PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

CAPACIDADE

Planejamento e Demanda
Fornecimento Controle de de produtos
de produtos
e serviços Capacidade e serviços
Produtiva
Conciliação da
capacidade da
produção com Consumidores
Recursos sua demanda da operação
de produção produtiva
agregada
Questões chaves

„ Que é planejamento e controle de

capacidade?
„ Como a capacidade é medida?
„ Quais são as formas de lidar com flutuações
de demanda?
„ Como as operações planejam seus seus
níveis de capacidade?
„ Como as operações controlam seus níveis
de capacidade?
O que é capacidade?

É o máximo nível de atividade de valor agregado em

determinado período de tempo que o processo pode
realizar sob condições normais de operação

„ Restrições de Capacidade
„ Porque muitas empresas setores operam
abaixo de sua capacidade?
„ Porque outros estão trabalhando na
capacidade máxima?
Operando acima da capacidade
Planejamento e Controle de Capacidade

„ Capacidade de Longo Prazo

„ Tratado no capítulo 6
„ Capacidade de Médio e Curto Prazo
„ Geralmente de 2 ou 18 meses
„ Demanda e Capacidade Agregadas
„ Para decisões amplas
„ Não se preocupa com os produtos individuais
„ Nem com especificações individuais dos produtos
 Planejamento e Controle de Capacidade

„ Objetivos do Planejamento e Controle de

Capacidade
„ Custos – afetados pelo equilíbrio capacidade demanda
„ As receitas – também afetados pelo equilíbrio capacidade demanda
„ O capital de giro – afetado pelos estoques
„ A qualidade – um planejamento de capacidade com pessoal temporário
„ A velocidade – provisão de capacidade excedente
„ A Confiabilidade - equilíbrio capacidade demanda
„ A flexibilidade – de volume pela provisão de capacidade excedente
Planejamento e Controle de Capacidade
„ Etapas de Planejamento e Controle de Capacidade
„ Tipicamente a gerência de produção depara-se com
previsões de demanda, para um períodos de tempo, que tem
pouca probabilidade de ser precisa ou constante
Medir a demanda e a
1 capacidade agregada

Identificar as políticas
2 alternativas de capacidade Previsão
Produção agregada

da demanda
Escolher as políticas
3 de capacidade adequadas

Estimativa
da capacidade

Tempo
Medição da demanda e da capacidade
„ Previsão de Flutuações da Demanda
„ Ser expressa em termos úteis para o planejamento
e controle de capacidade
„ Ser tão exata quanto possível
„ Dar uma indicação da incerteza relativa
Intervalo de
Distribuição da demanda incerteza
Demanda

Demanda

Desvio da demanda com 95%

Tempo Tempo
Medição da demanda e da capacidade

„ Flutuações anuais, semanais e diárias

da demanda
Um exemplo de produção sazonal num intervalo de 4 anos
Produção de champagne

Total

Sazonal

meses
Mau uso da capacidade
Medição da demanda e da capacidade

„ Sazonalidade de Demanda (suprimento)

Causas de sazonalidade

Climáticas Festas Comportamentais Políticos Financeiros Sociais

Alguns produtos e serviços sazonais

•Materiais de construção •Serviços de viagem
•Bebidas (cerveja, refrigerantes) •Ferias
•Alimentos (sorvetes, bolos de natal) •Processamento de impostos
•Vestuário (maiôs, sapato) •Médico de saúde pública
•Itens de jardinagem •Serviços de esporte
•Fogos de artifícios •Serviços de educação
Medição da demanda e da capacidade
Flutuações agregadas de demanda para 4 organizações

Hotel
Confecção

Quartos
vendidos Unidades
por mês
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D

Produtor de alumínio
Loja varejista

Toneladas Receita
por mês mensal

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
Leitura: Produzindo enquanto o sol brilha - Pg. 350
 Medição da demanda e da capacidade

„ Medir a capacidade
„ Dificuldade para processos produtivos complexos
„ Volume como medida mais adequada
„ Insumos como medida mais adequada
Medidas de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações

Operação Medida de capacidade de Medida de capacidade de

meios de produção
Fabrica de ar condicionado Horas de máquina disponíveis
Hospital Leitos disponíveis
Teatro Número de assentos
Universidade Número de estudantes
Loja de venda no varejo Área de venda
Companhia aérea Número de assentos disponíveis
Companhia de eletricidade Capacidade do gerador
Cervejaria Volume dos tanques de fermentação
volume de produção
Unidades por semana
Pacientes tratados por semana
Público semanal
Estudantes graduados por ano
Número de itens vendidos por dia
Número de passageiros por semana
Megawatts-hora gerada
Litros por semana
Medição da demanda e da capacidade

„ Medir a Capacidade
„ Capacidade depende do MIX de atividades
„ Caso de um hospital
„ Caso de uma indústria

