Técnicas de Negociación para Emprendedores

MANUAL
Tcnicas de Negociacin
para Emprendedores
45
E S T R AT E G I A S
C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

(CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
Este manual ha sido elaborado por Alejandro Hernndez Seijo
2014 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)

Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic

46980 Paterna (Valencia)
DISEO
Debase Estudio Grfico
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Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IVACE (Instituto
Valenciano de Competitividad Empresarial de la Generalitat Valenciana) a
travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa
de Asistencia al Emprendedor.
Financiado por:
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Tcnicas de Negociacin para Emprendedores
45
Manual
I n d i c e
I n d i c e
1. LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
1.1 POR QU DEBE APRENDER A NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?
1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY EN UNA NEGOCIACIN
1.3 LA INTERDEPENDENCIA
1.4 FASES DE LA NEGOCIACIN
2. LA NEGOCIACIN COMPETITIVA
16
2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN ACUERDO NEGOCIADO 18
2.2 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES
19
2.3 TCTICAS
20
2.4 POSICIONES ADOPTADAS DURANTE LA NEGOCIACIN
23
2.5 TCTICAS DE CIERRE DEL ACUERDO
25
2.6 TCTICAS DE PRESIN
26
2.7 CMO NEUTRALIZAR LAS TCTICAS DE PRESIN
29
3. LA NEGOCIACIN COLABORATIVA
31
32
3.1 EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIN COLABORATIVA
4. CONCLUSIONES
36
I n d i c e
TCNICAS DE
NEGOCIACIN PARA
EMPRENDEDORES
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01
LA NATURALEZA DE LA NEGOCIACIN
1.1 POR QU DEBE APRENDER A

NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?
Emprender es una carrera de fondo. En esta carrera de larga duracin nos encontraremos con obstculos muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo
conforme desarrollemos nuestro proyecto. Entre todas las
dificultades que pueden aparecer, la negociacin estar
siempre presente, porque en el camino tendremos que relacionarnos con multitud de personas con distintos intereses
y con algunas de ellas, ineludiblemente, tendremos que llegar a acuerdos.
Negociamos todo el tiempo. Las parejas negocian para decidir dnde pasar las vacaciones. Los amigos negocian para
elegir donde cenar. Los directivos negocian para distribuirse
los recursos. Las empresas negocian para compra materias
primas y vender sus productos. Los abogados negocian para
alcanzar acuerdos antes de interponer una demanda. Una negociacin no es un proceso reservado para el cuerpo diplomtico, los vendedores estrella o los fervientes defensores
de una causa organizada: es algo que todos hacemos, casi a
diario. Si bien lo que est en juego no es tan trascendental
como un acuerdo de Paz internacional o una fusin corporativa, todos negociamos cosas con distintos grados de
relevancia como, por ejemplo, las condiciones de un acuerdo
comercial, el salario en un empleo o qu programa de televisin veremos juntos en el sof.
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Las negociaciones ocurren por varias razones y tienen las siguientes finalidades:
1.
Acordar cmo compartir o dividir un recurso

limitado, como una propiedad, un terreno o el
tiempo
2. Crear algo nuevo que ninguna de las partes puede hacer por s sola
3. Resolver un conflicto entre las partes
Hay veces que las personas no negocian porque no
reconocen que se encuentran en una situacin de
negociacin. Al elegir opciones diferentes, no consiguen alcanzar sus metas, obtener lo que necesitan, ni
controlar sus problemas como les gustara. Como no
reconocen la necesidad de una negociacin y carecen
de las habilidades necesarias, cometen errores al llevar adelante una tarea que desconocen.
Algunas personas creen que negociar es utilizar algunas trampas y ventajas para conseguir lo que quieren.
Otras piensan que negociar es, simplemente, intentar
conseguir los objetivos que uno se propone a costa
de la otra parte. Sin embargo, negociar es un camino, una aventura donde no hay frmulas mgicas. Es
un proceso de bsqueda conjunta de soluciones para
tratar de conseguir un acuerdo que satisfaga razonablemente a ambas partes.
1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY

EN UNA NEGOCIACIN
Todas las situaciones de negociacin tienen las mismas caractersticas fundamentales:
1.
Existen dos o ms partes, grupos, personas u

organizaciones con intereses aparentemente
contrapuestos.
2. Existe un conflicto de necesidades y deseos entre ellos, es decir, uno no quiere necesariamente
lo mismo que el otro, y las partes deben buscar
una manera de resolver el conflicto.
3. Las partes negocian por decisin propia, porque
piensan que pueden obtener un acuerdo mejor
al negociar que aceptando lo que la otra parte
voluntariamente les concede o permite. La negociacin es un proceso voluntario. Negociamos

porque pensamos que podemos mejorar nuestro
resultado, en comparacin con slo aceptar lo
que ofrece la otra parte. Es una estrategia aceptada por decisin propia; rara vez nos piden que
negociemos y mucho menos nos obligan a ello.
4. Cuando negociamos, esperamos un proceso de
dar y recibir que es fundamental para que la
negociacin ocurra. Al principio pueden discutir
acaloradamente por lo que quieren, pero al final modificarn su posicin inicial para alcanzar
un acuerdo intermedio entre sus posiciones. Sin
embargo, en las negociaciones verdaderamente
creativas las partes inventan una solucin novedosa que cumple los objetivos de todas las
partes.
5. Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar abiertamente o llevar la
disputa a una autoridad superior para resolverla.
Una negociacin ocurre cuando las partes prefieren intentar su propia solucin para resolver el conflicto, cuando no existe un conjunto
de reglas o procedimientos fijos o establecidos
acerca de cmo enfrentarlo, o cuando eligen evitar esas reglas.
6. Una negociacin exitosa implica gestionar las
cuestiones explcitas y tangibles como el precio o los trminos de un acuerdo y los intangibles como la motivacin implcita que afecta a
ambas partes. Ejemplos de intangibles son:

la necesidad de ganar o vencer a la otra

parte o evitar perder ante los dems
la necesidad de verse bien, competente y

seguro ante las personas que representa
la necesidad de defender un principio importante e inamovible
la necesidad de parecer justo para proteger

la propia reputacin
Los factores intangibles tienen una enorme influencia en los procesos y resultados de una ne-
estrategias estrategias estrategias
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
gociacin porque afectan a nuestro juicio acerca

de lo que es justo, correcto o adecuado al tratar
el precio o los trminos del acuerdo.
Hay ocasiones en las que se debe evitar una negociacin y es mejor, ms ventajoso, defender el
propio territorio para salir ganando. Por ejemplo:

Cuando negociar significa perder terreno: si ante

una situacin puedo perder todo, es mejor elegir
otras opciones distintas a la negociacin.
Cuando nos quedan pocas existencias de un producto muy demandado, lo mejor no es negociar
sino aumentar los precios.
Cuando las peticiones no sean ticas: si la contraparte pide algo que no podemos proporcionarle porque es ilegal, poco tico o moralmente
inadecuado. Si nuestra reputacin est en riesgo,
a la larga perdemos.
Cuando no obtenemos nada con el resultado. Sin

inters, tenemos todo por perder y nada por ganar.
Cuando no tenemos tiempo: si la presin del

tiempo funciona en nuestra contra seguramente
nos conformaremos con menos de lo que aceptaramos en otra situacin, cometeremos errores
y pasaremos por alto algunas implicaciones de
nuestras concesiones.
Cuando actan de mala fe, lo mejor es desacreditar a la contraparte y detener la negociacin.

Si no podemos confiar en la manera de negociar
mucho menos lo haremos de su palabra.
Cuando esperar puede mejorar nuestra posicin:

si hay una gran probabilidad de ganar terreno
con un retraso, lo mejor es esperar.
Cuando no estamos preparados. Si no estamos

preparados nos arrepentiremos de lo que hemos
dicho o hecho al terminar la negociacin. Los
mejores resultados se obtienen cuando reunimos
previamente informacin y ensayamos la negociacin.
1.3 la interdependencia
La interdependencia es una caracterstica propia de
las situaciones de negociacin pues para lograr los
objetivos o los resultados deseados las partes deben
necesitarse entre s. Es decir, deben coordinarse para
lograr sus objetivos, o deben elegir colaborar porque
el resultado posible es mejor que el que pueden lograr al trabajar solas.
Las relaciones entre las partes se caracterizan pueden ser de tres maneras:

