Entrevista - Fred Kofman

Fred Kofman

El ser humano no es un medio para un fin, el ser

humano es el fin ltimo de todos los medios y la
organizacin existe para servir a los seres humanos
Fred Kofman es cofundador y presidente de Axialent. Profesor
excepcional, invita a las personas a actuar con mayor responsabilidad,
integridad y coraje; sus ideas combinan profundidad filosfica con
aplicabilidad prctica. Fred ha creado y enseado programas sobre
liderazgo, maestra personal, aprendizaje en equipos, efectividad
organizacional y coaching para ms de 15.000 participantes. Entre las
compaas lderes con las que ha trabajado se encuentran Microsoft,
Shell, Yahoo! y General Motors.
Fred obtuvo su doctorado en economa de la Universidad de
California, Berkeley, donde fue distinguido como instructor
sobresaliente. Fue profesor auxiliar de Sistemas de Informacin y
Control Gerencial en la Escuela de Negocios Sloan del MIT, donde
obtuvo el premio Profesor del Ao en 1992. En el MIT, tambin se
desempe como investigador senior en el Organizational Learning
Center, donde colabor con Peter Senge. Es miembro fundador del
rea de negocios del Integral Institute, donde trabaja junto a Ken
Wilber. Fred es tambin miembro de la Dharma Ocean Foundation,
organizacin dirigida por Rey Reginald dedicada a la prctica de la
meditacin.

Fred ha dirigido seminarios en EE.UU., Europa, Amrica del Sur y

Asia, y ha presentado sus investigaciones en la Escuela de Negocios
Sloan del MIT, el Departamento Econmico y la Escuela de Negocios
de Harvard, la Universidad de Chicago, la Universidad Northwestern,
la Universidad de California en Los ngeles y Berkeley, la Escuela de
Economa de Londres, la Universidad de Tel Aviv, la Universidad de
Barcelona, el Instituto Tecnolgico Nanyang de Singapur, la
Universidad de Buenos Aires, el Instituto Tecnolgico de Buenos Aires
y la Universidad Francisco Marroqun. Tambin es profesor en la
Universidad de Naropa, y en el Executive MBA y otros cursos para
ejecutivos en la Universidad de Notre Dame.
Es autor de la triloga Metamanagement, la Empresa Consciente:
Cmo construir valor a travs de valores y del programa de CDs
Conscious Business.
En su tiempo libre, Fred disfruta de viajar y realizar actividades al aire
libre. Ha corrido nueve maratones, escalado el Aconcagua, el
Kilimanjaro y el Monte Kenya; heli-skied en los Bugaboos y el
Himalaya; ha buceado en el Caribe, y realizado travesas de varias
semanas en Nepal y Tailandia. Fred vive con su esposa y sus hijos en
Guatemala.
Magda Galvez: Eres el autor del libro Metamanagement que
hace algn tiempo te catapult al calificativo de gur.
En qu se basa el Metamanagement?
Fred Kofman: Uno de los principios del metamanagement es que no
hay tal cosa como gurs, que lo nico que hay son coaches o
personas que ayudan a otros a aprender pero no hay maestros
iluminadores. La palabra gur significa alguien que te ensea algo y te
ilumina con su enseanza. Por lo tanto aunque es cierto que a veces
me llaman as, me da mucho ms placer ser reconocido como alguien
que ayuda a otros a aprender porque el trabajo de un coach es ayudar
a otros a aprender y no ensear. Y metamanagement est basado en
esa filosofa. Es un intento de ayudar a las personas que trabajan en el
mundo de la empresa a descubrir como gerenciar a seres humanos
que son conscientes, a diferencia de seres inanimados que son
inconscientes.
Uno de los problemas que yo vi en mi experiencia de trabajo con la
empresa y en el MIT cuando enseaba all management, es que los
principios del management tradicional son ms bien ingenieriles y se

