Gestao Pessoas FGV PDF

Gesto de Pessoas
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................... 10
MDULO 1 MOTIVAO ......................................................................................................... 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS ......................................................................................................... 11
1.1 TEMPO DE MUDANAS .................................................................................................................................................. 11
1.2 COMPETIO ..................................................................................................................................................................... 11
1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER ............................................................................................................................. 12
1.4 ENERGIA INTRNSECA ...................................................................................................................................................... 12
1.4.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 13
1.5 MOTIVAO NA EMPRESA ............................................................................................................................................ 13
1.6 DIFERENAS INDIVIDUAIS ............................................................................................................................................ 14
1.6.1 QUESTO BSICA .......................................................................................................................................................... 14
1.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 14
UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO ...................................................................................... 15
2.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES PRIMRIAS ............................................................................................ 15
2.1.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES SECUNDRIAS .................................................................................. 15
2.1.2 ALGUMAS CRTICAS ..................................................................................................................................................... 16
2.2 TEORIA DE HERZBERG .................................................................................................................................................... 16
2.3 TEORIA DE MCCLELLAND .............................................................................................................................................. 17
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS ............................................................. 17
2.5 RECONHECIMENTO .......................................................................................................................................................... 17
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 18
UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA ............................................................................................. 18
3.1 MECANISMOS PSICOLGICOS .................................................................................................................................... 18
3.1.1 RACIONALIZAO, FANTASIA, PROJEO ............................................................................................................. 18
3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAO ................................................................................................. 19
3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAO, REGRESSO ....................................................................................................... 19
3.1.4 APATIA, GENERALIZAO, SOMATIZAO ............................................................................................................ 20
3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA .......................................................................................................................... 21
3.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 21
UNIDADE 4 FORAS E FUNES ..................................................................................................... 21
4.1 FORAS ENERGTICAS .................................................................................................................................................... 21
4.1.1 ORIGEM FAMILIAR ......................................................................................................................................................... 22
4.2 FUNES PSQUICAS ...................................................................................................................................................... 22
4.2.1 FUNES PSQUICAS E MOTIVAO ..................................................................................................................... 23
4.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 23
UNIDADE 5 AUTODESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 24
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO ....................................................................................................................................... 24
SUMRIO
Gesto de Pessoas
5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS ..................................................................................................................................... 24

5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO ......................................................................................................... 25
5.3 AUTOCONHECIMENTO ................................................................................................................................................... 25
5.3.1 BUSCA SUBJETIVA ......................................................................................................................................................... 25
5.4 CONTRATO PSICOLGICO ............................................................................................................................................. 26
5.5 LIMITAES ........................................................................................................................................................................ 26
5.6 AUTOESTIMA ...................................................................................................................................................................... 27
5.7 INTERAO .......................................................................................................................................................................... 27
5.8 ACEITAO .......................................................................................................................................................................... 28
5.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 28
UNIDADE 6 PODER NAS ORGANIZAES ....................................................................................... 28
6.1 CONCEITUAO DE PODER .......................................................................................................................................... 28
6.2 FONTES DE PODER ........................................................................................................................................................... 29
6.3 REINVENTANDO O PODER ............................................................................................................................................. 30
6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO ......................................................................................................................... 30
6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO .................................................................................................................. 31
6.3.3 PODER DA MENTE FLEXVEL ..................................................................................................................................... 31
6.3.4 PODER DA COMUNICAO INTERPESSOAL ........................................................................................................ 31
6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO ............................................................................................... 32
6.3.6 PODER DA INCERTEZA ................................................................................................................................................. 32
6.3.7 PODER DA AGLUTINAO DE FORAS ................................................................................................................. 32
6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPES, DE MLTIPLAS POSSIBILIDADES ..................................... 32
6.3.9 PODER DA INTUIO ................................................................................................................................................... 33
6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO ....................................................................................................... 33
6.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 33
UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 33
MDULO 2 PROCESSO DE COMUNICAO ......................................................................... 35
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS ................................................................................................... 35
1.1 DADO .................................................................................................................................................................................... 35
1.2 INFORMAO ..................................................................................................................................................................... 35
1.3 COMUNICAO ................................................................................................................................................................. 36
1.3.1 COMUNICAO INTERNA .......................................................................................................................................... 36
1.3.2 COMUNICAO EXTERNA .......................................................................................................................................... 36
1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE ............................................................................................................................... 37
1.4.1 ESSNCIA DA SUBJETIVIDADE ................................................................................................................................. 37
1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAO ................................................................................................................... 37
1.4.3 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 38
1.5 COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL ................................................................................................................ 38
1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAO NO VERBAL ................................................................................. 38
1.6 FATORES INTERVENIENTES ............................................................................................................................................ 39
1.6.1 ATITUDES .......................................................................................................................................................................... 39
1.7 FATORES INTERVENIENTES SITUAO .................................................................................................................. 41
1.8 FATORES INTERVENIENTES CONTEDO E FORMA ........................................................................................... 42
Gesto de Pessoas
SUMRIO
1.8.1 LINGUAGEM .................................................................................................................................................................... 42

1.8.2 CONTEDO DA MENSAGEM ..................................................................................................................................... 43
1.8.3 EXCESSO DE INFORMAES ..................................................................................................................................... 43
1.9 FATORES INTERVENIENTES VALORES E COSTUMES ........................................................................................ 43
1.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 44
UNIDADE 2 COMUNICAO ESCRITA ............................................................................................. 44
2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES ................................................................................................................................... 44
2.1.1 ATIVIDADES INTENCIONAIS DE COMUNICAO .............................................................................................. 45
2.2 RELATRIOS ........................................................................................................................................................................ 45
2.2.1 TIPOS DE RELATRIO .................................................................................................................................................... 45
2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATRIOS .................................................................................................................................. 46
2.3 MENSAGENS ELETRNICAS .......................................................................................................................................... 46
2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS ....................................................................................................................................... 47
2.3.2 CUIDADOS ........................................................................................................................................................................ 47
2.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 48
UNIDADE 3 COMUNICAO ORAL ................................................................................................. 48
3.1 APRESENTAO ORAL ..................................................................................................................................................... 48
3.1.1 PREPARAO ................................................................................................................................................................... 48
3.1.2 ALGUNS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.1.3 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.1.4 OUTROS CUIDADOS ..................................................................................................................................................... 49
3.2 REUNIES ............................................................................................................................................................................ 50
3.2.1 EXECUO ....................................................................................................................................................................... 50
3.2.1.1 MAIS CUIDADOS ......................................................................................................................................................... 51
3.2.2 REGISTRO .......................................................................................................................................................................... 51
3.3 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 52
MDULO 3 TRABALHO EM EQUIPE ...................................................................................... 53
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 53
UNIDADE 1 FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES ................................................................................. 53
1.1 INTEGRAO ...................................................................................................................................................................... 53
1.2 TIPOS DE GRUPOS ............................................................................................................................................................ 53
1.2.1 TRANSIO ENTRE GRUPOS ...................................................................................................................................... 54
1.3 OTIMIZAO DAS INFORMAES ............................................................................................................................. 54
1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS ................................................................................................................................... 55
1.4.1 ILUSTRAO .................................................................................................................................................................... 55
1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO .................................................................................................................................. 56
1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA .......................................................................................................................... 56
1.6 COMUNICAO ................................................................................................................................................................. 56
1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE .......................................................................................................................................... 57
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 57
UNIDADE 2 DIFERENAS INDIVIDUAIS ............................................................................................ 57
2.1 VALORES E CRENAS ...................................................................................................................................................... 57
2.2 FUNO PSQUICA ........................................................................................................................................................... 58
SUMRIO
Gesto de Pessoas
2.3 TIPOS DE INTELIGNCIA ................................................................................................................................................ 58

2.3.1 INTELIGNCIA MUSICAL ............................................................................................................................................. 59
2.3.2 INTELIGNCIA CORPORAL-CINESTSICA .............................................................................................................. 59
2.3.3 INTELIGNCIA LGICO-MATEMTICA .................................................................................................................. 59
2.3.4 INTELIGNCIA LINGUSTICA ..................................................................................................................................... 60
2.3.5 INTELIGNCIA ESPACIAL ............................................................................................................................................. 60
2.3.6 INTELIGNCIA INTERPESSOAL .................................................................................................................................. 60
2.3.7 INTELIGNCIA INTRAPESSOAL ................................................................................................................................. 61
2.4 CONCLUSO ....................................................................................................................................................................... 61
2.5 DIFERENAS CULTURAIS ................................................................................................................................................ 61
2.6 DIMENSES CULTURAIS ................................................................................................................................................ 62
2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA .............................................................................................................................................. 62
2.6.2 AUTORIDADE E SEDUO .......................................................................................................................................... 63
2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO .............................................................................................................................................. 63
2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE ............................................................................................................................. 63
2.7 GERAO ............................................................................................................................................................................. 64
2.8 CARTER E TEMPERAMENTO ....................................................................................................................................... 64
2.9 DIFERENAS ........................................................................................................................................................................ 65
2.10 SNTESE .............................................................................................................................................................................. 65
UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ................................................................................ 65
3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAO ...................................................................................................................... 65
3.2 REDE CONCEITUAL ........................................................................................................................................................... 66
3.2.1 ORIENTAO DE AES .............................................................................................................................................. 66
3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA ........................................................................................................................................... 67
3.3.1 RELEVNCIA DO LDER ................................................................................................................................................ 67
3.4 COMUNICAO ................................................................................................................................................................. 68
3.5 FEEDBACK ........................................................................................................................................................................... 68
3.6 NEGOCIAO E TICA .................................................................................................................................................... 68
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 69
MDULO 4 CONHECIMENTO E COMPETNCIA .................................................................... 71
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 71
UNIDADE 1 GESTO POR COMPETNCIA ....................................................................................... 71
1.1 COMPETNCIA ................................................................................................................................................................... 71
1.2 MENTALIDADE GLOBAL ................................................................................................................................................. 72
1.2.1 IMPLICAES .................................................................................................................................................................. 72
1.3 CARACTERSTICAS PESSOAIS ........................................................................................................................................ 72
1.3.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 73
1.4 TIPOS DE COMPETNCIAS ............................................................................................................................................. 73
1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 74
UNIDADE 2 COMPETNCIA NA EMPRESA ....................................................................................... 74
2.1 RELAO DIALTICA ....................................................................................................................................................... 74
2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL ........................................................................................................................................... 74
2.2 CAPACIDADES .................................................................................................................................................................... 75
Gesto de Pessoas
SUMRIO
2.2.1 USO DA INFORMAO ................................................................................................................................................ 75

2.2.2 CRIATIVIDADE ................................................................................................................................................................. 75
2.2.3 ALIANAS ......................................................................................................................................................................... 76
2.2.4 LIDAR COM MUDANAS, LIDERAR, APRENDER ................................................................................................... 76
2.2.5 ANLISE DE SITUAES ............................................................................................................................................. 77
2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO ........................................................................................................................... 77
2.2.6 MOBILIZAO DE RECURSO ..................................................................................................................................... 78
2.2.7 SINERGIA ........................................................................................................................................................................... 78
2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA ....................................................................................................................................... 78
2.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS ........................................................................................................................................ 79
2.3.1 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS ..................................................................................... 79
2.4 IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS ........................................................................................................................ 80
2.5 GESTO POR COMPETNCIA ........................................................................................................................................ 80
2.5.1 NECESSIDADES ............................................................................................................................................................... 81
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 81
UNIDADE 3 CAPTAO DE TALENTOS ............................................................................................ 81
3.1 ATRAO DE TALENTOS ................................................................................................................................................ 81
3.2 CAPTAO ........................................................................................................................................................................... 82
3.3 ETAPAS DA CAPTAO .................................................................................................................................................... 82
3.3.1 FONTES DE CAPTAO INTERNA ............................................................................................................................. 83
3.3.2 FONTES DE CAPTAO EXTERNA ............................................................................................................................ 83
3.4 EXECUO DA CAPTAO ............................................................................................................................................ 84
3.5 AVALIAO DA CAPTAO ........................................................................................................................................... 85
3.6 SELEO DOS TALENTOS .............................................................................................................................................. 85
3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO ..................................................................................................................................... 85
3.6.2 TESTES PSICOLGICOS ............................................................................................................................................... 86
3.6.3 TESTES SITUACIONAIS ................................................................................................................................................. 86
3.6.4 DINMICAS DE GRUPO ............................................................................................................................................... 87
3.6.4.1 OBSERVAES ............................................................................................................................................................. 87
3.6.5 ENTREVISTA ..................................................................................................................................................................... 87
3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NO ESTRUTURADAS ..................................... 88
3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA ................................................................................................................................... 88
3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO ................................................................................................................................. 88
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 89
UNIDADE 4 AVALIAO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 89
4.1 GESTO DE DESEMPENHO ........................................................................................................................................... 89
4.1.1 AVALIAO ...................................................................................................................................................................... 89
4.2 FINALIDADES E CONSEQUNCIAS ............................................................................................................................. 90
4.2.1 DIFICULDADES ............................................................................................................................................................... 90
4.3 TRADIO ............................................................................................................................................................................ 90
4.3.1 PROBLEMAS ..................................................................................................................................................................... 91
4.4 DESAFIO ............................................................................................................................................................................... 91
4.5 NOVA LGICA .................................................................................................................................................................... 92
4.5.1 AVALIAO DE RESULTADOS .................................................................................................................................... 92
4.5.2 CARACTERSTICAS ......................................................................................................................................................... 93
SUMRIO
Gesto de Pessoas
4.6 AVALIAO 360 GRAUS .................................................................................................................................................. 94

4.6.1 TIPOS DE DILOGOS .................................................................................................................................................... 94
4.6.2 CARTER EDUCATIVO .................................................................................................................................................. 95
4.6.2.1 QUESTES ..................................................................................................................................................................... 95
4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES ......................................................................................................................................... 95
4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES .......................................................................................................................................... 96
4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES ................................................................................................................................................ 96
4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 96
UNIDADE 5 SISTEMA DE RECONHECIMENTO .................................................................................. 97
5.1 INCENTIVOS ........................................................................................................................................................................ 97
5.1.1 RECONHECIMENTO ...................................................................................................................................................... 97
5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS .............................................................................................................................................. 97
5.3 REMUNERAO ESTRATGICA ..................................................................................................................................... 98
5.4 IMPORTNCIA DO RECONHECIMENTO .................................................................................................................... 98
5.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 99
MDULO 5 ENCERRAMENTO .............................................................................................. 101
APRESENTAO ...................................................................................................................................................................... 101
Gesto de Pessoas
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
A temtica Gesto de Pessoas da maior importncia porque as empresas podem ser tudo,
mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito, a escolher estruturas e
estratgias, a realizar esforos de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer
metas de produo, a definir preos e tantas outras decises e aes. Dito de outra maneira,
empresas so construes sociais. Logo, aqui analisaremos como habilidades e competncias
podem ser desenvolvidas e geridas, de modo que a empresa possa, no ambiente de negcios,
atingir os resultados esperados.
Pessoas no so recursos como materiais, financeiros, informacionais, tecnolgicos... Pessoas,
com suas habilidades e competncias, so geradoras de recursos. Por isso, aqui no h referncias
a elas como recursos humanos expresso comum nas empresas.
Ao optar por fazer o Gesto de Pessoas, voc optou tambm por participar de um novo mtodo
de ensino o ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as
atividades nele previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar, ele foi planejado
para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que
voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L estaro agendados todos os trabalhos,
inclusive aqueles a serem realizados em equipe ou encaminhados, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
No Gesto de Pessoas, refletiremos sobre as interaes humanas, de modo a contribuir para a
sua atuao, de forma consequente, no ambiente de negcios.
Sob esse foco, o Gesto de Pessoas I foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido
o seguinte contedo...
Mdulo 1 Motivao
Neste mdulo, focalizaremos a complexidade do processo motivacional, examinando
os diferentes fatores envolvidos na motivao.Trataremos ento das principais teorias
sobre motivao e de alguns dos mecanismos de defesa dos quais, inconscientemente,
lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Demonstraremos ainda a importncia
do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho para o
processo motivacional. Discutiremos o que poder, suas fontes e como ele pode ser
reinventado.
ABERTURA
Gesto de Pessoas
Mdulo 2 Processo de comunicao

Neste mdulo, apresentaremos a comunicao como um processo que vai alm das
palavras, no qual o sucesso depende do adequado equilbrio de diferentes fatores.
Tentaremos discutir esses fatores, de modo que possamos obter uma comunicao
mais eficiente. Finalmente, focalizaremos com as principais atividades de comunicao
escrita e oral no contexto da empresa, com orientaes para realiz-las com sucesso.
Mdulo 3 Trabalho em equipe

Neste mdulo, refletiremos sobre a importncia do trabalho em equipe, e sobre as
condies para o adequado desenvolvimento e o funcionamento de equipes.
Conceituaremos ento equipe e explicitaremos como ela funciona. Salientaremos, a
seguir, a importncia de reconhecer as diferenas entre os membros de uma equipe,
de modo a lidarmos, adequadamente, com elas. Finalmente, trataremos do
desenvolvimento de equipes.
Mdulo 4 Competncia e desempenho

Neste mdulo, refletiremos sobre a competncia como apropriao e produo, por
cada pessoa, de conhecimentos e experincias coletivamente construdos.
Focalizaremos ainda a competncia da empresa e como essa competncia precisa ser
gerenciada. Descreveremos tambm as etapas da captao e da seleo de talentos,
enfatizando a importncia do processo na obteno de vantagem competitiva para a
empresa. Focalizaremos a necessidade de avaliar, continuamente, o desempenho das
pessoas, identificando, dessa forma, os requisitos e as caractersticas da gesto renovada
do desempenho.Trataremos tambm da importncia do sistema de reconhecimento
e recompensa, oferecendo sugestes para seu funcionamento.
Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre
neles e bom trabalho!
Gesto de Pessoas
ABERTURA
BIBLIOGRAFIA
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na
dcada de 90, apresentam o modelo gerencial da organizao individualizada, na qual
a mquina industrial cede lugar ao propsito e cultura corporativa; o valor do indivduo
o vetor de criao de valor na organizao.
BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.
A autora apresenta parmetros que reformulam os antigos paradigmas da administrao
de pessoas em situao de trabalho e lana novos desafios necessidade de mudanas.
Aponta que a reformulao comea dentro de cada um, mas que jamais se transformar
em realidade caso se permanea no isolamento de uma ilha dentro do oceano
turbulento de ameaas em que vivemos.
BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao: introduo a teoria e pratica. Rio de Janeiro:
Fundo de Cultura, 1963. 266p.
Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente,
o campo de ao e o objetivo da comunicao, os fatores que entram no processo e o
papel da linguagem no comportamento humano. Examina os comportamentos das
pessoas e as relaes entre quem fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o
artista e a plateia. Explora a natureza complexa do processo de comunicao. Identifica
e descreve os fatores que influenciam a comunicao e seus resultados. Busca algum
meio de tratar o processo que aumente a compreenso e a efetividade, mas evite a
distoro ou a simplificao excessiva.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1997.
Nesta obra, Capra propicia uma sntese brilhante das descobertas cientficas recentes,
como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicaes das
propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, h a tentativa de se juntarem
processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma fragmentada
nas organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma compreenso da
sinergia de importantes elementos aprendizagem, conhecimento e competncias
para a competitividade das organizaes, e cujo sentido pode e deve ser contemplado
em uma qualificada gesto estratgica de pessoas.
ABERTURA
Gesto de Pessoas
LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gesto por competncia e desenvolvimento

de equipes. So Paulo: Negcio, 2001.
O autor parte da premissa de que as pessoas so psicologicamente diferentes e no
vo mudar. Consequentemente, recomenda que, se for conveniente se dar bem com
elas, devemos flexibilizar nossa maneira de ser, ajustando nossas preferncias ao mundo
executivo. Este livro explora como se conhecer melhor para tornar possvel um melhor
conhecimento do outro e ento interagir com este de forma mais efetiva.
PROFESSORA-AUTORA
Sylvia Vergara doutora em Educao pela Universidade Federal do
Rio de Janeiro, mestre em Administrao pela Fundao Getulio Vargas,
administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado
do Rio de Janeiro, com estgio na Beckman High School, New York. Alm
disso, professora titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas da Fundao Getulio Vargas, pesquisadora, palestrante, e
consultora de organizaes privadas e pblicas, autora dos livros Projetos
e relatrios de pesquisas em administrao, Mtodos de pesquisa em
administrao, Mtodos de coleta de dados no campo e Gesto de pessoas. Tambm co-organizou
os livros Gesto com pessoas e subjetividade e Administrao com arte experincias vividas de
ensino aprendizagem, todos publicados pela Editora Atlas.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
MDULO 1 MOTIVAO
APRESENTAO
Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus
mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o
nvel de competncia desejado.
Sob essa tica, neste mdulo, analisaremos os diferentes fatores envolvidos na motivao, de
modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo
para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes psquicas
que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e
do significado do trabalho para o processo motivacional.
UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS
1.1 TEMPO DE MUDANAS

A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que
ocorre no ambiente em que atuam.
Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e
no como entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo.
Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e
conflitivos.
Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas
necessidades no que se refere a formas de organizao do trabalho e novas
necessidades de aprendizagem...
...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta mas tambm com
o alto grau de incerteza que essas mudanas nos provocam.
1.2 COMPETIO
A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de
inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
Para inovar, a empresa precisa...

