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Planejamento e Controle
da Capacidade Definições de Capacidade:
Quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma
determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto
de atendimento, máquina) durante um certo período de tempo.
(J.A Machuca 1994).
Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A
unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma
loja ou um funcionário.
(Stevenson 2001).
1 2
1) Utilização (U) - Tempo disponível máximo que se pode esperar de um É a medida da capacidade máxima utilizável por uma determinada
centro de trabalho. instalação. A capacidade disponível (real) será sempre menor ou igual à
Horas efetivamente trabalhadas Capacidade efetiva capacidade de projeto.
Utilização = =
Total de horas disponíveis Capacidade de projeto Capacidade Disponível (CD) = Capacidade de projeto x Utilização x Eficiência
5 6
Exemplo 1 – A Panificadora “Pão Quente” produz pães para o café da Exemplo 2 – Um linha de produção de veículos, foi projetado para produzir
manha. Sabe-se que a linha possui uma utilização de 80% de sua 50 caminhões por dia. Se se espera produzir 40 caminhões por dia,
capacidade e opera com uma eficiência de 90%. Três linhas de processo
são usadas para produzir os pães. As linhas operam 7 dias por semana em determine a eficiência (E) e a utilização (U); sabendo que atualmente a linha
três turnos de 8 horas por dia. Cada linha foi projetada para processar 120 de produção está produzindo 36 caminhões por dia.
pães padrões (isto é, planejado) por hora. Qual é sua capacidade efetiva e
disponível? Solução
Solução
Capacidade efetiva
Horas disponíveis por linha = 7 dias/sem x 3 turnos x 8hrs/turno = 168 hrs/semana a) Utilização(%) = x 100
Produção projetada por linha = 168 hrs/sem x 120 pães = 20.160 pães/sem Capacidade de projeto
Capacidade de produção projetada total = 3 linhas x 20.160 pães/linha = 60.480 40
pães. U= x 100 = 80%
50
Logo:
Capacidade efetiva = 0,80 x 60.480 = 48.384 pães por semana. Produção Real
Capacidade disponível = capacidade de projeto x Utilização x eficiência
b) Eficiência (%) = x 100
Capacidade Efetiva
Capacidade disponível = (60.480)(0,80)(0,90) = 43.546 pães por semana 36
E= x 100 = 90%
7
40 8
Medidas de Capacidade Medidas de Capacidade
CD = TD x U x E
Figura – Níveis de Planejamento
17 18
Tempo Disponível (TD), Tempo Total (TT) ou Capacidade Produtiva (CP) Tempo real de operação (TO) – ou Horas Efetivamente Trabalhadas
Representa o tempo disponível total utilizado na produção de bens num certo (HET)
período, sem considerar nenhum tipo de paralisação. Num dia de trabalho
corresponde a 24 horas. Este tempo pode ser expresso em horas por dia (hrs/dia), Nem todo o tempo disponível num CT é dedicado à produção. Podem
por semana (hrs/sem), horas por mês (hrs/mês), etc. ocorrer paradas de máquina, independentes da vontade do trabalhador,
TD (ou CP) = Nº de máquinas x Nº de turnos x horas de trabalho por dia x tais como:
Quebra das máquinas ou falta de ferramentas, dispositivos, etc.
dias de trabalho por período de tempo
Falta de material.
TD = Nmáq x Ntur x hrs/dia x dias Paradas para refeições, desvio de mão de obra, etc.
Manutenção programada de máquinas – preventiva.
Exemplo1: Falta de energia.
Considere que um CT que possui três máquinas e opera em dois turnos de Ausência do operador no posto de trabalho para fazer exame periódico no
8 horas cada, cinco dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será: posto de saúde, receber instruções do chefe, etc.
