Herramientas Gerenciales Modernas.

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los
gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima
laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal
mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden
derivar de una mala gestin o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicacin de las
denominadas Herramientas Gerenciales.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms que
un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones
cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos
productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y
esencia de la empresa.

Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se

hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden
aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales
son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que
recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de
in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento
como es el caso del benchmarking.

GERENCIA POR OBJETIVOS

La Gerencia por objetivos surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la
poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida
sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda.
En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el
crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

La Gerencia por objetivo es un mtodo

prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo
de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son
evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organizacin.
El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al nfasis de
hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin a fin de alcanzar eficacia.
El trabajo pas de un fin en s mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto es porque
las personas y la organizacin, probablemente estn ms preocupadas en trabajar que en
producir resultados.
Caractersticas:
La gerencia por objetivo constituye u sistema de gestin que aporta a la organizacin
conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificacin; esta caracterstica exige disear un plan de actuacin mediante
la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales los caminos o vas que es necesario
recorrer para alcanzar los objetivos propuestos mediante la realizacin y desarrollo de
determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como un conjunto de
actividades dirigidas a obtener un resultado.
Un sistema flexible de direccin; esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de
informacin ascendente y descendente.

Un instrumento de motivacin-participacin; la gerencia por objetivos se basa en la

participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr
integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin.
La gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia
dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como
clula idnea de la nueva cultura organizacional.

Segn Harry Levinson Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes,
incluso diarios, y est separado del anlisis salarial Una de las crticas ms duras hacia la
Gerencia por objetivo, seala que:
Cuanta ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, mas
difcil resulta identificar bien los objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a
este respecto, ofrecen dificultades especiales, la creatividad de su valor y la negligencia al
determinar previamente las metas y trabajos.
La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado
realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visin sistemtica de la
empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta
ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades
de una persona suele depender de los actos de otras personas.
En conclusin, la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de
los administradores y profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio
para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las
personas y de la organizacin y a medir los aportes individuales a tales metas, es ms
probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando la
iniciativa del personal.
GERENCIA POR PROCESO

Es hoy en da uno de los conceptos administrativos ms relevantes dentro de las

organizaciones, pues en la medida que stos sean gerenciados acertadamente, los resultados
sern directamente proporcionales a dicha gestin.
En s, la Gerencia por Proceso es dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos
establecidos para los productos, servicios y materias primas son garanta de lograr las metas
que diariamente se fijan las organizaciones.
La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor
para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las
necesidades de sus clientes ofrecindoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad,
seguridad y precios que stos estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares
ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben
superar en un mercado globalizado, con pases que cada vez establecen ms tratados y
polticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.
An as, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garanta para que se
logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de un
ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios
diseados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en
condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el mximo aprovechamiento de los recursos,
con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a stos.
Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las
empresas alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para
que consistentemente en el da a da se obtengan los productos y servicios deseados. Esto
entonces supone que deben establecerse polticas, objetivos y un marco de referencia para la
gestin de los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los
productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido.
GERENCIA POR PROYECTO
La gerencia de proyectos es el proceso de combinar sistemas, tcnicas y personas para
completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.
La Gerencia de proyectos engloba las siguientes etapas:

Planificacin:
A Fin de establecer la metodologa y el orden en que debe desarrollarse un proyecto, se
subdivide o discrimina el trabajo en componentes, actividades o tareas estableciendo una
secuencia lgica de ejecucin entre ellas y los recursos necesarios para su realizacin.
Programacin:
A las tereas o actividades en el proceso de planificacin se les asignan duraciones o tiempos
de ejecucin de acuerdo con los requerimientos de costo y tiempo, y segn sus atributos y
recursos definidos. Igualmente, se establece una cronologa en el desarrollo de las actividades
de manera mas especifica mediante la asignacin de fechas a fin de cumplir con los tiempos
establecidos.