...ser tica, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores.
...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participao do consumidor
no processo produtivo.
...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor empregados, clientes,
fornecedores, acionistas.
...ter profissionais sensveis s mudanas do ambiente.
Ou seja, a palavra-chave aqui parceria!
1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER

A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia.
Nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder. Ao contrrio da operao
matemtica, onde a diviso gera partes menores, quando o poder dividido, o efeito
multiplicado.
Consequentemente, faz-se necessrio aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes,
adquirir, produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais quanto as tticas.
preciso reconhecer em aes a relevncia das pessoas no processo produtivo, investir no
desenvolvimento de competncias, captar, selecionar e recompensar pessoas por competncia,
alm de gerar referncias de desempenho.
Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a
motivao nas pessoas.
1.4 ENERGIA INTRNSECA

Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada
momento, no fluxo permanente da vida.
Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa,
um motivo para a ao.
A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de
nossas necessidades interiores.
A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo
a motivar-nos.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a

primeira est dentro de ns, e o segundo, fora.
Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum
motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no.Tudo o que os de fora podem fazer estimular,
incentivar, provocar nossa motivao.
1.4.1 EXEMPLO
Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003.
Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad,
respectivamente a se transferirem para l.
Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$
650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.
Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro. Para
um, foi motivador; para o outro, no.
comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para
fazer alguma coisa quando ns nos sentimos.
Sem falar que estamos sempre querendo que todos sejam nossa imagem e
semelhana...
1.5 MOTIVAO NA EMPRESA

Nem sempre altos executivos compreendem por que o pessoal operacional no veste a camisa da
empresa... por que s vezes falta tanto ao trabalho... e por a afora.
Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto
de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem
espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja.
Mais ainda... O pessoal operacional tambm no participa das decises que o afeta... no pode
atrasar-se ou faltar sob a pena de perder parte do salrio...
No estamos discutindo aqui o motivo que leva o pessoal operacional a faltar ao trabalho
doenas do filho, necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar, porque
toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa.
No esse o ponto.
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes na vida do pessoal
operacional e vice-versa.
Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga o
pessoal operacional.
Compreender diferenas exigncia que se impe.
1.6 DIFERENAS INDIVIDUAIS

Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos
diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais
contedos possam servir-se de fatores externos.
Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados.
O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada
pessoa, no sendo, portanto, generalizvel.
Pessoas que gostam de ler, por mais ocupadas que sejam, sempre arranjam
um tempo para a leitura...
Entusiastas de ginstica sempre conseguem um tempo para malhar...
1.6.1 QUESTO BSICA

A questo bsica ...
Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas
tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito
certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de glamour?
Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes,interesses diferentes,
organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional diferente,
enfim, uma histriade vida diferente que condiciona suas motivaes.
1.7 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO
2.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES PRIMRIAS

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a busca
para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades
primrias que formam a base da hierarquia so...
Necessidades fisiolgicas...
Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na hierarquia
fome, sede, sono, sexo...
Necessidades de segurana...
Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou
imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria, emprego...
2.1.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES SECUNDRIAS

Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de
autorrealizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.
Necessidades afetivo-sociais...
Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um
grupo.
Necessidades de estima...
Relacionam-se a nossa autoestima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos
prestgio, status.
Necessidades de autorrealizao...
Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em tarefas
desafiadoras.
Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas,
elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia. Contudo, isso no
, digamos, engessado.
Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo
outras coisas, mesmo que isso realize nosso potencial.
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2.1.2 ALGUMAS CRTICAS

A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por
exemplo, que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura
para cultura e de pessoa para pessoa.
Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivosociais na base da hierarquia.
Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de
segurana.
Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito
de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis.
Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a
completar sua obra.
2.2 TEORIA DE HERZBERG

Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria.
Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...
Fatores higinicos...
Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria, esto
elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos de gesto,
relacionamento com os colegas...
Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no chegam
a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no
trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao.
Fatores motivacionais...
So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de autorrealizao e
reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de causar
satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao.
A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos
de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l
fora.
Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego.
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2.3 TEORIA DE MCCLELLAND

David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so
adquiridas socialmente. Ou seja, McClelland diz que as necessidades podem ser aprendidas, alm
de no terem uma hierarquia.
McClelland identificou trs tipos de necessidades...
Poder...
Refere-se a nossas relaes com as pessoas, ao status, ao prestgio, s posies de
influncia...
Afiliao...
Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.
Realizao...
concernente autoestima e autorrealizao.
2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa.
Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe
nos elogiar e isso o que todos queremos , ento viraremos a noite.
Se considerarmos que ele no dar a menor bola, dormiremos.
J a teoria da equidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos motivados
para o trabalho na medida em que percebamos ou no a presena da justia, da igualdade nas
relaes de trabalho.
Favoritismo seria considerado inquo, injusto. Logo, quando percebemos isso,
desmotivamo-nos.
2.5 RECONHECIMENTO
Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica,
desenvolvimento de um aplicativo , colocamos nele nosso raciocnio, nossa emoo, nossa
capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se separam.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo.
Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se
assim, queremos a recompensa pelo esforo que despendemos.
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Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos
capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos
conta de que possuamos.
O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente,
dos amigos, at da humanidade em geral como no caso dos cientistas.
Alm disso, o reconhecimento pode-se manifestar por meio de uma
promoo, de uma viagem prmio, de um novo cargo, de uma palavra, de um
gesto, de um olhar.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA
3.1 MECANISMOS PSICOLGICOS

Quando o reconhecimento no se d, ocorre o contrrio da plenitude a frustrao, o vazio.
Como no podemos enfrentar o vazio, buscamos preench-lo por meio de mecanismos de
defesa.
Mecanismos de defesa so, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de
todos eles seja psicolgica, podemos agrup-los em quatro ordens psicolgicos,
sociolgicos, qumicos e tecnolgicos.
So mecanismos de defesa psicolgicos...
a racionalizao;
a fantasia;
a projeo;
o deslocamento;
o simbolismo;
a sublimao;
o isolamento;
a compensao;
a regresso;
a apatia;
a generalizao;
a somatizao.
3.1.1 RACIONALIZAO, FANTASIA, PROJEO

Racionalizao uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos.
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A racionalizao se aplica sob medida fbula de La Fontaine A raposa e as uvas.

A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia
alcan-las. Ento racionalizou Tambm, eu no queria. Elas esto verdes.
Aplica-se, da mesma forma, ao caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que
iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo uma Ferrari.
A pessoa no ganhou e racionalizou Ser rico to chato...
Fantasia um devaneio, a troca do mundo que temos por aquele com o qual
sonhamos.
Projeo vermos, nos outros, coisas que, em verdade, so nossas. O inimigo est
sempre l fora.
Por exemplo, uma pessoa com um talento incrvel para esquecer tarefas e chegar atrasada foi
transferida e projetou Meu chefe me persegue.
3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAO

Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma ideia que para ns
inaceitvel transfere-se para outra, aceitvel.
Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos?
Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede...
Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente.
Por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a
assedia, cospe no cho.
Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis.
Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est
submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo
que ela encontra criar ces.
3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAO, REGRESSO

Isolamento se revela no estar s na multido.
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o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro e,
na leitura, isola-se do mundo que a cerca.
tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar
com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo.
Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento
de outras capacidades.
Por exemplo, algum que ruim em redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita.
Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem.
Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo.
3.1.4 APATIA, GENERALIZAO, SOMATIZAO

Apatia o ato de no ser contra nem a favor; muito pelo contrrio.
o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que
fizesse um projeto de casas populares.
O engenheiro passou dias e noites debruado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho.
Entregou-o ao chefe em uma manh. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse...
Est uma droga!
Alm disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe no rasgou um papel, rasgou a alma do
funcionrio.
O resultado a apatia do engenheiro em relao a outros projetos.
Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou humanidade
aquelas verdades desagradveis a nosso ego. O que particular torna-se universal.
Por exemplo, polticos de todo o mundo so falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano
no presta.
Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos psicolgicos.
Por exemplo, uma pessoa que, toda vez que contrariada em seus objetivos, tem taquicardia.
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Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado,
que no via chegar a um fim.
3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA

Outros mecanismos de defesa so...
Mecanismos de defesa sociolgicos...
Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao
shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado , pois, um mecanismo
de defesa sociolgico.
Mecanismos de defesa qumicos...
So concernetes ao uso de fumo, drogas e lcool.
Mecanismos de defesa tecnolgicos...
So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no conseguem
sair da frente de um computador, dia e noite.
Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando
intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual.
Importante saber que o comportamento das pessoas o resultado de diferentes motivaes.
O que motiva uma pessoa pode no motivar outra.
E mais... o que nos motiva em determinado momento pode no motivar em outro.
3.3 SNTESE
UNIDADE 4 FORAS E FUNES
4.1 FORAS ENERGTICAS

De um modo geral, temos foras energticas de trs nveis...
Biolgico...
Manifestam-se como desejo de alimento, de gua, de sexo, de movimento... ou seja,
aquilo que Maslow designou como necessidades fisiolgicas.
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Psicolgico...
So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o
desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras
como a inveja, por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja o
mais destruidor dos sentimentos.
Espiritual...
So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente
considerado , a compaixo, a intuio...
4.1.1 ORIGEM FAMILIAR

Muitas de nossas foras energticas so fecundadas em nossa clula familiar. Por isso, muitos de
nossos comportamentos na empresa tm origem em nossas famlias.
Sobre esse processo, Laurent Lapierre esclarece...
A hereditariedade biolgica tem uma influncia que deve ser reconhecida em seu justo
valor. Do mesmo modo, a herana sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o
sujeito criado, educado e civilizado tem uma influncia inegvel sobre o psiquismo.
As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou
perseguidoras, amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos
psicolgicos bem conhecidos, como a negao, a idealizao, a inveja, o desprezo...
Nossa personalidade , em grande parte, animada por esses objetos
introjetados.
4.2 FUNES PSQUICAS

Jung afirma que temos quatro funes psquicas bsicas, responsveis pelo modo de conhecer, e
das quais outras derivam. So elas...
o pensamento;
a percepo sensao;
o sentimento;
a intuio.
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MDULO 1
O pensamento e a sensao so conscientes.

O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuio inconsciente.
Conscincia o complexo de representaes percebidas pelo eu como tal.
Inconscientes so as referncias do eu no percebidas por ele como tal.
O pensamento e o sentimento so funes racionais porque se caracterizam pela primazia das
funes racionais ou de julgamento.
A sensao e a intuio so irracionais no racionais porque no se baseiam em juzos
racionais, mas na intensidade da percepo.
4.2.1 FUNES PSQUICAS E MOTIVAO

Todos possumos essas quatro funes, mas h sempre o predomnio de uma sobre as outras...
Uma pessoa, com um certo tipo psicolgico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e
no para outra.
Um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras.
Um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de
planejamento.
Ou seja, ningum igual a ningum!
A descoberta de nosso tipo psicolgico pode-nos ajudar a entender por que
colocamos nossa energia em uma coisa e no em outra, tambm pode-nos ajudar
a entender o que motiva as outras pessoas.
O que interessa aqui percebermos a relao entre funo psquica predominante em uma
pessoa e motivao para a realizao de determinada tarefa.
Tambm interessa percebermos que o processo motivacional extremamente rico,
incluindo necessidades, satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e,
certamente, o significado que atribumos ao trabalho.
4.3 SNTESE
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MDULO 1
Gesto de Pessoas
UNIDADE 5 AUTODESENVOLVIMENTO
5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao
sofrimento, ao tdio, ao desespero e ao desconforto existencial.
Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo
trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade.
O significado d certa direo e indica as formas pelas quais as coisas fazem
sentido para ns.
Se no concordamos com esses posicionamentos, certamente, porque nos sentimos
motivados para o trabalho.
Se concordamos com eles, provavelmente, porque nosso trabalho no nos apresenta
um significado que o justifique.
Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando
nossos interesses e nossas competncias pessoais com os objetivos e as competncias
empresariais.
5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS

Descobrir o significado do trabalho que executamos imprescindvel. Essa busca um processo
de aprendizagem que pode ser difcil, mas compensador.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so.
Vejamos como o significado do trabalho diferente para as pessoas...
Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros, e todas
as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios.
Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre
significado.
Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado,
de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas
intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer.
Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre
significado.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto
presentes em um trabalho significativo.
Por exemplo...
...promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal.
...oportunidade de desempenhar um papel nas atividades da sociedade.
...promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que
desenvolve a autoestima.
...oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade.
...promoo de satisfao.
Qual o significado do trabalho para cada um de ns?
5.3 AUTOCONHECIMENTO
Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina
nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o
orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.
H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a
vontade de faz-lo.
E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos.
Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia
para avaliar o outro e chegar a concluses.
Contudo, como podemos fazer isso se no conhecemos essa rgua?
5.3.1 BUSCA SUBJETIVA

O autoconhecimento subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados
em programas formais.
O autoconhecimento um conhecimento sentido, vivenciado.
O autoconhecimento um conhecimento encoberto, mas que possvel descobrir.
E essa descoberta, ns a fazemos pela vida afora.
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Gesto de Pessoas
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.

O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitiro que entendamos
nossas motivaes e as dos outros, e, a partir da, contribuamos para que tal motivao, realmente,
conduza ao que a empresa espera.
5.4 CONTRATO PSICOLGICO

Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho
representa para ns compatvel com essa motivao.
Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo.
Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de
expectativas.
De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer
nossas necessidades.
Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer
seus objetivos.
O que nos motiva para o trabalho?
5.5 LIMITAES
A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo,
memorize o nome das pessoas.
Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam
suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina.
Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada
pessoa.
Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no
se confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.
As tcnicas so limitadas!
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MDULO 1
5.6 AUTOESTIMA
A autoestima, fundamental na motivao, precisa ser massageada!
Logo, como gestores, devemos...
...elogiar, incentivar, confiar, apostar nas pessoas.
...estimular as pessoas a sentirem orgulho do que fazem.
...reconhecer o trabalho realizado e explicitar esse reconhecimento. s vezes, basta
um parabns!
...desafiar as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos
um potencial pronto a desabrochar.
...ser solidrio com as pessoas.
...reafirmar-lhes o valor como seres humanos que so.
E, por fim, no devemos jamais...
...constranger uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a
autoestima.
5.7 INTERAO
Precisamo-nos comunicar eficientemente.
Comunicando-nos podemos favorecer um ambiente de segurana e compatilhar
responsabilidades.
...explicitar os resultados empresariais desejados. Se les no forem comunicados, que
rumo as pessoas podero tomar?
...explicitar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um
processo de reconhecimento pelo esforo despendido.
...educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais
eficaz de educar, e ns, membros de um grupo social, quer queiramos, quer no, de
alguma forma, somos educadores.
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...fazer com que a ao corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um

lado e as aes para outro, o que se ensina isto incoerncia, desconfiana,
insegurana...
...compartilhar autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a
autoridade necessria para realiz-las, desprezando, dessa forma, a fora do
comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como
cumplicidade na busca, e na realizao dos objetivos e das competncias empresariais.
5.8 ACEITAO
Todos temos nossos pontos fortes e fracos, nossos talentos e nossas limitaes.
Quando nos sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor
nosso potencial.
...aceitar as possibilidades e os limites das pessoas.Todos ns, indistintamente, temos
foras e fraquezas. Devemos investir nas foras.
...permitir que as pessoas errem e incentiv-las a aprenderem com o erro. A questo
crucial no errar, mas insistir no erro.Temos de evitar esses grandes erros pela aceitao
dos pequenos, desde que deles possamos tirar lio.
...respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que, quando vamos com a farinha, j esto
vindo com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha, ainda esto matutando
sobre o motivo de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do
que as outras. Apenas os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso.
...dar s pessoas o direito de expressar seus sentimentos.
5.9 SNTESE
UNIDADE 6 PODER NAS ORGANIZAES
6.1 CONCEITUAO DE PODER

Poder um conceito que admite mltiplos focos de anlise.
Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer poder,
poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mo invisvel do poder, poder da eminncia
parda...
Focalizaremos aqui o poder nas organizaes.
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Gesto de Pessoas
MDULO 1
O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido.
So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes ou outra coisa qualquer.
Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder.
Mais ainda... Para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa,
precisa, no mnimo, identificar suas motivaes.
Logo, existe um relao entre motivao, liderana e poder.
6.2 FONTES DE PODER

Para J. Kenneth Galbraith, h trs principais fontes de poder...
Personalidade...
A personalidade refere-se a qualquer caracterstica pessoal. Nas sociedades primitivas,
tal caracterstica era a fora fsica. Nos dias atuais, pode ser a inteligncia, a conduta
moral, a capacidade de nos expressarmos adequadamente...
Para Galbraith, a personalidade revela um estgio mais antigo do exerccio do poder.
Por esse motivo, to sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo jornalistas,
comentaristas de televiso... porque podem aparecer na telinha, enquanto a
propriedade e a organizao no permitem isso.
Propriedade riqueza...
A propriedade compra a submisso. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o
empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu motorista,
o grupo de interesse especfico compra os polticos, o libertino domina sua amante...
Organizao...
A organizao refere-se a grupos organizados empresas, movimentos sociais urbanos
e rurais, escolas, hospitais, igrejas... a fonte de poder mais importante na era
contempornea.
Como diz o velho ditado, a unio faz a fora. Para Galbraith, hoje em dia, uma
personalidade por mais atraente que seja necessita da organizao para respaldarlhe o poder. Ao deix-la, deixa tambm o poder que exercia.
29
MDULO 1
Gesto de Pessoas
O declnio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribudo, certamente,

ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e
organizao no so mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinao entre elas.
A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade.
Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organizao e com uma
personalidade dominante.
As combinaes so variadas.
6.3 REINVENTANDO O PODER

O poder exercido por pessoas, individual ou coletivamente.
fantstico quando descobrimos que Henry Ford, o mago da indstria automobilstica,
ao afirmar que os clientes poderiam adquirir carros de qualquer cor, desde que fossem
pretos, seria refutado nos dias atuais, porque os clientes tambm exercem poder.
Nesse caso, o da opo de cores.
Ford referia-se aos clientes externos, mas no exerccio do poder, podemos incluir os internos.
A mudana de modelo mental de Ford lhe permitiria reinventar o poder.
Podemos destacar 10 reinvenes do poder. So elas...
autoconhecimento;
autodesenvolvimento;
mente flexvel;
comunicao interpessoal;
compromisso;
incerteza;
aglutinao de foras;
reconhecimento de possibilidades;
intuio;
senso coletivo de destino.
Veremos, a seguir, cada uma delas detalhadamente...
6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO

Cada pessoa a rgua com a qual avalia tudo e todos. Logo, preciso compreender o
funcionamento dessa rgua, sob pena da pessoa ficar deslocada no mundo.
30
Gesto de Pessoas
MDULO 1
O autoconhecimento pode nos fortalecer e levar-nos prpria mudana do conceito

de poder.
Sentindo-se menos ameaada, mais segura e reconhecendo que sozinha
ningum d conta das respostas rpidas exigidas pelo novo ambiente de negcios,
cada pessoa pode vir a valorizar o poder compartilhado.
possvel ter uma viso da empresa que se deseja, mas esta no se tornar realidade se no for
coletivamente construda.
Por outro lado, solues que dizem respeito s melhores maneiras de se obter resultados
e de se enfrentar a turbulncia da era contempornea, por exemplo, podem ser
extremamente ricas quando apresentadas por quem est mais prximo de onde as
coisas acontecem.
O autoconhecimento pode levar-nos a valorizar o poder compartilhado, e este, como vimos, pode
ser fator motivacional.
6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO

Adultos so responsveis por seu prprio desenvolvimento.
Quando falamos em desenvolvimento, consideramos todas as dimenses humanas...
fsica;
emocional;
intelectual;
espiritual.
O conhecimento que adquirimos patrimnio nosso.
6.3.3 PODER DA MENTE FLEXVEL

Mente flexvel mente plstica, aquela que, abandonando a rigidez de uma s resposta, encontra
solues variadas para os problemas.
6.3.4 PODER DA COMUNICAO INTERPESSOAL

A comunicao interpessoal pode provocar boas indagaes aquelas que clarificam problemas ,
ela pode provocar tambm boas respostas.
O poder da comunicao interpessoal est na obteno de pontos de vista diferenciados,
terreno frtil para solues criativas.
O poder da comunicao interpessoal altamente contributivo.
31
MDULO 1
Gesto de Pessoas
6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO

Se compartilharmos poder, bem provvel que provoquemos a motivao das pessoas, que elas
se sintam comprometidas com os resultados e engajem-se na tarefa de obt-los.
O poder do engajamento pode ser aferido na riqueza de processos e de resultados.
6.3.6 PODER DA INCERTEZA

Sempre queremos ter certeza de tudo.
Afinal, como podemos planejar sem certezas?
A organizao burocrtica trabalha com controle e previsibilidade.
Estaremos perdidos? Claro que no.
A incerteza pode levar-nos inovao, experimentao se bem-sucedida, timo; se malsucedida,
aprendemos com o erro , melhoria contnua, ao risco consequente.
A incerteza pode afastar teias de aranha mentais.
6.3.7 PODER DA AGLUTINAO DE FORAS

Com Galbraith, aprendemos o poder da organizao, da associao na facilitao de processos e
na obteno de resultados
6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPES, DE MLTIPLAS POSSIBILIDADES

Associado ao poder da mente flexvel, o poder do reconhecimento da existncia de opes pode
levar a resultados bastante criativos.
A produo criativa tem duas dimenses centrais, quais sejam...
originalidade;
relevncia.
Ser original significa que o ato criativo representa algo mais do que um prximo passo lgico.
Ser relevante significa que tal ato seja apropriado a uma situao.
Movimentos criativos podem levar a empresa a renovar-se.
Criatividade no privilgio de alguns deuses, criatividade um potencial
existente em todas as pessoas que deve ser estimulado no ambiente de trabalho.
O potencial precisa ser reconhecido.
32
Gesto de Pessoas
MDULO 1
6.3.9 PODER DA INTUIO

A intuio tem o poder de expandir a conscincia e de encontrar formas integradas de
conhecimento.
6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO

O senso coletivo de destino pode levar-nos a exercitar o amor, esse princpio de ao organiza,
comunica, anima.
Como diz o cardiologista Dean Ornish, as necessidades humanas bsicas no so apenas comida
e bebida, mais o amor e as conexes sociais.
E mais, a taxa de ataque cardaco menor em muitos lugares da Europa, onde impera um estilo de
vida mais ameno, em que as relaes sociais so baseadas na cooperao e no na competio.
Assim, sobre tudo o que se deve guardar, guarda teu corao, porque dele procedem as sadas da
vida Provrbios 4:23.
Por seu turno, Edgard Morin, o clebre filsofo francs da atualidade, que veio ao Brasil vrias
vezes, afirma que o amor complexidade emergente e vivida; a mais vertiginosa computao
menos complexa do que o menor gesto de ternura. Quanta sabedoria, hein?
6.4 SNTESE
UNIDADE 7 CENRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.
33
Gesto de Pessoas
MDULO 2
MDULO 2 PROCESSO DE COMUNICAO
APRESENTAO
Comunicao um processo, alm de ser a essncia das relaes interpessoais. No entanto, o
maior problema com que se defrontam as empresas. Como so muitos os fatores que interferem
no processo, falhas ocorrem com frequncia. Propiciar a compreenso desses fatores e ajudar a
lidar melhor com eles para obter uma comunicao mais eficiente so os propsitos deste mdulo,
j que a comunicao adequada possibilita que a empresa alcance os resultados esperados.
Abordaremos, inicialmente, os conceitos bsicos sobre o processo de comunicao, discutindo, a
seguir, a comunicao verbal e a no verbal, bem como sobre os fatores intervenientes no processo.
Continuando, trataremos de atividades intencionais de comunicao escrita e, tambm, a oral.
Indicaremos obras do cenrio cultural relacionadas ao tema do presente mdulo e, finalmente,
proporemos atividades.
UNIDADE 1 CONCEITOS BSICOS
1.1 DADO
Dados so nmeros, palavras, figuras que, por si ss, no contm qualquer sentido.
Desse modo, no podem ser confundidos com comunicao.
Se ouvimos que 26 alunos de uma turma foram aprovados, a que concluso poderamos chegar?
Para chegar a uma concluso, esse dado deve estar contextualizado, transformando-se ento em
informao.
Por exemplo, 26 alunos de uma turma de 30 foram aprovados. A podermos saber a
turma estudiosa ou a prova estava muito fcil.
Nesse caso, devemos buscar novos dados para concluir se a turma estudiosa ou se a prova
estava fcil.
A obteno de novos dados deve ser acompanhada de interpretao, de anlise.
1.2 INFORMAO
Informao , portanto um dado contextualizado, interpretado, de modo a
ganhar sentido, a dar significado.
No entanto, uma rua de mo nica, isto , no exige que haja a apreenso por parte de quem a
recebe.
35
MDULO 2
Gesto de Pessoas
1.3 COMUNICAO
Comunicao, entretanto, uma rua de mo dupla um processo interacional. A
mensagem deve ser recebida e decodificada pelo receptor.
A comunicao ocorre quando o receptor consegue interpretar a mensagem de acordo com a
inteno do emissor e quando o emissor capta o que pode ser assimilado pelo receptor.
Dessa forma, a ponte entre emissor e receptor construda h uma compreenso recproca e
um sentido compartilhado, h entendimento.
A comunicao tem sido, nos ltimos anos, tema de debates intensos no mbito da
gesto.
Muitos tm tratado a comunicao como um mero instrumento, o que um engano...
...embora muitos a usem como um instrumento de poder e de coero, de transmisso
de ordens.
1.3.1 COMUNICAO INTERNA

Impulsionadas pela rentabilidade, eficincia, eficcia e racionalidade, muitas pessoas, no universo
das empresas, costumam considerar a palavra um recurso da comunicao como perda de
tempo e dinheiro.
Isso no ocorre apenas no mundo da gesto afeta tambm os universos poltico,
escolar e das mdias.
Comunicar parece ser, na maior parte do tempo, transmitir informao.
No entanto, no h como impedir que pessoas tentem comunicar-se verbalmente
durante o perodo em que esto trabalhando juntas.
Muitas vezes, para que decises sejam tomadas e tarefas sejam realizadas, necessrio
que as pessoas se comuniquem por palavras ou por gestos.
1.3.2 COMUNICAO EXTERNA

Alm da comunicao interna organizao, temos a comunicao externa com clientes,
fornecedores, acionistas e stakeholders em geral.
uma relao social, uma interao, uma teia que tecida pelos envolvidos.
Essa interao assume grande importncia na produo de um servio.
36
Gesto de Pessoas
MDULO 2
Nosso objetivo que o cliente julgue, positivamente, o servio prestado...

...e que cliente e produtor considerem aceitveis as formas de negociao de preo,
qualidade e prazo.
Precisamos tratar a comunicao em sua complexidade, o que envolve
reconhecer objetividades e subjetividades humanas.
1.4 OBJETIVIDADE E SUBJETIVIDADE

Todo ser humano dotado de objetividade e de subjetividade.
A objetividade permite construir...
...modelos, tcnicas, instrumentos e normas de validade geral, alm da socializao
dos conhecimentos.
A subjetividade, no entanto, ...
...nosso espao interior, a essncia da condio humana, aquilo que faz com que
sejamos reconhecidos como indivduo nico no mundo.
1.4.1 ESSNCIA DA SUBJETIVIDADE

A subjetividade carrega em si valores, motivaes, expectativas, background cultural, cacoetes
profissionais, preconceitos, disponibilidade para aprender e resistncias.
Em outras palavras, a subjetividade carrega nossa histria de vida.
Ela pode-se expressar por meio de emoes, sentimentos, palavras e posturas corporais.
Nesse sentido, promovem a comunicao.
1.4.2 ENTENDIMENTO NA COMUNICAO

A objetividade e a subjetividade por estarem presentes no processo de comunicao constroem
a ponte entre emissor e receptor. No entanto, s vezes, essa ponte mal construda e corre o
perigo de desabar.
Isso o natural da vida.Tudo o que temos de fazer buscar, constantemente, o entendimento das
diferenas para que a comunicao acontea...
...ou seja, para que a inteno do emissor possa ser adequadamente interpretada pelo
receptor.
37
MDULO 2
Gesto de Pessoas
A comunicao uma troca que exige aprendizado contnuo e disponibilidade de cada um de

ns para que esse aprendizado ocorra.
A informao pr-requisito no processo de comunicao.
1.4.3 EXEMPLO
Se, por exemplo, quisermos comprar um software de gerenciamento para nossa empresa e no
sabemos nada sobre isso, primeiro devemos passar ao vendedor as informaes necessrias.
A comunicao, por seu turno, exige que o vendedor capte nossas reais necessidades e o valor
que atribumos ao que desejamos, o que implica sensibilidade para captar a subjetividade implcita
no desejo de comprar um software.
1.5 COMUNICAO VERBAL E NO VERBAL

Vejamos a diferena entre comunicao verbal e no verbal...
Comunicao verbal aquela que se processa por meio de palavras, faladas ou escritas.
Comunicao no verbal aquela que no emprega palavras, que se processa por diferentes
expresses e comportamentos capazes de comunicar o no dito.
Por exemplo, expresses do rosto dos olhos, em particular , do corpo, o tom da voz,
a forma pela qual nos vestimos, sentamos mesa...
1.5.1 PARTICULARIDADES DA COMUNICAO NO VERBAL

Imaginemos uma reunio...
Se uma pessoa fica ruborizada, ela envia ao outro uma mensagem que pode ser de
vergonha, cumplicidade, raiva ou outro sentimento qualquer.
Se fica plida, tambm pode estar enviando uma mensagem de medo ou de espanto,
por exemplo.
Existem tambm outras formas de comunicao no verbal...
...como imagens expressas por desenhos ou fotografias, bastante utilizadas em peas
publicitrias e que, muitas vezes, confirmam o ditado popular segundo o qual uma
imagem vale mais do que mil palavras.
um engano pensarmos que s nos comunicamos falando ou escrevendo.
38
Gesto de Pessoas
MDULO 2
Quase sempre a comunicao no verbal bem mais sutil do que a verbal.
1.6 FATORES INTERVENIENTES

O processo de comunicao alimentado por vrios fatores intervenientes.
Alguns deles se relacionam s atitudes dos participantes.
Uma vez que aqueles com quem pretendemos comunicar tambm fazem parte do processo,
conhecer um pouco essas pessoas pode tornar a comunicao mais eficaz.
Devemos tentar observar, ao construir uma estratgia de comunicao, o ponto de
vista de quem vai receb-la.
1.6.1 ATITUDES
Vejamos alguns fatores intervenientes relacionados s atitudes dos participantes...
Atitude defensiva ou preconceituosa...
Atitudes defensivas ou preconceituosas sejam de nossa parte, sejam de nosso receptor
criam dificuldades necessria sintonia entre o que queremos transmitir e o que o
outro deve receber. Sintonia, nesses caso, no quer dizer concordncia, apenas
entendimento.
O respeito ao prximo e s diferenas, a forma de colocarmos, e de prestarmos a
informao e a anlise criteriosa da informao recebida figuram entre os principais
cuidados a serem tomados para evitar que atitudes defensivas ou preconceituosas
possam, de algum modo, prejudicar a comunicao.
Pressa...
Existem pessoas que no nos deixam terminar a exposio de um raciocnio j nos
cortam ou logo pensam que no precisamos continuar a transmisso, seja porque j
entenderam tudo, seja porque a mensagem no importante, e no tm tempo para
ficar ouvindo.
Por outro lado, o transmissor deve ter em conta o tempo de que o receptor dispe para
absorver a informao, a relevncia dessa informao e se esta j no do conhecimento,
tcito ou explcito, do receptor.
O receptor, por sua vez, deve buscar ter conscincia de seus conhecimentos e, de
qualquer maneira, deve ter habilidade e cordialidade suficientes para permitir a
comunicao.
39
MDULO 2
Gesto de Pessoas
Desinteresse...
Outras pessoas, enquanto conversamos com elas, correm os olhos ao redor, no nos
fixam, no escutam, no dialogam. H pessoas que s se interessam por sua prpria
fala.
No entanto, quem deseja a comunicao deve procurar, de algum modo, despertar a
ateno e o interesse da outra pessoa embora nem sempre seja possvel.
Interlocutor errado...
s vezes, percebemos, no meio da conversa, que estamos falando com a pessoa
errada, seja porque ela no tem competncia para decidir sobre algo, seja porque ela
no quer compartilhar solues.
Devemos ter um conhecimento prvio da pessoa ou do grupo com quem pretendemos
nos comunicar. Nem sempre existe essa possibilidade, mas, quando existe, evitamos
desperdcio de tempo e h comunicao.
Desconfiana...
H pessoas que, quando desconfiam de nossas reais intenes, nem ouvem o que
estamos dizendo.
A criao de um elo de confiana fundamental para gerar a comunicao. O emissor
precisa inspirar credibilidade.
Tendncia a julgar...
Quando uma pessoa julga fatos, situaes, pessoas sem nem mesmo informar-se
corretamente, no h comunicao possvel.
Nesses casos, provavelmente, a comunicao s ser possvel quando o tempo, o fato,
as pessoas ou as experincias mostrarem contradies em relao s convices
adquiridas. No entanto, em alguns casos, as pessoas abandonam suas convices.
Opinies formadas...
Pessoas com opinies formadas sobre algo podem resistir, consciente ou
inconscientemente, a aceitar uma opinio contrria s suas. Fincam o p e dali no
arredam.
H casos radicais, como o dos fanticos e o dos cticos. Os primeiros inclinam-se ante
uma palavra inexoravelmente, e sequer admitem a existncia de outras. Os segundos
recusam qualquer envolvimento.
Fanticos, cticos ou outros menos radicais esquecem que aceitar uma opinio no
significa aderir a ela. Significa admitir a possibilidade de coexistncia de opinies
contrrias.
40
Gesto de Pessoas
MDULO 2
1.7 FATORES INTERVENIENTES SITUAO

Alguns fatores que interferem na comunicao esto ligados situao em que ela ocorre...
Posies hierrquicas...
Nesse caso, entra em jogo a questo do poder, e as formas pelas quais as pessoas se
sentem e se manisfestam diante dele.
possvel, por exemplo, que mesmo sem compreender a mensagem, um funcionrio
cale-se diante de seu chefe. possvel tambm que um chefe, pensando que o dono
do mundo, use palavras rudes para com seu funcionrio. Nesses casos, a comunicao
no acontece.
A falha na comunicao causada pelo medo do funcionrio quanto a possveis reaes
agressivas ou depreciativas do chefe, uma grande fonte de erros, ineficincias,
desperdcios de tempo e de recursos, prejuzos e retrabalho.
Momento...
s vezes, tentamos comunicar algo em um momento absolutamente imprprio, o que
faz todo nosso esforo ir por gua abaixo.
Por exemplo, podemos estar com horrio marcado para uma entrevista importante e
algum nos detm para falar algo que poderia ser falado em outra ocasio. Ns nem
ouvimos... preciso, portanto, ter sensibilidade para ver se o momento ou no
oportuno.
Por outro lado, algumas vezes, perdemos informaes importantes por acharmos que
o momento no adequado, quando, na verdade, a informao a receber mais
importante do que nossa ocupao no momento.
Logo, nesse caso, faz-se necessrio o bom senso das duas partes comunicador e
comunicado.
Local...
Podemos falar em locais barulhentos. Imaginemos uma obra ao lado da empresa em
que trabalhamos, britadeiras a nossa volta e os membros de nossa equipe tentado
comunicar-se. O que acontece?
Podemos tambm falar da casa e da empresa, locais nos quais estamos presentes.
Muitas pessoas no gostam de falar de trabalho quanto esto em casa com a famlia,
noite, nos fins de semana ou em frias.
Uma vez que as pessoas tm papis sociais diferentes, em locais diferentes, preciso
saber com quem estamos tentando nos comunicar.
41
MDULO 2
Gesto de Pessoas
Por exemplo, uma mesma mulher atua como funcionria na empresa, como me e
esposa em casa, como cliente em uma loja, como motorista no trnsito...Caso a
comunicao esteja direcionada funcionria, o mais adequado que ocorra na
empresa, no nesses outros locais, embora nem sempre, devido ao momento ou
urgncia, isso seja possvel.
Interrupes...
Em uma reunio com nosso chefe, estamos tentando desenvolver um bom argumento.
Chega algum atrasado, todo sorridente, falando alto, cumprimentando a todos... Uma
festa! Nossa argumentao tem de voltar estaca zero...
Devemos, contudo, ter em mente que nem todas as interrupes so desnecesrias e
inoportunas e, ainda que o sejam, preciso saber lidar com a falta de bom senso alheia.
Quando a comunicao sofre interrupes, possvel tambm que tenhamos falhado
em algum ponto, como, por exemplo, na escolha do local ou do momento.
Canal...
E-mail ou telefone podem no ser canais adequados se olhar nos olhos e ler a expresso
corporal forem fatores fundamentais.
O uso do e-mail adequado quando for importante ter um registro escrito da
informao, alm das facilidades inerentes com relao a tempo, local e comunicao
de todos os interessados ao mesmo tempo, estejam eles em qualquer lugar.
O telefone tembm pode ser um facilitador nos quesitos relacionados a tempo e
deslocamentos, com visveis economias associadas a esses quesitos.
1.8 FATORES INTERVENIENTES CONTEDO E FORMA

Vejamos outros fatores que influenciam a qualidade do processo de comunicao...
linguagem;
contedo da mensagem;
excesso de informaes.
1.8.1 LINGUAGEM
H expresses usadas pelo emissor que ensejam interpretaes diferentes das que ele deseja ou
que so ininteligveis para o receptor.
Desse modo, importante considerarmos o conhecimento do pblico a quem se
destina a comunicao.
Alm disso, devemos ter bom senso e habilidade no sentido de utilizar uma linguagem
adequada ao pblico-alvo da comiunicao.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
Uma nica palavra nossa pode fazer surgir imagens diferentes na cabea dos
outros.
Se a linguagem for demasiadamente erudita, provavelmente, no ser entendida e perder sua
eficincia.
Se, por outro lado, for muito pobre, pode no gerar interesse, ou mesmo respeito, por
parte desse pblico.
1.8.2 CONTEDO DA MENSAGEM