refieren a la administracin de cosas inconscientes. Pero la verdad es

que la vida en la empresa est mucho ms conectada a las relaciones
entre seres humanos que a la forma en que los seres humanos
manipulan cosas. Metamanagement es mi esfuerzo de ir ms all de
una comprensin tradicional del management como una actividad
manipulativa y verlo como una actividad inherente a la coordinacin de
esfuerzos entre seres humanos que tienen objetivos comunes.
Magda: Cuales son las ventajas que ofrece el Metamanagement
frente al management tradicional?
Fred: La palabra meta en griego significa ir ms all y es un trmino
que se puede usar dialcticamente en forma filosfica y es trascender
e integrar. El proceso dialctico toma una tesis y luego contrapone una
anttesis para luego sintetizar la tesis y la anttesis en un nivel mayor
de comprensin que incluye a ambas. Metamanagement no es un
intento de contraponerse al management tradicional sino de integrarlo
en algo que lo trasciende, por lo tanto los beneficios del management
tradicional se mantienen porque una de las dimensiones del
metamanagement es la dimensin que yo llamo el ello siguiendo a
Ken Wilber, el it en ingls que es la forma de manipular cosas. Todos
los descubrimientos de Total Quality Management, de ingeniera, de
administracin formal y de diseo organizacional, todo eso es
perfectamente vlido y til y no hay absolutamente nada en
metamanagement que lo niegue. Lo que s niego es la aseveracin
totalizadora que esa dimensin de manipulacin de cosas
inconscientes es el todo del management. Para m es un tercio. Como
dice Ken Wilber tenemos la tercera persona que es el ello pero luego
est la primera persona que es el yo y la segunda persona que es el
yo y tu o el nosotros. El metamanagement para m tiene tres ramas,
una es el ello donde el objetivo es la consecucin de los resultados
del negocio, el cumplimiento de la misin organizacional, el xito en la
rentabilidad, en el crecimiento, la conquista de los mercados, etc.
Luego est la dimensin interpersonal que es la manera en que los
seres humanos se relacionan los unos con los otros y uno de los
principales descubrimientos de la psicologa del ser humano es que
somos animales sociales. Para ser felices necesitamos pertenecer a
una comunidad que nos d sentido a la vida. Es imposible conseguir
esa comunidad simplemente tratando de triunfar en los negocios. De
hecho cuando las compaas se concentran solamente en la
dimensin tcnica y no se preocupan de crear una experiencia de

comunidad en la gente, la solidaridad, la cooperacin, el respeto

mutuo, la aceptacin, el xito mismo de los negocios no es sostenible
porque en un plazo medio la gente se desmotiva, pierden el
entusiasmo, se sienten alienados los unos de los otros, empiezan a
competir entre ellos y terminan por destruir el propio xito que haban
creado inicialmente. Esto es muy comn verlo en las compaas.
Por tanto uno de los primeros beneficios del metamanagement es que
al concentrarse en esta dimensin interpersonal, genera una
preocupacin por la comunidad humana y ayuda a que los resultados
de negocio estn ms firmemente plantados en el compromiso de la
gente que trabaja en la organizacin de luchar mancomunadamente
por una visin compartida. La tercer rea del metamanagement que se
agrega a lo impersonal que es el it o el ello, y lo interpersonal que
es el we o el nosotros que es yo y t, es el rea personal o el I o el
yo o el ego que es la preocupacin por la felicidad de cada
individuo. La calidad de vida, la sensacin de sentido en la vida, el
bienestar interior y la paz que puede sentir cada uno de nosotros. Es
imposible fundar una comunidad de gente comprometida y solidaria si
cada una de esas personas no siente que est encontrando sentido y
calidad de vida en esa comunidad. Lo mismo pasa en una comunidad
de negocios, para poder mantenerse entusiasmados ofreciendo lo
mejor de s para el bien de la empresa y la comunidad interpersonal,
cada uno de los miembros de esa comunidad tiene que sentir que a
cambio de su esfuerzo y de su compromiso, est recibiendo el apoyo
para ser lo mejor que pueda ser en su vida. Una palabra que yo uso
para eso es amor. El amor mas parecido a la caridad cristiana en
griego es gape que es la experiencia de ser apoyado para crecer y
desarrollarme y ser lo mejor que yo pueda ser. No es un amor ertico
ni personal ni de que me gusta la otra persona, sino que es un amor
universal que aspira al bienestar del ser amado independientemente
de que me caiga bien o mal, me guste o no me guste.
Metamanagement a pesar de que a la gente de las empresas le puede
dar pudor, se enfoca tambin en esta dimensin amorosa de permitir
el crecimiento y el desarrollo ms profundo de los regalos o los bienes
que trae cada uno de los seres humanos que pertenece a la
organizacin.