Independientes: las partes son capaces de

cumplir sus necesidades sin la ayuda y el apoyo
de los dems.
Dependientes: una de las partes debe basarse

en la otra para obtener lo que necesita, y como
parte dependiente tiene que aceptar y conciliarse con sus caprichos. Por ejemplo, si un empleado depende por completo de su patrn para
tener un puesto y un sueldo, deber realizar el
trabajo como le indican y aceptar el sueldo que
le ofrecen o quedarse sin nada.
Interdependientes: las partes tienen metas relacionadas y se necesitan entre s para lograr
sus objetivos. Por ejemplo, en un equipo que
quiere desarrollar un proyecto, ninguna persona
puede culminar el trabajo por s sola. Para que
el grupo alcance sus metas, cada persona ha de
confiar en los otros miembros del equipo para
que aporten tiempo, conocimientos y recursos,
y as coordinar esfuerzos. Tener metas interdependientes no significa que todos quieran o
necesiten exactamente lo mismo. Los diferentes
integrantes del equipo de un proyecto pueden
necesitar cosas distintas, pero deben colaborar
entre s para alcanzar sus metas.
1.4 fASES DE LA NEGOCIACIN

Como la negociacin es un proceso, la podemos dividir
en una serie de fases concretas. La siguiente secuencia se puede aplicar en cualquier mbito, aunque las
ocho fases no tienen por qu darse en un orden fijo,
ni tienen la misma importancia en todos los casos.
1.4.1 la preparacin
Preparar bien la negociacin es la va ms segura
para lograr el objetivo que te propongas. El trabajo
que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar al
espacio de negociacin se reflejar en el margen de
maniobra que dispondremos cuando lleguemos a ella.
Es ms, un negociador mal preparado actuar de manera reactiva frente a los acontecimientos y no podr
tomar la iniciativa por lo que, antes o despus, pondr
en evidencia su ignorancia. En esta situacin, la otra
parte se dar cuenta, ganar seguridad en s mismo y
elevar el nivel de sus exigencias. Por tanto, la fase
de preparacin es la adecuada para definir las metas
y cmo conseguirlas.
En esta primera fase podemos distinguir estos cuatro
aspectos:
a. Los objetivos. El aspecto central de esta fase
es establecer los objetivos propios y deducir los
de la otra parte, as como explicitar el orden de
prioridad de stos. Para ello debemos recabar
informacin sobre la otra parte, sus verdaderos
intereses, sus motivaciones, etc.
b. La informacin. En esta fase debemos buscar informacin sobre la otra parte, y valorar la
informacin que estamos dispuestos a dar, en
qu momento y de qu forma. Por regla general,
los negociadores tienden a ocultar o maquillar la
informacin, lo que puede llevarnos a perder el
tiempo con discusiones sin sentido. Como rara
vez tendremos una informacin completa, las
negociaciones se pueden convertir en un juego imprevisible, y tambin divertido. Es lgico
pensar que cuanta ms informacin recojamos
sobre la otra parte (situacin personal, historial comercial, estilo negociador, personalidad,
intereses, motivaciones), tanto mejor ser el
acuerdo al que se llegue. Aun as, no debemos
perder de vista los dilemas del negociador: cul
ser la propuesta inicial y hasta dnde permitiremos modificarla, cundo pararse y asegurar
posiciones; en cualquier caso, disponer de informacin de calidad ayudar a decidir lo que debe
hacerse y cundo debe hacerse.
10
c. La estrategia. Si bien la planificacin de la estrategia constituye una parte importante de la

preparacin, debemos evitar que los planes de
accin sean tan rgidos que nos impidan reaccionar y modificarlos ante los hechos surgidos en el
curso de la negociacin.
d. Las tareas. En toda negociacin hay que llevar a cabo tres tareas fundamentales: dirigir
la conversacin, realizar sntesis y observar el
proceso:

Dirigir es llevar las riendas de la negociacin, hacer propuestas, tratar las concesiones y solicitar los aplazamientos o suspensiones cuando convengan
Sintetizar significa formular preguntas, aclarar lo que se pida y resumir generalidades
Observar supone escuchar, captar e interpretar las seales, prestando especial atencin a la comunicacin no verbal y a las
incongruencias entre aquello que se dice y
como se expresa
Cuando exista un equipo negociador, estas tareas se repartirn entre los miembros del grupo.
Si la negociacin la lleva a cabo una sola persona, sta deber asumir todas las funciones.
1.4.2 la discusin
Como hemos visto, las personas negociamos porque
tenemos, o creemos tener, un conflicto de derechos
o intereses. Cuando las partes se renen por primera
vez es cuando son ms conscientes de sus diferencias y cuando mayor es la desconfianza mutua. De ah
que suela haber ms tensin y se puedan romper las
negociaciones al poco de empezar si no se consigue
desarrollar una discusin positiva entre las partes.
El desarrollo de la fase de discusin afecta a la marcha y al resultado de las negociaciones. La discusin
no se limita a los primeros contactos, ya que sta
fase puede volver a aparecer una y otra vez durante
todo el proceso. La fase de discusin es una oportunidad para estudiar a la otra parte, obtener
informacin sobre sus objetivos, compromisos e
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
intenciones y hacer que operen a nuestro favor.

La discusin nos permite explorar los temas que nos
separan de nuestro opositor, sus actitudes, intereses
e inhibiciones. Y nos ofrece una buena oportunidad
para romper prejuicios y contrastar las hiptesis que
hicimos sobre l durante la preparacin. Si conocemos una serie de cosas sobre su postura que l
no sabe que conocemos, podemos poner tambin a
prueba su franqueza o en ltimo extremo, su integridad.
Para que esta fase sea frtil, la discusin debe ser
positiva y para ello hay que escuchar ms y hablar
con propiedad. Cuando hablamos tenemos que procurar utilizar eficazmente el tiempo del que disponemos haciendo preguntas positivas que animan a la
otra parte a explicar y razonar su postura: A qu se
refiere? Podra ponerme un ejemplo? Por qu le
interesa esta propuesta?, etc.
De todas maneras, es legtimo que expliquemos las
razones de nuestra oposicin, total o parcial, a lo que
nuestro interlocutor propone porque, en caso contrario, estaramos debilitando nuestra posicin negociadora. Es ms, al cuestionar la posicin de la otra
parte en la forma en que la presenta, no estamos socavando las bases de la negociacin, sino preparando
el camino para el avance, creando una plataforma
desde la que dar los pasos siguientes.
1.4.3 las seales

Para facilitar el acuerdo, las partes deben hacer movimientos de aproximacin mutua. Pero claro, cmo
podemos asegurar que un movimiento nuestro ir
acompaado por otro de la parte contraria? En cualquier caso, conviene siempre premiar los movimientos hacia el acuerdo de la otra parte y penalizar los
movimientos hacia el desacuerdo.
Por tanto, la forma de manejar bien las concesiones
consiste en desarrollar la habilidad de hacer seales.
La seal es un medio que utilizan los negociadores
para indicar su disposicin a negociar sobre algo
o no ceder terreno. Por ejemplo, las afirmaciones
que se hacen al principio de una negociacin como:
no estoy dispuesto a aceptar ese aplazamiento en el
pago o esa propuesta habra que matizarla mucho

son seales de dureza para medir la flexibilidad y
la capacidad de respuesta de la otra parte. Preguntas
como: Cundo podr realizar el pedido? o Cundo
lo tendra instalado en mi empresa? son seales de
inters y disposicin para continuar con la negociacin.
Las ventajas de saber emitir e interpretar seales son
claras. Pueden servir para contrastar percepciones,
identificar prejuicios, fijar lmites y guiar la conversacin para mejorar las propuestas.
De ah la necesidad de que los negociadores sepan
escuchar: cuando hablan ms que escuchan, no suelen
captar las seales de la otra parte. Asentir con la
cabeza, inclinar el cuerpo hacia delante y sonrer, son
seales no verbales que indican una actitud positiva.
Fruncir el ceo, bostezar o cruzar los brazos son
seales de desinters o negatividad.
1.4.4 las propuestas

En esta fase el lenguaje ha de ser exploratorio y no
comprometedor. No debe forzarse el ritmo, sino que
debemos ir despacio y tener paciencia. Las propuestas sern ms especficas en la fase de intercambio,
pero en la discusin se necesitan unos avances cautelosos, no unas ofertas arriesgadas e inequvocas. No
conviene ni empezar cerca de nuestro lmite superior,
pues apenas nos dejara terreno para movernos, ni
empezar muy alejados de tal lmite, pues ello nos
obligara a movernos mucho. Lo aconsejable es empezar de forma realista, y moverse moderadamente.
Una manera de mejorar la presentacin de una propuesta es separar sta de las justificaciones de la
misma, exponiendo con claridad su contenido y dejando las explicaciones para cuando surjan dudas; en
caso contrario, si mezclamos todo, puede parecer
que nos disculpamos y la otra parte podra tratar de
obligarnos a hacer concesiones.
Por otro lado, al recibir una propuesta podemos sugerir tres reglas importantes:

Escuchar con atencin
No interrumpir nunca la exposicin de las pro-
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puestas