Se o contedo for desagradvel ou desconhecido por nosso receptor, pode
inibir seu alinhamento com nossa inteno.
Alm disso, nosso receptor pode retirar de nossa fala somente as partes que lhe agradam ou s as
que lhe causam rejeio...
...e se sente cheio de razes para assumir certos posicionamentos desfavorveis.
1.8.3 EXCESSO DE INFORMAES

Informaes muito alm das necessrias mais atrapalham do que ajudam.
Isso tambm impacta no quesito tempo.
preciso levar em considerao o tempo de que se dipe. Alm disso, o ambiente
favorvel para que a comunicao acontea inclui o interesse do receptor e pode ser
muito desinteressante perder tempo com informaes suprfluas, repetitivas e
desnecessrias.
1.9 FATORES INTERVENIENTES VALORES E COSTUMES

Outros fatores que interferem no processo de comunicao so...
Modos diferentes de interpretao...
Por causa de nossa prpria histria de vida, podemos ter interpretaes diferentes de
um mesmo acontecimento.
Diante da insatisfao de um cliente, por exemplo, poderemos argumentar que o
produto era mesmo ruim. Poderemos ainda dizer que o produto era bom, mas que o
cliente foi mal atendido...
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Valores pessoais...
Havendo afinidade de valores, nosso receptor corre o risco de aceitar,
incondicionalmente, o que lhe dizemos, independentemente de ser verdade ou fico,
coerente ou incoerente, consistente ou inconsistente. No havendo essa afinidade,
uma barreira pode acabar sendo construda.
O desafio est em reconhecer a afinidade ou no de valores, e evitar que ela
obstrua os canais de comunicao e a veracidade da informao que a comunicao
acolhe.
Costumes...
Pessoas de culturas diferentes podem ter problemas de comunicao.
Ser que um empresrio japons apreciar os tapinhas nos braos, to comuns
entre os brasileiros?
Devemos respeitar e procurar entender os costumes alheios.
1.10 SNTESE
UNIDADE 2 COMUNICAO ESCRITA
2.1 INSTRUMENTOS E ATIVIDADES

A todo momento, espontaneamente, estamos nos comunicando ou, pelo menos, tentando nos
comunicar, j que isso a essncia das relaes humanas.
Alm desse movimento espontneo e natural, existem instrumentos teis para informao e
comunicao na empresa. So eles...
...jornais internos, panfletos, psteres, manuais, quadros de aviso, intranet...
H ainda atividades que so deliberadamente levadas a efeito com o intuito de comunicar algo.
Tais atividades so dirigidas a um auditrio entendido esse termo como um grupo de
leitores ou de ouvintes.
em funo de um dado auditrio que as atividades de comunicao devem-se desenvolver.
Essas atividades so eficazes medida que aumentar o nmero de leitores e ouvintes convencidos.
Em vista disso, o conhecimento daqueles com quem pretendemos estabelecer comunicao
de fundamental relevncia.
44
Gesto de Pessoas
MDULO 2
2.1.1 ATIVIDADES INTENCIONAIS DE COMUNICAO

A comunicao tambm pode se dar com o pblico externo, especialmente clientes e
fornecedores.
Um exemplo disso o anncio de uma montadora de veculos no jornal chamando os
consumidores para fazer um recall de peas com problemas.
Entre as atividades intencionais de comunicao, destacamos aqui...
...os relatrios, as mensagens eletrnicas, a apresentao oral e as reunies.
Relatrios tm um carter mais informativo, ao passo que reunies so mais comunicacionais.
Imaginemos quatro crculos concntricos.
Relatrios estariam no centro portanto, no crculo menor e reunies nas bordas, no
crculo maior.
2.2 RELATRIOS
Relatrios so registros da ocorrncia de um fato e, portanto, fazem parte da memria da empresa.
Eles podem servir como base para a tomada de decises ou para a definio de estratgias.
2.2.1 TIPOS DE RELATRIO

Quanto a sua natureza, os relatrios podem ser...
Gerenciais...
Registram atos e fatos administrativos. Podem ser mensais, trimestrais, semestrais ou
anuais. So dirigidos a acionistas, gestores e at ao pblico em geral. s vezes, podem
funcionar como uma estratgia de marketing.
Nesse escopo, inserem-se, por exemplo, relatrios que tratam de atividades
relacionadas sustentabilidade econmica, social e ambiental da empresa.
De rotina...
Registram o andamento de atividades correntes. Se temos dvida sobre o que aconteceu
no dia x, no departamento y, devemos consultar este relatrio.
Cadastrais...
Registram referncias de pessoas, organizaes, ativos e outros elementos que
componham o sistema daquela empresa. Muitos deles so timos para mala direta.
Outros, como o cadastro de funcionrios, podem ser utilizados para o controle de
acesso empresa e, com isso, aumentar a segurana.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
De inspeo...
Dizem respeito ao registro de ocorrncias, enfatizando causas, consequncias,
irregularidades, desvios a padres estabelecidos, adequaes, correes...
Programas de qualidade total, certamente, utilizam muito esse tipo de relatrio.
De pesquisa...
Informam concluses parciais ou finais de investigao tcnico-cientfica. s vezes,
servem at para argumentaes polticas.
2.2.2 ESTRUTURA DOS RELATRIOS

Os relatrios sejam quais forem tm uma estrutura geral qual se agrega a estrutura especfica
daquele tipo de relatrio.
A estrutura geral tem trs partes...
Introduo...
Parte em que devemos informar o objetivo do relatrio e sua justificativa. o momento
de atrair a ateno do leitor.
Desenvolvimento...
Por ser o corpo do relatrio, devemos dividi-lo em sees, todas ordenadas segundo
uma determinada lgica. Este o campo da anlise. O relatrio deve ser desenvolvido
de maneira que facilite o entendimento de quem est lendo. Dessa forma, essa parte
do relatrio deve ter em conta no apenas a estrutura, mas tambm a clareza e a
fluidez do texto.
Concluso...
Nela devemos apresentar o que a anlise nos permitiu compreender. Aqui tambm
o espao para sugestes e recomendaes.
H quem faa relatrios imensos, enfadonhos, cheios de erros de portugus, pouco claros, que
causam rejeio logo no incio, mesmo que o assunto seja importante.
Tambm no devemos sacrificar a clareza da mensagem em nome de uma pretensa erudio,
expressa por termos excessivamente rebuscados e em desuso.
No podemos transformar um relatrio em um romance que agradaria a gregos e
troianos, mas devemos buscar sntese e clareza.
2.3 MENSAGENS ELETRNICAS

Um recurso muito utilizado nos dias correntes a mensagem eletrnica.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
Uma de suas vantagens que ela no exige nossa presena e de nosso receptor em um mesmo
momento...
...como exigem o telefonema e a comunicao face a face.
2.3.1 ALGUMAS DESVANTAGENS

As desvantagens da mensagem eletrnica so...
As pessoas tendem a pensar que se livraram de um problema s porque enviaram uma
mensagem a algum.
As pessoas tendem a enviar mensagens tolas, desnecessrias, humorsticas, de
propaganda... que entopem a caixa postal.
s vezes, lanando mo do anonimato que as redes permitem, alguns enviam
mensagens que buscam denegrir a imagem de outros.
Se muitas so as mensagens recebidas, o receptor tende a ter dificuldade em selecionar
aquelas que so relamente importantes.
Temos de abrir a caixa de mensagens todos os dias, o que nos toma muito tempo; caso
contrrio, as mensagens se acumulam e, com elas, o estresse.
H o risco de as mensagens carem em mos indesejveis.
Disseminam o gosto por abreviaes. Saudaes passa a ser sds, beijos podem ser bjs
e outras tantas invenes que desestimulam o treinamento para uma redao fluente
e rica.
Revelam carncias no uso correto do idioma.
2.3.2 CUIDADOS
extremamente indelicado entupir a caixa postal de um colega de trabalho com mensagens que
no lhe dizem respeito. Tambm necessrio citar o assunto do e-mail e assin-lo.
No uso de mensagens eletrnicas, alguns cuidados devem ser observados.
Por exemplo...
...o texto deve ser curto, objetivo e concatenado.
...devemos ter o cuidado de rel-lo antes de dispararmos a remessa.
...devemos usar corretamente a lngua portuguesa.
47
MDULO 2
Gesto de Pessoas
Alm disso, devemos observar se o destinatrio e os que esto em cpia so as pessoas que
queremos que recebam a mensagem. Enviar, desnecessariamente, uma mensagem com cpia
para uma poro de pessoas deve ser evitado.
educado acusar o recebimento de uma mensagem.
2.4 SNTESE
UNIDADE 3 COMUNICAO ORAL
3.1 APRESENTAO ORAL

A apresentao oral exige uma fase de preparao antes da ocorrncia do evento e outra de
avaliao, aps a ocorrncia.
Ao prepararmos uma apresentao oral, devemos definir...
o contedo o que ser apresentado;
o objetivo por que ser apresentado;
o auditrio a quem ser apresentado;
a data quando ser apresentado;
o horrio qual o tempo de durao;
o local onde ser apresentado;
a linguagem e o equipamento audiovisual como ser apresentado.
3.1.1 PREPARAO
A fase de preparao exige estudo do que ser apresentado, pois, se formos questionados,
precisamos ter respostas.
Devemos ter o cuidado de nos prepararmos para um auditrio heterogneo pessoas
diferenciadas pelo carter, pelo temperamento, pelas vises de mundo, pelos valores,
pelas motivaes...
Tal preparao requer argumentos mltiplos para conquistar as diferentes pessoas.
Entretanto, os mltiplos argumentos devem ser coerentes por si s e entre si.
Um requisito importante o de saber lidar com as diferenas.
O respeito a outras vises e a habilidade de lidar com diferenas so extremamente
necessrios.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
A preparao exige tambm harmonizao emocional para no perdermos o fio da meada e

podermos brilhar!
3.1.2 ALGUNS CUIDADOS

A apresentao oral nos exige determinados cuidados...
certificar-nos de que conhecemos bem o assunto. Podemos ser testados;
evitar memorizar o contedo. Se nos der um branco, ficamos perdidos;
vestir-nos, adequadamente, para a ocasio;
informar ao auditrio o objetivo e o contedo da apresentao;
informar tambm se as pessoas que nos ouvem podem interromper-nos no
momento em que desejarem ou propor que a interao verbal ocorra ao final de
nossa apresentao;
concatenar ideias, dar-lhes uma sequncia lgica para no cairmos em contradio,
no sermos repetitivos;
jamais dizer Eu teria mais coisas a falar, mas o tempo curto.
Nossa apresentao deve ser planejada para o tempo de que dispomos. Uma alternativa indicar
aos ouvintes como eles podem se aprofundar no assunto.
3.1.3 OUTROS CUIDADOS

Outros cuidados so ainda necessrios...
Prestar ateno no auditrio, olhar nos olhos de cada pessoa, sentir suas reaes, e
redirecionar a fala e o tom de voz conforme essas reaes...
Devemos ainda usar, adequadamente, o espao fsico do qual dispomos...
...no ficar parado o tempo todo nem ficar andando de um lado para o outro.
...usar gestos adequados.
...ter postura ereta.
...no cruzar os braos nem pr as mos nos bolsos.
Nos casos em que no houver um microfone disponvel, devemo-nos
certificar de que nosso tom de voz audvel por todos.
3.1.4 OUTROS CUIDADOS

Nas apresentaes, devemos considerar ainda...
...mudar o tom e o ritmo da voz conforme o que estejamos falando naquele momento.
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MDULO 2
Gesto de Pessoas
Para ilustrar o contedo devemos...

... contar histrias, mitos, fbulas, usar metforas. As pessoas gostam de ouvi-los.
...ficar descontrado, mas atentos.
...sorrir.
...no usar vcios de linguagem como ento, n?, t?, entendido?, sabe?
...no usar grias e palavres, nem contar piadas inoportunas.
Ao terminar a apresentao, devemos nos lembrar de dizer Obrigado.
Aps a apresentao, devemos fazer, ns mesmos, uma avaliao de como
nos samos, e de como podemos melhorar para a prxima apresentao.
3.2 REUNIES
As reunies devem ter trs momentos o da preparao, o da execuo e o do registro.
Ao prepararmos uma reunio, devemos definir...
o objetivo da reunio, isto , para que as pessoas vo se reunir;
os participantes;
a data da reunio;
o horrio;
o tempo presumido de durao;
a pauta, ou seja, o contedo da reunio;
quem conduzir a reunio;
o local da reunio.
3.2.1 EXECUO
A execuo de uma reunio diz respeito reafirmao do objetivo da reunio, o que ela deve
alcanar e do que deve tratar.
Informaes devem ser transmitidas, discusses devem acontecer, decises devem
ser tomadas, compromissos devem ser assumidos, anotaes devem ser feitas.
Ao contrrio do debate no qual cada pessoa preocupa-se, sobretudo, com o triunfo de seu
posicionamento , a discusso deve ser uma busca sincera da verdade.
Trata-se aqui de construir entendimento recproco que possa ser a garantia do sucesso
coletivo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 2
Reunies, quando bem conduzidas, so excelente fonte de aprendizagem de interao

humana.
A conduo da reunio exige algumas habilidades do condutor, tais como...
...clareza de linguagem e objetividade, obteno da participao de todos os envolvidos,
manuteno de um clima de respeito e de sinceridade, reorientao de ideias e de
posicionamentos, aceitao de crticas, foco no objetivo, respeito ao tempo definido.
3.2.1.1 MAIS CUIDADOS

O condutor da reunio deve estar sempre atento para no deixar o foco da reunio ser desviado.
Se for necessrio, deve interromper, de modo corts, determinado participante, fazendoo voltar ao foco da reunio para que, dessa forma, ela possa cumprir seu objetivo no
tempo definido.
Conversas paralelas e interrupes que atrapalhem a fluidez da reunio no
devem acontecer.
3.2.2 REGISTRO
Aps a reunio, uma ata ou um relatrio deve ser redigida e entregue a todos os participantes,
de modo que fique registrado do que tratou a reunio.
Esse procedimento facilita o acompanhamento das realizaes das decises tomadas.
O registro deve ser conciso, informando o objetivo da reunio, os
participantes, a data, o horrio e o local em que foi realizada, as decises tomadas
e os compromissos assumidos.
importante que, alm de tarefas, as reunies definam quem so os responsveis por cada uma
das tarefas e que tudo isso esteja registrado no relatrio.
H quem odeie reunies alegam que so inteis, tomam muito tempo das pessoas,
costumam ser dominadas por jogos de poder, desviam-se do assunto principal.
Ora, isso acontece em reunies claramente mal administradas.
Mesmo que uma reunio acontea no refeitrio, na hora do almoo, ainda assim preciso bem
administr-la.
Uma reunio mal planejada e administrada, extremamente longa, gera desinteresse,
irritabilidade, disperso.
51
MDULO 2
Gesto de Pessoas
3.3 SNTESE

52
Gesto de Pessoas
MDULO 3
MDULO 3 TRABALHO EM EQUIPE
APRESENTAO
A velocidade da era da informao traz, de um lado, a necessidade de respostas rpidas, as quais,
muitas vezes, tm de ser individuais, testando a competncia daquele que responde. No entanto,
a velocidade tambm exige mltiplas competncias. E como um indivduo, sozinho, no pode dar
conta de todas elas, faz-se necessrio o trabalho em equipe temtica deste mdulo.
Assim sendo, neste mdulo, trataremos do funcionamento das equipes, salientando a importncia
de reconhecermos as diferenas entre os membros de uma equipe. A seguir, discutiremos a
aprendizagem e o desenvolvimento das equipes.
UNIDADE 1 FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES
1.1 INTEGRAO
Um conjunto de pessoas trabalhando juntas apenas um conjunto de pessoas.
Para que esse conjunto de pessoas se torne uma equipe, preciso que tenha um elemento de
identidade que as una, estando elas fisicamente prximas ou no.
Esse elemento de identidade, de natureza simblica, est revelado nas normas, nos processos,
nos objetivos, nas estratgias, nas competncias, na situao...
No se trata aqui de homogeneizar as pessoas. Trata-se de integrar as diferenas individuais em
um todo que, embora preservando-as, seja maior do que elas.
Em uma equipe, os relacionamentos so em rede, e as competncias tm prevalncia
sobre a hierarquia.
Em geral, h, em cada equipe, uma liderana. Isso significa que uma empresa no tem
um nico lder, mas vrios lderes uma empresa o celeiro de vrias lideranas.
Para que uma equipe se constitua, necessrio que haja um grupo de pessoas.
1.2 TIPOS DE GRUPOS

O psiclogo ingls Bion afirma que, quando um grupo se rene, este constitui, simultaneamente,
dois tipos de grupos simblicos grupo de trabalho ou refinado e grupo primitivo...
Grupo refinado...
Este grupo valoriza a experincia e a aprendizagem, e possui elementos de ordem e
de organizao. Est disposto a reformular suas regras e aberto para aprender.
Predominantemente, est voltado para a tarefa que tem de ser realizada.
53
MDULO 3
Gesto de Pessoas
Grupo primitivo...
um tipo de grupo basicamente impermevel experincia. Se a experincia mostra
que o grupo est errado, este argumenta que a experincia que est errada. Este
grupo odeia aprender porque isso significa pr em xeque muitas de suas pressuposies
e muitos de seus comportamentos.
1.2.1 TRANSIO ENTRE GRUPOS

Um grupo refinado pode, de um momento para outro, comportar-se primitivamente.
Isso acontece, por exemplo, quando...
...uma companhia de aviao chama os passageiros para embarque e, a despeito dos
assentos marcados, as pessoas disputam o porto de entrada.
...as pessoas, em uma reunio social, conversando polidamente, so convidadas a se
servir e disputam o acesso aos pratos.
A passagem do grupo refinado para o primitivo tende a surgir em situaes de alguma ameaa
como, por exemplo, algum do grupo refinado no poder colocar a valise de mo no
compartimento da aeronave bem prximo a seu assento ou ver seu prato preferido acabar antes
de ter acesso a ele.
Uma equipe traduz-se como um grupo refinado, mas nem sempre. Somos humanos.
Portanto, existem, em cada um de ns, as caractersticas que levam a constituir um
grupo primitivo.
1.3 OTIMIZAO DAS INFORMAES

H, pelo menos, quatro vantagens de trabalhar em equipe...
agilidade na captao e no uso das informaes;
enriquecimento das ideias;
comprometimento;
assuno de riscos.
Do jeito como o mundo muda, no mais possvel como tradicionalmente tem acontecido em
administrao o topo da organizao decidir como as coisas tm de ser feitas, o corpo mdio
gerencial decodificar essas decises para o pessoal das bases e este implement-las.
O corpo mdio gerencial o deus Hermes da administrao. A mitologia
grega conta que Hermes, deus menor, decodificava a mensagem dos deuses
maiores para os mortais. Hermes promovia, ento, a interao desses deuses com
os mortais.
54
Gesto de Pessoas
MDULO 3
Nos dias atuais, percorrendo caminhos to longos, quando a mensagem chegar s bases, j era...
A primeira vantagem do trabalho em equipe a otimizao das informaes por meio da agilidade
na captao e em seu uso.
1.4 ENRIQUECIMENTO DAS IDEIAS