Uma fábrica de condicionadores de ar

A fábrica produz 3 modelos com respectivo tempo de montagem
1- Luxo 1,5 horas
2- Padrão 1 hora
3- Econômico 0,75 hora
A planta tem capacidade de 800 horas de pessoal por semana.
Num MIX 2:3:2 2+3+2 = 7 unidades
2 x 1,5 + 3 x 1 + 2 x 0,75 = 7,5 horas
ou 800 x 7 / 7,5 = 746,7 unidades por semana
Num MIX 1:2:4
1 x 1,5 + 2 x 1 + 4 x 0,75 = 6,5 horas
ou 861,5 unidades por semana
Medição da demanda e da capacidade

Medir a Capacidade
Capacidade de Projeto e Capacidade Efetiva
•Capacidade teórica de uma operação ou
Capacidade teórica de projeto
•Capacidade efetiva da operação
•Volume de produção real
Volume de produção real
Utilização= _________________________________

Capacidade de projeto

Volume de produção real

Eficiência = _________________________________

Capacidade efetiva
Medição da demanda e da capacidade

Medir a Capacidade
Eficácia geral de equipamento
(OEE - Overall Equipment Effectiveness )
Desempenho velocidade ou lead time
Qualidade do produto ou serviço
Disponibilidade tempo disponível para operar
Exercício resolvido pg 353

Eficácia Taxa de Taxa de Taxa de

= X X
Geral desempenho qualidade disponibilidade
Medição da demanda e da capacidade

Medir a Capacidade
Utilização como medida de desempenho das
operações acontece em muitos negócios
Níveis de ocupação de quartos – em hotéis
Fator de ocupação – para assentos em aviões
Tempo de utilização – em algumas fábricas
 Políticas Alternativas de Capacidade
„ Política de Capacidade Constante

Produtor de alumínio Fábrica de malhas de lã

Toneladas Unidades
por mês por mês
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Formação de estoque em antecipação à demanda futura

Hotel Loja varejista

Quartos Receita
vendidos mensal
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D

Capacidade não utilizada

 Políticas Alternativas de Capacidade
„ Política de acompanhamento da demanda

„ Métodos para ajustar a capacidade

„ Horas extras e banco de horas
„ Variar o tamanho da força de trabalho
„ Usar pessoal em tempo parcial
„ Subcontratação e trabalho temporário

Produtor de alumínio Fábrica de malhas de lã

Toneladas Unidades
por mês por mês
J F M A M J J A S O N D
J F M A M J J A S O N D

Comentário crítico - pg358

 Políticas Alternativas de Capacidade
„ Gerenciar a demanda
Uma demanda estável e uniforme traz enormes benefícios
para os custos e qualidade dos serviços

„ Alterar a demanda

„ Produtos e serviços alternativos

Trabalho durante o ano
Pag 359
-
8,0 -
-

Horas de trabalho semanais

7,0 -
-
6,0 -
-
5,0 -
-
4,0 -
-
3,0 -
-
2,0 -
-
1,0 - Horas de produção
- Total de horas trabalhadas
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Semanas
Políticas Alternativas de Capacidade
„ Políticas mistas

Fábrica de malhas de lã

Unidades
por mês

J F M A M J J A S O N D

Pedido que deve ser adiantado

Nova posição de pedidos
Excedente da capacidade para formar estoques
 Políticas Alternativas de Capacidade
„ Gestão do rendimento

„ Conjunto de métodos que podem ser usados para

assegurar que uma operação maximize seu
potencial.
„ Ela é especialmente útil quando:
„ a capacidade é relativamente fixa
„ o mercado pode ser segmentado
„ o serviço não pode ser estocado
„ os serviços podem ser vendidos antecipadamente
„ Custo da operação de venda é baixo
„ As companhias aéreas encaixam-se bem...
„ Over booking
„ Descontos de preço
„ Varia os tipos de serviço
 Escolha de uma abordagem de
planejamento e controle de capacidade

Antes que uma operação possa decidir qual das políticas

de capacidade adotar deve estar consciente das
conseqüências da adoção de cada política em seu próprio
conjunto de circunstâncias

Dois métodos são úteis para avaliar:

• Representação acumulada
• Teoria das filas
Escolha de uma abordagem
„ Representações acumuladas de demanda e capacidade

„ A figura mostra a demanda de uma fábrica de chocolate e seu

nível de capacidade correspondente
700
650
600
550
500
450
400 B
350 Nível de
300 capacidade
250
200 A C
150
100
50
100 150 150 150 200 300 350 500 650 450 200 100
0
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Demanda mensal
 Política de capacidade constante
Representações 3400 -
com faltas

3200 -
acumuladas 3000 -
2800 -
2600 - Produção
2400 -
acumulada
2200 -

Volume acumulado
2000 -
1800 -
1600 -
1400 -
1200 - Demanda
Estoque
1000 - acumulada
no dia 80
800 -
600 -
400 -
200 -