TD = 3 x 2 x 8 x 5 = 240 horas/máquina por semana
Sendo assim, o tempo realmente dedicado à produção considerando
Exemplo 2: todas as paralisações (programadas e não-programadas) é dado por:
Uma empresa possui 3 funcionários que trabalham 9 horas por dia cinco TO = Tempo disponível – Paradas
dias por semana. Neste caso, o tempo disponível será:
TO = TD - P
TD = 3 x 9 x 5 = 135 horas/homem por semana 19 20
1.1 - Utilização (U)
Exemplo
É dada pela relação entre o tempo realmente trabalhado (Tempo real de
Considere que um centro de trabalho está disponível 8 horas por dia; mas é Operação) e o tempo total disponível num CT.
descontada 1 hora como sendo tempo improdutivo. Qual é o tempo
operacional do centro de trabalho? Exemplo: Se numa jornada de trabalho de 8 horas por dia, são perdidas 0,8 horas
pelos motivos acima citados, a utilização do CT será:
TO = 8 – 1 = 7 hrs/dia
Tempo real de Operação TO 8 − 0,8
U= = = = 0,9 ≈ 90%
Tempo disponível TD 8
Carga exigida (CE) ou Tempo Planejado (TP) ou Tempo de valor
1.2 - Eficiência (E)
agregado (TAV)
Define-se eficiência como sendo a relação entre a produção realizada e a produção
Representa o tempo requerido (planejado) para produzir uma determinada esperada (ou prevista).
quantidade de produtos.
É possível que um centro de trabalho utilize 100 horas por semana, mas não
CE (ou TP ou TVA) = ∑ Qi x tpi produza 100 horas-padrão de trabalho. Os operários podem estar trabalhando em
ritmo mais rápido ou mais lento que o ritmo de trabalho padrão, fazendo com que a
Onde: eficiência do CT seja maior ou menor que 100
Qi: Quantidade de unidades a serem produzidas do produto i,
horas - padrão de trabalho produzidas HP
tpi: Tempo padrão por unidade de produto i E= =
Tempo real de Operação TO
21 22
Exemplo: Se um centro de trabalho realizou 100 vezes a operação C34, que requer
de 0,684 horas-padrão por unidade, empregando 72 horas produtivas (TO); então 2 - Capacidade Demonstrada ou Medida (CM)
sua eficiência será:
HP 100 x 0,684 Uma forma de determinar a capacidade num centro de trabalho é, examinando os
E= = = 0,95 ≈ 95% registros históricos da produção e utilizando essa informação como sendo a
TO 72 capacidade disponível do centro de trabalho.
Exemplo – Suponha que os registros históricos das últimas quatro semanas do
centro de trabalho F-34 produziu 120, 130, 150 e 140 horas-padrão. Neste caso,
Determinação da Capacidade disponível
teremos que a capacidade demonstrada (disponível) deste CT será:
Exemplo: Suponha que um CT trabalha em dois turnos de 8 horas cada, cinco dias
120 + 130 + 150 + 140
por semana, com um fator de utilização de 90% e um fator de eficiência de 95%; a
CM = = 135 horas - padrão
capacidade disponível (CD), neste caso, será: 4
CD = 2 turnos x 8 horas x 5 dias x 0,9 x 0,95 = 68,4 horas-padrão por semana
Embora a utilização e a eficiência não sejam usados para o cálculo da
Hrs disponíveis por semana capacidade, elas estão implicitamente incluídas.
80 hrs
A utilização e a eficiência podem ser obtidas com base em dados históricos,
Hrs produtivas por semana desde que sejam mantidos registros das horas disponíveis, das horas efetivamente
72 hrs trabalhadas e das horas-padrão produzidas pelo centro de trabalho.
Hrs padrão produzidas por semana Obs. A capacidade demonstrada não é realmente uma medida da capacidade
68,4 hrs disponível, mas sim uma medida da parte da capacidade utilizada no passado.
23 24
Determinando a Capacidade Exigida (Carga)
Fatores que afetam a capacidade disponível
Especificações do produto – Se as especificações do produto mudam, o As exigências de capacidade são geradas pelo sistema de planejamento, e
conteúdo de trabalho mudará, afetando assim o número de unidades que podem ser envolvem a tradução dos planos de produção, dadas em unidades de produto, em
produzidas. horas de trabalho exigidas em cada centro de trabalho para cada período de tempo.