Embora possamos admitir que, no geral, as equipes produzem menos e, s vezes, mais lentamente
ideias do que pessoas trabalhando individualmente, as ideias produzidas por uma equipe so
mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes vises pessoais
do fenmeno sob estudo.
Uma pessoa na frente de um computador v algo bem diferente do que uma outra v,
posicionada atrs do computador.
A descrio mais completa do que se passa na tela de um computador deve ser feita,
em conjunto, pelas duas pessoas, j que, de seu ngulo, cada uma v apenas parte do
objeto.
Isso que se passa com posies fsicas pode ser comparado a posies polticas, ideolgicas,
tcnicas, culturais e assim por diante.
Da advm a riqueza do trabalho em equipe multidisciplinar, aquela que, composta por
pessoas de diferentes formaes escolares e profissionais, busca romper com a viso
fragmentada que temos das coisas.
1.4.1 ILUSTRAO
Vejamos como ilustrada a riqueza do trabalho de uma equipe...
Roberto Crema, dessa forma, ilustra tal viso...
Cada um aperta,ad infinitum, o parafuso que lhe cabe. A genial stira de Chaplin,Tempos
modernos, muito bem o demonstra.
O filsofo pensa, o matemtico calcula, o seminarista reza, o padeiro faz po, o poeta
sente, o marceneiro martela, o mstico delira, o cientista comprova, o professor ensina... e
tantos parafusos mais.
Alienados da conscincia da inteireza, sofremos de um tipo de invalidez psquica e de certa
imbecilidade funcional.
Enfim, de infelicidade crnica.
55
MDULO 3
Gesto de Pessoas
1.5 RISCOS E COMPROMETIMENTO

Equipes ainda tm, como vantagem, uma tendncia maior a assumir riscos, porque a
responsabilidade pelos resultados fica compartilhada.
Podemos deixar vir tona o que est em ns interiorizado, pois existe grande probabilidade de a
equipe obter resultados criativos.
Mais ainda... Quando o poder compartilhado como no caso do trabalho em equipe , em
geral, sentimo-nos responsveis pelo resultado e nos engajamos no processo.
O componente de cumplicidade faz-nos sentir motivados.
1.5.1 AUTONOMIA VERSUS SOBERANIA

Na sociedade agrcola e na industrial, prevalecia a imposio chefe e subordinados. Entretanto,
a sociedade atual, da informao e do conhecimento requer outro tipo de relao, porque pessoas
informadas questionam. Contudo, no o caso de pensarmos em uma empresa plenamente
democrtica, porque isso no existe.
Autonomia no sinnimo de soberania autonomia tem seus limites.
Anthony Giddens, socilogo ingls, considera a autonomia uma terceira via...
...uma via que incorpora o lado bom do controle e valores, como liberdade e justia.
...uma via que fala menos em ordem, e mais em convencimento e negociao.
1.6 COMUNICAO
Bion foi um estudioso da operao interna de grupos. Suas concluses podem ser, sem dvida,
extrapoladas para o funcionamento das equipes.
A operao interna bsica de um grupo a comunicao, que est associada
operao de manuteno, a qual visa impedir que o grupo se desfaa.
Quando ingressamos em um grupo, este, simbolicamente, faz-nos promessas de reconhecimento
e recompensa se nos comportarmos conforme o esperado pelo grupo.
Se no for dessa forma, o grupo acena-nos com o ostracismo..
Contudo, s vezes, aquele que o grupo considera como tendo um comportamento
divergente mantido.
56
Gesto de Pessoas
MDULO 3
Tal situao se d porque o grupo precisa ilustrar o que um comportamento

equivocado ou precisa de um bode expiatrio sobre o qual lanar a culpa se alguma
coisa no der certo.
1.7 NECESSIDADES DA EQUIPE

Schutz afirma que os grupos humanos tm trs necessidades interpessoais bsicas...
Necessidade de incluso...
Revela-se na fase inicial de formao do grupo. como se fosse uma fase de explorao
do terreno, na qual buscamos encontrar nossa posio no grupo ser aceita? ficar
margem? ter o sentimento de pertencimento?
Nesta fase, as ideias esto imprecisas e o senso de propsito no ainda compartilhado.
Necessidade de controle...
Apresenta-se depois da fase de incluso. marcada por sutis jogos de poder. a queda
de brao simblica; s vezes, o choque de lideranas.
Necessidade de afeio...
Revela-se depois da fase de controle, com trocas afetivas, comunicao verbal e no
verbal, manifestaes de carinho e de hostilidade, de harmonia e de tenso, de alegria
e de tristeza. a fase do reconhecimento de diferenas.
Para Schutz...
nem sempre as fases aqui apresentadas acontecem nessa ordem;
a sequncia das fases pode repetir-se;
o que une as pessoas no grupo o abrao psicolgico.
1.8 SNTESE
UNIDADE 2 DIFERENAS INDIVIDUAIS
2.1 VALORES E CRENAS

Inmeras diferenas podem ser apontadas entre os membros de uma equipe. Entre elas,
destacamos...
os valores e as crenas;
a funo psquica predominante;
o tipo de inteligncia;
a cultura;
57
MDULO 3
Gesto de Pessoas
a gerao;
o carter;
o temperamento.
Uma das diferenas entre os membros da equipe diz respeito a seus valores e suas crenas, a suas
vises de mundo e s motivaes que orientam seus comportamentos.
Ou seja, os critrios que as pessoas usam para avaliar determinada situao esto atrelados a sua
prpria histria de vida.
Como diz Gareth Morgan...
As organizaes so espaos nos quais existem interesses potencialmente diversos e
conflitantes.
2.2 FUNO PSQUICA

Outra diferena em relao aos membros de uma equipe diz respeito funo psquica
predominante sensao, sentimento, razo, intuio , sobre a qual Jung teorizou.
Uma equipe produz trabalho de melhor qualidade se seus membros tm funes
psquicas predominantes diferentes, porque a carncia de um dos membros pode ser
suprida por outro.
Por exemplo, se uma pessoa predominantemente intuitiva comea a sonhar demais, o colega
predominantemente racional lhe diz Ponha os ps no cho...
Ao contrrio, se uma pessoa racional tende a se limitar demais em dado momento, o colega
intuitivo pode lhe dizer Voe, arrisque, sonhe...
E assim elas se complementam, como o dia e a noite, o sol e a lua, a superfcie e a
profundidade, o masculino e o feminino, o yin e o yang...
2.3 TIPOS DE INTELIGNCIA

Outra diferena, em relao aos membros de uma equipe, est relacionada a seus tipos de
inteligncia. Howard Gardner define inteligncia como...
...a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que so importantes em um
determinado ambiente ou em uma comunidade cultural. A capacidade de resolver
problemas permite pessoa abordar uma situao em que um objetivo deve ser atingido
e localizar a rota adequada para esse objetivo.
Os problemas a serem resolvidos variam desde teorias cientficas at composies
musicais para campanhas polticas de sucesso.
58
Gesto de Pessoas
MDULO 3
Gardner descreveu sete tipos diferentes de inteligncia musical, corporal-cinestsica, lgicomatemtica, lingustica, espacial, interpessoal e intrapessoal.
Imaginemos qual seria a inteligncia predominante em...
...Picasso...
...Madame Curie...
...Martin Luther King...
...Sidarta Gautama...
2.3.1 INTELIGNCIA MUSICAL

A inteligncia musical a capacidade de lidar com a msica tocar determinado
instrumento musical e compor.
Gardner menciona que certas partes do crebro, caracteristicamente localizadas no hemisfrio
direito, desempenham papel relevante na produo musical.
Essa a inteligncia de Moreira Lima e de Tom Jobim, por exemplo.
2.3.2 INTELIGNCIA CORPORAL-CINESTSICA

A inteligncia corporal-cinestsica relaciona-se ao movimento corporal, cujo controle
est no crtex motor. Nos destros, o domnio desse movimento est no hemisfrio
esquerdo do crebro.
Segundo Gardner...
...a capacidade de usar o prprio corpo para expressar uma emoo como na dana ,
jogar um jogo como em um esporte ou criar um novo produto como no planejamento
de uma inveno uma evidncia dos aspectos cognitivos do uso do corpo.
Ana Botafogo e Pel so exemplos de inteligncia corporal-cinestsica.
2.3.3 INTELIGNCIA LGICO-MATEMTICA

A inteligncia lgico-matemtica , frequentemente, relacionada ao pensamento cientfico.
Incessantemente pesquisada por psiclogos, a inteligncia lgico-matemtica , no dizer de
Gardner, o arqutipo modelo, padro, conceito maior da inteligncia pura.
59
MDULO 3
Gesto de Pessoas
Acrescenta o autor...
H idiotas sbios que realizam grandes faanhas no clculo, mesmo que continuem sendo
tragicamente deficientes na maioria das outras reas. As crianas-prodgio, na
matemtica, existem em grande nmero. O desenvolvimento dessa inteligncia nas
crianas foi cuidadosamente documentado por Jean Piaget e outros psiclogos.
Nosso conhecido Einstein, provavelmente, um bom exemplo de inteligncia lgico-matemtica.
2.3.4 INTELIGNCIA LINGUSTICA

A inteligncia lingustica diz respeito linguagem e, tal como a lgico-matemtica,
tem sido privilegiada nos estudos sobre inteligncia.
a que tm, por exemplo, bons advogados, alguns chefes de seitas religiosas e bons vendedores.
o caso tambm de nossos poetas e escritores de sucesso Olavo Bilac, Machado de
Assis, Carlos Drummond de Andrade...
2.3.5 INTELIGNCIA ESPACIAL

A inteligncia espacial a necessria s artes visuais e soluo de problemas espaciais.
Como exemplo desse tipo de inteligncia, Gardner cita a menina autista Nadia. Arquitetos,
engenheiros, artistas plsticos so bons exemplos de inteligncia espacial.
Niemeyer, Di Cavalcanti e Picasso so exemplos bem ilustrativos desse tipo de
inteligncia.
2.3.6 INTELIGNCIA INTERPESSOAL

A inteligncia interpessoal se manifesta na capacidade de interao com outras pessoas.
Nas palavras de Gardner...
A inteligncia interpessoal est baseada em uma capacidade nuclear de perceber
distines entre os outros; em especial, contrastes em seus estados de nimo,
temperamentos, em suas motivaes e intenes.
Em formas mais avanadas, essa inteligncia permite que um adulto experiente perceba
as intenes e os desejos de outras pessoas, mesmo que elas os escondam.
Para Gardner, os lobos frontais do crebro desempenham papel importante na inteligncia
interpessoal.
60
Gesto de Pessoas
MDULO 3
Essa foi, provavelmente, a inteligncia predominante em Martin Luther King. a

inteligncia necessria aos negociadores.
2.3.7 INTELIGNCIA INTRAPESSOAL

A inteligncia intrapessoal diz respeito ao autoconhecimento, aos aspectos internos,
subjetivos de uma pessoa.
Afirma Gardner...
Inteligncia intrapessoal o acesso ao sentimento da prpria vida, gama das prprias
emoes, capacidade de discriminar essas emoes, e, eventualmente, rotul-las e utilizlas como uma maneira de entender e orientar o prprio comportamento.
Gardner ainda acrescenta, comparando a inteligncia interpessoal com a intrapessoal...
A inteligncia interpessoal nos permite compreender os outros e trabalhar com eles; a
inteligncia intrapessoal nos permite compreender a ns mesmos e trabalhar conosco.
A inteligncia intrapessoal deve ter sido a predominante em Sidarta Gautama o Buda.
2.4 CONCLUSO
O ideal aproveitar cada inteligncia no que ela tem de melhor.
Cada um de ns tem todos os tipos de inteligncia apontados por Gardner, mas um predomina
sobre os demais. Assim sendo, pessoas de alto desenvolvimento em um tipo de inteligncia
podem ter baixo desenvolvimento em outro.
Todos esses tipos de inteligncias esto presentes em uma equipe.
A inteligncia interpessoal a predominante nos lderes das equipes, enquanto a
inteligncia intrapessoal a que mais facilita o comportamento harmonioso da equipe.
2.5 DIFERENAS CULTURAIS

Uma diferena significativa sobretudo quando se trata de equipes formadas por
pessoas com a mesma nacionalidade, mas de regies diferentes, ou formadas por
pessoas de nacionalidades distintas a questo cultural.
Cultura o conjunto de valores, crenas e produo de um determinado
grupo social.
A cultura ocidental valoriza, sobretudo, o trabalho individual.
61
MDULO 3
Gesto de Pessoas
Na escola, todo o processo de recompensa e punio baseado no desempenho

individual.
Na empresa, cargos e planos de carreira so tradicionalmente baseados em
desempenho individual.
Temos ainda de considerar a cultura particular na qual cada empresa est inserida a de um pas,
de uma regio, de um estado, de uma cidade... , ou seja, a cultura que constri a empresa e que,
dialeticamente, por ela construda.
2.6 DIMENSES CULTURAIS

Inmeros so os estudos sobre cultura. Destacaremos aqui o de Hofstede um clssico , que
estudou 60 empresas do mundo ocidental e do oriental, trabalhando com quatro dimenses
bsicas...
individualismo e coletivismo;
nvel em que se evita a incerteza;
distncia de poder;
masculinidade e feminilidade.
Segundo Hofstede, uma sociedade individualista aquela na qual a presso interna o principal
meio de controle, e o sentimento de culpa, um elemento de grande influncia.
J a sociedade coletivista aquela na qual a presso social externa o principal meio de controle,
e o sentimento de vergonha ou desonra, um elemento muito forte.
Ministros e executivos japoneses, por exemplo, matam-se quando sofrem acusaes
da sociedade.
2.6.1 SOCIEDADE BRASILEIRA

Hofstede assegura que o Brasil
...possui uma sociedade coletivista embora no das mais coletivistas , sendo
mais coletivista do que a japonesa;
... um dos pases onde mais se busca evitar a incerteza, e onde grande a distncia
do poder entendida tal distncia como a aceitao da distribuio desigual de
poder;
... tambm um pouco mais feminino do que masculino masculinidade refere-se
a valores associados assertividade, firmeza, aquisio de dinheiro e de bens;
feminilidade diz respeito a valores associados aos relacionamentos entre pessoas,
preocupao com o prximo e com a qualidade de vida.
62
Gesto de Pessoas
MDULO 3
2.6.2 AUTORIDADE E SEDUO

Para Hofstede...
As organizaes brasileiras, geralmente, apresentam uma distncia de poder to grande
que parecem lembrar a distribuio de renda nacional e o passado escravocrata.
A forma como trabalhadores e executivos so tratados parece, de um lado, basear-se em
controles do tipo masculino, o uso da autoridade, e, de outro, em controle de tipo feminino,
o uso da seduo.
Esses traos de nossa cultura definidos por Hofstede podem tanto facilitar como dificultar o
trabalho em equipe.
A grande distncia do poder, por exemplo, que talvez explique nosso gosto pela
hierarquia burocrtica um dificultador da formao de equipes autogerenciadas.
Em compensao, a feminilidade ajuda na comunicao entre os membros da equipe.
Aproveitando os pontos fortes de nossa cultura, podemos otimizar o trabalho das
equipes.
2.6.3 EXECUTIVO BRASILEIRO

Evocando o antroplogo brasileiro Roberto DaMatta, fcil reconhecermos que o brasileiro aprecia
as relaes sociais.
Ao chegar empresa, um americano diria Voc viu como as bolsas despencaram?
O brasileiro diria Ontem fui a uma festa de arromba!
O brasileiro v a empresa como sua casa. comum ouvir Fulano est na casa? Leiase... Fulano est na empresa?
s vezes, o brasileiro faz do empresrio o pai, com quem convive entre tapas e beijos. O paternalismo
um trao forte da cultura brasileira, da o gosto, por exemplo, por polticos que prometem aes
assistencialistas ou por chefes protetores.
2.6.4 LATINIDADE E AFRICANICIDADE

Fernando Motta aponta ainda como traos da cultura brasileira...
O gosto por ideias gerais de retrica e de literatura, de paixo pelo jogo e horror solido,
de desigualdade entre os sexos, de busca de felicidade no presente, de intensa expresso
de emoes, de amor ao espetculo, de exaltao da paixo amorosa e de dramatizao
da morte.
63
MDULO 3
Gesto de Pessoas
Em suma, um quadro de intensa latinidade e africanicidade.

Hoje, em funo da globalizao, comum encontrarmos equipes formadas por pessoas de
culturas diferentes. Logo, hoje os conflitos no esto somente relacionados economia ou
poltica, mas tambm cultura.
2.7 GERAO
A maior parte das pessoas que esto no mercado de trabalho pertence Gerao Baby Boomers,
Gerao X e Gerao Y.
Gerao Baby Boomers composta pelas pessoas que nasceram, mais ou menos, entre
1948 e 1963.
A Gerao X diz respeito s pessoas que nasceram mais ou menos entre 1964 e 1977.
A Gerao Y nasceu, mais ou menos, entre 1978 e 1994.
A partir da vem a Gerao Z.
Todas essas geraes tm valores, prioridades, interesses, motivaes,
caractersticas diferentes.
2.8 CARTER E TEMPERAMENTO

Existem ainda diferenas relacionadas a carter e a temperamento...
possivel que, em uma equipe, encontremos aquela pessoa bem-humorada, que tem
o dom de desviar nossa ateno do que, no momento, interessa, mas tambm de
levantar o astral do grupo.
possvel que encontremos o brigo, aquele cuja mxima Se hay gobierno, soy contra.
Ele tem o dom de irritar ou amedrontar o grupo, mas tambm de provocar-lhe esforo
de argumentao e de desenvolvimento da inteligncia interpessoal.
H o tmido, aquele que no consegue expor seus pontos de vista. Tem o dom de, s
vezes, fazer perder propostas que poderiam ser valiosas, mas, igualmente, o de
fortalecer sua capacidade de provocar a motivao.
possvel que encontremos o presunoso, o homem vaidoso.Tem o dom de nos atrair,
acriticamente, por seus grandes feitos, mas tambm o de provocar nos o exerccio da
crtica.
H o doutor sabe-tudo, bem informado. s vezes, consegue irritar com sua sapincia,
mas, iguamente, consegue levar-nos a fortalecer nossas argumentaes.
64
Gesto de Pessoas
MDULO 3
H o cauteloso, aquele que pisa sobre ovos. Tem o dom de deixar-nos impacientes
Qual o ponto? Qual o ponto? , mas tambm o de levar-nos a revelar nosso
autocontrole e domnio tcnico.
possvel encontra o conciliador, hbil na arte de negociar.Tem o dom de ser entedido
como aquele que fica em cima do muro mas tambm o de ensinar que negociar uma
excelente forma de resolver divergncias.
H ainda o tufo, um redemoinho. Tem o dom de nos levar sem tempo para pensar
a fazer o que ele quer; mas, igualmente, tem o dom de ensinar-nos a ter os ps firmes
no cho.
2.9 DIFERENAS
Lidar com diferenas no fcil, mas preciso praticar...
Thich Nhat Hann afirma que so palavras de Buda...
Se algum estiver em uma margem e quiser ir para a outra, ter de usar um barco ou
atravessar o rio a nado.
No se pode, simplesmente, rezar Oh, outra margem, por favor, venha at aqui para que
eu possa caminhar sobre voc!
Para um budista, rezar sem praticar no implica a verdadeira prece.
Da mesma forma acontece com a questo das diferenas. No podemos mudar as pessoas.
Podemos sim praticar formas de lidar com elas, o que implica aprendizagem.
2.10 SNTESE
UNIDADE 3 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3.1 INDIVIDUALISMO E FRAGMENTAO

Nossa cultura tem privilegiado a aprendizagem individual.
Na famlia, na escola, na empresa, tradicionalmente, o individualismo tem sido reforado.
No entanto, mesmo essa aprendizagem individualizada nem sempre tem alcanado
os resultados pretendidos.
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MDULO 3
Gesto de Pessoas
Essa circunstncia aponta para a questo do significado como fator fundamental aprendizagem.
Estudos tm demonstrado que a apreenso de algo de forma descontextualizada to ao gosto
da fragmentao de nosso pensamento cartesiano e to comum no cotidiano pode ter efeito
em curto prazo, mas incua no longo prazo.
No por acaso que, quando conectadas a histrias, metforas, imagens, isto , quando
envolvem memria vivencial e elaborao mental, as informaes tm possibilidade
de ser guardadas por longo tempo.
3.2 REDE CONCEITUAL