De esta manera se obtiene el Programa del Proyecto, que no es ms que la integracin PlanCalendario. Dicho programa se caracteriza por ser dinmico ya que debe ser objetivo de
revisiones peridicas y modificaciones o ajustes, si as se requiere.
Supervisin y control:
El sistema de supervisin y control debe ser adecuado para la complejidad y alcance del
proyecto.
La Gerencia de Proyecto, en consecuencia, deber establecer el mtodo para supervisar el
proyecto; identificar cuando una tarea esta fuera de control y requiere intervencin activa de la
administracin; qu acciones deben emprenderse en caso de una tarea est efectivamente
fuera de control; as como definir quin debe ser el responsable del control de un proyecto.
Gerencia y Administracin de recursos:
En la gran mayora de los proyectos ocurre que los recursos estn disponibles en cantidades
limitadas, bien sean humanos, tcnicos o econmicos. Debido a esa realidad los gerentes de
proyectos tienen el reto de saber cmo administrar recursos limitados como una de sus
funciones ms importantes.
Los recursos agregan restricciones de precedencia a un proyecto. En ese sentido, la Gerencia
de Administracin de recursos deber realizar una evaluacin de la ruta critica del proyecto
con la finalidad de establecer prioridades en la ejecucin de actividades y en funcin de ello
proceder a la asignacin de recursos econmicos principalmente, pero adems a asignar los
recursos tcnicos y humano mas ptimos que vayan dirigidos a cumplir con la ejecucin de la
actividad en el menor tiempo posible.
Higiene y seguridad industrial:
En funcin al correcto desarrollo en la ejecucin del proyecto, se cuenta con una asesora
orientada al cumplimiento de los aspectos normativos y reglamentados de Seguridad e
Higiene en el trabajo, que son requisitos esenciales en proyectos dirigidos al sector industrial,
comercial y residencial bsicamente.
SISTEMAS DE INFORMACIN
Son procedimientos orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS
(Management Information System) se diferencian de los sistemas que se usan en las
actividades operacionales de la organizacin. Acadmicamente, el trmino es comnmente
utilizado para referirse al conjunto de los mtodos de gestin de la informacin vinculada a la
automatizacin o apoyo humano de la toma de decisiones.
Sistema de Informacin Gerencial:
En sus orgenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la prctica empresarial de
informatizar las nominas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Como
las aplicaciones que histricamente se venan desarrollando siempre eran para gestionar la
informacin sobre ventas, inventarios y otros datos que ayuden en la gestin de la empresa.

Calidad:
Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no
disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin
irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una accin o decisiones desacertadas.
Relevancia:
La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y
responsabilidades.
Definicin y estructura de un SIG:
Un sistema integrado usuario-maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor
realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para
preveer informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de
decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y softwere
especializado, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis, la planificacin, el control y
la toma de decisiones, adems de bases de datos.
Pasos para analizar un SIG:
1-. Identificar todos aquellos agentes que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos
de informacin.
2-. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de
prestacin de servicios.
3-. Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a
desempearse efectiva y eficientemente, eliminar la informacin que se recolecta pero que no
se utiliza.

4-. Determinar cules son los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar,
analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las
necesidades de los diferentes trabajadores.
5-. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar
informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.
6-. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar y
ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores.
7-. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.
8-. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de
resumen y otros instrumentos para recolectar, analizar y presentar la informacin.
9-. Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar.
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un
aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del
individuo o grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra
como una situacin normal o hasta favorable.
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones. Para ser eficaz en su trabajo, el administrador debe poseer conocimientos tcnicos
adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma
de decisiones.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde
identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa
seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe
encontrar alternativas de solucin.
Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe
existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a
llevar o no a cabo la accin correspondiente.

Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un
problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el
ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar
algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones
de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y
cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no
involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las
alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu
carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman
considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,
preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar
una decisin y ser entendida por otros.
Tipos de problemas:
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la
forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser clasificadas en: no
estructurados, estructuras y semiestructurados (Simon, 1977).
Problemas o estructurados
En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer los puntos de vista para la
definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones no cuentan con
un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solucin.
Problemas estructurados
Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta
forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
Problemas semiestructurados

En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una respuesta ya definida
proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es mayoritariamente
no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la
base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del
entorno. Estas decisiones estn presentes desde el momento de planificacin y en menor
grado hasta en el control como decisiones de carcter correctivo. A medida que se desciende
en los niveles organizacionales los problemas van siendo ms estructurados y repetitivos.