Magda: Cuando vas a una organizacin y

hablas de que el amor incide tan directamente, cmo lo reciben
los empresarios?
Fred: Se quedan un poco shockeados, por un lado supongo que me
querrn echar a patadas pero por otro lado no pueden negar que fui
profesor en MIT, soy respetado internacionalmente y trabajo con
algunas de las compaas ms grandes del mundo con los ejecutivos
ms altos. Entonces no me pueden descontar tan rpido. Creo que si
fuera una persona con menos background o que me pudieran
desautorizar fcilmente no durara mucho en la empresa. Pero creo
que por mi historia y por la suerte de que mi destino me llev a lugares
que tienen una autoridad intelectual, puedo decir esto y tener diez
minutos de atencin para explicar lo que significa. Y cuando les explico
que el amor no es la cosa blandita y suave de teleteatro que piensan,
sino que amor es el compromiso radical con el respeto profundo por el
otro y con el deseo de ayudarlo a que crezca y sea lo mejor que pueda
en su vida, empiezan a descubrir como el liderazgo realmente es un
gesto de amor. Para que t aceptes seguir a alguien tienes que sentir
que tu lder te est abriendo posibilidades de expandir tu vida. De
echo, todo el sistema capitalista est basado cuando est hecho
conscientemente, en el amor. Por ejemplo, por qu paga alguien por
suscribirse a este portal? Porque cree que le brinda un servicio que le
ayuda a crecer y ese servicio viene de tu compromiso con ayudar a tus
lectores a ser mejores coaches y a crecer en su vida, por lo tanto es
un gesto de amor. A vuelta de esto, ellos reconocen ese gesto dndote
los medios para sobrevivir y seguir manteniendo el portal y ejerciendo
tu pasin por comunicar aquello que comunicas. Y ese es su gesto de
amor en retribucin al servicio que t les ests dando. Desde este
punto de vista la economa capitalista en su mejor expresin, es un
intercambio de gestos de servicio y cuidado del uno por el otro.
Magda: Cmo relacionas al coaching con este contexto?

Fred: Es absolutamente imprescindible para ser Coach poder

experimentar ese tipo de amor por la persona que ests ayudando, por
tu coachee. Yo veo que hay dos tipos de Coach. Estn los que a m
me asustan que los llamo vampiros y que son coaches que usan a sus
clientes para aumentar su autoestima, es decir, al contarle al cliente
como debe hacer las cosas, cual es la verdad y ponerse en el lugar del
sabiondo que le da consejos al otro, lo nico que hacen es como
drcula, chuparle la autoestima al cliente y como un canbal, se come
la autoestima del cliente para agrandar la suya. Lamentablemente
conozco varios coaches que hacen eso, bueno conozco gente de
todas las profesiones que hace eso, managers, lderes, etc. Esto es lo
opuesto al amor, esto es el desrespeto, el desamor, la resorcificacin
que quiere decir convertir al otro en un recurso para aumentar mi
propio bienestar. En vez de ofrecerle algo le estoy quitando algo en
forma egosta. La antpoda de esto que es el verdadero coaching es
un coaching basado en el deseo de que el otro crezca, de que el otro
aumente su autoestima y se sienta ms capaz de enfrentarse al
mundo con fuerza, con solidez, con inteligencia, con conciencia de
perseguir sus valores de una manera ntegra.
Magda: T marcas una diferencia entre aprendizaje y
conocimiento, nos puedes explicar en qu consiste esta
distincin?
Fred: Hay una distincin entre aprendizaje y conocimiento pero la
distincin ms importante talvez sera entre conocimiento prctico y
conocimiento intelectual. Te explico, conocer en forma prctica para m
o saber hacer algo es efectivamente un saber hacer, no un saber
acerca de, en ingls se habla de la diferencia entre Know How y Know
That. El Know How es por ejemplo si vas a jugar al ftbol, t sabes
jugar al ftbol y el Know That es tener informacin sobre cmo se
debera jugar al ftbol, pero si te dan un baln y te ponen en un campo
de juego, t no sabes qu hacer. Puedes dar una conferencia sobre
cmo jugar al ftbol pero no puedes chutar el baln y jugar
razonablemente
bien.
La gran confusin basada en el sistema escolar ms bien
enciclopedista que tenemos es que saber significa ser capaz de hacer
un examen y hablar acerca de algo. Y es muy raro que el saber en el
sistema escolar se identifique con la capacidad de ejecutar ciertas
acciones. Cuando uno sale de la escuela o de la universidad y va a la
empresa se da un shock terrible porque en la empresa lo que importa