No rechazarlas inmediatamente
Es mejor tratar a la propuesta y a su autor con cierto

respeto: escuchar la propuesta, hacer preguntas aclaratorias para obtener seales y pedir tiempo antes de
dar una respuesta. Un no rotundo sin ms explicacin
no sirve para nada, lo nico que hace es llevarnos de
vuelta a la discusin e incluso la ruptura.
Por ltimo, en esta fase conviene hacer uso de los
descansos para revisar y valorar la negociacin en
relacin con lo objetivos propios y los objetivos estimados de la otra parte, y reajustar nuestra estrategia
si fuera necesario.
Finalizadas estas cuatro primeras fases, las dos siguientes constituyen las ms intensas del proceso de
negociacin: el montaje del paquete y el intercambio.
Estas fases exigen mayor atencin y prctica, porque
es aqu donde se gana el dinero y las satisfacciones.
Todo el proceso anterior ha ido dirigido precisamente
a estas dos etapas.
1.4.5 el paquete
El montaje del paquete se realiza en funcin de las
respuestas dadas a los movimientos de apertura realizados en el curso de la negociacin y su propsito
es facilitar que las partes avancen hacia una posicin
de acuerdo. El paquete no es una lista de peticiones o propuestas iniciales donde presentar nuestros
objetivos a la otra parte sino que est formado por
nuestros objetivos revisados en funcin de las reacciones que hemos ido observando de la otra parte a
lo largo de la negociacin.
Lo interesante del montaje del paquete es que, en
su conjunto, no suele ofrecer nuevas concesiones,
sino que puede eliminar concesiones otorgadas previamente y sustituirlas por otras si se ve que as
el resultado global va a resultar ms atractivo para
la otra parte. En todo caso, los negociadores deben
montar el paquete de sus propuestas con una mente
receptiva y comprensiva de los miedos que impiden
a la otra parte aceptar un acuerdo. Por tanto, las
reglas son:
12
1.
Dirigir el paquete a los intereses de la otra parte
2. Montarlo con elementos que ayuden a eliminar

sus miedos
3. Pensar creativamente en todas las posibles variables
4. Valorar las concesiones desde el punto de vista
de nuestro opositor, pues lo que tiene consecuencias pequeas para nosotros puede tener un
valor inmenso para la otra parte
De ah que debamos valorar nuestras concesiones
desde la posicin de la otra parte y no slo de la
nuestra. Por consiguiente, antes de hacer una concesin, convendra hacerse estas preguntas:
1.
Qu valor tiene la concesin para la otra parte?
2. Qu perdemos nosotros al realizarla?

3. Cunto nos cuesta?
4. Qu queremos a cambio?
Por muy bajo que sea para nosotros el valor de una
concesin, si sta es importante para nuestro oponente, dmosle valor, retengamos la concesin y hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo.
Esto es ms valioso cuando nuestro opositor pide
algo que, sin saberlo, tenamos intencin de ofrecerle
en todo caso.
El negociador que est montando un paquete retendr
estas conexiones y las introducir en el paquete presentndolas como muy importantes, nunca como algo
sin coste alguno. Ahora bien, dado que el paquete
conduce hacia el terreno del intercambio, debemos
incluir en l puntos que puedan ser modificados o
intercambiados con la otra parte. Esta es la razn por
la que no debemos eliminar de nuestras propuestas
iniciales todo aquello que resulte inaceptable a nuestro opositor. Dejmosle que sea l quien las elimine
mediante concesiones por nuestra parte. De hecho,
cuanto ms material de intercambio tengamos, mejor
para nosotros y mayores las probabilidades de llegar
a un acuerdo.
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
1.4.6 el intercambio
Es la parte ms intensa del proceso de negociacin y
ambas partes han de estar muy atentas a lo que hacen. Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a
otra cosa. Aqu la regla ms importante es que toda
propuesta y toda concesin sean condicionadas.
Por ejemplo: si vosotros aceptis X, nosotros aceptamos Y, siempre que vosotros aceptis X, nosotros
aceptamos Y. Es importante observar que la forma
de presentar la propuesta de intercambio, tanto la
condicin como la oferta, han de ser concretas: Si
vosotros aceptis/hacis, entonces, y slo entonces, nosotros aceptamos/hacemos algo.
No debe darse nada gratis, sino que cada concesin
nuestra debe ir seguida de una concesin de la otra
parte. Con ello conseguimos dos cosas:

que nuestro opositor reciba una seal clara del

valor que ponemos a la concesin, y en segundo
lugar,
le estaremos educando para el intercambio: tiene que responder a nuestras concesiones con
otras concesiones.
Por el contrario, si no le acostumbramos bien, supondr lgicamente que nuestra concesiones son algo
que le corresponde por haber ejercido determinada
presin, por derecho o son una seal de nuestra debilidad. Y, la mejor manera de hacer esto es empezar
por las condiciones.
1.4.7 el cierre
La negociacin es siempre el terreno de lo inestable,
lo inseguro y lo movedizo, ms an lo es en esta fase
en la que el negociador se enfrenta a dos tipos de
tensin. La primera es la incertidumbre intrnseca a
toda negociacin: no saber realmente si hemos conseguido sacar a la otra parte todas las concesiones
posibles, por lo que solemos retrasar la decisin de
aceptar lo que nos ofrece en un momento por si
podemos conseguir ms. La segunda tensin es la
que nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que
nuestro oponente nos saque ms a nosotros. Cuanto
ms dura la negociacin, ms tiempo tenemos para
sacar todas las concesiones posibles a nuestro opositor, pero tambin ms tiempo tiene l para hacer
lo mismo con nosotros. Por eso, no es raro encontrar
negociadores que incapaces de poner el punto final
y cerrar el trato, siguen negociando, a veces haciendo concesiones aparentemente pequeas pero que
sumadas tienen un coste impresionante. Para evitar
esta situacin hay que aprender a utilizar las tcnicas
de cierre. Si cerramos con xito una negociacin,
debemos llegar al acuerdo. No hay otra salida. Un
cierre sin xito nos devuelve por lo general a la fase
de discusin y a otro ciclo de intercambio.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al
acuerdo con mayor rapidez y menor coste que si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin
de que ya nos ha sacado bastante. Siempre es ms
fcil saber cmo cerrar que cundo cerrar. Si intentamos cerrar demasiado pronto, nuestro opositor interpretar esta seal, en el mejor de los casos, como
una nueva concesin en la fase de intercambio y, en
el peor, como un acto provocador y hostil. Puede que
no haya acabado an su fase de intercambio y que
nosotros tratemos repentinamente de cerrar. Si cree
que, en ese momento, el intercambio de concesiones
es asimtrico (ha dado ms de lo que ha recibido y
est esperando a tratar otros temas para conseguir
algunas concesiones que equilibren el intercambio),
se opondr seguramente a abandonar el intercambio
y entrar en la fase de cierre.
Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar. Y hay que tener
muy claro que la finalidad del cierre es llegar a un
acuerdo. Con el cierre estamos lanzando el siguiente
mensaje a la otra parte: Ahora tiene usted que aceptar las cosas tal como estn. De ah que tengamos
que presentar esta alternativa de forma que quede
clara nuestra determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que interesa a la otra parte es llegar
a un acuerdo en ese momento.
Las dos tcnicas de cierre ms usuales y de mayor
xito son las siguientes:
1.
El cierre con concesin es la forma ms frecuente en las negociaciones. Equivale a acabar

la fase de intercambio ofreciendo una concesin
13
para conseguir un acuerdo. Las fases de elaboracin del paquete y de intercambio suelen
revelar las reas ms adecuadas para utilizar
un cierre con concesin. Estas son las cuatro
posibilidades que aqu existen:
b. Conceder una peticin importante de nuestro opositor
c. Ceder en un punto de menor importancia
d. Ceder en uno de los grandes obstculos de
la negociacin
e. Presentar una nueva concesin, no exigida
anteriormente pero atractiva para nuestro
opositor
De todos modos, somos nosotros quienes tenemos que decidir sobre la magnitud de nuestras
concesiones finales. Una concesin grande puede no cerrar el intercambio si nuestro opositor
supone que apretndonos, obtendr an ms. Si
la concesin es pequea, puede ser insuficiente
para animar el acuerdo. Sin embargo, es mejor
hacer el cierre con una concesin pequea que
con una concesin sobre un punto importante,
especialmente si sta afecta a un principio tambin importante. De hecho, si abrimos la puerta
en estos puntos en el momento del cierre del
intercambio, podemos encontrarnos con el resultado opuesto al que buscamos: la negociacin,
en lugar de cerrarse, contina, ya que nuestra
concesin puede animar a la otra parte intentar
conseguir ms.
2. El cierre con resumen. Se trata de terminar la
fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento,
destacando las concesiones que la otra parte ha
conseguido de nosotros y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos
pendientes. Consiste pues en hacer una larga
lista de las concesiones de cada parte y de las
ventajas de un acuerdo. Por ejemplo: Despus
de tantas horas de trabajo y el largo camino que
hemos recorrido juntos sera una pena terminar
fracasando, cuando podemos llegar dignamente
14
a un acuerdo sobre los temas pendientes. Este