Elaborao a ligao da nova informao a algo j conhecido, seja para confirm-lo,
seja para rejeit-lo, seja ainda para acrescentar-lhe novos elementos.
Jean Piaget nos chamou a ateno sobre isso. Cada novo conceito que elaboramos junta-se a
outros que j elaboramos. Essa conexo de conceitos forma, ento, uma rede; forma nossa rede
conceitual, que se desfralda no plano abstrato das ideias.
Uma rede conceitual pode ser bem grande ou pequenina... pode ter fios grossos, ou frgeis e
sutis... pode ter uma s cor ou ser multicolorida.
Cada um de ns que tece sua prpria rede. A experincia de vida que cada um de ns tem
nica e, por esse motivo, s ns podemos tecer nossa rede.
um equvoco, portanto, quando algum diz Vamos trocar experincias.
Ningum troca experincias.
Experincias so vividas.
O que trocamos so informaes acerca da experincia vivida.
3.2.1 ORIENTAO DE AES

Quanto maior nossa rede conceitual, mais possibilidades a rede apresenta para nos orientar e nos
reorientar as aes.
O termo arqutipo significando conceito do conceito, conceito maior, como lembra
Pierre Lvy vem de arch, que significa primeiro, e de tpos, que era o buril para
cunhar moedas na Grcia antiga.
Um buril podia gerar milhares de moedas.
66
Gesto de Pessoas
MDULO 3
Do mesmo modo, um conceito pode gerar milhares de outros. Dessa forma, nossa rede aumenta.
O conhecimento um recurso inexaurvel.
3.3 APRENDIZAGEM COLETIVA

Se a busca do significado algo que d sentido s coisas importante na aprendizagem individual,
igualmente o na coletiva aquela inerente s equipes.
Uma informao em si mesma, dentro de uma equipe, de pouca valia no processo de
aprendizagem. Precisa ter um significado ou seja, dar significado a uma informao conectla a outras informaes.
Os significados atribudos s informaes so diferentes para cada pessoa, pois, se a informao
pode ser a mesma para todos, a rede individual na qual essa informao est inserida,
contextualizada, no o .
Para que o coletivo compartilhe um mesmo significado, ento no basta que cada pessoa receba
a mesma informao.
A organizao burocrtica, em que pontificam as mensagens escritas sob o argumento
de que, dessa forma, elas no sofrem distores individuais, , portanto, uma iluso.
Distores so, na verdade, contextos representados pelos valores, pelas
crenas e pela rede conceituada de cada pessoa.
3.3.1 RELEVNCIA DO LDER

Certamente, para que encontremos o significado em um coletivo, necessrio reunir as
informaes e as redes individuais de associaes que lhes do um significado. Da a relevncia
da comunicao, da discusso grupal, do viver com outras pessoas, do cruzar com suas histrias de
vida.
a que a atuao do lder se torna relevante.
O papel do lder o de facilitador e instigador da discusso grupal, aquela capaz de...
trocar informaes sobre as redes individuais;
provocar a equipe para clarificar suas posies;
instigar a empatia;
monitorar as possibilidades que existem apesar das diferenas;
reorientar tais possibilidades.
O compromisso do lder com o desenvolvimento da equipe.
67
MDULO 3
Gesto de Pessoas
3.4 COMUNICAO
Uma equipe tem de saber a que vem.
Tem de ter a conscincia do propsito que a sustenta e a move.
A comunicao a base do trabalho em equipe.
Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, em uma comunicao franca, aberta e em
clima de respeito mtuo.
Problemas precisam vir tona e ser resolvidos. Ideias inovadoras precisam ser lanadas e discutidas.
As informaes precisam fluir porque esse fluxo afasta as pessoas da alienao, inimiga do
engajamento.
Afinal, ningum se compromete com o que desconhece...
3.5 FEEDBACK
Vejamos a importncia do feedback...
O feedback contnuo realimentao de um processo com informaes acerca de nosso
desempenho face aos objetivos empresariais...
... fundamental no trabalho em equipe.
... um recurso de aprendizagem individual e coletiva.
...permite que ns e a equipe revejamos ou fortaleamos nossas posies, corrijamos
rumos e faamos ajustamentos se necessrio.
...tem de ser honesto e, no caso de se referir a desempenhos deficientes, no precisa
ferir a autoestima de ningum. A verdade pode e deve ser dita com respeito.
3.6 NEGOCIAO E TICA

Uma habilidade relevante no trabalho em equipe a negociao busca por um
acordo.
Uma qualidade de extrema importncia, nesse caso, a humildade intelectual, necessria ao
reconhecimento de que preciso aprender sempre.
De fundamental relevncia tambm o comportamento tico, que nos desestimula a guardar
informaes fundamentais aos processos de trabalho por medo de perder o poder do controle.
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Gesto de Pessoas
MDULO 3
Alm disso, estimula-nos a avaliar situaes em conjunto e a buscar formas de corrigir

erros, aprender com eles e aperfeioar acertos.
Ou seja, viver e aprender!
3.7 SNTESE

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Gesto de Pessoas
MDULO 4
MDULO 4 CONHECIMENTO E COMPETNCIA
APRESENTAO
Hoje admitimos a necessidade de as empresas se adaptarem ao novo, incerto e turbulento
ambiente de negcios, e, no entanto, nem sempre, reconhecemos a necessidade de novas
competncias de cada pessoa e dos grupos. como se empresas flexveis, adaptveis s mudanas,
comprometidas com a aprendizagem e socialmente responsveis conseguissem ser tudo isso
sem ter pessoas com idnticas caractersticas. No existem empresas competentes sem pessoas
competentes. A gesto do conhecimento contribui para a formao de competncia, que fonte
de vantagem competitiva.
O desenvolvimento de pessoas vem sendo discutido como uma forma de lidar com as mudanas
em curso e as que ainda esto por vir. Desenvolvimento de pessoas inclui os processos, e os
programas de aprendizagem e de desenvolvimento intelectual, emocional e comportamental, e
a gesto do conhecimento produzido, com o objetivo de gerar competncia individual e
organizacional de modo que a empresa possa alcanar vantagem competitiva.
Sob essa tica, neste mdulo, discutiremos o conceito de organizaes de aprendizagem.
Trataremos ainda da gesto do conhecimento e da competncia como apropriao e produo,
por cada pessoa, de conhecimentos e experincias coletivamente construdos.
UNIDADE 1 GESTO POR COMPETNCIA
1.1 COMPETNCIA
Competncia uma capacidade especfica de executar uma ao em um nvel de habilidade que
seja suficiente para se alcanar o efeito desejado.
Quando essencial, a competncia traz vantagem competitiva.
Vantagem competitiva aquilo em que somos fortes e que nos distingue de outros.
Faz a diferena.
No termo competncia, esto embutidas trs palavras-chave...
capacidade saber, saber ser;
execuo fazer;
habilidade saber fazer.
A vantagem competitiva da Toyota a produco enxuta; a do McDonalds, a
rapidez no atendimento; a da PETROBRAS, a prospeco em guas profundas; a
do Wall Mart, a logstica.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
1.2 MENTALIDADE GLOBAL

Ao apresentar um guia gerencial para a globalizao, Rhinesmith diferencia competncia de
mentalidade global.
Para ele, pessoas de mentalidade global so as que...
investem em imagens mais amplas;
aceitam a vida como um equilbrio de foras contraditrias que precisam ser
analisadas e geridas;
focam o processo de modo a aprender com o inesperado;
do valor diversidade, s diferenas e ao trabalho em equipe;
veem a mudana como oportunidade de aprendizagem;
sentem-se vontade com surpresas e ambiguidades;
buscam, continuamente, estar abertas a si mesmas e aos demais;
repensam limites e encontram novos significados;
mudam direo e conduta.
1.2.1 IMPLICAES
Deluiz afirma que preciso saber ser competente, o que implica...
ousadia;
flexibilidade;
inovao;
um processo contnuo de construo, descontruo e reconstruo de si mesmo.
1.3 CARACTERSTICAS PESSOAIS

Rhinesmith associa mentalidade global seis caractersticas pessoais...
Conhecimento...
Refere-se ao saber amplo e profundo, cobrindo aspectos tcnicos e do negcio, e
contribuindo para gerir, adequadamente, o processo competitivo.
Conceituao...
Diz respeito ao pensamento abstrato, capacidade de ser simultaneamente
especializado e holstico na maneira de pensar, o que implica conciliar, no campo das
ideias, anlise e sntese.
Flexibilidade...
Refere-se adaptabilidade necessria para lidar com as mudanas rpidas do ambiente,
o que permite ser capaz de lidar com processos ao invs de regras.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
Sensibilidade...
aquela caracterstica sutil, necessria para lidar com as diferenas individuais presentes
nas empresas. Requer que estejamos emocionalmente estveis, abertos para outros
pontos de vista e predispostos a questionar suposies, valores, convices...
Julgamento...
Diz respeito avaliao, qualidade de lidar com a incerteza cada vez mais presente
nas decises.
Reflexo...
Refere-se caracterstica de nos voltarmos para nosso interior, pensarmos sobre dados
e fatos explicitados ou ocultos, pensarmos sobre as contradies e sutilezas das
interaes humanas, oferecendo a cada um de ns a perspectiva necessria para lidar
com as exigncias de um aprendizado contnuo.
1.3.1 EXEMPLO
Rhinesmith argumenta que uma competncia s se estabelece quando a mentalidade
transformada em comportamento e quando uma caracterstica pessoal aplicada.
Por exemplo, uma pessoa pode ser sensvel para lidar com diferenas individuais e, no
entanto, no aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
A sensibilidade se transforma em competncia quando usamos para nos conhecer e conhecer os
outros, bem como para criar, desenvolver, manter ou participar de equipes de trabalho.
1.4 TIPOS DE COMPETNCIAS

Rhinesmith arrola seis tipos de competncias...
Gesto da competitividade...
Refere-se capacidade de coletar informaes em uma base global e utiliz-las.
Gesto da complexidade...
Diz respeito ao que Peter Senge chamou de pensamento sistmico. Trata-se da
capacidade de lidar com muitos interesses que concorrem entre si, com contradies,
com conflitos.
Gesto da adaptabilidade...
Est relacionada flexibilidade e disposio para a mudana.
Gesto de equipes...
Diz respeito capacidade para lidar com mltiplas habilidades funcionais, nveis
diferenciados de experincias e mltiplas origens culturais.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
Gesto da incerteza...
Refere-se capacidade de lidar com as mudanas contnuas pelo equilbrio adequado
entre fluxo e controle.
Gesto do aprendizado...
Relaciona-se capacidade de aprender sobre si mesmo assim como facilitar o
aprendizado dos outros.
1.5 SNTESE
UNIDADE 2 COMPETNCIA NA EMPRESA
2.1 RELAO DIALTICA

Pascal, um filsofo do sculo passado, afirmava que o homem no passa de um canio, o canio
mais fraco da natureza; mas um canio pensante.
De fato, outros animais mal nascem e j esto-se virando sozinhos, enquanto o homem
precisa de cuidados por muitos e muitos anos.
No entanto, diferentemente dos outros animais, o homem um ser racional e, portanto,
capaz de desenvolver competncias.
O ser humano constri a sociedade e, dialeticamente, construdo por ela.
2.1.1 AMBIENTE EMPRESARIAL

No ambiente empresarial, cada pessoa, cada grupo, cada empresa precisa ser competente, de
modo a adicionar tanto valor econmico quanto social.
Nesse sentido, existe uma relao dialtica entre a competncia individual e a da
empresa.
A competncia individual deve satisfazer s expectativas da empresa, e a valorizao dessa
competncia pela empresa capaz de transform-la.
Podem existir pessoas competentes em uma empresa incompetente, mas no pode haver uma
empresa competente sem pessoas competentes.
O ambiente empresarial no se limita, contudo, ao interior de uma empresa com seus funcionrios,
terceirizados, prestadores de servio por tempo determinado. Ao contrrio, amplia-se para abrigar
fornecedores, distribuidores, franqueados, enfim, a cadeia de valor da empresa.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
2.2 CAPACIDADES
J que a economia est-se tornando cada vez mais complexa...
J que a informao, rapidamente, pode tornar-se obsoleta, ultrapassada...
J que a tecnologia est disponvel para um grande contingente de empresas...
...o que faz a diferena?
Pessoas fazem a diferena, pois so capazes de...
gerar, buscar e usar informaes;
julgar, antecipar consequncias;
decidir;
criar;
trabalhar em equipe;
estabelecer alianas;
lidar com mudanas;
liderar;
aprender continuamente.
Sem dvida, as pessoas fazem a diferena!
2.2.1 USO DA INFORMAO

Vivemos em uma poca na qual h excesso de informaes, o que significa dizer que pessoas so
capazes de ger-las.
A habilidade que agora se faz necessria a de selecionar e usar as informaes que, de fato,
contribuem para a soluo de um problema ou para uma inovao processo de introduo de
novidades. Por outro lado, a informao pr-requisito para a comunicao, e esta a essncia
das interaes humanas.
Diante de uma situao, somos capazes de julg-la, de antecipar, antever consequncias
e decidir, isto , escolher uma opo entre as possveis.
A vida um rosrio de decises umas bem simples, do cotidiano, e outras bem
estratgicas, das quais depende a prpria sobrevivncia das empresas.
2.2.2 CRIATIVIDADE
Todos somos capazes de criar.
Para John Kao, criatividade um processo por meio do qual ideias so geradas, desenvolvidas e
transformadas em valor.
75
MDULO 4
Gesto de Pessoas
Eunice Alencar assinala como centrais, no ato criativo, as dimenses de relevncia e originalidade,
ou seja, todo ato criativo deve ser apropriado a uma situao e representar algo mais do que o
prximo passo lgico.
Criatividade engloba inovao, mas nem toda inovao um ato criativo, podendo
representar apenas uma novidade para determinado contexto.
Em sntese, criatividade um desvio do estabelecido, um desvio do padro,
uma transgresso.
2.2.3 ALIANAS
Considerando a velocidade das mudanas que hoje ocorrem no mundo, e a necessidade de gerar
e gerenciar conhecimento, equipes so de fundamental relevncia.
Nesse caso, no importam o cargo, o salrio, a circunscrio a uma rea especfica da empresa
importam as competncias.
Logo, as pessoas podem vir de diferentes reas, reunindo-se para fazer frente a um desafio.
Somos capazes de...
...trabalhar em equipe...
...constituir alianas...
Somos capazes de estabelecer alianas entre ns... entre unidades de uma mesma
empresa... entre empresas... entre empresas, municpios e pases... entre pases, com
vistas consecuo de um propsito comum...
2.2.4 LIDAR COM MUDANAS, LIDERAR, APRENDER

natural do ser humano estar em um constante vir a ser, o que significa a ocorrncia de mudanas
em si mesmo. Essa caracterstica aponta a possibilidade de ns lidarmos com as mudanas a nosso
redor.
Somos capazes de nos mobilizar e mobilizar os outros, influenciando suas decises e
aes.
Somos capazes de liderar indivduos e grupos de modo que os resultados desejados pela empresa
sejam alcanados.
Somos capazes de aprender continuamente, em um processo que nunca tem fim, pois todo fim
, em si, um novo comeo.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
Somos capazes de ter...

competncia tcnica para exercer nossa funo;
competncia social para interagir com outras pessoas;
competncia de negcio para buscar os resultados empresariais pretendidos.
2.2.5 ANLISE DE SITUAES

Em um mundo complexo, turbulento e cheio de surpresas como este em que vivemos, somos
competentes quando, atentos ao mundo, percebemos indcios da iminncia de uma situao
imprevista que perturba a normalidade...
Agimos, prontamente, na soluo dos problemas que emergem nessa situao... analisamos essa
situao, identificando causas e consequncias... buscamos verificar o que aprendemos com ela,
a fim de evitar problemas semelhantes.
Somos diferentes das mquinas.
Estas no so passveis de aprendizagem e auto-organizao.
2.2.5.1 ENTENDIMENTO DO PROCESSO

Zarifian lembra que, da mesma forma que no podemos separar o trabalho da pessoa que o
realiza, tambm no podemos separar a situao da pessoa que a enfrenta.
O entendimento da situao apoia-se em conhecimentos e habilidades adquiridos. No
entanto, a cada situao, eles so transformados, gerando novos conhecimentos e,
portanto, novas competncias.
Vejamos a dinmica do processo.
Competncia, portanto, implica...
saber agir;
saber aprender;
agir responsavelmente;
mobilizar pessoas;
integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades;
ter viso estratgica.
A competncia extrapola um conhecimento encapsulado em uma tarefa.
Diz respeito muito mais a como se age em uma situao profissional.
77
MDULO 4
Gesto de Pessoas
2.2.6 MOBILIZAO DE RECURSO

Construmos nossa competncia pela mobilizao de recursos que j incorporamos
conhecimento, experincia, qualidades pessoais, mentalidade global, caractersticas pessoais
bem como pela mobilizao da rede de recursos de nosso ambiente.
Recursos so, portanto, o saber ser, o saber, o saber fazer, o que implica buscar conhecernos e desenvolver-nos.
Entretanto, competncia carece de aprendizagem social, coletiva, carece de comunicao, isto ,
de interao com outras pessoas.
Essa aprendizagem nosso alimento.
Somos portadores e produtores de competncia.
2.2.7 SINERGIA
A capacidade de agir com competncia depende, em parte, da riqueza do ambiente,
do que ele nos oferece e da possibilidade de acesso nossa e de grupos rede de
recursos de que formado o ambiente.
O conceito de competncia tambm no esttico. Ao contrrio, bastante dinmico.
O que uma competncia para uma empresa hoje poder no o ser amanh, conforme
suas definies estratgicas mudem.
Alm disso, no existe uma s maneira de ser competente em relao soluo de um problema
ou inovao e outras tantas coisas.
Por isso, a possibilidade de articular, sinergicamente, as diferentes competncias individuais acaba
por gerar a competncia coletiva, fundamental a uma empresa.
2.2.8 APRENDIZAGEM COLETIVA

Qualquer empresa carece de aprendizagem, isto , da aquisio e da elaborao de competncias,
a fim de que possa manter-se viva e competitiva.
Le Boterf lembra que a dimenso coletiva da aprendizagem pode ocorrer, pelo menos, de duas
maneiras...
pela circulao de ideias e difuso de prticas construtivas de novas competncias
a aprendizagem coletiva e individual aumenta com a diversidade de interpretaes
produzidas;
78
Gesto de Pessoas
MDULO 4
pela criao de relaes entre as competncias preexistentes com o objetivo de

confrontar saberes individuais da, o saber ser, isto , a humildade intelectual, a
harmonia emocional e a tica so indispensveis.
Para que o processo de aprendizagem coletiva se mantenha vivo, atuante, preciso...
tornar os conhecimentos adquiridos explcitos e acessveis a todos os membros da
empresa;
trocar informaes sobre experincias com especialistas e generalistas;
constituir uma efetiva comunidade de prtica;
trabalhar em equipe.
O que constitui a aprendizagem o processo pelo qual assimilamos, construmos e aperfeioamos
competncias na interao com o grupo.
Evidentemente, a construo individual nica, mas o alimento coletivo
e deve compor a competncia da empresa.
2.3 COMPETNCIAS ESSENCIAIS