finalmente es la capacidad de hacer, no la capacidad de hablar acerca

de lo que alguien podra hacer. Este es un cambio muy grande en el
espritu de lo que significa conocer porque en la primera parte de tu
vida, para mostrar que tu conoces o sabes algo tienes que pasar un
examen, en la segunda parte cuando ests en el mundo del trabajo y
de la economa tienes que hacerlo, no pasar un examen acerca de
ello. El aprendizaje puede ser tanto intelectual como prctico y
aprender significa adquirir un conocimiento, es decir, en un cierto
momento t no sabes algo como por ejemplo no sabes como chutar el
baln de ftbol y en otro momento despus de un cierto proceso,
desarrollas la habilidad y puedes hacerlo, entonces dices aprend.
Antes no tena el conocimiento, ahora lo tengo y soy capaz de
demostrar mi conocimiento ejecutando la accin. Tambin puedes
tener un aprendizaje intelectual que es, en cierto momento tu no sabes
en qu ao Colon lleg a Amrica, lees un libro y puedes decir ahora
s en qu ao Colon lleg a Amrica. Este es un conocimiento que
tambin aprendiste pero es un conocimiento de otro orden.
Aprendizaje es el proceso de adquisicin de conocimientos y ese
proceso puede ser intelectual o prctico.
Magda: Teniendo en cuenta que has estudiado economa Ves
alguna conexin entre la economa austriaca y el coaching?
Fred: Absolutamente. De hecho soy un fantico austriaco, mi primer
captulo en el libro Metamanagement cuando hablo de aprendizaje
conocimiento y poder, mi primera cita es de Ludwig von Mises que me
parece uno de los economistas ms geniales que haya existido nunca.
La escuela austriaca de economa se basa en el concepto de que el
valor de las cosas est dado por el servicio que le prestan a aquel que
las quiere usar. Hay una gran diferencia histrica entre las escuelas
marxistas que decan que el valor es algo inherente al objeto y que se
le introduce al objeto mediante la cantidad de trabajo que incorpora
que creo que es un error garrafal y no slo lo creo yo sino que ha sido
demostrado de mil maneras pero se ha convertido mas bien en una
ideologa que en una ciencia. El marxismo como herramienta de
conocimiento histrico y filosofa tiene otras cualidades pero desde el
punto de vista econmico ha sido desautorizado tantas veces que es
como tratar de pegarle a un caballo que ya est muerto. El modelo
austriaco es un modelo que dice que en s mismas las cosas no tienen
ningn valor, el valor es una atribucin de servicio que le da la persona
que las va a usar. Para alguien que no le interesa el coaching esta

revista tiene valor 0 porque no tiene ningn inters y no estara

dispuesto a pagar ni un centavo por ella. Para alguien que le importa
el coaching esta revista puede ser muy valiosa y estara dispuesto a
pagar mucho por ella, talvez mucho ms de lo que cobris por una
suscripcin. Pero la revista es la misma, entonces no es el trabajo que
tu le pones a la revista lo que hace que sea valiosa sino y
conectndolo con algo que deca antes, el amor con que tu le ofreces
ese servicio a aquel que va a expandir su vida por utilizarlo. Eso es lo
que le da valor a cualquier bien o a cualquier servicio.
La escuela austriaca parte de este principio y dice la accin humana
est destinada a satisfacer los valores y los intereses que el ser
humano tiene en su vida y la economa es el sistema mediante el cual
nos ayudamos los unos a los otros a perseguir esos fines que tenemos
como seres que buscan sentido en su vida.
Magda: Acabas de nombrar la Accin Humana. Cuales son los
componentes de la Accin Humana?
Fred: Para m el modelo ms til est basado en la economa
austriaca combinado con el modelo que desarroll Robert Truitt que
fue uno de los amigos y maestro de Peter Senge que a su vez es uno
de mis amigos y maestros. La idea de la tensin creativa. El principio
de la Accin Humana es encontrar una brecha o una distancia entre
aquello que sucede en este momento, la realidad como la conozco, y
una aspiracin que tengo sobre como me gustara que fuera esta
realidad. Y luego, la sensacin de responsabilidad y poder para actuar
llevando la realidad hacia la visin que tengo de lo que me gustara
que fuera. Te doy un ejemplo prctico, a veces puede ser un problema
y otras veces puede ser una aspiracin pura. Veamos un ejemplo de
cada uno. Supongamos que estoy hablando contigo y me surge un
problema en el telfono, estamos hablando y el telfono no funciona
bien, tu te das cuenta de que cosas que estoy diciendo no las puedes
escuchar y dices, esto es un problema porque yo tengo un deseo de
grabar y entender aquello que est diciendo Fred y la realidad es que
no est pasando eso porque tengo brechas o hay agujeros en la
comunicacin y me quedan espacios de silencio que no me sirven. En
ese momento sientes la tensin, el stress de esa diferencia entre lo
que t quisieras que pase y lo que est efectivamente pasando y en
ese stress dices, tengo un problema. Y ahora te surge el incentivo a
resolver ese problema y qu haces? Me dices, Fred disclpame, te
tengo que interrumpir pero no estoy grabando tus palabras. Te pido