SOLUCIN DE PROBLEMAS
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Se pueden
seguir una serie de pasos para una adecuada resolucin de problemas:
Estar consciente.
Objetividad.
Visin.
Conocimiento.
Mente abierta.
Seleccin de alternativas
Consultar.
Claves para reconocer un conflicto:
Se efectan comentarios y sugerencias en un tono muy emocional. Se atacan las ideas de
otros antes de que puedan terminar de expresarlas. Se acusan entre s de no entender las
cuestiones de fondo. Se forman bandos y se rehsan al compromiso. Se atacan entre s a
nivel personal, de manera sutil.

Representacin y organizacin del problema:

Es el mtodo en que la persona se representa a su misma los problemas y como organizar la

informacin que se le presenta. No existe un modo nico que sea el mejor para representar y
organizar el material, puesto que ello depende de la naturaleza del problema. Una simple
reestructuracin del problema, de una forma verbal a una forma grfica o matemtica.
Barreras comunes para la solucin de problemas
-Ambigedad: La posibilidad de que el problema pueda entenderse de varios modos o de que
admita distintas interpretaciones.
-Incertidumbre: La incertidumbre puede derivarse de una falta de informacin o incluso por
que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que se podra saber del problema.
-Barreras emocionales: Inhibicin o miedo a hacer el ridculo, temor de cometer un error,
incapacidad para tolerar la ambigedad, auto-critica excesiva.
Barreras comunes para la solucin del problema:
-Culturales: Valores que sostienen que la fantasa es una prdida de tiempo; que el juego es
solo para nios; que la razn, la lgica y los nmeros son buenos; que los sentimientos, las
intuiciones, el placer y el humor son malos o no tiene valor en el negocio serio de solucionar
problemas.

A continuacin se exponen una serie de herramientas utilizadas:

EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere
adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de
grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto
significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivacin
inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin individualizada
La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier
mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es el coaching? Se
entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o
equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de
esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo
mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como miembros
de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea como en
las relaciones.
Consigo trae beneficios como:
Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas.
CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar
para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un
amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento.
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad
de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo
para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de
informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI
permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin:
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos
procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la
informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si
se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas
de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en
este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que
orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de
negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan procesos
innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms poderoso
de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que
ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as
aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo.

JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofa est orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen
el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio
y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo
compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una fuerte
orientacin a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.
Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se
requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una
cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de
flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de
la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su
produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y as tienen
dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.
REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha
sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La
reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que

se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.

DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs
de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin
en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a
las organizaciones.
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de
trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general
sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea
hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las
presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a
cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y
de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido ideas
innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la
competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a
cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin facilitando
la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y eficiente a la
generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la
mejora en el desempeo organizacional.

Los principales beneficios para las organizaciones sern:

- Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
- Se adaptar lo aprendido para mejorar.
- Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico de
evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo.
- Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que
todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean
enfocados a la creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que
la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente
(y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la
empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas
de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un
externo.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
-Reduce costos.
- Optimiza la operacin de la empresa.
-Permite

atacar con prontitud mercados nuevos.

- Evita la dispersin del recurso.
- Permite explotar la potencialidad del negocio.
SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin
de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compaa
ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y
organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que
ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a
compaas de servicio.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora
del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de
pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.

5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica
de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la
aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos metodologas secundarias de 6
Sigma: DMAIC y DMADV.

Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos

los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con
un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y
equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma
de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas.

Caractersticas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones a seguir:
1. Definir los elementos claves de cada trabajo.
2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en
las actividades.
BALANCED SCORECARD
Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos
claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe
"contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de
indicadores de cualquier ndole
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hiptesis
de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores de desempeo.

 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones
y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicacin de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De
all que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen
los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los
Objetivos Estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

CAPITAL INTELECTUAL.
Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD,
Director de Forbes Lleg la nueva economa.Y nos tom por sorpresa. Lleg con
todo su empuje, sus nuevos negocios, sus nuevos mercados y clientes, sus
nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas reglas, normas,
procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido.
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los
gerentes se esfuerzan aqu y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro

de gravedad econmico, de administrar y medir los activos materiales y

financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms
significativos de creacin de valor. El valor de las organizaciones sigue
estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto ha cambiado
totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente
aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el verdadero valor de una
organizacin lo que da una diferencia significativa entre lo que arrojan los libros
contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en el mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la
contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son
suficientes para reflejar el verdadero valor de una compaa.
La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a
travs de la organizacin; esto ayuda a disparar un alto grado de compromiso
en los gerentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un
propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el
conocimiento que deben de buscar, La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible;
Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir-las empresas tendrn que
autoconvertirse en organizacin de especialistas del conocimiento. Una
organizacin ser un conjunto de especialistas que buscarn la mejor manera
de hacer productivo el conocimiento.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las
habilidades y el capacidades de todos y cada uno de los participantes dentro
de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas,
compartirlas y hacerlas productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano,
adems de la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados
para transmitir y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente,
es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a su
casa. Estos, a su vez se puede subdividir en tres tipos:
1. Capital Organizacional: Inversin de la compaa en sistemas,
herramientas y filosofa operativa que acelera la corriente de
conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, a
los canales de abastecimiento y distribucin.
2. Capital Innovacin: Capacidad de renovacin ms los resultados de la
innovacin en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad

intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar

rpidamente al mercado nuevos productos y servicios.
3. Capital Proceso: Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que
incrementan y fortalecen la eficiencia de operacin o de la prestacin de
servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza en la creacin continua
de valor.

Capital Clientela: El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de

parte de los clientes de la organizacin, reconociendo que es en este punto
donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendo en
algunas empresas que estn incorporando lo que es CI. (coeficiente intelectual)
Algunas puntualizaciones: Mientras que la Administracin del Conocimiento
(KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del conocimiento
tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimiento
organizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en
la conversin del conocimiento organizacional a beneficios monetarios
mensurables. KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacin del
conocimiento organizacional e IC es ms la explotacin del conocimiento
organizacional. Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se crea
el conocimiento, IC intenta comprender cmo medir el producto final del
conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano
porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y
sostenimiento de los activos del conocimiento organizacional para derivarlos
en un desempeo mensurable.

ABC COSTING.
Conceptos: actuaciones que se realizan en una empresa, para la obtencin
de un bien o servicio. En cada una de ella se realizan tareas que consumen
tiempo y recursos, las cuales a su vez originan costos. Estas actividades son
generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas
actividades se pueden clasificar, ya sea por funciones (ej: recepcin de
compras o visitas al cliente), por su naturaleza (ej: concepcin de productos o
servicios, realizacin de las tareas operacionales, mantenimiento, o
discrecionales), por su conexin con el objetivo de costos (ej: volumen de
produccin, organizacin de los procesos productivos, sostenimiento de un
producto o infraestructura), por su aporte a la generacin de valor (ej:
actividades con valor agregado o sin valor agregado), o de acuerdo a su nivel
de actuacin con respecto al producto (ej: a nivel unitario, a nivel de lote, a
nivel de lnea, a nivel de empresa).

Antecedentes:
El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de
sistemas de Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin
de tres factores, independientes pero simultneos:
1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba
ms o menos el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los
gastos generales un 15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un
60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo
un 10%.
2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace
sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.
3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de
las tecnologas disponibles.
Consideraciones del sistema ABC:
Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los
costos sino que las actividades exigidas para su fabricacin. Las actividades
consumen recursos y por ende son generadoras de costos.
Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los
costos.
Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor
consumo de actividades por producto habr una mayor asignacin de costos.
El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se
calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos sern
asignados a los productos en funcin del uso o consumo que de cada uno de
ellos haya realizado la actividad.

Etapas del sistema ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de costos: Una apropiada divisin de la
empresa en centros de actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la
ejecucin contable.
Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las
actividades en los diferentes centros es fundamental.

 Determinar los generadores de costos de las actividades: Eleccin del costdriver representativo de la mejor causa-efecto entre consumo de recursosactividad-producto.
Reclasificar las actividades: Agrupacin de actividades comunes para
obtener los costos totales por actividad
Distribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los
costos localizados en los centros entre las distintas actividades que lo han
generado.
Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo
los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de costos.
Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos
producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los
productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.
Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados
por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina
el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de
ellos.
ESPIRITU EMPRENDEDOR.
Conceptos: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un
emprendimiento, o sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial,
organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y recompensas
asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar
una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.
El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la
excelencia de su desempeo, trata de innovar y establecer metas a largo
plazo. Se puede decir que es una actitud que se traduce en creatividad y una
disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevo
emprendimiento o negocio. El mbito de accin del emprendedor es amplio y
no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio (empresario) sino que
adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas
formas de hacer en una empresa ya establecida.
Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:
Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn
emprendedor y a un no emprendedor; la eterna pregunta de si nace o se hace
ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se ha llegado a
establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una
persona emprendedora. Estas seran:

1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer
un alto dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.
2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si
mismo, entusiasmo, conviccin.
3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser
creativo y soador.
4. Nunca dejar de estar orientado a la accin

Caractersticas importantes:
Esfuerzo y persistencia.
Ven oportunidades donde otros no las ven.
Capacidad de trabajar en varios frentes.
Temprana aparicin del deseo de logro.
Aceptacin del riesgo.
Con iniciativa.
Visin positiva y proactiva del cambio.
Aprende y saca ventaja de sus errores.
INTELIGENCIA EMOCIONAL.
Concepto: IE sera el uso inteligente de las emociones; de forma intencional
hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el
fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera
que mejoren nuestros resultados. Cuando la persona tiene un conocimiento
eficaz sobre su inteligencia emocional puede encauzar, dirigir y aplicar sus
emociones, permitiendo as que las mismas trabajen a favor, y no en contra de
la personalidad. Daniel Goleman en su libro Emotional Intelligence (La
Inteligencia Emocional), sostiene que tomar conciencia de nuestras emociones,
comprender los sentimientos de los dems, manejar las presiones y
frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples
pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.
Componentes: La IE deriva de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos
representa ciertas capacidades que, se integran y dan lugar a la IE. Los cuatro
componentes bsicos son:

 Capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

Capacidad de poder experimentar, o de generar la voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de
otra persona.
Capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se
derivan.
Capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional
e intelectual . Uno de los secretos a voces de la sicologa es la relativa
incapacidad de las notas, el coeficiente intelectual (CI) o las pruebas de aptitud
acadmica para predecir de manera infalible si alguien tendr xito en la vida.
Segn Goleman, el CI aporta slo un 20 % a los factores que determinan el
xito en la vida en tanto que el 80 % restante, caben elementos tan dispares
como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, juegan un papel relevante las
habilidades emocionales, tales como:
1. Habilidad para conocer nuestras propias emociones: La conciencia de uno
mismo es la clave de la inteligencia emocional para ser nuestro propio gua en
la vida. La incapacidad de advertir nuestras autnticas emociones nos deja a
merced de las mismas.
2. Habilidad para manejar las emociones: Quienes tienen desarrollada esta
capacidad se recuperan ms rpidamente de reveses y trastornos de la vida. El
objetivo de esto es el equilibrio, no la supresin emocional: cada sentimiento
tiene su valor y su significado, cuando las emociones son demasiado apagadas
crean aburrimiento y distancia. Pero lo que se requiere es la emocin
adecuada, el sentir de manera proporcionada a las circunstancias, ya que
cuando estn fuera de control y son persistentes, las emociones se vuelven
patolgicas, como en la depresin inmovilizante, la ansiedad abrumadora, la
furia ardiente y la agitacin manaca.
3. Habilidad para automotivarse: Ordenar las emociones al servicio de un
objetivo es esencial para prestar atencin a la automotivacin y la creatividad.
4. Habilidad para manejar las relaciones: El arte de las relaciones es, en gran
medida, la habilidad de manejar emociones en los dems.
5. Habilidad para reconocer emociones en los dems: La empata, otra
capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la "habilidad"
fundamental de las personas emocionalmente aptas. Las personas que tienen
empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican
lo que otros necesitan o quieren. Esta capacidad para detectar seales
provenientes de otra persona y entender su verdadero estado de nimo, de
"sentir como el otro" y ponerse en su lugar, es una habilidad que facilita en

gran medida las relaciones interpersonales. Los resultados de pruebas que

miden el grado de empata, apuntan a que las personas ms empticas
tienden a ser ms exitosas en su trabajo y relaciones. Los nios con buenos
puntajes son ms populares y exitosos en el colegio, incluso aunque su CI sea
promedio.
6. Optimismo: Evita que la gente caiga en la apata, la desesperanza o la
depresin ante la adversidad y reporta importantes beneficios en la vida (por
supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realista; el optimismo
demasiado ingenuo puede resultar catastrfico).