As empresas precisam ser competentes, isto , deter aquelas competncias
que so essenciais a seu negcio e outras que so adjuntrias.
Segundo Hamel e Prahalad, competncia essencial ...
...o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar
um benefcio particular para os clientes.
Dito de outra forma... uma competncia essencial tem valor percebido pelo cliente. Faz a
diferena; difcil de ser imitada porque envolve conhecimento tcito, explcito e
dinamicidade.
2.3.1 CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Rumelt v determinadas caractersticas nas competncias essenciais...
Abrangncia corporativa...
As competncias fornecem sustentao a vrios produtos, servios, negcios da
empresa, e no somente a uma rea especfica. O foco sistmico.
Estabilidade no tempo...
As competncias so mais duradouras do que os produtos e evoluem mais lentamente
do que eles.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
Aprendizagem ao fazer...
Quanto mais se trabalhar nas competncias no dia a dia, mais elas sero aperfeioadas
e, portanto, maior diferena faro em relao ao concorrente.
Local competitivo...
A competio de produto-mercado a expresso superficial de uma competio mais
profunda a que se d no campo das ideias e aes.
2.4 IDENTIFICAO DE COMPETNCIAS

Incentiva esse aprendizado a empresa que o valoriza e, naturalmente,
reconhece-o.
O processo de identificao de competncias implica...
a definio do direcionamento estratgico da empresa;
a identificao das competncias essenciais ao negcio, luz do direcionamento
estratgico;
a identificao das competncias de cada rea ou de cada processo, luz das
competncias essenciais da empresa;
a identificao de competncias individuais e de equipe, luz das competncias
de cada rea ou de cada processo.
Se cada um de ns deve, permanentemente, construir novas competncias, cada empresa deve,
permanentemente, atrair e manter pessoas competentes, bem como incentivar o aprendizado
contnuo.
2.5 GESTO POR COMPETNCIA

Gesto por competncia refere-se a processos que visam reconhecer, manter e ampliar
conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho, orientados para os
resultados pretendidos pela empresa.
Normalmente, a gesto por competncias se articula s polticas de captao, seleo e
desenvolvimento de pessoas, e de gesto de desempenho.
Para facilitar esse processo, as empresas devem registrar quem nelas tem competncia para
negociao... quem competente para lidar com a imprensa... quem hbil em auditoria... quem
competente para analisar e resolver problemas crticos... quem trabalha muito bem em equipe...
Enfim, devem ficar registradas as pessoas e suas competncias, de modo a que a
empresa possa acion-las nos momentos precisos.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
2.5.1 NECESSIDADES
A aprendizagem na empresa deve ser coletiva.
Para que todo o processo de gesto de competncias possa ocorrer, necessrio ainda que a
empresa tenha o desenvolvimento de pessoas como deciso estratgica, que invista nos recursos
necessrios e que ela mesma, como uma comunidade, aprenda continuamente.
O que hoje competncia essencial amanh pode tornar-se uma fonte de problemas e dificuldades
se a empresa no for capaz de mudar, caso isso seja necessrio.
O processo de desenvolvimento de competncias dinmico. preciso investir no
desenvolvimento de novas competncias enquanto as antigas ainda esto rendendo frutos.
Se a competncia essencial da empresa lhe traz vantagem competitiva, aprender
novas competncias de modo a manter essa vantagem tarefa que se impe.
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 CAPTAO DE TALENTOS
3.1 ATRAO DE TALENTOS

Em uma poca em que o conhecimento que faz a diferena, pessoas so de vital importncia.
Nesse caso, preciso atrair aquelas que tenham potencial para atualizar suas competncias
continuamente dado que o processo dinmico e que, de fato, possam contribuir para o
sucesso da empresa.
A atrao de uma pessoa por uma determinada empresa depende dela prpria seus valores,
suas motivaes, suas expectativas, sua viso de mundo em confronto com o que a empresa
oferece.
Se queremos status, possvel que nos sintamos atrados por uma empresa de renome.
Isso funciona como um sobrenome que agregamos a nosso nome Fulano, da Embraer.
Se desejamos oportunidades de crescimento, possvel que nos atraiam empresas
que investem em desenvolvimento de pessoas e gesto de competncias.
Se valorizamos qualidade de vida, possvel que nos atraiam empresas flexveis.
Mais ainda, quanto mais utilizado, mais o conhecimento cresce.
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MDULO 4
Gesto de Pessoas
No entanto, pesquisas tm revelado que, em geral, a estabilidade no emprego ou a possibilidade

de trabalhar em uma grande empresa j no atraem tantos talentos quanto no passado.
Contemporaneamente, pessoas so atradas por empresas nas quais vejam a
oportunidade de se desenvolverem, aprenderem coisas novas, engajarem-se em
projetos, autogerenciarem suas tarefas e serem reconhecidas.
3.2 CAPTAO
Captao o processo que prov a empresa de talentos que sero, em um segundo
momento, selecionados em funo de suas competncias atuais e potenciais individuais.
As competncias do talento sero confrontadas com as competncias existentes ou desejadas
pela empresa, conforme suas escolhas estratgicas.
Na captao...
...de um lado, temos o candidato e suas expectativas de ser acolhido com respeito e
cordialidade, e, se no includo no processo seletivo, ainda assim guardar da empresa
uma impresso favorvel...
...de outro lado, temos a empresa, que espera ter candidatos congruentes com suas
expectativas.
A captao um processo de mo dupla.
3.3 ETAPAS DA CAPTAO

A captao envolve vrias etapas, sendo as principais...
o planejamento;
a execuo;
a avaliao dos resultados.
O perfil de competncias que a empresa deseja, certamente, aquele coerente com as
competncias empresariais existentes e com as desejadas.
Uma empresa pode, por exemplo, desejar fundar uma universidade corporativa, mas
no tem ainda a competncia para tal.
Ento vai buscar, no mercado, pessoas que a tenham provavelmente, pessoas com
formao ou experincia em Educao e que tenham tambm vocao para negcios.
O planejamento diz respeito definio tanto do perfil de competncias
que a empresa deseja quanto das fontes de captao.
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Gesto de Pessoas
MDULO 4
3.3.1 FONTES DE CAPTAO INTERNA

No que diz respeito s fontes de captao de talentos, elas so vrias e podem diferir se a
captao interna ou externa. A escolha adequada das fontes de captao extremamente
relevante para que a empresa possa atrair, no caso externo, ou manter, no caso interno, as pessoas
que deseja.
Nos processos internos, isto , quando a empresa deseja captar talentos no interior dela mesma,
ela investe na possibilidade de ascenso profissional ou de flexibilizao profissional. Uma pessoa
pode aspirar a um cargo de maior nvel hierrquico ou a outro que esteja atrelado a uma outra
rea dentro da empresa.
Se a captao interna, as fontes podem ser...
Intranet...
A intranet um canal de baixo custo e considervel rapidez. Espalha-se como foguete
por toda a empresa e capaz de mobilizar pessoas se o que a empresa oferece
atraente. Alm disso, tambm democrtico.
Jornais da empresa...
Quase todas as empresas tm seu jornalzinho, seja eletrnico, seja no velho e bom
papel. Tambm um canal interessante.
Chefes e funcionrios...
Chefes e funcionrios, em geral, igualmente, so um canal adequado se as pessoas na
empresa tiverem, de fato, o senso de equipe, de reconhecimento da competncia
alheia, de comprometimento com os resultados e at de humanidade.
3.3.2 FONTES DE CAPTAO EXTERNA

Para a captao externa, em geral, empresas dispem de um banco de dados de candidatos,
construdo com currculos enviados, quase sempre via internet, por candidatos ou por funcionrios
da prpria empresa que os indicam. O custo baixo.
As fontes de captao externas podem ser...
Internet...
Se, por exemplo, a empresa quer algum com competncia para lidar com o mundo
virtual, a internet pode ser a escolha adequada.
Jornais e revistas...
Anncio em jornais e revistas de grande circulao outra fonte de captao de
talentos. uma fonte tradicional, cujo custo elevado se comparado ao da internet.
Conforme o perfil de competncias que a empresa deseja, tal ou qual jornal pode ou
no ser o mais adequado.
83
MDULO 4
Gesto de Pessoas
Televiso...
A televiso tambm uma fonte de captao. No princpio de 2003, por exemplo, a
Marinha de Guerra a utilizou. O custo elevado.
Escolas e universidades...
Escolas e universidades so uma fonte interessante, pelo menos quando a empresa
possui um programa de estgio e de trainees. Muitas universidades promovem eventos
no quais a empresa monta um stand, apresenta-se ao pblico universitrio e este
preenche fichas cadastrais com vistas a candidatar-se a um emprego. H tambm o
caso de empresas que vo, diretamente, a determinados cursos das universidades na
busca de talentos.
Associaes de classe...
Associao de classe OAB, por exemplo tambm so uma fonte de captao
adequada notadamente para o preenchimento de cargos que requeiram, sobretudo,
competncia tcnica,
Agncias privadas...
Existem as agncias de emprego privadas, que oferecem talentos. O custo alto, mas
quando a empresa deseja rapidez e pessoas com competncias bastante especficas,
pode valer a pena.
Agncias de governo...
Existem tambm as agncias de governo e outras associadas a organizaes no
governamentais sem fins lucrativos. Nesses casos, o custo baixo.
Headhunters...
Headhunters isto , profissionais que se especializaram em identificar executivos
tambm so uma fonte de captao de talentos. Eles tm a habilidade de descobrir
uma pessoa com tais e quais competncias trabalhando em uma empresa X, e
estabelecer a ponte entre essa pessoa e a empresa que deseja algum com tais
competncias. Se tudo der certo, a pessoa muda de emprego.
Rede de contato...
Rede de contato, isto , profissionais da rea no mercado, outra fonte forte de
captao de talentos. Afinal, so profissionais que conhecem os que atuam na rea.
3.4 EXECUO DA CAPTAO

Na fase de execuo...
se a captao externa, em geral, analisamos o curriculum vitae, chegando a
resultados;
se a captao interna, avaliamos o histrico da vida profissional do candidato, seu
desempenho nas funes atuais e seu potencial para outras competncias.
84
Gesto de Pessoas
MDULO 4
A anlise de curriculum vitae permite verificar se o candidato...

muda frequentemente de empresa;
desempenhou novas funes;
ascendeu profissionalmente;
passou longo tempo sem outra atividade ao deixar um emprego;
claro e objetivo na descrio de suas tarefas;
elogia a si prprio ou, ao contrrio, apequena seus feitos.
3.5 AVALIAO DA CAPTAO

Na fase de avaliao dos resultados, definem-se os candidatos que sero submetidos seleo.
As informaes sobre o candidato devem ser agora cotejadas com as competncias
que a empresa deseja adquirir, manter ou desenvolver.
3.6 SELEO DOS TALENTOS

Uma vez tendo atrado talentos, precisamos selecionar aqueles cujas competncias atuais e
potenciais estejam mais alinhadas ao perfil de competncias definido para aquele cargo e para
aquela funo porm no engessadas nele, ou seja...
...a pessoa selecionada deve ter potencial para assumir outros cargos e outras funes,
de acordo com suas habilidades e seu conhecimento.
Que tipo de experincia deve ter o candidato?
Que caractersticas pessoais so necessrias?
Essas so questes que podem-nos auxiliar nesse momento...
O processo de seleo , portanto, uma escolha cujo ponto de partida so as competncias que
a empresa deseja adicionar e aquelas que os candidatos possuem.
Esse processo requer que o selecionador tenha um conhecimento profundo da empresa
assim como capacidade de, empaticamente, colocar-se no lugar do candidato, sentindolhe o corao, a capacidade mental, os valores, as motivaes.
3.6.1 TESTES DE CONHECIMENTO

Testes de conhecimento so aqueles que objetivam medir os conhecimentos gerais dos
candidatos, assim como os especficos.Tanto podem ser orais quanto escritos, de forma
impressa ou eletrnica.
Os testes de conhecimentos gerais visam medir o grau de informao do candidato sobre aspectos
econmicos, sociais, culturais, polticos do momento atual e sobre as tendncias futuras.
85
MDULO 4
Gesto de Pessoas
Esses testes podem ainda medir a informao que o candidato tem acerca do segmento
de mercado em que a empresa atua e acerca da prpria empresa.
Os testes de conhecimento especfico dizem respeito s competncias tcnicas exigidas para os
cargos e as funes pretendidos pelo candidato.
Os testes de conhecimentos gerais e especficos esto atrelados ao saber e ao saber
fazer.
Esses testes devem ser realizados em local adequado, sem interrupes, com informaes claras
ao candidato sobre como o teste ser realizado e seu tempo de durao. O candidato dever ser
informado sobre a data em que os resultados do teste sero divulgados.
A empresa j revela o respeito que tem por talentos tomando todas essas providncias.
3.6.2 TESTES PSICOLGICOS

Testes psicolgicos objetivam avaliar o tipo de personalidade, o nvel de inteligncia, a
concentrao de ateno e outras caractersticas do candidato.
Em geral, o candidato submetido a uma bateria de testes que, quase sempre, aplicada e
avaliada por psiclogos. Aqui h um risco...
Existem pessoas que j sabem a manha do teste, tornam-se craques em dar as respostas
que vo ao encontro das expectativas da empresa.
Depois, uma vez admitidas, essas pessoas revelam-se bem o contrrio do que delas se
espera.
3.6.3 TESTES SITUACIONAIS

Testes situacionais so aqueles que simulam uma situao para o candidato resolver, ou
seja, apresentam-lhe um problema do dia a dia de trabalho que ele dever analisar
para propor uma soluo e dizer como a implementaria.
A validade desses testes depende da qualidade das informaes passadas ao
candidato.
O problema deve, de fato, dizer respeito a situaes com as quais o candidato se
defrontar, certamente, em seu cargo ou em sua funo.
Se extrapolar um pouco, dever medir o potencial para outros cargos e outras diferentes
funes, testando o saber e o saber fazer.
86
Gesto de Pessoas
MDULO 4
A apresentao do problema dever ser precedida por informaes reais sobre...

o objetivo da contratao;
as competncias exigidas para o cargo e para a funo;
o que a empresa espera em termos de resultado;
a cultura da empresa;
a forma pela qual ela opera;
a tecnologia e as competncias de que dispe.
O candidato dever dispor de local adequado para o teste, informaes claras sobre a durao,
sobre o material de apoio de que dispor e sobre a data em que os resultados sero divulgados.
3.6.4 DINMICAS DE GRUPO

Dinmicas de grupo so situaes nas quais vrios candidatos so avaliados em conjunto.
Na interao com outras pessoas, a empresa busca identificar as caractersticas da personalidade
do candidato, seus valores, seu estilo de vida, suas formas de se relacionar, seu grau de maturidade,
seu perfil psicolgico.
O teste pode, portanto, revelar o saber ser do candidato. Jogos e vivncias a se inserem. Ambos
so atividades ldicas. No entanto, o jogo revela uma situao de competio; enquanto vivncia,
de cooperao.
Aqui o importante garantir que ningum seja ridicularizado, constrangido,
manipulado.
3.6.4.1 OBSERVAES
Em uma dinmica de grupo, possvel observar...
o surgimento de lideranas;
a forma pela qual o grupo vai buscar integrar-se;
a fluidez ou no do processo de comunicao;
a distribuio do poder;
a facilidade ou dificuldade que algum tem para trabalhar em equipe;
a capacidade para lidar com imprevistos, com situaes adversas e com opinies
divergentes.
s vezes, uma dinmica consegue que o prprio candidato retire sua mscara, seu verniz ou, ao
contrrio, traga tona competncias desejveis.
3.6.5 ENTREVISTA
Entrevistas tm por objetivo esclarecer impresses que o candidato cause, e dele
obter informaes e posicionamentos diante de perguntas que lhe so dirigidas.
87
MDULO 4
Gesto de Pessoas
As entrevistas tambm permitem avaliar a expresso oral e corporal do candidato, assim como a
rapidez, a consistncia, a coerncia e a maturidade das respostas, mesmo a perguntas
aparentemente descabidas.
A entrevista tambm uma tima oportunidade para a empresa oferecer mais informaes
sobre si mesma ao candidato, de modo que ele julgue se de fato quer fazer parte dos quadros
dessa empresa.
Existem casos em que o candidato impressiona o entrevistador hbil em dizer o que o
entrevistador quer ouvir, alm de ser sedutor.
Ademais, apresenta um curriculum vitae que destaca sucessos e enche os olhos de quem o
entrevista. selecionado e, algum tempo depois, a empresa descobre que ele no era bem o que
dizia ser.
O custo para a empresa alto nessa situao custo com o processo de seleo, com
a demisso e com os resultados negativos apresentados pelo selecionado j empregado.
Logo, a compatibilidade entre candidato e empresa necessrio.
3.6.5.1 ENTREVISTAS ESTRUTURADAS, SEMIESTRUTURADAS, NO ESTRUTURADAS

As entrevistas podem ser...
estruturadas so padronizadas;
semi-estruturadas comportam certa padronizao, mas tm espao para perguntas
abertas;
no-estruturadas as perguntas vo sendo feitas em funo das respostas que vo
sendo dadas pelos candidatos.
3.6.5.2 MOMENTO DA ENTREVISTA

As entrevistas podem tambm...
ser feitas por uma nica pessoa ou por mais de uma, s vezes, at com futuros
chefiados do candidato, com fornecedores, com clientes, com futuros chefes;
ser realizadas com um candidato de cada vez, ou com um grupo deles, ou seja,
podem ser individuais ou coletivas;
dar-se vrias vezes com o mesmo candidato.
3.6.5.3 PERGUNTAS AO CANDIDATO

Em quaisquer dos casos, as perguntas devem dar a oportunidade ao condidato de relatar...
fatos importantes de sua vida profissional;
seu grau de comprometimento com a empresa que o abrigou;
seu sentimento acerca de algum fato agradvel ou desgradvel que tenha ocorrido;
aes que empreendeu;
88
Gesto de Pessoas
MDULO 4
lideranas quer exerceu;

gosto pelo que executou;
seu posicionamento diante da vida.
3.7 SNTESE
UNIDADE 4 AVALIAO DE DESEMPENHO
4.1 GESTO DE DESEMPENHO

Gesto de desempenho o processo de avaliao formal do desempenho das pessoas,
de seu agir individualmente e em equipe em conformidade com os resultados
pretendidos pela empresa.
uma ferramenta gerencial que deve pautar-se por uma viso sistmica, holstica, que contemple
a empresa e o ambiente no qual ela atua, que fornea informaes para tomadas de deciso no
que concerne s consequncias da avaliao e que auxilie a gesto de pessoas.
uma tarefa extremamente complexa e, em muitas empresas, uma questo no resolvida.
4.1.1 AVALIAO
A gesto de desempenho deve, periodicamente, possibilitar avaliar quanto os resultados alcanados
por cada pessoa e por cada equipe, no cotidiano das situaes rotineiras e das imprevistas que
enfrentam, de fato, expressam as competncias desejadas pela empresa em busca da obteno
de resultados.
Avaliaes podem incluir certificao de competncias algo parecido com certificao
de sistemas de qualidade.
Inclui observao do funcionrio na atividade laboral, provas escritas e testes prticos.
H empresas que utilizam o Balanced Scorecard BSC , uma ferramenta para implementao e
controle de estratgias em quatro dimenses financeira, clientes externos, processos internos,
e aprendizado e crescimento.
um sistema integrado. Em sua dimenso de aprendizado e crescimento, objetiva
estabelecer metas e programas de desenvolvimento das pessoas alinhados misso
da empresa, alm de controlar os resultados.
89
MDULO 4
Gesto de Pessoas
4.2 FINALIDADES E CONSEQUNCIAS