que volvamos a iniciar la conversacin o que me llames por otra lnea

o que rearmemos esta llamada para usar un telfono que funcione. Tu
accin de pedir un cambio de lnea o de interrumpir lo que yo estaba
diciendo surge de esa tensin creativa entre lo que t quisieras que
pase y lo que efectivamente est pasando. A esto lo llamo el modelo
de resolucin de un problema. Pero hay otra dimensin de la Accin
Humana que para m es mucho ms importante que es puramente
creativa. T tienes el portal y ests haciendo entrevistas y no tienes un
problema pero ests pensando a ver, quien me gustara? Y te surge el
deseo me gustara conversar con Fred y ver que tiene l para decir
del Coaching. El no hablar conmigo no es un problema, pero s te
surge esa aspiracin y dices, en este momento no estoy hablando con
Fred y no se lo que el piensa del coaching. Tengo una brecha entre lo
que a m me gustara que es tener esa conversacin y lo que hoy
sucede que es que no la estamos teniendo. Entonces escribes un email, me contactas y me pides si podemos tener una conversacin, a
m me resulta interesante la posibilidad, pienso que a m tambin me
gustara hablar, acepto tu invitacin y aqu estamos hablando y hemos
creado un mundo basado en tu inters de generar una realidad que en
algn momento fue simplemente una aspiracin en tu mente y al hacer
una oferta concreta y un pedido, yo lo acepto y aqu estamos. Esto es
un ejemplo tpico de accin humana, si lo piensas toda tu vida ests
haciendo esto, cada vez que actas haces eso.
Magda: A quienes recomendaras la lectura de La Rebelin del
Atlas de Ayn Rand en la actualidad?
Fred: Yo se lo recomiendo absolutamente a todo el mundo porque es
un libro que a algunos los va a entusiasmar, a otros los va a enfurecer,
pero a todos los va a hacer pensar. Personalmente concuerdo con
muchos de los principios que estn expresados en ese libro pero no lo
recomiendo como un esfuerzo de convencer a los dems, sino ms
como una invitacin a una reflexin profunda sobre como la economa
tiene que ser una expresin de los valores del ser humano para poder
ser efectiva y como a veces las buenas ideas como por ejemplo el
deseo de cuidar a la gente y de ofrecerle una cierta seguridad y
generar trabajo que muchas veces se identifica con el gobierno o con
una filosofa estatista ms bien paternalista lleva o puede llevar a
desastres. Soy consciente de que mucha gente desacuerda
profundamente conmigo y respeto todas las opiniones pero este libro
es una novela muy interesante que provoca una reflexin profunda

porque uno tiene que tomar partido y tiene que decir creo en esto o
estoy en desacuerdo con esto pero ms all de lo que uno tome como
posicin, la pregunta ms importante es por qu? Porqu concuerdo o
porqu estoy en desacuerdo y qu voy a hacer con mi vida basado en
esa reflexin. Cuando yo le el libro me impact mucho y lo le no hace
tanto tiempo, hace unos cinco aos y me impact tanto que se lo
recomend a mis amigos en Argentina y me enter que no estaba en
espaol, de echo haba sido publicado en Espaa cuarenta aos atrs
durante el gobierno de Franco y haban sido censuradas
prcticamente el veinticinco por ciento de las pginas. Entonces
compr los derechos, hice una retraduccin y lo lanc con una editorial
en Argentina con posibilidad de exportar a Mxico, Espaa y el mundo
de habla hispana porque lamentablemente muchos pases de
Latinoamrica estn hundidos en esa cinaga en una especie de
utopa negativa que Ayn Rand mostr con su libro.
Magda: Qu piensas de tu pas, cuando lo miras con ojos de
proyeccin de futuro?
Fred: Hay un cantante argentino llamado Piero que tena una cancin
que deca ay pas, pas, pas como un lamento. Creo que Argentina
es una eterna promesa no cumplida, es uno de esos casos trgicos
donde un pas tiene absolutamente todos los recursos para ser
extraordinariamente rico y provechoso para sus habitantes y una
invitacin a todos los ciudadanos del mundo a venir y crecer y por
razones polticas y de filosofa que yo llamara antihumana, es un
desastre con un porcentaje de pobreza superior al cincuenta por
ciento, con gran porcentaje de analfabetismo, mortalidad infantil, todas
las lacras que yo nunca poda creer que podran pasar en Argentina.
Cada vez que viajo a visitarlo veo la pobreza fsica o material, la
tristeza, la pobreza espiritual si queremos llamarlo as de tanta gente.
Me da mucha pena de muchos pases hispanoamericanos, no as de
Espaa que mi experiencia trabajando all es extraordinaria. Creo que
Espaa es uno de esos pases que ha podido entrar a la modernidad a
pasos acelerados y muchas veces pienso, mi sueo sera que
Argentina tuviera la sabidura poltica y econmica de los espaoles
que han crecido tanto y tan bien.