Composto de produtos – Todo produto tem seu próprio conteúdo de trabalho Essa tradução ocorre em cada um dos níveis de planejamento, desde o PAP,
medido pelo tempo levado para produzi-lo. Se o composto de produtos que estão passando pelo PMP, e indo até o MRP.
sendo produzidos muda, o conteúdo total de trabalho para o composto mudará. O nível de detalhe, o horizonte de planejamento e as técnicas utilizadas variam
Fábrica e equipamento – Esse fator se relaciona aos métodos usados na em cada nível de planejamento.
fabricação do produto. Se há uma alteração no método (por ex. passa-se a usar
máquinas mais rápidas), o resultado vai mudar. Da mesma forma, se mais máquinas Determinação da capacidade exigida (CE) ou capacidade requerida
forem introduzidas no CT, a capacidade será alterada. A determinação da capacidade em cada centro de trabalho consiste em
Esforço de trabalho – Esse fator se relaciona à velocidade ou ritmo em que o dois passos:
trabalho é feito. Se a força de trabalho muda de ritmo, talvez produzindo mais em 1) Determinar o tempo-padrão* necessário para cada pedido em cada centro de
determinado período, a capacidade será alterada. trabalho (Capacidade exigida ou Tempo-padrão Total);
2) Somar a capacidade exigida para pedidos individuais a fim de obter a carga total
Tempo disponível do Centro de Trabalho.
Capacidade disponível * Tempo Padrão – é o tempo que levaria um operador qualificado, trabalhando num
ritmo normal, para fazer um determinado trabalho.
25 26
1) Tempo-padrão necessário para cada pedido 2) Determinação da Carga (capacidade) Exigida Total (CET)
A carga num centro de trabalho (CT) é a soma dos tempos-padrão
O tempo-padrão (ou carga exigida) necessário para cada pedido resulta da
requeridos (capacidades exigidas) para todos os pedidos planejados e reais a
soma do tempo de preparação (setup) e do tempo total de operação. serem executados num determinado período. Os passos para a determinação da
carga num CT são:
a) Determinar as horas padrão de operação requeridas para cada pedido planejado
Exemplo : Determine o tempo-padrão requerido por um centro de trabalho que
e liberado em cada CT por período de tempo.
deve processar 150 unidades do eixo de contramarcha SG123 segundo o pedido
b) Somar todas as horas-padrão para cada CT em cada período. O resultado é o
de trabalho 333, sabendo que o tempo de preparação (setup) é de 1,5 horas, e o
total da capacidade exigida (CE) daquele CT naquele período do plano.
tempo de operação é de 0,2 horas-padrão por peça.
200
horas-padrão
150 Capacidade disponível carga planejada
Carga Exigida = tempo de setup + tempo total de operação
100 carga liberada
50
CE = 1,5 + (150 x 0,2) = 31,5 horas-padrão
0
20 21 22 23 25 semana
a) Quando apenas um produto estiver sendo processado, o número de tp = tempo padrão por unidade
máquinas requerido M será: CP: Capacidade de produção anual ou
Horas de processamento para atender Capacidade de projeto (em unidades).
Número de a demanda anual, incluído o setup
= TD: tempo disponível anual
Máquinas requerido Capacidade Disponível anual
U: fator de utilização
D x t p + Setup ......(1)
M= E: fator de eficiência
TD x U x E
31 32
Decisões sobre Capacidade Decisões sobre Capacidade
Exemplo 1: Uma ferramenta de corte a laser é utilizada para produzir waffers de Exemplo2 :Uma peça deve passar por três diferentes operações O1, O2 e O3, nas
silício usados em chips de memória de computador. Sabe-se que a capacidade máquinas M1, M2 e M3, respectivamente. Seus tempo são mostrados a seguir:
nominal de produção é de 30 chips/hora, sua eficiência é de 82% e tem uma
utilização de 90%. Se a demanda do próximo ano for de um milhão de chips, Operação Máquina Duração (min)
determine o número de máquinas necessárias sabendo que a planta trabalha 40
O1 M1 0,48
horas por semana.
Solução O2 M2 0,1
O3 M3 0,24
- Produção nominal anual
Produção = 30chips/hora x 40hrs/sem x 52sem As máquinas estão disponíveis para utilização durante um turno diário de 8 horas.
Existe por outro lado a necessidade de se processar 5.000 peças por dia. Determine
Produção = 62.400 chips/ano o número e máquinas de cada tipo que deve ser alocado
às operações, assumindo que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para
- Número de máquinas (aplicando a equação (2)) reparos e manutenção.
1.000.000 Solução
M=
62.400 x 0,82 x 0,90 Aplicando separadamente a equação (2) para cada tipo de máquina, tendo uma
M = 22 máquinas demanda de 5.000 peças e uma utilização de 90% (já que 10% é de paradas)
temos:
33 34
Continuação .....................