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240

Dias produtivos acumulados

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
DEMANDA (Tonelada/mês) 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
DIAS PRODUTIVOS 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
DEMANDA ACUMULADA 100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325
DIAS ACUMULADOS 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237
PRODUÇÃO ACUMULADA 281 533 828 1122 1431 1740 2023 2175 2469 2778 3073 3325
ESTOQUE FINAL 281 283 403 547 656 715 609 250 -106 -247 -150 0
 Representações acumuladas
Comparação de duas políticas
Política de Capacidade alternativas de capacidade
Constante Estoque
3400 - 3400 -
3200 - 3200 - Política 2
3000 - 3000 - •custo de estocagem
2800 - =$109.600
2800 -
2600 - •custo de capacidade
2600 -
2400 - =$50.000
Produção 2400 - •custo total
2200 - 2200 -
acumulada =$159.600
Volume acumulado (toneladas)

Volume acumulado (toneladas)

2000 - 2000 -
1800 - 1800 -
1600 - 1600 -
1400 - 1400 - Política 1
1200 - Demanda 1200 - •custo de estocagem
1000 - 1000 - =$37.600
acumulada
800 - 800 - •custo de capacidade
600 - 600 - =$170.000
400 - 400 - •custo total
=$207.600
200 - 200 -
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240
Dias produtivos acumulados Dias produtivos acumulados
Custo de alteração de capacidade

Custo para fazer uma

alteração de capacidade
Custo

Capacidade

Redução Aumento Redução Aumento Redução Aumento

Capacidade abaixo Capacidade Capacidade acima
do normal normal do normal
Lidando com a sazonalidade na Nestlé
Pg 366

„ Quais os principais trade-offs que a Nestlé precisa fazer com a

sazonalidade de seus produtos de chocolate?
„ Como seria agora lidar com Chocolates Finos?
 Teoria de Filas
„ As operações de serviço são planejadas para atenderem prontamente
seus clientes, contudo a distribuição temporal das chegadas e o tempo
de atendimento variam aleatoriamente em torno de um valor de
previsão, alternando momentos de inoperância e filas

Freqüência
Distribuição da chegada

Freqüência
Tempo de
Processamento

Tempo de
Tempo atendimento C
C
C
CCCCCCC

C
Pontos de atendimento
 Teoria de Filas

Exemplo de operações que possuem processadores em paralelo

Operação Chegadas Capacidade de processamento

Banco Clientes Caixas

Supermercado Consumidores Caixas
Ambulatório de hospital Pacientes Médicos
Artista gráfico Encomendas Artistas
Serviço de ambulância Emergências Ambulância com pessoal
Mesa de telefonista Chamadas Telefonistas
Departamento de manutenção Panes Pessoal de manutenção
Gestão de filas e capacidade no museu Madame Tusaud
Dinâmica do Planejamento e Controle
„ Na prática a gestão da capacidade é um processo
muito mais dinâmico que envolve controlar e reagir à
demanda real e à capacidade real à medida que
ocorrem
Período t-1 Período t Período t+1

Estimativas de Estimativas de
capacidade Previsões capacidade Previsões
atual atualizadas atual atualizadas

Nível de Escassez Escassez

Saídas Decisão Nível de Saídas Decisão Nível de
capacidade filas filas
capacidade capacidade
estoques Quanta estoques Quanta
Demanda e Demanda e
capacidade capacidade
capacidade capacidade
no próximo no próximo
atuais atuais
período? período?

Custos Custos
Receita Receita
Capital de giro Capital de giro
Satisfação do cliente Satisfação do cliente
etc etc
 Matriz de Perspectiva

Perspectiva de curto prazo

RUIM NORMAL BOA

Perspectiva <1 Perspectiva =1 Perspectiva >1

Perspectiva de longo prazo

RUIM Despedir Horas extras

Adiar qualquer
Contratar pessoal
Perspectiva <1
pessoal ação temporário

NORMAL Horas extras

Curto prazo Não fazer
Contratar
Tempo ocioso nada
Perspectiva =1 pessoal
Contratar e
BOA Curto prazo produzir para
Contratar
Produzir para estoques
Perspectiva >1 estoques Iniciar o pessoal
recrutamento
Estudo de caso Bolos de Frutas
Pg 374
Agregação
na medida de capacidade e demanda
Hotel Confecção

Quartos ocupados por mês Unidades por mês

Ignora outros dados como número
de hóspedes por quarto e suas Ignora tamanhos cores e variações
necessidades individuais de estilo

Produtor de alumínio
Loja varejista

Toneladas por mês
Ignora os tipos de liga, variações de
espessura, bitolas e tamanho de lotes
Receita mensal
Ignora variações de gastos, número de
itens, margem e número de transações
de clientes