Magda: Volviendo de nuevo al mundo

de la empresa, qu se entiende por espiritualidad en las
organizaciones?
Fred: La palabra espritu originalmente significaba la esencia que
anima la vida de un ser consciente. Es decir, aquello que te lleva a
seguir adelante, a expandir tu vida, a crecer, a encontrar sentido. El
espritu es parte de todas las actividades del ser humano, es como
decir la conciencia. Cuando ests inconsciente ests dormido o
dormida no puedes pensar, no puedes recordar nada, digamos que no
ests viviendo en el mundo de la realidad. Ests viviendo en un mundo
de sueos a diferencia de un mundo real en el cual estamos ahora. El
espritu es la forma en que el ser humano expresa su conciencia
tratando de encontrar un sentido a su vida. Una de las formas
fundamentales en las cuales le damos sentido a nuestra vida es
mediante el trabajo, ms all de la produccin econmica y la
satisfaccin de necesidades bsicas, el trabajo es un mbito en el cual
el ser humano define quin es. Cuando alguien me pregunta qu
haces, le digo yo soy Coach o soy Presidente de una empresa de
consultora que ayuda a otros a crecer y a hacer negocios
conscientemente mediante el metamanagement. Y as me presento
porque es aquello que me da identidad, me siento reconocido como
aquel que hace esas cosas. Cuando le preguntas por ejemplo a mi
padre qu es y me dice, yo soy contador, o le pregunto a mis amigos y
me dicen yo soy gerente y te pregunto a ti y t me puedes decir, yo
soy periodista o soy coach o lo que fuera. Fjate que la definicin de
identidad de mucha gente est fundamentalmente establecida por su
actividad de trabajo, su profesin, sus estudios, su manera de agregar
valor en el mundo. Y eso es el espritu, entonces hablar de
espiritualidad en la empresa no es algo mstico, no estoy hablando de
un gur de la India o de las montaas del Tibet. Todos buscamos

sentido a nuestra vida y el principio que hace que busquemos

incesantemente ese sentido es nuestro espritu.
Magda: Si la accin produce una mejora, por qu somos tan
reacios al cambio y a emprender las acciones que lo pueden
provocar?
Fred: Esta es una pregunta muy profunda. Por qu somos tan
reacios a cambiar cuando sabemos que cambiar ayudara a mejorar
nuestra vida o a producir cierto beneficio?
Magda: Te lo pregunto desde el punto de vista del coaching, por
qu ese miedo o ese temor al cambio?
Fred: Esta es una excelente pregunta para hacerle al coachee, yo te
puedo dar mi idea y puedo mirar en mi vida porqu yo no cambio a
veces cuando s que sera mejor cambiar. Podemos hacer como un
coaching donde t me preguntes eso y yo te contesto mi propia
experiencia y talvez podamos extrapolar de all qu le pasa a otra
gente. Pero creo que es una pregunta tan buena que no merece una
respuesta general. Es una pregunta para hacer una y otra vez cuando
como Coach, te encuentras con una persona que no ejecuta los
compromisos que se haba comprometido a cumplir para su propio
beneficio. Creo que esto es mucho ms vlido que tratar de cerrar la
pregunta con una respuesta.
Pero suponiendo que t me preguntas a m cual es mi experiencia, el
cambio siempre tiene un riesgo cuando uno se identifica con aquella
cosa que cambia y es el riesgo de muerte. Es una sensacin de
muerte y el miedo a la muerte es uno de los miedos ms profundos del
ser humano y para poder cambiar y trascender ese miedo a la muerte,
es primero necesario desapegarse de la identificacin con aquella
cualidad que va a ser puesta en riesgo por el cambio. Djame
explicarte porque esto parece muy abstracto, muy filosfico, de echo
viene de Aristteles y Platn. Ya en el principio de la filosofa, una de
las preguntas fundamentales de Aristteles es cmo hago para
reconocer que algo es la misma cosa que cambia, cuando las
cualidades cambian, cmo s que es la misma cosa y no otra cosa?
Que se mantiene como identidad para poder decir que es una cosa
que cambia y no dos cosas? As que mira, esta pregunta viene de
miles de aos.