Decisões sobre Capacidade
Exemplo: Uma central de cópias em um prédio de escritórios prepara Item Cliente X Cliente Y
relatórios encadernados para dois clientes. A central faz cópias múltiplas (o Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000
tamanho do lote) de cada relatório. O tempo de processamento para Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7
reproduzir, juntar e encadernar cada cópia, depende, entre outros fatores, Tamanho de lote médio (cópia p/ relatório) 20 30
do número de páginas. A copiadora opera 250 dias por ano, em um turno Tempo de instalação padrão (horas) 0,25 0,40
de oito horas. A administração acredita que 20% do tempo é suficiente
para momentos de descanso, necessidades pessoais e a outras atividades
menores. Se a eficiência média de cada atendente é de 95%, determine [2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y
quantas máquinas são necessárias na central de cópias a partir da M= (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(0,80)x(0,95)
seguinte informação.
5.305
Item Cliente X Cliente Y M= = 3,49 ≈ 4 máquinas
1.520
Previsão da demanda anual (cópias) 2.000 6.000
Tempo de processamento padrão (hora/cópia) 0,5 0,7
Tamanho de lote médio (cópias por relatório) 20 30
Tempo de preparação padrão (horas) 0,25 0,40
37
ÍNDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL – IROG Eficiência Global dos Equipamentos (IROG)
(TEEP e OEE)
O OEE - Overall Equipment Effectiveness - ou Índice global do TEMPO DISPONÍVEL DO EQUIPAMENTO (TEMPO CALENDÁRIO) µ TEEP
Equipamento é usado para identificar e atacar as que são PARADAS
µ OEE
POTENCIAL DE MELHORIAS
TEMPO PROGRAMADO (HORAS EFETIVAMENTE TRABALHADAS)
conhecidas como as “6 Maiores Perdas”. Estas perdas são as PROGRAMADAS
PERDAS DE
TPO AGREGAÇÃO
1. Quebras e Falhas DE VALOR µ2 VELOCIDADE,
QUALIDADE
2. Set-up e Ajustes Tpo de Agregação Refugo/
3. Ociosidade e Pequenas Paradas De Valor Efetivo Retrabalho µ3
µglobal = µ1 + µ2 + µ3 4. Velocidade Reduzida OEE PERDAS
5. Defeitos TEEP PERDAS
6. Início do Processo (start-up) Perda 5 e 6 Perda 3 e 4 Perda 1 e 2
Produção exigida dos equipamentos (demanda) Tempo Tempo de Tempo de medição Outros Tempo de
de carga Máquina das peças tempos descarga
tp = tempo de ciclo de cada produto
D = Σ(tpi x qi) qi = quantidade produzida de cada produto
µ2 =
Tempo Operacional - Pequenas Paradas - Redução de velocidade Tempo padrão total produzido − Tempo total de refugos/retrabalhos
Tempo Operacional µ3 =
Tempo padrão total produzido
(Volume Processado) (tempo de ciclo teórico) ∑ (tp i x q i )
µ2 = =
Quantidade total produzida - Quantidade (refugo/re - trabalho)
Tempo Operacional TO µ3 =
Tempo padrão total produzido Quantidade total produzida
µ2 =
Tempo Operacional • Tempo de Refugo e Retrabalho (TR) = Tempo padrão gasto
com os produtos refugados e que precisam re-trabalhados
Tempo padrão unitário
Tempo padrão total produzido = X
(TPT)
• Caso todos os produtos tiverem os mesmos tempos de
Total de unidades produzidas processo, pode-se usar a seguinte relação:
Unidades boas produzidas
TPT = Tempo de Agregação de Valor (TAV) µ3 =
Quantidade total produzida
b) Índice de Rendimento Operacional Global (IROG) para Tempo padrão total das unidades boas
µ OEE =
equipamentos não-críticos Tempo programado
µ1 = Disponibilidade (ou Índice de Tempo Operacional - ITO) qi = Quantidade de unidades boas produzidas do produto i
Fórmulas Adicionais
• Cálculo do µ1 (disponibilidade dos equipamentos)
Tempo Operacional TO
• Tempo de Ciclo Real = =
Tempo Programado - ∑ paradas não programadas Tempo Operacional
Volume Total Produzido Q
µ1 = =
Tempo Programado Tempo programado Volume Total Produzido = Quantidade de itens produzidos, incluindo
defeituosos e refugados
Tempo de ciclo teórico
• Cálculo do µ2 (Eficiência de performance ) • Eficiência de performance =
idem Tempo de ciclo real
Tempo operacional
Tempo de ciclo real =
Volume real produzido
• Cálculo do µ3 (Taxa de qualidade )
tempo de procesamento real
idem Eficiência de performance =
Tempo Operacional
Tempo de Valor Agregado
Eficiência de performance =
Tempo Operacional
EXEMPLO
Capacidade Bruta de produção (CBP) = Capacidade que seria alcançada
caso não existisse quaisquer tipo de perdas (capacidade ideal ou nominal)
1. Perda por Quebras e Falhas dos Equipamentos
CBP (OEE) = Tempo Programado / tempo de ciclo teórico;
A perda da função de um equipamento necessário para a
CBP (TEEP) = Tempo Disponível / tempo de ciclo teórico. execução uma operação.