tipo de declaraciones a veces precede y otras
sigue al resumen del posible acuerdo. Si la otra
parte acepta nuestro argumento responder que
s. Puede que responda s, pero y d la
vuelta a algunos de los puntos que considera
pendientes. En este caso tenemos dos opciones
como mnimo. Podemos pasar a un cierre con
concesin: Quiere usted decir que si cedemos
en este punto aceptar el acuerdo? o a una declaracin formal de que sta es nuestra ltima
oferta: He resumido los acuerdos alcanzados.
Como puede ver he cedido todo lo que poda ceder en estos puntos. Mi cesto est vaco y prolongar la negociacin en la creencia de que hay ms
es una prdida de tiempo para ambos. Esta es mi
ltima posicin y creo justo que acepte lo que le
ofrezco sin olvidar las importantes concesiones
que ya ha obtenido- y firme el acuerdo. Si la otra
parte admite que ste es el fin del camino y
quiere un acuerdo, aceptar la propuesta. Si no
la acepta, es a nosotros a quienes corresponde
demostrar que nos atenemos a nuestra palabra.
1.4.8 el acuerdo
El acuerdo es la ltima fase de la negociacin, a la
que han ido dirigidas todas las dems. Negociamos
para llegar a un acuerdo. El acuerdo es, sin embargo, un momento muy peligroso. El alivio que supone
llegar a la fase final, cuando empiezan a desaparecer
las tensiones, provoca un alto nivel de euforia. Y esta
euforia puede resultar hipntica, hacer bajar la guardia a los negociadores y descuidar algunos detalles
que nos causen interminables problemas posteriormente.
Cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada una de
las partes tiene su propia versin es cuando surgen
las acusaciones de trampa, engao, trucos, juego
sucio, etc. Este tipo de sentimientos provoca una
tensin emocional que tarda mucho en desaparecer.
Y lo peor es que es muy probable que ambas partes
estn sinceramente equivocadas respecto al contenido real del acuerdo. Es fcil creer que se haba
acordado algo cuando en realidad no es as.
La mejor forma de evitar estas malentendidos es
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
confirmar, antes de separarse, que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que
coinciden. Para ello, conviene redactar un resumen
y conseguir que la otra parte lo acepte. Si la otra
parte no est de acuerdo con un punto de nuestro
resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar
un acuerdo sobre este punto. Si lo hacemos bien, no
nos veremos envueltos posteriormente en un conflicto de interpretacin. No cabe escudarse en que uno
est agotado o harto para no concretar y amarrar
el acuerdo. El trabajo del negociador no acaba hasta
que termina la fase de acuerdo. Cualquier otra actitud
es un descuido cuyas consecuencias pagaremos ms
tarde.
15
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02
LA NEGOCIACIN COMPETITIVA
Hace un ao, Antonio decidi mudarse a un lugar ms

cercano para vivir donde trabajaba. Despus de tomar
esta decisin, puso en venta su vivienda y empez a
buscar una nueva, sin resultados. Meses despus recibi
una oferta de compra y, despus de una breve negociacin, acord un precio de venta. Como todava no haba
encontrado un piso para comprar, propuso el cierre de la
venta durante seis meses con el fin de tener ms tiempo
para encontrar lo que quera. A la compradora, Mara, no
le agrad tener que esperar tanto por los inconvenientes
de que un banco le asegurase una tasa de inters para un
prstamo con tanta anticipacin. Antonio ajust el precio
para que Mara aceptara este retraso, pero era evidente
que se sentira mucho ms contenta si la fecha fuera
ms cercana.
Haba relativamente pocos pisos a la venta en el rea
donde Antonio quera vivir y ninguno cumpla sus expectativas. A los pocos meses se puso en venta una vivienda
que le gust. El vendedor, Luis, fij el precio en 145.000
E, que era 10.000 E ms caro de lo que Antonio esperaba, pero 5.000 E menos de lo que estaba dispuesto a
pagar. Antonio saba que cuanto ms pagara por el piso,
menos dinero dispondra para hacer algunas modificaciones, comprar muebles y nuevos electrodomsticos.
16
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
El ejemplo anterior presenta los elementos bsicos

de una negociacin competitiva o de tipo ganarperder. En un caso de negociacin competitiva, las
metas de una de las partes suelen estar en conflicto
con las metas de la otra parte. Los recursos son
fijos y limitados, y ambas partes quieren sacar el
mayor beneficio. Como resultado, cada parte utilizar
un conjunto de estrategias para maximizar lo que le
corresponda. Una estrategia importante es proteger
cuidadosamente la informacin: una parte proporciona informacin a la otra slo cuando representa una
ventaja estratgica. Al mismo tiempo, es muy conveniente obtener informacin de la otra parte para
mejorar el poder de negociacin. Un caso de este tipo
es bsicamente una competencia sobre quin va a
obtener ms de un recurso limitado, el cual suele ser
el dinero. El que una o ambas partes consigan o no
sus objetivos depender de las estrategias y tcticas
que empleen.
Para muchas personas, las estrategias y tcticas de
una negociacin competitiva representan una verdadera negociacin, les atrae esta visin de la negociacin dura donde las personas discuten y defienden
sus puntos de vista. Por ese motivo, todos los negociadores necesitan conocer cmo contrarrestar sus
efectos y que estas tcticas competitivas tambin
pueden ser contraproducentes y costosas. Suelen
provocar que las partes que negocian se concentren
ms en las diferencias e ignoren lo que tienen en
comn. No obstante, estos efectos negativos, las estrategias y las tcticas de la negociacin competitiva
son muy tiles cuando un negociador quiere maximizar el valor obtenido en un solo acuerdo, cuando la
relacin con la otra parte no es importante y cuando
se est en la etapa de declarar un valor en las negociaciones.
Utilizaremos el ejemplo anterior para describir cmo
funciona un proceso de negociacin competitiva. En
la compra del nuevo piso de Antonio se mencionaron
varios precios:
1.
El solicitado por Luis
2. El que Antonio preferira pagar por la vivienda

3. El precio por encima del cual Antonio no comprara
Estos precios representan puntos importantes en el

anlisis de cualquier situacin de negociacin competitiva.
El precio que prefiere Antonio es el punto objetivo,
aquel en el cual al negociador le gustara concluir las
negociaciones, su aspiracin.
El precio ms all del cual no ir es el punto de resistencia, una lnea de referencia del negociador: lo
mximo que pagar como comprador (si fuese vendedor, sera la cantidad ms pequea que aceptar).
Por ltimo, el precio solicitado es el que ha sido
establecido por el vendedor. Antonio puede decidir
contrarrestar el precio solicitado por Luis con su
oferta inicial: la primera cantidad que mencionar al
vendedor.
Punto objetivo
de Antonio
130.000 E
135.000 E
140.000 E
Precio
solicitado
por Luis
Punto de
resistencia de
Antonio
145.000 E
150.000 E
Cmo decide Antonio una buena propuesta inicial?

Si Antonio abriera la negociacin en su punto objetivo (135.000 E) y despus tuviera que hacer una
concesin, esta primera concesin lo alejara de su
punto objetivo y lo acercara a su punto de resistencia. Si realmente quiere lograr su objetivo debe hacer
una propuesta inicial ms baja que su punto objetivo
con el fin de tener margen para hacer concesiones. Al mismo tiempo, la propuesta inicial no puede estar muy lejos del punto objetivo. Si Antonio
hace la primera propuesta demasiado baja (100.000
E, por ejemplo), Luis puede cancelar la negociacin
por considerarlo irrazonable o descabellado. Si bien
los juicios acerca de cmo determinar las primeras
propuestas pueden ser bastantes complejos y afectar
de manera drstica el curso de una negociacin, por
el momento supongamos que Antonio decidi ofrecer
133.000 E como una primera propuesta razonable:
menos que su punto objetivo y bastante debajo de su
punto de resistencia. Conviene recordar que aunque
este ejemplo se refiere slo a un precio, todos los
otros asuntos o conceptos de una agenda para una
17
negociacin tienen su propuesta inicial y su punto

objetivo y de resistencia.
La propuesta inicial suele estar en la declaracin
inicial de cada parte. El punto objetivo se conoce
o se deduce cuando se realizan las negociaciones.
Las personas suelen ceder el margen entre su punto
inicial y su punto objetivo cuando hacen las concesiones. La otra parte no conoce el punto de resistencia, el punto que una persona no superar y donde
interrumpir las negociaciones, y debe mantenerse
en secreto. Es probable que una parte no conozca
el punto de resistencia de la otra incluso despus
del final de una negociacin exitosa. Despus de una
negociacin fallida, una parte puede deducir que el
punto de resistencia de la otra estaba cerca de la ltima oferta que la otra estaba dispuesta a considerar
antes de terminar la negociacin.
Los puntos objetivo, de resistencia y las propuestas
iniciales desempean un papel importante en la negociacin competitiva. Los puntos objetivos influyen en
los resultados del negociador y en la satisfaccin
del negociador con sus resultados; las propuestas
iniciales cumplen un papel importante al influir en
los resultados de la negociacin, y los puntos de
resistencia desempean una funcin muy importante
porque sealan la presencia de tcticas de presin.
2.1 valor de las alternativas