Suponte que yo me identifico o me siento consustanciado con aquel

que sabe mucho y yo soy un experto en mi tema. Tomemos el ejemplo
de una empresa. Supongamos que yo soy un analista de sistemas,
que trabajo con computadoras y soy un experto programador,
diseador de sistemas de computacin y siempre fui muy bueno, un
ingeniero de primer nivel. Llega un punto en mi carrera donde para
seguir creciendo la empresa me pide que tome una posicin de
management y en vez de seguir programando las computadoras, me
piden que trabaje gerenciando a un equipo que va a hacer el trabajo
que yo haca antes. El trabajo del equipo es hacer lo que yo haca
antes como miembro del equipo. Eso parece ser un cambio muy
bueno que me da ms jerarqua en la compaa, me ayuda a crecer,
tengo un mayor sueldo, una posicin mejor, etc. Todo es muy bueno.
Pero si yo estoy identificado con hacer el trabajo, voy a fracasar como
gerente porque cuando sea gerente me voy a meter a microgerenciar
a la gente que ahora est en mi equipo porque no voy a poder
soportar la idea de que con su prctica y por sus cualidades, muchos
de mis empleados van a ser mejores que yo haciendo ese trabajo.
Porque saben ms, porque estn ms actualizados, porque estn ms
informados del tipo de sistema que tienen que desarrollar y si yo estoy
identificado con ser la persona que ms sabe sobre programacin, voy
a fracasar siendo manager porque me voy a meter a realizar el trabajo
de mis subordinados en vez de ayudarlos a que ellos hagan el trabajo
lo mejor posible.
Y por qu hara esto? Porque en el fondo tengo miedo a la muerte de
mi identidad, estoy asustado de perder aquello que yo consideraba
una fuente de autoestima y de valor personal. Entonces, aunque est
trabajando con un Coach que me lo marque y me ayude a ver que
estoy fracasando como gerente porque no estoy dndole poder a mis
empleados o ayudndolos a que ellos hagan el trabajo sino que estoy
tratando de sustituirlos, y aunque me comprometa con ese Coach a
tomar acciones para no seguir haciendo esto, cuando vuelva a mi
empresa, inconscientemente voy a operar basado en el miedo a morir
o a perder mi identidad y voy a seguir haciendo aquellas cosas que
finalmente me van a hacer fracasar como gerente.
Magda: Cual es la esencia del Liderazgo Transformador?
Fred: La esencia del liderazgo es ayudar a la gente a descubrir su raz
ms profunda para que no tengan miedo al cambio, para que

encuentren un ancla de identidad en su espritu y en su conciencia que

les permita modificar todo lo que haya que modificar para tener xito
en el mundo sin perder la nocin de ser yo mismo y de apreciarme
como soy y de encontrar siempre una forma de expresar mis valores
cualquiera que sea la actividad que desarrolle. Un lder
transformacional es un lder que por un lado le da a la gente el
permiso de anclarse en su espritu y por otro lado le demanda que se
transforme o que busque como adaptarse a un mundo que est en
constante cambio.

Magda: Qu papel juega la responsabilidad en el

liderazgo y en las organizaciones?
Fred: La forma en que yo defino responsabilidad es la habilidad de
responder.
Cuando t me preguntaste cual es el principio de Accin Humana, es
esta creencia de que tengo la capacidad de responder a esa brecha
entre lo que existe y lo que quisiera que exista. Basado en esa
habilidad de responder acto para cerrar esa brecha. Por lo tanto la
experiencia de responsabilidad, la experiencia de poder hacer algo
frente a los desafos que me plantea la vida, es esencial para el
desempeo de cualquier actividad, en la empresa, fuera de la
empresa, en la vida personal, donde sea. Por tanto responsabilidad es
una de las columnas fundamentales de toda la filosofa que presento
en Metamanagement.
Magda: Qu es lo ms importante a tener en cuenta en el
aprendizaje organizacional?
Fred: El respeto fundamental por la esencia del ser humano. Esa es
mi filosofa. El ser humano no es un medio para un fin, el ser humano
es el fin ltimo de todos los medios y la organizacin existe para servir
a los seres humanos. En ingls se les llama stakeholders a aquellos
que tienen tratos con esa organizacin, sus clientes, sus inversores,
sus empleados, sus proveedores, la comunidad. El aprendizaje