Causas:
Capacidade Líquida (CLP) = É a produção máxima possível, para um mix
de produtos, em condições normais de produção (considerando todo tipo de a) Excesso de carga na máquina;
parada e problemas de qualidade).
b) Manutenção ineficiente;
CLP = (OEE ou TEEP) x CBP “em unidades de produto”
c) Desgaste excessivo, ou contaminação do meio.
Capacidade Líquida (CLP) = OEE x TP “em unidades de tempo” (não gargalo)
2. Perda para ajustes e mudança de linha de produção Estas dois perdas definem a disponibilidade de um
equipamento, conhecido como Índice de Disponibilidade (µ µ1)
• Tempo perdido na troca de um produto para o próximo ou a
ou Índice de Tempo Operacional – ITO.
alteração dos ajustes durante uma operação.
Causas: Tempo real de Operação TO
µ1 = =
a) retirada; Tempo programado TP
b) procura instalação e ajuste do novo ferramental.
Onde:
TD = Tempo disponível calendário (no caso de um turno de
trabalho, 8 horas).
“O combate a este tipo de perda pode ser feito TP = TD – Paradas programadas (como refeições,
usando técnicas de redução de setup” manutenção preventiva, reuniões, etc)
TO = TP – Perdas do tipo 1 e 2
Exemplo – Uma impressora flexográfica trabalha num turno de 8 horas por
dia. A empresa costuma conceder a seus colaboradores dois intervalos de
3. Perda por interrupções momentâneas ou operação em
15 minutos cada para o café. Determine o índice de disponibilidade da vazio
impressora para o mês de novembro, sabendo que durante o mês foram
trabalhados 20 dias e estava prevista uma manutenção preventiva que
Essa perda é ocasionada por parada durante a realização de
durou 6 horas. Um levantamento dos registros sobre o funcionamento da alguma tarefa, em que um equipamento depende de outro
impressora no mês de novembro mostrou que, foram gastos 425 minutos para realizar seu serviço.
em preparações e ajustes.
Causas:
Tempo disponível (TD) = 8 hrs/dia x 20 dias/mês = 160 hrs/mês ≅ 9.600
minutos/mês
a) pequenos ajustes;
Tempo Programado (TP) = 9.600 – (2x15x20 + 6 x 60) = 8.640 b) peças travadas na máquina;
minutos/mês
Tempo Operacional (TO) = 8.640 – 425 = 8.215 min/mês
c) remoção de cavacos;
4. Perda por redução de velocidade de trabalho Estes dois tipos de perdas definem a eficiência do
equipamento, conhecido como:
Perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão
para a qual foi projetada. Por exemplo, por problemas µ2)
Eficiência de Performance (µ
mecânicos, desgastes em máquinas e instrumentos,
Ou;
sobrecarga de equipamentos etc.
Índice de Performance operacional – IPO.
Causas:
a)desgaste da máquina ou componentes básicos;
b) intervenção humana; TO - (perda 3 + perda 4)
µ2 =
c) desgaste de ferramenta ou excesso de carga na máquina. TO
Exemplo – Suponha que no exemplo anterior, foram registrados perdas 5. Perda por defeitos ou retrabalhos
por pequenas paradas e ociosidade no valor de 120 minutos. Sabe-se, por
outro lado, que a velocidade nominal de produção é de 100 etiquetas por Tempo perdido produzindo sucata, fazendo re-trabalho ou
minuto. Porém, devido a vários fatores, estimou-se que a máquina gerenciando peças com defeitos, quando o processo já entrou
trabalhou, em média, a uma velocidade de 80 etiquetas por minuto. em regime.
