaborar se someter a la validez del
contenido por medio de la tcnica de juicio de expertos, a travs de la
consulta certificada de tres (3) expertos, con la finalidad de verificar la
congruencia, claridad, pertinencia entre los objetivos del estudio, la variable y
los tems que estructuran el instrumento. Las sugerencias de los expertos
sern tomadas en cuenta para la confeccin final del instrumento, que segn
Arias (ob.cit.), significa que las preguntas o tems deben tener una
correspondencia directa con los objetivos de la investigacin, es decir las
interrogantes consultan slo aquello que se pretende medir. (Ver Anexo B).
42
Confiabilidad del Instrumento

La confiabilidad de un instrumento es definida por Hernndez, Fernndez
y Baptista (ob.cit.), como el grado en el que un instrumento produce
resultados consistentes y coherentes. (p.277)
Antes de aplicar el instrumento a los sujetos de la investigacin en forma
definitiva, se efectuar una prueba piloto a ocho (08) sujetos quienes no
formen parte de la poblacin a estudiar, pero que posean caractersticas
similares a stos.
Anlisis de Datos
Posteriormente a la obtencin de los datos mediante la aplicacin del
instrumento a los sujetos de estudio, se proceder a la tabulacin y
organizacin de los resultados, los cuales sern sometidos al anlisis e
interpretacin mediante el uso de la estadstica descriptiva, sustentndose en
la distribucin de porcentajes, frecuencias absolutas y medias aritmticas, en
concordancia a cada una de las dimensiones, indicadores e tems, lo que
permitir la medicin cuantitativa de la variable en estudio. Los resultados de
la investigacin se representarn en cuadros y grficos, con la intencin de
exhibir de manera visual, clara, precisa y concisa, la informacin procesada.
43
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46
ANEXOS
47
ANEXO A
INSTRUMENTO
48
UNIVERSIDAD YACAMB
Estimado docente:
El siguiente instrumento tiene como propsito: Analizar las competencias
gerenciales del supervisor
en el proceso de acompaamiento del
desempeo docente en la Escuela Bolivariana La Luz, municipio San

Diego, estado Carabobo. La informacin ser de carcter confidencial, por lo
que no se requiere colocar su identificacin y se agradece responder con la
mayor sinceridad posible.
Los datos que proporcione sern manejados con la ms estricta
confiabilidad y bajo anonimato.
Agradeciendo de antemano su colaboracin prestada, queda de usted,
Miguel Ramones
49
Instrucciones Generales
1. Lea detenidamente cada uno de los planteamientos.

2. Responda cada tem de acuerdo a criterio. marque con una equis (X)
la alternativa de respuesta considerando la escala dada:

Siempre (3)
Algunas Veces (2)
Nunca (1)
3. Se le agradece sinceridad al responder.
4. Por favor responda la totalidad de los tems.
5. Por ser un instrumento annimo, no coloque sus datos de
identificacin.
Gracias por su participacin
50
tem
Segn su opinin, considera que el supervisor:
Siempre
3
Utiliza la planificacin al momento de supervisar
Propone proyectos educativos con frecuencia
Aplica normas y procedimientos en la supervisin
Establece un seguimiento de los proyectos

establecidos con anticipacin en la institucin
Evala los proyectos pedaggicos de aula
Ofrece sugerencias al docente luego de evaluar
Corrige solo errores y defectos a los docentes de

manera autoritaria
Recomienda preventivamente al docente ante una

posible situacin negativa
Sugiere alternativas viables para mejorar alguna

eventualidad
10
Estimula al docente a desarrollar su capacidad

creadora y democrtica en el aula
11
Observa con dedicacin el proceso realizado dentro

del aula.
12
Promueve reuniones con el docente
13
Anuncia con anticipacin al docente que ser visitado

prximamente y la finalidad de la visita
14
Emplea la entrevista individual como mtodo de

autoevaluacin para el docente
15
Establece un clima de empata mutua cuando visita al

docente de aula
16
Motiva al docente a mejorar su desempeo
17
Sugiere ser innovador con el aprendizaje dentro del