para un acuerdo negociado
Adems de las ofertas iniciales, los puntos objetivos
y los puntos de resistencia, en las negociaciones entra un cuarto factor: un resultado alternativo que
puede obtenerse al completar un acuerdo con alguien
ms.
En algunas negociaciones, las partes slo tienen dos
opciones: alcanzar un acuerdo con la otra parte o
romper la negociacin. Sin embargo, existen negociaciones donde una o ambas partes pueden tener
la posibilidad de una alternativa con otra parte. En el
caso anterior de la compra de una vivienda, podra
aparecer otra vivienda en el barrio donde Antonio
quiere comprar. Igualmente, si Luis espera lo suficiente o reduce el precio como reclamo, es probable
18
que encuentre otro comprador interesado. Si Antonio

elige comprar otro piso en lugar del que est negociando y consigue un precio mucho mejor, ese precio
representa su alternativa.
La alternativa puede ser idntica al punto de resistencia en cuanto al valor que tienen, aunque los dos
precios pueden no ser iguales.
Las alternativas son importantes porque dan a los
negociadores el poder para abandonar cualquier negociacin cuando el acuerdo previsible no es bueno.
En las negociaciones donde hay muchas alternativas
atractivas se pueden fijar metas ms altas y hacer
menos concesiones. En las negociaciones donde no
existen alternativas, como cuando se hacen negociaciones con un solo proveedor, el poder de negociacin es mucho menor. Para ser un buen negociador
competitivo hay que identificar muchas y buenas alternativas reales antes de comenzar el proceso de
negociacin para calibrar de antemano la firmeza que
hay que aplicar en la negociacin. Las alternativas
tambin se pueden mejorar conforme est en curso
la negociacin.
Si las negociaciones entre Antonio y Luis se alargan
demasiado, lo mejor sera buscar en el mercado otras
alternativas tal vez mejores y continuar negociando
un acuerdo mejor con el dueo de la vivienda alternativa. Ambas opciones implican esfuerzos de Antonio
por mantener y ampliar su poder de negociacin al
mejorar la calidad de sus alternativas.
Los negociadores necesitan asegurar que comprenden con claridad su MAPAN (Mejor Alternativa
Para un Acuerdo Negociado). Lo mejor es tener
varias alternativas ya que la mejor de ellas afectar
la decisin para cerrar el acuerdo o abandonar. Comprender la MAPAN y aumentar su fuerza, ofrecer a
un negociador ms poder, porque la MAPAN aclara lo
que har si no es posible llegar a un acuerdo.
2.1.1 el punto de acuerdo

El objetivo de ambas partes en un proceso de negociacin competitiva es alcanzar un acuerdo lo ms
cercano posible al punto de resistencia de la otra
parte. En una negociacin competitiva ambas partes
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
saben que tienen que conciliar por menos de lo que

preferiran (su punto objetivo), pero esperan que el
acuerdo sea mejor que su propio punto de resistencia.
influir en su opinin sobre qu acuerdos son posibles al hacer ofertas extremas y concesiones
pequeas
Para que haya un acuerdo, ambas partes deben creer

que el acuerdo que tienen, aunque menos deseable
de lo que preferiran, es lo mejor que pueden obtener. Esta nocin es importante, tanto para alcanzar un
acuerdo como para asegurar el apoyo para el acuerdo
despus que concluya la negociacin.
2. Convencer al vendedor para que cambie su punto

de resistencia al influir en la nocin del vendedor
acerca del valor de la vivienda (comentndole,
por ejemplo, que es un piso demasiado caro para
la zona donde se encuentra) y aumentar de ese
modo el margen para la negociacin
Los negociadores que no creen que obtienen el mejor acuerdo posible, o creen que pierden algo en el
trato, pueden tratar de salirse del acuerdo despus o
encontrar otros modos de recuperar sus prdidas. Si
Antonio piensa que no obtuvo beneficio alguno en el
acuerdo de la vivienda, puede realizar ms adelante
extraas reclamaciones a Luis sobre daos ocultos
que ha descubierto en el piso o defectos que ha
encontrado en las instalaciones y cosas por el estilo.
3. Convencer al vendedor para que reduzca su punto de resistencia o cambiar su propio punto de
resistencia para crear una coincidencia. De ese
modo, Antonio podra convencer a Luis para que
acepte un precio ms bajo, o puede decidir que
tiene que pagar ms de lo que quera
2.1.2 las piezas de la negociacin

En el ejemplo que llevamos tratando sobre la compra
de una vivienda, como en todas las negociaciones, se
requiere un acuerdo sobre varios aspectos: el precio,
la fecha lmite de la venta, el precio de los artculos
que pueden ya existir en el interior del piso (electrodomsticos, lmparas, toldos).
El conjunto de aspectos que puede incluir una negociacin son las piezas con las que podemos jugar. Cada artculo tiene una importancia obvia para
ambas partes; otros slo son importantes para una
parte. Los negociadores necesitan comprender qu
es importante para ellos y para la otra parte, y tomar
en cuenta estas prioridades durante el proceso de
planificacin.
2.2 estrategias fundamentales

El objetivo principal en la negociacin competitiva
es maximizar el valor del acuerdo. En el ejemplo que
estamos tratando, el comprador dispone de cuatro
estrategias fundamentales:
1.
Impulsar un acuerdo cercano al punto de resistencia (que no conoce) del vendedor intentando
4. Convencer al vendedor para que crea que ste

es el mejor acuerdo posible ya que el sentimiento y la satisfaccin personal de haberlo
conseguido es tan importante como haber logrado el objetivo
En todas estas estrategias, el comprador intenta
influir en las percepciones del vendedor de que es
posible a travs del intercambio de informacin y
el convencimiento. Sin tomar en cuenta la estrategia
general adoptada, en todas las situaciones de negociacin competitiva son importantes dos tareas:
1. Descubrir el punto de resistencia de la otra
parte, y
2. Influir en el punto de resistencia de la otra
parte
2.2.1 descubrir el punto de resistencia

Cuanto ms sepamos del objetivo, el punto de resistencia, los motivos, los sentimientos que producen confianza y dems de la otra parte, ms fuerza
tendremos en una negociacin y ms fcilmente podremos conseguir un acuerdo favorable. Al mismo
tiempo, desearemos que la otra parte no tenga cierta
informacin sobre nosotros.
Es mejor encubrir nuestro punto de resistencia, alguno de nuestros objetivos y la informacin confiden-
19
cial sobre nuestras debilidades estratgicas. Tambin

es posible que nos interese que la otra parte conozca
cierta informacin y no otra, y como cada una sabe
que la contraparte quiere obtener y ocultar informacin, la comunicacin suele volverse compleja y
evoluciona mediante un cdigo particular con el fin
de mostrar u ocultar aquello que conviene en cada
momento.
2.2.2 influir en el punto de resistencia

Para planificar la estrategia y las tcticas en una
negociacin competitiva es fundamental determinar
el punto de resistencia de la otra parte y la relacin
de ese punto de resistencia con el nuestro. El punto
de resistencia se establece mediante el valor esperado de un resultado particular y los costos asociados para alcanzar ese resultado. Antonio establece su
punto de resistencia en base a la cantidad de dinero
que puede pagar (en los pagos hipotecarios totales
o mensuales), el valor estimado en el mercado de la
vivienda y otros factores dentro de las piezas que
componen la negociacin como, por ejemplo, la fecha
de cierre.
Un factor importante al modelar la forma en que la
otra persona comprende lo que es posible y por
tanto, el valor que asigna a los determinados resultados es que entienda nuestra situacin. Por lo tanto,
al influir en el punto de vista de la otra persona,
tambin debemos manejar cmo comprende la otra
parte el valor que le damos a un resultado especfico,
los costos que asignamos a un retraso o a una dificultad en la negociacin y el costo que asignamos a
cancelar las negociaciones.
A partir de estos factores, se pueden definir cuatro
propuestas:
1.
20
Cuanto ms alto calcule la otra parte que a nosotros nos cuesta un retraso, ms fuerte ser el
punto de resistencia de la otra parte. Si la otra
parte se da cuenta de que tenemos prisa y queremos una negociacin rpida, puede aprovechar
esta oportunidad y presionarnos para conseguir
mejorar su resultado. Las expectativas de la otra
parte se elevarn y establecer un punto de resistencia ms exigente. Cuanto ms convenza-
mos a la otra parte de que perdemos poco o