organizacional no es una actividad materialista simplemente para

lograr resultados de negocio, sino que para m es una actividad
tripartita como dije al principio, para ayudar a la empresa a conseguir
sus objetivos, al mismo tiempo que la comunidad genera una
sensacin de intimidad y solidaridad y que los seres humanos que
participan en esa comunidad sienten el sentido de su vida produciendo
felicidad.
Magda: Qu opinas de la frase liderar es servir?
Fred: Concuerdo. El famoso Green Life o Server Leadership, el
liderazgo como servicio, no se bien como se traduce al castellano pero
sera algo como liderazgo servicial. La forma de definir liderazgo es la
capacidad de fijar una direccin y conseguir que la gente
entusiastamente persiga los objetivos que uno ha planteado, eso es lo
que hace el lder y los seguidores que lo siguen.
Ese entusiasmo por perseguir esos objetivos depende siempre de una
experiencia de los seguidores que el lder les est sirviendo, les est
dando
una
oportunidad
de
expandir
su
vida.
Hay un cuento muy lindo, un libro de Herman Hesse, se llama Viaje al
oriente y es un libro muy interesante por la nocin de liderazgo que
plantea donde el lder es una de las personas que uno menos se
imagina que podra llegar a serlo. Recomiendo que lean este libro
todos los que estn interesados en el liderazgo.
Magda: Cul es tu visin del coaching en el presente y qu
futuro le auguras?
Fred: Creo que el coaching est todava naciendo y estamos en una
poca de fijacin de estndares iniciales. Es una disciplina que est
buscando insertarse e integrar cosas de empresa, de psicologa
tradicional, de psicologa transpersonal, de sociologa, de filosofa de
la organizacin, etc. Es una disciplina nueva muy interdisciplinaria en
sus orgenes y que est intentando establecer un rea de
competencias. Lo bueno de esta situacin es que hay mucho para
inventar y es un rea que atrae a la gente que tiene espritu pionero,
gente que se anima a investigar territorios que no estn bien
mapeados todava y de hecho, territorios que son bastante oscuros y
que hay que iluminar con esfuerzo. La dificultad de eso es que hay
muchos caminos en falso, hay muchas escuelas de coaching que no
tienen muy claro qu estn haciendo o que preparan a la gente de
forma insuficiente para luego hacer el trabajo que tienen que hacer.

Mi experiencia buscando coaches como presidente de una empresa

de consultora ha sido bastante dura. No he buscado en Espaa pero
en Norteamrica y en Sudamrica donde s he buscado, en muchas
de las escuelas de coaching que certifican a gente como que son
coaches formados, tengo serias dudas sobre sus estndares. Por otro
lado he encontrado gente absolutamente sensacional, por eso digo
que atrae a los pioneros y aquellos que tienen el espritu de
autodesarrollo pueden inventar muchas cosas y es un campo sper
rico. Pero aquellos que pretenden ver al coaching como una profesin
segura o algo que les va a dar un marco de referencia bien establecido
suelen terminar muy perdidos porque todava no est creado ese
marco.
Y en el futuro creo que el coaching va a evolucionar para convertirse
en algo ms institucionalizado con su parte buena que es que habr
estndares ms estandarizados, valga la redundancia, pero por otro
lado va a perder tal vez un poco de la frescura revolucionaria que tiene
en este momento. A m personalmente me gustara que el coaching
creciera como disciplina y al mismo tiempo siga atrayendo a mentes
creativas que siempre empujen la frontera para tratar de ver qu
significa ser humano y como ayudar a los seres humanos a ser ms
plenos en su vida laboral y personal.
Magda: Fred, quiero terminar esta entrevista como la comenc y
es dndote las gracias por compartir con nosotros tus
pensamientos, tus teoras y tu conocimiento. Muchas Gracias!!
Entrevista
realizada
por
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Magda

Galvez