Perdas do tipo 3 = 120 minutos Causas:
Tempo real de operação = TO – perdas do tipo 3
a)erro manual;
Tempo real de operação = 8.215 – 120 = 8.095 minutos
Unidades produzidas = 8.095 min (80etiquetas/min) = 647.600 etiquetas b)material ruim;
Tempo padrão produzido = 647.600 etiq./100 etiq/min = 6.476 minutos c)ferramenta quebrada ou erro de programa.
Tempo perdido devido a queda de velocidade = 8.095 – 6.476 = 1.619
minutos
6. Perda para entrada em regime normal de produção, Estes dois tipos de perdas definem a qualidade do processo,
Início do Processo (start-up) conhecido como:
O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime µ3)
Índice (taxa) de Qualidade (µ
após um período de parada.
Ou;
Causas:
Índice de Produtos Acabados – IPA.
a) ganho lento de velocidade da máquina;
b) aumento da temperatura dos fornos até a temperatura ideal;
Quantidade Produzida − (perdas 5 + perdas 6)
µ3 =
c) eliminação do excesso de material ou perda de material Quantidade Produzida
relacionado com o processo.
Exemplo – Suponha que a impressora flexográfica • Finalmente tem-se:
apresentou, durante o mês de novembro, as seguintes
porcentagens de perdas por qualidade: OEE = µ1 + µ2 + µ3
Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% OEE = 0,9508 x 0,7883 x 0,991
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% OEE = 0,7428 ≈ 74,28%
Unidades produzidas = 8.095 (80) = 647.600 etiquetas
• Capacidade Bruta e líquida de produção, para um tempo de
Qualidade insatisfatória (em regime) = 0,10% de 647.600 =
ciclo de 1,2 minutos por unidade
647.6 etiquetas [ou (647.6)*(60min/100 etiq/min) = 388.56 min]
Qualidade insatisfatória (inicio do processo) = 0,80% de CBP (OEE) = Tempo programado / tempo de ciclo teórico
647.600 = 5.180,8 etiquetas (ou 5.180,8*0,6 = 3.108,48 min) = (8.640 min/mês) / 1,2 min/unid = 7.200 unidades
DIÁRIO DE BORDO
3500
•perdas tipo 1 (café, Operário
3000 manutenção)
Equipamento/ máquina:
2500 •perdas tipo 2 (preparações e
tempo (min)
ajustes)
2000 Tempo total Tipologia da
•perdas tipo 3 (pequenas Data Hora inicial Hora final Observações
1500 (minutos) parada
paradas)
1000 05/06 8:00 8:10 10 IT Início de turno
•perdas tipo 4 (baixa
500 velocidade) 30 LI Limpeza de máquina e troca de ferramenta
As decisões quanto ao planejamento da capacidade podem ser analisadas A análise de custo-volume focaliza as relações entre o custo, a receita e
usando-se diversas abordagens diferentes, como por exemplo: o volume produzido.
1) Análise do ponto de equilíbrio (Custo-Volume): usado para comparar custos
O propósito da análise de custo-volume é estimar a receita de uma
de duas ou mais alternativas.
organização sob diferentes condições operacionais.
2) Análise do valor presente: usado especialmente no planejamento de longo
prazo. O método é particularmente útil como ferramenta para comparação de
alternativas de capacidade.
3) A simulação por computador e a teoria das fila
A utilização da técnica requer a identificação de todos os custos
4) Programação linear
relacionados com a produção de um dado produto. Estes custos são
5) Árvore de decisões: são especialmente úteis para analisar as decisões quanto classificados como custos fixos e custos variáveis.
ao planejamento de instalações.
Custos fixos - são aqueles que permanecem constantes
? independente do volume produzido. Ex. aluguel, custo dos equipamentos...