nada por retrasar o cancelar las negociaciones
(que no tenemos prisa y podemos esperar lo
que queramos), ms modesto ser el punto de
resistencia de la otra parte.
2. Cuanto ms alto calcule la otra parte sus propios
costos por un retraso, ms dbil ser el punto de
resistencia de la otra parte. Cuanto ms necesita
una persona un acuerdo, ms bajo establecer
su punto de resistencia. Por lo tanto, cuanto
ms pueda convencer a la otra parte que retrasar o cancelar las negociaciones ser costoso,
ms probable ser que la otra parte establezca
un punto de resistencia modesto. En contraste, cuanto ms atractivas sean las alternativas
(MAPAN) de la otra parte, es ms probable que
establezca un punto de resistencia elevado.
3. Cuanto ms bajo valore la otra parte un punto
de negociacin, ms bajo ser el punto de resistencia. El punto de resistencia se suaviza cuando
la persona no considera el punto de negociacin
importante para l. Si convencemos a la otra
parte de que la posicin no es atractiva como
creen los dems, la otra parte ajustar su punto
de resistencia.
4. Cuanto ms convenzamos a la otra parte de que
valoramos una cuestin particular, ms presin
pondr para que ampliemos nuestro punto de
resistencia en esta cuestin. Sin embargo, al saber que una posicin es importante para la otra
parte puede hacer que sta se resista a ceder
en ese aspecto, por lo tanto, puede ser menor
la posibilidad de un acuerdo favorable en esa
rea. Como resultado, tal vez necesitemos reducir sus expectativas a un punto de resistencia
ms modesto.
2.3 tcticas
Entre las estrategias fundamentales de una negociacin competitiva hay tres tcticas importantes que
un negociador ha de tener en cuenta:
1. Valorar el objetivo y el punto de resistencia
de la otra parte
estrategias
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DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
2. Controlar y modificar las impresiones de la

otra parte
3. Influir en los costos reales de retrasar o concluir las negociaciones
2.3.1 valorar el objetivo y el punto de resistencia de la otra parte

Lo primero que ha de hacer un negociador es obtener
informacin acerca de los puntos objetivos y de resistencia de la otra parte. El negociador puede lograr
esa tarea de dos modos:

Modo indirecto. Las personas decidimos un punto de resistencia con base a distintos factores.
Por ejemplo, cmo decidimos cunto pagar de
alquiler al mes? cmo decidimos qu valor tiene un coche de segunda mano o una vivienda?
Una valoracin indirecta supone determinar la
informacin que probablemente utiliz la persona para establecer sus puntos objetivos y de
resistencia y cmo interpret esa informacin.
En el caso de la negociacin de la compra de
una vivienda o un local son importantes factores
como cunto tiempo ha estado la propiedad en
el mercado, cuantos compradores potenciales
existen en realidad, qu urgencia tenemos para
ocupar la vivienda o abrir el negocio, el estado
financiero del vendedor En el de la compra de
un vehculo habr que considerar la cantidad de
coches nuevos en existencias en el distribuidor,
deducir el ranking de ventas a travs de revistas
especializadas, informarse acerca de la popularidad del modelo o averiguar lo que le cuesta el
vehculo al distribuidor.
Modo directo. En una negociacin la otra parte
procurar ocultarnos informacin acerca de sus
objetivos, expectativas y puntos de resistencia.
Sin embargo, cuando existe un precio mximo lmite o la necesidad de un acuerdo rpido, la otra
parte puede ser ms clara. Por ejemplo, en el
caso del comprador de una vivienda ste puede
decirle al vendedor su precio mximo y apoyarlo
con una explicacin de sus ingresos y gastos.
En estos casos, la parte que revela la informacin cree que el valor propuesto est dentro del
rango que posibilita el acuerdo; y que la otra

parte aceptar como verdadera la informacin
ofrecida, en lugar de considerarla como un truco
para el cierre.
Sin embargo, no es habitual que la otra parte
se muestre tan confiada y amigable, y algunas
veces los mtodos para obtener informacin directamente son ms complejos y retorcidos. Por
ejemplo, en algunas negociaciones se entretiene
a los posibles clientes con bebidas alcohlicas
en espera que se desinhiban y revelen informacin interesante. Tambin se pueden simular
ataques de enfado o rabia en espera de que la
otra parte, en un esfuerzo por evitar un final no
deseado, revele lo que quiere en realidad.
2.3.2 controlar y modificar las impresiones de

la otra parte
Los buenos negociadores controlan la informacin
que envan a la otra parte sobre sus puntos objetivos
y de resistencia, y la guan para que se forme una
impresin determinada de ellos. Saben encubrir la
informacin acerca de sus posiciones y presentarse como les gustara que los otros los vieran. Estas
actividades son ms importantes al inicio de una negociacin que ms adelante, cuando se pueden interpretar mejor los signos y seales que se utilizan.
El modo ms sencillo de encubrir una posicin es decir y hacer lo menos posible. Al responder preguntas
hay que ser escueto o simplemente no hacerlo para
reducir la probabilidad de cometer deslices verbales
u ofrecer pistas que la otra parte pueda utilizar para
obtener conclusiones; en su lugar, hay que hacer uso
de la palabra para interrogar al otro negociador. Si
parece decepcionado o aburrido, si se mueve inquieto
o indaga con inters, son seales de la importancia
que asigna a los puntos que se estn discutiendo. El
disimulo es la actividad estrella del encubrimiento.
Otro mtodo es que el negociador destaque directamente su posicin para hacerla parecer ms fuerte ante la otra parte. En este caso, el negociador
presenta selectivamente los hechos necesarios para
apoyar su caso o para que la otra parte se forme la
impresin deseada de sus puntos de resistencia, con
21
el fin de crear posibilidades para un acuerdo ms

favorable.
Tambin se pueden explicar o interpretar los hechos
conocidos con el fin de presentar un argumento lgico que muestre los costos o los riesgos para s
misma si se implementaran las propuestas de la otra
parte: si estuvieras en mi situacin, as se veran los
hechos ante la propuesta que has presentado. En la
misma lnea, el negociador puede ayudar a interpretar a la otra parte lo que en realidad sern los resultados de su propuesta, explicando de manera lgica
los inconvenientes que se generaran si la otra parte
consiguiera lo que solicita.
Otra forma de alterar las impresiones de manera directa es mostrar una reaccin emocional determinada. La decepcin o el entusiasmo suelen sugerir
que un asunto es importante, mientras que el aburrimiento o la indiferencia comunican que es trivial
o carece de importancia. Un estallido de enojo o una
respuesta ansiosa sugieren que el tema es muy importante y que la discusin se ver influida por esta
emocin. Pero claro est que las reacciones emocionales pueden ser reales o fingidas. El tiempo y la
cantidad de detalles utilizados al presentar un punto
de oposicin tambin comunican importancia. Una
comprobacin cuidadosa de los detalles que la otra
parte ha presentado acerca de un concepto, o insistir
en aclaraciones y verificaciones, comunican la impresin de importancia. Aceptar de manera casual los
argumentos de la otra parte como verdaderos da la
impresin de desinters sobre el tema que se analiza.
Alterar intencionadamente la impresin de la otra
parte conlleva una serie de peligros potenciales. Una
cosa es seleccionar ciertos hechos para presentar y
destacar u ocultar su importancia y algo muy distinto es inventar y mentir. Lo primero se espera y
comprende dentro del contexto de una negociacin
competitiva; lo ltimo, incluso en negociaciones bajo
fuerte presin, genera malestar, protestas y rabia si
se descubre. Sin embargo, entre los dos extremos, lo
que uno dice y hace como encubrimiento inteligente
puede ser percibido por la otra parte como una distorsin deshonesta.
El propsito de controlar las impresiones es ocultar
22
lo verdaderamente importante y alejar la atencin de

la otra persona, pero existe un peligro: la otra parte
puede darse cuenta de esta maniobra y ceder sin
problema en los puntos menores, con lo cual obtiene
el derecho a exigir concesiones igualmente generosas en los puntos importantes. Con esta estrategia,
la otra parte supera su maniobra con su propio juego.
2.3.3 manipular los costos reales del retraso

Los negociadores manejan sus tiempos y sus fechas
de cierre. Los contratos tienen fechas de finalizacin,
los acuerdos han de alcanzarse en un plazo determinado, la reunin ha de terminar antes de que parta un
vuelo Es costoso prolongar las negociaciones ms
all de una fecha de terminacin, sobre todo para la
persona que tiene esa fecha como tope, porque debe
ampliarla o regresar con las manos vacas. Lo curioso
es que, en la mayora de las negociaciones competitivas, casi todos los acuerdos se alcanzan cuando est
cerca la fecha de terminacin.
La presin de tiempo suele reducir las exigencias
de la otra parte, por lo que manipular la fecha de
terminacin o no poder acordar una fecha de terminacin especfica pueden ser recursos poderosos
en manos de la persona cuyo retraso no supone un
problema. En cierta manera, el arma definitiva en una
negociacin es amenazar con concluir las negociaciones, lo cual impide a ambas partes alcanzar un acuerdo. En tal caso, un lado se sentir ms presionado que
otro, de modo que la amenaza es un recurso potente.
Hay tres formas de manipular el costo de un retraso
en una negociacin:

Planificar una interrupcin. Una manera de

provocar una solucin es aumentar los costos
por no alcanzar un acuerdo negociado. Por ejemplo, que los trabajadores de una cadena de montaje o de un negocio se pongan de huelga, boicotear los productos de una empresa o detener
las negociaciones hasta que se alcancen unos
requisitos mnimos son formas de interrupcin
que aumentan los costos para los negociadores
por no conciliar y, por lo tanto, los hacen regresar a la mesa de negociacin. Estas prcticas
pueden funcionar pero tambin pueden aumentar
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
la rabia e intensificar la escalada del conflicto.