Como qualquer avaliao, a de desempenho tambm no tem um fim em si
mesma. Ela meio.
A partir de seus resultados, a empresa pode decidir investir nas pessoas, contribuir...
para seu aprendizado;
para o crescimento de seu acervo de conhecimentos e habilidades;
para o desenvolvimento de suas competncias;
para sua movimentao lateral;
para a assuno de tarefas mais complexas.
Ou, ao contrrio, pode decidir dispensar uma pessoa caso no veja adequao entre ela e o
pretendido pela empresa.
4.2.1 DIFICULDADES
Demitir algum sempre difcil...
Pautando-se no fato de que o ambiente de negcios altamente competitivo e, portanto, requer
pessoas tambm competitivas, preciso descartar as que assim no se apresentam, e isso pode
soar como desumanidade.
A lgica de mercado no deve nem precisa ser cruel. No entanto, tem seus prprios fins e sua
natureza, diferentes daqueles que regem outras organizaes.
Em funo das avaliaes realizadas, a gesto de desempenho pode...
...decidir por captar, interna e externamente, outras pessoas...
...desencadear processos que provoquem a motivao nas pessoas...
...recompens-las...
A gesto de desempenho deve ter sempre como foco os resultados que a empresa pretende
alcanar e que, em grande parte, dependem das competncias de seus membros.
4.3 TRADIO
Historicamente, as empresas tm construdo instrumentos de avaliao de base
matemtica, padronizados, com nfase em detalhes tcnicos, focados somente em
desempenhos individuais.
Em geral, chefes atribuem graus e classificam as pessoas como em um ranking de
vestibular, informando-lhes a classificao que obtiveram.
90
Gesto de Pessoas
MDULO 4
Indicadores numricos so importantes e, portanto, devem ser considerados. Contudo, devemos

dar a eles a dimenso que tm, com seus limites.
Pessoas no podem ser avaliadas da mesma forma pela qual avaliamos resultados
financeiros, por exemplo.
Isso seria sinnimo de simplificar a condio humana, reduzindo-a somente a um
nmero.
Alm disso, classificar pessoas pode fomentar a competio interna destrutiva e
enfraquecer a cooperao em busca de resultados.
4.3.1 PROBLEMAS
Outro problema que instrumentos padronizados, muitas vezes, deixam de considerar as
peculiaridades das culturas locais, o que equivocado, mesmo em um mundo globalizado. Como,
em geral, a fonte dos instrumentos so estudos norte-americanos, o que vale para Washington
passa a valer tambm para Braslia.
Tais instrumentos pouco verificam a contribuio das pessoas, individualmente consideradas, e
tambm de equipes, para os resultados empresariais isso em uma poca em que o discurso
empresarial o de valorizao de equipes.
Por outro lado, dar o poder de deciso acerca do desempenho de uma pessoa somente a seu
chefe atribuir a este um grau tal de inteligncia e sensibilidade que torna desnecessria a
contribuio de todos os envolvidos.
Alm disso, facilita o favoritismo no caso brasileiro, muito evidente, pois no raro
predominam as relaes interpessoais.
Por isso, urge que a empresa se valha de outra opo, de outra lgica.
4.4 DESAFIO
Uma nova lgica na avaliao do desempenho implica v-la no contexto da
gesto do desempenho, o que significa responder seguinte pergunta...
Avaliar para qu?
O desafio nos processos de avaliao gerenciar o desempenho das pessoas, avaliando resultados
de indivduos e de equipes, de modo a sustentar ou construir a vantagem competitiva da empresa
e, ao mesmo tempo, ser tico.
91
MDULO 4
Gesto de Pessoas
Certamente, o objetivo desse processo avaliar para redirecionar competncias,

fortalec-las, realizar o potencial da empresa de ser uma organizao de aprendizagem,
reconhecer e recompensar desempenhos...
...e, se necessrio, dispensar aquelas pessoas cujas competncias no se alinham s
desejadas pela empresa.
4.5 NOVA LGICA

Uma nova lgica na avaliao de pessoas implica, necessariamente, reconhecer-lhes o diferencial
competitivo que representam.
Implica reconhecer que competncia muito mais do que qualificao para um posto
de trabalho refere-se a conhecimento tcnico, interpessoal e do negcio.
Implica tambm reconhecer que ningum entregar sua competncia adquirida a
uma empresa que no souber gerenciar desempenhos.
A gesto de desempenho requer, naturalmente, a avaliao de resultados, o que poder ser um
forte instrumento para provocar a motivao nas pessoas, assim como despertar e manter o gosto
pela construo coletiva do conhecimento e pelo desenvolvimento de competncias.
A gesto de desempenho requer o reconhecimento de que o trabalho prtica social,
o que significa dizer que existe a ao individual, mas ela pode ser fortalecida ou
enfraquecida pela cultura que a abriga.
4.5.1 AVALIAO DE RESULTADOS

Uma nova lgica exige avaliar o porqu de um resultado obtido por determinada pessoa. Nenhuma
ao est desvinculada de uma situao.
Como se comportam os chefes?
Qual a poltica da empresa?
Qual o grau de humildade intelectual, de respeito s pessoas, de sensibilidade que tm
seus dirigentes?
Considerar questes como essas, certamente, caracteriza uma nova gesto de desempenho.
92
Gesto de Pessoas
MDULO 4
4.5.2 CARACTERSTICAS
Uma gesto do desempenho sintonizada com os novos tempos deve ter as seguintes
caractersticas...
Estar vinculado ao negcio e aos resultados que a empresa espera obter...
Como dizia Sneca, no h vento favorvel para quem no sabe a que porto se dirige.
Ser suficientemente flexvel para incorporar diversidades...
No importa, por exemplo, se uma pessoa no consegue redigir com facilidade, se o
que se espera dela a capacidade de negociar com clientes. No entanto, se h a
necessidade de formalizar um projeto, saber redigir fundamental.
Utilizar metodologias de avaliao de processos e de resultados que sejam participativas...
Afinal, quando as pessoas participam de algo, sentem-se motivadas, responsveis pelos
resultados.
Estimular o desenvolvimento de competncias multiplas...
claro que no podemos ser, ao mesmo tempo, timos goleadores, timos goleiros,
timos centroavantes, mas podemos ser tudo isso se a necessidade se apresentar.
Alm disso, as competncias tambm no podem ficar restritas aos aspectos tcnicos.
Temos de ter competncia interpessoal e compreenso do negcio para o qual
contribumos.
Valorizar o esforo individual e o coletivo...
Isso bastante eficaz para neutralizar competies internas provocadas por medo de
ser despedido, por medo de perder o status, por inveja.
Verificar e recompensar esforos...
Ou seja, o esforo individual para os resultados da equipe e o esforo da equipe para os
resultados da empresa. Verificar e recompensar o assumir a responsabilidade por uma
situao.
Estimular o dilogo...
O feedback na hora certa, a conversa construtiva, seja entre chefe e chefiado, entre
chefe e equipes, seja entre pares. A prtica de mentoria muito til nesse sentido.
Mentor o que auxilia outro a clarificar ideias, a fazer escolhas... aquele que ouve,
que aconselha, que guia. Um mentor aceita o outro como ele , inspira confiana, d
feedback, reflete sobre seu prprio desempenho, dialoga sem perder o foco.
Utilizar mltiplas fontes de avaliao...
Chefe, chefiados, pares, clientes, usurios, fornecedores.Trata-se do que se designa por
avalizao 360 graus, um olhar plural.
93
MDULO 4
Gesto de Pessoas
4.6 AVALIAO 360 GRAUS

Muito mais focadas no controle em si, as tradicionais prticas de avaliao de pessoas tm sido
substitudas ou, pelo menos, acompanhadas de outras que permitam o desenvolvimento de
competncias que contribuam para o sucesso da empresa.
Entre elas, destaca-se a avaliao 360 graus.
A palavra-chave desse tipo de avaliao dilogo.
Esse dilogo se d entre as pessoas que afetam os resultados e que so afetadas por
eles chefes, chefiados, pares, clientes e usurios, fornecedores, a prpria pessoa.
4.6.1 TIPOS DE DILOGOS

Deve ser avaliado o desempenho das pessoas que afetam os resultados da
organizao e que tambm so afetadas por eles.
Ou seja, o foco dessa avaliao deve ser...
Chefes...
Essa avaliao tradicional deve ser preservada.
Chefiados...
necessria uma cultura organizacional que permita ao chefe ver, nesse tipo de
avaliao, no uma insubordinao ou um abuso, mas um insumo para que ele se torne
um chefe melhor.
Pares...
s vezes, os pares so bastante rgidos se movidos pela conhecida mxima - se a
farinha pouca, quero o meu piro primeiro. Se, no entanto, no se sentirem ameaados,
podero perceber que dar e receber feedback de apres bastante til para se prprio
crescimento.
Clientes e usurios...
Deveriam ser mais ouvidos! Afinal, para eles que organizaes em geral desenvolvem
produtos e servioes. Portanto, aferir-lhes o grau de satisfao tarefa que se impe.
Muitas vezes, as pessoas se tornam clientes de uma empresa no pelos maravilhosos
produtos que vende ou pela marca impressa nesses produtos, mas por causa da forma
como so atendidas. Bom atendimento tem grande chacne de tornar clientes e usrios
fiis.
Fornecedores...
Como parte da cadeia de valor da empresa, tambm devem ser ouvidos. Por meio
deles, por exemplo, fcil detectar favorecimentos ou condutas ticas.
94
Gesto de Pessoas
MDULO 4
Ns mesmos...
uma grande competncia nos avaliarmos. Requer humildade, abandono de
sentimentos de medo ou culpa, substantiva inteligncia intrapessoal. Esse tipo de
avaliao tem ainda o mrito de dar voz quele que est sendo avaliado por outros.
democrtico e pode levar tomada de conscincia de comportamentos contributivos
ou no.
4.6.2 CARTER EDUCATIVO

A avaliao centrada no dilogo abre passagem para o feedback.
D muito mais trabalho do que pegar um papel e atribuir pontos a uma pessoa.
Contudo, infinitamente superior porque tem carter educativo.
Em uma poca em que as empresas necessitam das competncias das pessoas at
para neutralizar possveis hecatombes econmicas ou sobreviver a elas, a educao
assume foros de grande importncia.
Alm do mais, a avaliao 360 graus tem muito mais chances de promover
justa do que a centrada em uma s pessoa.
4.6.2.1 QUESTES
A autoavaliao e a avaliao do contexto podem partir de perguntas
como...
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a ns?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a nosso chefe?
Que facilidades e dificuldades encontramos que podem ser atribudas a nossos colegas?
Um desafio na avaliao de desempenho refere-se contribuio de cada pessoa para o sucesso
da equipe e de cada equipe para o sucesso da empresa.
4.6.3 ALGUMAS DIFICULDADES

So as dificuldades da avaliao 360 graus...
conforme seus valores, suas motivaes, suas expectativas, seus interesses, seu
background cultural, background profissional enfim, conforme sua histria de
vida , as pessoas percebem as outras e os fenmenos sociais que as abrigam.
Percepo sempre seletiva. Essa circunstncia j aponta a diversidade de
interpretaes que o desempenho de algum pode suscitar;
95
MDULO 4
Gesto de Pessoas
a prpria empresa pode no saber quais competncias deseja manter, quais as que
necessita adquirir, quais as que precisa desenvolver para alcanar os resultados que
pretende. s vezes, nem tem muita firmeza sobre quais so os resultados desejados;
uma cultura de pouca aceitao de erros provoca nas pessoas medo de se
responsabilizarem por uma situao tende a ocorrer busca de culpados, como
em um inqurito policial;
gestores podem ter dificuldade para, em um processo dialgico, definir e negociar
meta, recursos, escopo decisrio e planos de ao com seus chefiados. Muitas
vezes, gestores cobram resultados e, no entanto, arbitrariamente, tomam medidas
dificultadoras do alcance desses resultados. Cria-se um paradoxo a pessoa tem a
obrigao de apresentar resultados, mas no tem o direito de tomar medidas que
os viabilizariam.
4.6.3.1 OUTRAS DIFICULDADES

So outras dificuldades da avaliao 360 graus...
certas pessoas tm averso a conflitos; no vem o lado bom que eles possuem;
certas pessoas sofrem com crticas e cobranas. Estressam-se, desgastam-se;
h pessoas que preferem a cultura top-down, de cima para baixo, na qual a
participao, e suas implicaes de direitos e deveres est ausente;
h pessoas descomprometidas com resultados prprios, da equipe e da empresa;
a abundncia de fatores intervenientes no processo de comunicao pode ser um
obstculo ao dilogo.
4.6.3.2 MAIS DIFICULDADES

Ainda h mais dificuldades da avaliao 360 graus...
A prpria pessoa pode no saber o que a empresa espera dela. Se no sabe, qualquer
comportamento vale.
s vezes, h ausncia de transparncia da empresa quanto a seus propsitos.
s vezes, falta informao da empresa quanto a sua poltica de reconhecimento,
recompensa e punio.
Se falta credibilidade da empresa, de seus dirigentes, de seus chefes, deteriora-se a
confiana recproca.
Alguns gestores tm dificuldades para atuar como mentores.
4.7 SNTESE
96
Gesto de Pessoas
MDULO 4
UNIDADE 5 SISTEMA DE RECONHECIMENTO
5.1 INCENTIVOS
Toda recompensa um reconhecimento; porm nem todo reconhecimento
se associa a uma recompensa.
A gesto de desempenho, com todos os seus problemas, deve, necessariamente, abastecer o
sistema de reconhecimento pelas competncias individuais e da equipe, assim como o sistema
de recompensa.
Reconhecimento diz respeito aos incentivos intangveis, quase sempre simblicos, e
recompensa aos incentivos tangveis.
Ambos podem ser conferidos a indivduos ou a equipes e expressam a existncia de
competncias que contribuem para os resultados da empresa.
5.1.1 RECONHECIMENTO
O reconhecimento est intimamente associado motivao.
Como nossas motivaes so intrnsecas, o que nos motiva pode no ter o mesmo efeito para
outra pessoa.
Quanto mais atrelado a nossas motivaes, mais significativo ser o reconhecimento,
mais impacto causar no desenvolvimento de competncias.
De qualquer forma, todos ns gostamos de ser importantes, de ser reconhecidos...
5.2 TIPOS DE RECOMPENSAS

Sem dvida, as pessoas fazem diferena!
Alguns tipos de reconhecimento so...
ttulos empresrio do ano, homem de viso do ano, operrio-padro;
citao das qualidades de uma pessoa em pblico e com parcimnia;
elogio oral ou escrito;
convite para participar de comits para soluo de um problema ou para lanamento
de um produto;
convite para representar a empresa em congressos;
respeito dos pares a seu saber;
ateno recebida em uma reunio;
trofus, diplomas, placas...
97
MDULO 4
Gesto de Pessoas
5.3 REMUNERAO ESTRATGICA

Vrias empresas esto acrescentando ao tradicional sistema de remunerao salrio por cargo
ou funo um sistema que inclui recompensas, designado por remunerao estratgica,
incluindo...
Remunerao pela funo...
Em funo do valor pago pelo mercado.
Remunerao pela formao...
Em funo da escolaridade e competncia da pessoa.
Salrio indireto...
Benefcios e outras vantagens plano de sade, pagamento do colgio de filhos, carro,
aluguel de casa, telefone celular pago, reembolso de despesas com supermercado,
financiamentos...
Remunerao varivel...
Associada participao nos lucros, vinculada ao desempenho dos indivduos, das
equipes e da empresa.
Participao em aes...
Tem o mrito de, por ser vinculada lucratividade da empresa, reforar compromissos
de longo prazo.
Ultimamente, algumas empresas esto enxugando custos por meio da retirada de benefcios,
como, por exemplo, carro e secretria. Outras esto revendo participao em aes. O processo
dinmico e as ocorrncias no mercado vo definindo avanos, recuos, modificaes.
5.4 IMPORTNCIA DO RECONHECIMENTO

O sistema de reconhecimento e recompensa alimenta motivaes para o trabalho e deve refletir
as consequncias dos resultados obtidos nas avaliaes de desempenho das pessoas.
Nesta era do conhecimento, pessoas de reconhecida competncia so cobiadas por
outras empresas porque podem, sensivelmente, contribuir para a competncia essencial
delas.
Confiantes em nossas competncias atuais e potenciais, podemos buscar novos desafios em
outras empresas se considerarmos, por exemplo, que a empresa atual no nos recompensa
adequadamente, que est limitando o desenvolvimento de nosso potencial.
98
Gesto de Pessoas
MDULO 4
5.5 SNTESE

99
Gesto de Pessoas
MDULO 5
MDULO 5 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina. So elas...
caa-palavras;
jogo da memria;
jogo da caa;
labirinto.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles, voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se autoavaliar.
J na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito a crticas... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Lembre-se... Apesar de essas atividades no serem pontuadas na mdia final,
o objetivo delas oferecer saber... De preferncia com algum sabor... Divirta-se...
101

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5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS ..................................................................................................................................... 24

1.8.1 LINGUAGEM .................................................................................................................................................................... 42

2.3 TIPOS DE INTELIGNCIA ................................................................................................................................................ 58

2.2.1 USO DA INFORMAO ................................................................................................................................................ 75

4.6 AVALIAO 360 GRAUS .................................................................................................................................................. 94

Mdulo 2 Processo de comunicao

Mdulo 3 Trabalho em equipe

Mdulo 4 Competncia e desempenho

LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gesto por competncia e desenvolvimento

UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS

1.1 TEMPO DE MUDANAS

Para inovar, a empresa precisa...

1.3 COMPARTILHAMENTO DO PODER

1.4 ENERGIA INTRNSECA

Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a

1.5 MOTIVAO NA EMPRESA

1.6 DIFERENAS INDIVIDUAIS

1.6.1 QUESTO BSICA

UNIDADE 2 TEORIAS SOBRE MOTIVAO

2.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES PRIMRIAS

2.1.1 TEORIA DE MASLOW NECESSIDADES SECUNDRIAS

2.1.2 ALGUMAS CRTICAS

2.2 TEORIA DE HERZBERG

2.3 TEORIA DE MCCLELLAND

2.4 TEORIA DA EXPECTATIVA, DE VROOM, E DA EQUIDADE, DE ADAMS

UNIDADE 3 MECANISMOS DE DEFESA

3.1 MECANISMOS PSICOLGICOS

3.1.1 RACIONALIZAO, FANTASIA, PROJEO

A racionalizao se aplica sob medida fbula de La Fontaine A raposa e as uvas.

3.1.2 DESLOCAMENTO, SIMBOLISMO, SUBLIMAO

3.1.3 ISOLAMENTO, COMPENSAO, REGRESSO

3.1.4 APATIA, GENERALIZAO, SOMATIZAO

3.2 OUTROS MECANISMOS DE DEFESA

UNIDADE 4 FORAS E FUNES

4.1 FORAS ENERGTICAS

4.1.1 ORIGEM FAMILIAR

4.2 FUNES PSQUICAS

O pensamento e a sensao so conscientes.

4.2.1 FUNES PSQUICAS E MOTIVAO

5.1 SIGNIFICADO DO TRABALHO

5.1.1 SIGNIFICADOS INDIVIDUAIS

5.2 ELEMENTOS DO TRABALHO SIGNIFICATIVO

5.3.1 BUSCA SUBJETIVA

A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.

5.4 CONTRATO PSICOLGICO

...fazer com que a ao corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um

UNIDADE 6 PODER NAS ORGANIZAES

6.1 CONCEITUAO DE PODER

6.2 FONTES DE PODER

O declnio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribudo, certamente,

6.3 REINVENTANDO O PODER

6.3.1 PODER DO AUTOCONHECIMENTO

O autoconhecimento pode nos fortalecer e levar-nos prpria mudana do conceito

6.3.2 PODER DO AUTODESENVOLVIMENTO

6.3.3 PODER DA MENTE FLEXVEL

6.3.4 PODER DA COMUNICAO INTERPESSOAL

6.3.5 PODER DO COMPROMISSO, DO ENGAJAMENTO

6.3.6 PODER DA INCERTEZA

6.3.7 PODER DA AGLUTINAO DE FORAS

6.3.8 PODER DO RECONHECIMENTO DE OPES, DE MLTIPLAS POSSIBILIDADES

6.3.9 PODER DA INTUIO

6.3.10 PODER DE SENSO COLETIVO DE DESTINO