Custos variáveis - variam diretamente com o volume produzido. Ex.
matéria prima, mão de obra. etc
71 72
Análise de Custo-Volume Análise de Custo-Volume
Quantia ($)
Custo total (CT) Receita Total (RT)
Quantia ($)
)
CV RT
+ l(
CT = CF + CVu x Q RT = P x Q CF V) ota
= (C T
CT tal a
ve l
to cit
Lucro Total (LT) Volume Q para gerar iá
var Custo Fixo (CF) Re
sto
um lucro específico Cu
LT = RT - CT
LT + CF Q (volume em unidades) Q (volume em unidades)
Ponto de Equilíbrio QPE = a) Custos fixos variáveis e totais b) Receita total
P - CVu
CF
QPE =
Quantia ($)
P - CVu ro
RT luc
CT
CF = Custo Fixo P = Preço unitário ou receita por unidade
Q c) Lucro = RT - CT QPE
CVu = Custo variável unitário = Quantidade ou volume de produção ízo
QPE ju
CT = Custo total = Quantidade no ponto de equilíbrio pr e
RT = Receita total LT = Lucro total
Q (Volume em unidades)
73 74
c) Q = (LT + CF) / (P - CVu) = (4.000 + 6.000) / (7 - 2) = 2.000 tortas a) Custos fixos escalonados b) Pontos de equilíbrio múltiplos
e custos variáveis
75 76
Análise de Custo-Volume
Continuação..........
Exemplo 2 Solução
a) Calculo do ponto de equilíbrio de cada faixa.
Um gerente tem a opção de adquirir uma, duas ou três máquinas. Os custos fixos e
$9.600
os volumes potenciais são apresentados na tabela a seguir: Para uma máquina: QPE = = 320 unidades
$40 / unidade − $10 / unidade
Número de Custos fixos Faixa de produção $15.000
máquinas totais por ano correspondente Para duas máquinas: QPE = = 500 unidades
$40 / unidade − $10 / unidade
1 9.600 0 a 300
$20.000
2 15.000 301 a 600 Para três máquinas: QPE = = 667 unidades
3 20.000 601 a 900 $40 / unidade − $10 / unidade
b) Comparando a faixa de previsão de demanda (580 a 660) com as duas faixas
O custo variável unitário é de $ 10, e o preço unitário é de $40 para as quais ocorre um ponto de equilíbrio, podemos ver que o ponto de equilíbrio
a) Determine o ponto de equilíbrio para cada faixa. é 500, que está na faixa de 301 a 600. Isto significa que mesmo que a demanda real
b) Se a demanda prevista variar entre 580 e 660 unidades, qual é o seja igual à extremidade inferior da faixa (i.e. 580), ela estará acima do ponto de
número de máquinas que o gerente deverá adquirir? equilíbrio, e então se geraria um lucro. Isso não ocorre na faixa de 601 a 900. Na
extremidade superior da demanda prevista (i.é 660), o volume seria ainda inferior ao
do ponto de equilíbrio para está faixa, e portanto não haveria lucro. O gerente,
portanto, deveria adquirir duas máquinas.
77 78
$
40000 Conclusão:
580 660
Receita
35000 Se for comprada apenas uma máquina, a capacidade de produção
(300 unidades) resulta sendo inferior ao ponto de equilíbrio; portanto só
30000 Faixa de demanda CT (M3) se teria prejuízo.
QM3
25000 667
CT (M2) No caso de adquirir duas máquinas, terse-ia lucro mesmo para o nível
inferior da demanda (580 unidades), já que o ponto de equilíbrio esta
QM2
20000 CT (M1) abaixo deste valor.
500
Capacidade
de produção 1 máq. 2 máq. 3 máq. 79 80
Análise do Valor Presente Aplicando Árvores de Decisão às Decisões de Capacidade
Exemplo: O restaurante Frango da Vovó está em uma fase de excelentes negócios. O As árvores de decisão exigem a especificação de alternativas e diversos estados
proprietário espera servir um total de 80.000 refeições este ano. Embora a cozinha esteja
da natureza.
operando 100% de sua capacidade, o salão de refeições pode atender a um total de 105.000
refeições por ano. A demanda prevista para os próximos cinco anos é de 90.000 refeições no Em situações de planejamento de capacidade, o estado da natureza
próximo ano, seguida por um acréscimo de 10.000 refeições em cada um dos anos normalmente é a demanda futura ou mercado favorável.
subsequentes.
Atribuindo valores probabilísticos aos diversos estados da natureza, pode-se
Uma alternativa consiste em expandir agora a cozinha e o salão de refeições, elevando sua
capacidade para até 130.000 refeições por ano. O investimento inicial seria de $ 200.000,
tomar, então, decisões que maximizem o valor esperado das alternativas.
feito agora (início do ano). A refeição média tem um preço de $ 10, e a margem de lucro antes
do imposto de renda é de 20 por cento.