Incorporar al proceso a partes externas

como mediadores profesionales, agencias de calificacin estatal o consultoras independientes
que aporten una visin imparcial y justa de cmo
se est llevando el proceso.
Controlar la agenda. Suele ocurrir que quien

controla la agenda del proceso de negociacin
fije los horarios con el fin de que la otra parte no consiga descansar o recuperarse despus
de llegar de viaje, por ejemplo. Tambin puede
ocurrir que la parte anfitriona utilice tcticas de
retraso para presionar en los ltimos minutos
que quedan de una sesin con el fin de obtener
concesiones de la parte visitante. En el caso de
la venta de automviles, es probable que los
vendedores negocien de manera distinta con un
cliente media hora despus del cierre del negocio el sbado que al principio de la jornada del
lunes. Los compradores del sector industrial se
enfrentan a una negociacin ms difcil cuando
tienen poco tiempo de preparacin porque sus
fbricas pueden quedar inactivas si ellos no consiguen a tiempo un contrato nuevo de materias
primas.
2.4 posiciones adoptadas

durante la negociacin
Los buenos negociadores competitivos conocen el
significado y el valor de adoptar posiciones durante
la negociacin, lo cual incluye la importancia de la
oferta y la postura inicial, as como la utilidad de
hacer concesiones durante el proceso. Al principio
de las negociaciones, cada parte adopta una posicin
que suele cambiar ms adelante en respuesta a la
informacin y a la conducta de la otra parte.
Los cambios en la posicin suelen estar acompaados por nueva informacin acerca de las intenciones
de las partes, el valor de los resultados y las zonas
de conciliacin. Una negociacin es un proceso interactivo y relacional donde ambas partes comunican
informacin sobre sus posiciones que produce cambios en ellas.
Las propuestas iniciales. Cuando empieza una negociacin, el negociador se enfrenta a un problema
confuso. No sabe cul debe ser su propuesta inicial
o si la que hace ser considerada muy exigente y
rechazada o muy baja y supondr una ventaja para la
otra parte. Tampoco sabe si la propuesta inicial ha
de estar cerca del punto de resistencia para dar la
sensacin de buscar posturas de cooperacin. Estas
y otras dudas se vuelven ms claras a medida que el
negociador conoce mejor los lmites y la estrategia
de la otra parte, pero an as no le indica exactamente qu tiene que hacer.
Generalmente, hacer la primera propuesta representa
una ventaja para el negociador que la hace. Parece
que las primeras propuestas afianzan una negociacin, sobre todo cuando no se considera la informacin sobre las alternativas que existen. No obstante,
los negociadores pueden amortiguar el efecto de la
primera propuesta al concentrase en su propio objetivo y en el punto de resistencia del otro negociador.
En cuanto a si la propuesta inicial debe ser exigente
o no, hay estudios que indican que los negociadores
que hacen propuestas iniciales exigentes alcanzan
acuerdos mejores que quienes hacen propuestas modestas o bajas. Las razones por las que una propuesta
exigente es mejor son dos:
1.
Proporciona al negociador espacio para moverse

y, por lo tanto, le da tiempo para conocer las
prioridades de la otra parte
2. Funciona como un mensaje subliminal en la mente de la otra parte indicando que el camino a
recorrer para lograr un acuerdo va a ser largo y
que tal vez tenga que hacer ms concesiones de
las que tena planeadas
Las desventajas son tambin dos:
1.
Puede ser rechazada inmediatamente
2. Comunica una actitud de dureza que puede daar

las relaciones a largo plazo con la otra parte
Cuanto ms exigente sea la propuesta, mayor es la
probabilidad de que sea tajantemente rechazada por
la otra parte. Por lo tanto, los negociadores que hacen
23
ofertas iniciales de ese calibre tambin deben tener

alternativas viables que puedan emplear si el negociador contrario rehsa a tratar con ellos.
La actitud inicial. Otra decisin que debe tomarse
al inicio de una negociacin competitiva es la actitud
a adoptar durante el proceso. Algunos negociadores
adoptan una postura agresiva y atacan las posiciones,
las ofertas e incluso el carcter de la otra parte.
Como respuesta, la otra parte puede reflejar la postura inicial y enfrentar esta actitud con la misma
agresividad. Otros negociadores adoptan una postura
de comprensin, que parece favorecer la resolucin
del proceso para beneficio de ambas partes.
Es importante que los negociadores analicen con cuidado el mensaje que pretenden comunicar con su
postura inicial y las concesiones que se den a continuacin, porque existe la tendencia de que las partes
respondan de la misma manera, es decir, los negociadores tienden a igualar las prcticas competitivas
de la otra parte con las propias.
Para comunicarse con eficacia, el negociador debe
intentar enviar un mensaje que coincida con la oferta
y la postura iniciales. Una posicin de comprensin
razonable suele generar una postura amigable; sin
embargo, una posicin de sumisin exagerada suele
estar acompaada con una postura competitiva an
ms dura. Cuando estn en conflicto los mensajes
que enviamos con la oferta y las posturas iniciales,
la otra parte tendr dificultades para interpretarlos y
contestarlos segn lo esperado.
Las concesiones iniciales. Una propuesta inicial
suele generar una contrapropuesta, y ambas definen
el rango de la negociacin inicial. A veces la otra parte no genera una contrapropuesta, sino que simplemente declara que la primera es inaceptable y pide
que las siguientes sean ms razonables. En cualquier
caso, despus de la primera ronda de propuestas, lo
natural es preguntase sobre cul va ser el siguiente movimiento o qu concesiones se van a realizar.
Los negociadores pueden decidir no hacer ninguna,
mantenerse firmes e insistir en la posicin original, o
pueden realizar algunas concesiones. Si van a hacerse
concesiones tendremos que preguntarnos de que tamao van a ser, ya que, como hemos visto, la primera
24
concesin comunica un mensaje, a menudo simblico,

sobre cmo continuar la negociacin.
Las propuestas iniciales, las actitudes iniciales y las
concesiones iniciales son elementos del principio de
una negociacin que utilizan las partes para comunicar cmo pretenden negociar. Una propuesta inicial
exigente, con actitud dura y una concesin inicial muy
pequea indican una posicin de firmeza; una propuesta inicial moderada, con actitud cooperadora y
una concesin final razonable comunican una postura
bsica de flexibilidad.
Al adoptar una posicin firme, los negociadores intentan captar gran parte del rango de concertacin,
con el fin de maximizar su resultado final o conservar
el mximo espacio de maniobra para despus en la
negociacin. La firmeza tambin crea un clima en el
cual la otra parte puede decir que las concesiones
son tan escasas que puede rendirse y conciliar rpidamente en vez de alargar las cosas. Es una paradoja
que la firmeza, en realidad, acorte las negociaciones.
Sin embargo, tambin existe la posibilidad muy real
de obtener firmeza como respuesta. Una o ambas
partes pueden volverse intransigentes o disgustarse
y retirase por completo.
Hay muchas y buenas razones para adoptar una posicin flexible. Primero, al adoptar diferentes posturas durante una negociacin, uno puede conocer los
objetivos de la otra parte y las posibilidades percibidas al observar cmo responde a las diferentes
propuestas. Los negociadores pueden establecer una
relacin cooperadora en vez de combativa, en espera
de obtener un acuerdo mejor. Adems, la flexibilidad
hace avanzar la negociacin; cuanto ms flexible parece uno, ms posible es que la otra parte confe en
una conciliacin.
Propuestas finales. En algn momento un negociador tendr que comunicar el mensaje de que no hay
ms espacio para moverse, que su propuesta actual
es la definitiva, que es todo lo que puede hacer o que
no puede llegar ms lejos. Sin embargo, en ocasiones
es evidente que no basta una simple declaracin y
hay que hacer concesiones o dejar que la ausencia
de las mismas comunique el mensaje a pesar de la
solicitud de la otra parte.
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
La otra parte quiz no reconozca al principio que la

ltima propuesta fue la definitiva y que puede acceder a una concesin adicional para obtener una respuesta. Al comprobar que no hay ms concesiones, la
otra parte puede sentirse traicionada y percibir que
se viol el esquema de yo concedo-t me concedes
montando en clera y complicando la negociacin.
Una manera de comunicar el mensaje de que una
propuesta es la definitiva es hacerla de mayor peso.
Esta propuesta final ha de ser lo bastante grande
para que destaque, pero no tanto como para levantar
la sospecha de que el negociador se ha contenido y
tiene ms concesiones disponibles para otros asuntos
que forma las piezas de la negociacin. Otro modo de
trasmitir la ltima concesin consiste en personalizar
la propuesta y hacerla a medida para el caso que se
trata.
2.5 tcticas de cierre del

acuerdo
Despus de negociar durante un tiempo y conocer las
necesidades, posiciones y tal vez el punto de resistencia de la otra parte, el siguiente desafo para un
negociador es cerrar el acuerdo. Existen varias prcticas para que los negociadores cierren un acuerdo;
elegir la mejor tctica para una negociacin especfica es ms cuestin de arte que de ciencia.
a los puntos ms serios (por ejemplo, el precio, el

modelo). Al usar esta tcnica, los negociadores no
preguntan a la otra parte si quiere hacer una compra,
ms bien actan como si la decisin ya hubiera sido
tomada, de modo que empiezan con determinacin
los trmites burocrticos de la compra.
2.5.3 dividir la diferencia