aula
18
Propone la investigacin como herramienta de

crecimiento en el desempeo docente
51
Algunas
Veces
2
Nunca
1
ANEXO B
VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
52
Profesor (a):
Por medio de la presente, solicito su valiosa colaboracin en el sentido de
obtener su juicio para determinar la validez del instrumento que se anexa,
con el cual se pretende: Analizar las competencias gerenciales del supervisor
en el proceso de acompaamiento del desempeo docente en la Escuela
Bolivariana La Luz, municipio San Diego, estado Carabobo. El instrumento
ser utilizado para fines acadmicos y permitir la realizacin de una
investigacin, que ser presentada como requisito para optar al grado de
Magster en Gerencia Educacional. Su aporte es de mucha importancia,
dada su experiencia y trayectoria profesional.
Para ello se anexan los objetivos del estudio, la operacionalizacin de la
variable, as como el formato de validacin. A efecto de emitir su juicio, deber
tomar en cuenta los siguientes criterios: Claridad: en la redaccin de cada
tem, Pertinencia: grado de relacin de los tems con los sujetos del estudio,
Coherencia: relacin entre la proposicin del tem y las alternativas de
respuesta. Marque con una equis (x) en la casilla correspondiente al criterio
que usted considere, evala el tem y su respectiva dimensin, de acuerdo a
lo siguiente: Si: (Aceptable), No: (No Aceptable). Finalmente, emita una
opinin global del cuestionario sobre las posibles modificaciones del mismo.
Reiterando mi agradecimiento y confianza en su cooperacin.
Atentamente;
______________________
Miguel Ramones
Formato de Validacin
53
tem
Claridad
Si
Pertinencia
No
Si
No
Coherencia
Si
No
Sugerencias
Dejar Modificar Quitar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Posibles Modificaciones:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Nombre y Apellido: ___________________________ C. I ____________
Lugar de Trabajo: ____________________________________________
Fecha: ____________________ Firma: ________________________
54

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UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

COMPETENCIAS GERENCIALES DELSUPERVISOR EN EL PROCESO

Autor: Miguel Ramones Parra

Barquisimeto, Junio 2015

COMPETENCIAS GERENCIALES DELSUPERVISOR EN EL PROCESO

Autor: Miguel Ramones Parra

Barquisimeto, Junio 2015

Miguel Ramones Parra

La presente investigacin pretende analizar las competencias gerenciales

A lo anteriormente expuesto hay que hacer referencia al acto de la

Sin embargo se ha observado en las instituciones de educacin primaria

De esta forma, la presente investigacin procura buscar respuesta a la

acompaamiento del desempeo de los docentes de la Escuela Bolivariana

investigacin se justifica por cuanto aportar sugerencias que ayudarn a

sobre el personal a su cargo, de tal forma, que stos desempeen con

Las instituciones educativas junto a su director, necesitan una visin

conclusin de la investigacin indica que los supervisores deben profundizar

conceptualizaciones. Para Antnez (2006), la gerencia: es un trabajo

motivadoras, consigue que se realice el trabajo mediante el esfuerzo de todo

bsqueda de la excelencia educativa. Siendo necesario contar con agentes

acompaamiento pedaggico que a diario utiliza el director y cuyo objetivo es

inspeccin y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su

acompaamiento, combinando los procesos y desarrollando en los docentes

En cuanto a la funcin orientacin, se puede decir que, los supervisores

motivacionales, asesoramiento tcnico y control de la misma.

Algunos principios ms importantes de la supervisin son identificados por

entendida as la funcin puedan desempear la tarea a cualquier nivel y

constantemente para detectar en qu grado se estn obteniendo los

da la direccin carece de tales funciones, lamentablemente stas no se

ha venido convenido situaciones problemticas, los docentes y

profesores se meten en la rutina del quehacer diario, la desercin de los

pretende incrementar tanto la iniciativa como las habilidades de los maestros

componen el proceso de enseanza aprendizaje, ya que permite conocer la

las personas a utilizar su

potencial y satisfacer sus propias necesidades; al mismo tiempo que

organizativas de las instituciones educativas. Por otra parte tambin permite

y la distribucin de recursos para

mejorar la eficiencia y productividad en el trabajo.

Por consiguiente deber identificar fallas de la estructura organizativa

relacionadas con las funciones de cada personal a su cargo y sobre los

gerente y todo el resto del personal educativo. Demostrando as la calidad y

socioculturales y educativas de la comunidad.

anticipacin y de acuerdo entre docentes, directores y supervisor, con un

hbilmente expresadas. Es posible lograrlo con el conveniente planeamiento

supervisin, debe ser constructiva y no destructiva

diferentes aspectos que se refieren a la misma problemtica. Se puede

que ejerce, dentro de la sociedad y por su relacin con la comunidad tiene

cuando tienen objetivos claros que alcanzar. El

gerente educativo debe identificar los impulsos y las necesidades de los

Ahora bien, esta competencia se manifiesta en los gerentes que muestran

manipulamos objetos hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento

prctica diaria, en el convivir de cada da, en la constancia que se manifiesta

Manifiesta que investigar significa un continuo y progresivo

En el contenido del artculo citado, se puede evidenciar claramente que el

suficientemente preparado intelectualmente en instituciones de educacin

Artculo 43: El Estado formula y administra la poltica de supervisin

educativos, dictando mtodos y tcnicas especficas con relacin a la

En consecuencia, lo anteriormente expuesto como bases legales de esta

Dominio de las Funciones:

Caractersticas del docente:

Fuente: Ramones, M. 2015.

en el proceso de acompaamiento del