Quais são os fluxos de caixa antes do imposto de renda gerados por esse projeto para os Nó de decisão
próximos cinco anos em comparação ao caso base de nada fazer?.
Demanda Fluxo de caixa
Ano 0 : 0 $ -200.000
Ano 1 : 90.000 (90.000 - 80.000)x2 = 20.000
Ano 2 : 100.000 (100.000 - 80.000)x2 = 40.000
Ano 3 : 110.000 (110.000 - 80.000)x2 = 60.000
Ano 4 : 120.000 (120.000 - 80.000)x2 = 80.000
Nó de estado da natureza
Ano 5 : 130.000 (130.000 - 80.000)x2 = 100.000
81 82
Continuação................ Continuação................
VME (instalação grande) = (0,40)($100.000) + (0,60)(-$90.000) = -$14.000
Exemplo VME (instalação média) = (0,40)($60.000) + (0,60)(-$10.000) = +$18.000
A Southern Hospital Supplies, uma empresa que fabrica trajes hospitalares, está VME (instalação pequena) = (0,40)($40.000) + (0,60)(-$5.000) = +$13.000
considerando uma expansão de capacidade. Suas principais alternativas são: nada VME (nada fazer) = 0,00
fazer, construir uma instalação pequena, construir uma instalação média, ou Mercado favorável (0,40)
$100.000
construir uma grande instalação. A nova instalação poderia produzir um novo tipo
de roupa, e atualmente o potencial ou a capacidade de comercialização desse e Mercado desfavorável (0,60)
nd -$90.000
produto são desconhecidos. Se uma grande fábrica for construída e existir um ra
g
mercado favorável, pode ser obtido um lucro de $100.000. Um mercado ão Mercado favorável (0,40) $60.000
desfavorável produziria uma perda de $90.000. Entretanto, uma instalação média alaç
t
produziria um lucro de $60.000 com um mercado favorável. Uma perda de $10.000 Ins média
lação Mercado desfavorável (0,60)
resultaria de um mercado desfavorável. Uma pequena fábrica, por sua vez, Insta -$10.000
retornaria $40.000 com condições favoráveis de mercado e perderia apenas $5.000 Instala
ção p Mercado favorável (0,40)
em um mercado desfavorável. É claro que existe sempre a opção de não fazer eque $40.000
Na na
coisa alguma. da
faz Mercado desfavorável (0,60)
Uma recente pesquisa de mercado indica que existe uma probabilidade de 40% de er -$5.000
um mercado favorável, o que significa que também existe a probabilidade de 60%
de um mercado desfavorável. Com essas informações, a alternativa que irá resultar $0,00
no valor monetário esperado (VME) mais elevado pode ser selecionado. Com base na informação do VME, a Southernn deve construir uma instalação de
83 porte médio 84
Estratégias de Capacidade Estratégias de Capacidade
Capacidade
não utilizada
necessária
planejada (a)
a) Dimensionar as reservas de capacidade - A reserva de capacidade é o
montante de capacidade de reserva que a empresa mantém para suportar Incremento de Estratégia
capacidade expansionista
aumentos inesperados de demanda ou perdas temporárias de capacidade de
produção. Intervalo entre os
incrementos
b) Determinar a oportunidade e o tamanho da expansão - Consistem em
determinar quando expandir e em que proporção, ver figura no próximo slide. Tempo
Capacidade
Ao optar por uma estratégia de capacidade devem ser consideradas de opções de necessária
curto prazo (b)
perguntas como: Incremento de Estratégia
capacidade esperar para ver
a) Devemos ampliar a capacidade antes que exista a demanda?
Intervalo entre os
b) ou esperar até que a demanda seja mais certa? incrementos
Tempo
85 86
planejada
(c) M.A.; RUÍZ JIMÉNEZ, A.; ALVAREZ GIL, Mª. J.. Dirección de Operaciones:
Estratégia
Incremento de Aspectos tácticos y operativos en la producción y en los servicios. McGraw Hill.
Para obter uma
capacidade capacidade média
Madrid. 1994.
HEIZER, JAY; RENDER, BARRY. Production and Operations Management: strategic
Intervalo entre os
incrementos and Tactical Decisions. 4th edition, prentice-hall, Inc. 1996, New Jersey.