Est es quiz la tctica de cierre ms extendida. Aqu
el negociador ofrece un resumen de la negociacin
comentando el tiempo dedicado, las concesiones mutuas que se han realizado, etc. Y despus sugiere que,
debido a que los objetivos estn tan cerca lo mejor
sera dividir la diferencia.
Si bien sta puede ser una tctica de cierre eficaz,
supone que las partes comenzaron con ofertas iniciales justas. Un negociador que emplea una oferta
inicial exagerada y despus sugiere un cierre con
la diferencia dividida est empleando realmente una
tctica de presin con todas las consecuencias que
puede llevar asociada.
2.5.4 propuestas a punto de estallar
2.5.1 ofrecer variedad de alternativas
Una propuesta a punto de estallar contiene una fecha

de terminacin muy cercana para presionar a la otra
parte y que acepte con rapidez. Por ejemplo, la venta
de un producto lleva asociada una serie de descuentos en otros artculos muy atractivos, pero tambin
indican que la oferta slo durar un tiempo limitado.
En lugar de ofrecer una sola oferta final, los negociadores pueden ofrecer dos o tres paquetes de alternativas para la otra parte, con un valor ms o menos
similar. A todos nos gusta tener opciones para elegir,
porque nos aporta sensacin de control, y ofrecer
alternativas con una descripcin de costos y beneficios de cada una es una manera eficaz de cerrar una
negociacin.
El propsito de la propuesta a punto de estallar es

convencer a la otra parte para aceptar y dejar de
considerar las alternativas. Esto es muy eficaz en
situaciones donde la parte que recibe la propuesta
todava est en el proceso de desarrollar alternativas
que pueden o no resultar viables. Sin embargo, a las
personas les incomoda recibir este tipo de propuestas porque sienten que estn bajo una presin injusta.
2.5.2 dar por hecho el cierre
La propuesta a punto de estallar parece funcionar

mejor para quienes tienen los recursos con los cuales
hacer una oferta muy atractiva al inicio de una negociacin para evitar que la otra parte siga buscando
una propuesta potencialmente superior.
Esta tcnica la usan muchos vendedores. Despus de

discutir en detalle las necesidades y posiciones del
comprador, el vendedor saca un formulario de pedido
y empieza a rellenarlo. El vendedor pide primero el
nombre y la direccin del comprador, antes de pasar
2.5.5 la golosina
25
Esta tcnica consiste en guardar una concesin especial para el cierre. Al otro negociador se le dice: Adems, le daremos... si acepta el acuerdo. Por ejemplo,
al vender un local, para cerrar el acuerdo el propietario acepta incluir el aparato de aire acondicionado,
las estanteras o la instalacin de luz que no estaban
incluidas en la negociacin antes. Sin embargo, para
utilizar esta tctica con eficacia, los negociadores
necesitan incluir desde el principio la golosina en
la planificacin de la negociacin o pueden llegar a
perder demasiado en el cierre.
2.6 tcticas de presin

Las tcticas de presin estn diseadas para presionar a los negociadores a hacer cosas que no haran en
otras circunstancias, y su aplicacin suele disfrazar
la preferencia del usuario por un mtodo de negociacin competitivo y agresivo. Parece no estar claro
con cunta frecuencia o lo bien que funcionan estas
tcticas, pero funcionan mejor contra negociadores
mal preparados.
A muchas personas las tcticas de presin les parecen ofensivas, que estn ms all de los lmites de
cualquier negociacin y buscan una revancha cuando
sienten que las estn utilizando contra ellas. No se
recomienda su uso porque implican un riesgo para
quienes las utilizan y suelen ocasionar ms problemas que beneficio, entre ellos dao a la reputacin,
imposibilidad de un acuerdo sostenible, publicidad
negativa y venganza por la otra parte. No obstante,
es importante conocerlas y saber cmo funcionan
para reconocerlas y detenerlas si las utilizan contra
nosotros.
2.6.1 poli bueno / poli malo

El nombre de la tctica proviene de la tcnica de
interrogatorio policial, en el cual dos agentes (uno
amable y otro duro) se turnan para interrogar a un
sospechoso. El interrogador malo presenta una posicin inicial dura, con amenazas e intransigencia.
Despus sale de la habitacin por cualquier motivo y
entra el interrogador bueno, que aprovecha la ausencia de su compaero para intentar llegar a un acuerdo
rpido antes de que regrese el malo y complique
la situacin. Una forma ms til de esta tctica es
26
asignar al malo la funcin de hablar slo cuando las

negociaciones se encaminan en una direccin que no
conviene; mientras las cosas vayan bien, quien habla
es el bueno. Parece ser que aunque la tctica del
bueno y el malo es bastante evidente, suele conducir
a concesiones y acuerdos negociados.
Esta tctica adolece de muchas debilidades. Como ya
se mencion, es relativamente evidente, sobre todo
cuando se utiliza varias veces. Una manera de contrarrestarla es mencionarla abiertamente y descubrirla
para desinflarla incluso si la otra parte niega estar
utilizndola.
Esta tctica suele provocar enemistad y desconfianza
en la otra parte y hace que los negociadores consuman mucha ms energa en hacer funcionar la tctica
que en lograr los objetivos de la negociacin.
2.6.2 propuestas exigentes

Quienes utilizan esta tctica empiezan la negociacin
con una propuesta tan exigente que saben que nunca
la conseguirn. La idea que subyace es que una propuesta exigente har que la otra parte reconsidere su
propuesta inicial y se acerque (o se aleje) a su punto
de resistencia. El riesgo de emplear esta tctica es
que la otra parte pensar que negociar es una prdida de tiempo y cancelar la negociacin. Incluso
si la otra parte sigue negociando despus de recibir
una oferta exigente, se necesita un negociador muy
creativo para justificar una oferta inicial tan extrema y devolver la negociacin al punto donde la otra
parte haga una concesin en la direccin de la oferta
exigente.
La mejor manera de enfrentarse a esta tctica es no
hacer una contraoferta, sino solicitar a la otra parte una propuesta inicial ms razonable. El motivo se
debe a que esta tctica funciona en el momento justo
entre escuchar la propuesta inicial de la otra parte y
la exposicin de la primera oferta hecha por nosotros. Si cedemos a la tendencia natural de cambiar
nuestra propuesta inicial debido a que nos avergenza empezar las negociaciones con tanta diferencia,
o porque la propuesta inicial de la otra parte nos
hace replantear la amplitud de la zona de acuerdo,
habremos sido vctimas de esta tctica y estaremos
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
coaccionados.
La importancia de la preparacin y la planificacin
de una negociacin se evidencia en la defensa fundamental contra esta tctica. Un estudio previo nos
ayudar a conocer el rango general del valor del
concepto que se analiza y nos permitir responder
verbalmente con alguna de las siguientes estrategias:

Insistir en que la otra parte empiece con una

propuesta inicial razonable y negarnos a continuar negociando hasta que se esto ocurra
Afirmar que conocemos el valor que tiene en el

mercado el artculo o el asunto que se analiza,
apoyndolo con cifras y hechos, y, al hacerlo,
mostrar a la otra parte que no ser tan fcil
engaarnos
Amenazar con abandonar la negociacin, temporal o definitivamente, para manifestar que no nos
satisface que la otra parte utilice esta tctica
Responder con una contrapropuesta exigente

para enviar un mensaje claro de que no quedaremos coaccionados por la oferta extrema que
nos han hecho
2.6.3 encubrimiento
Esta tctica se basa en simular que es muy importante una cuestin de poca o ninguna importancia
para despus, durante el trascurso de la negociacin,
cambiar esta cuestin por concesiones grandes en
las cuestiones que en realidad importan. Esta tctica
es ms eficaz cuando los negociadores identifican
aquello que tiene valor para la otra parte, pero poco
para ellos mismos. Por ejemplo, un comerciante puede tener un producto en el almacn listo para entregar. Sin embargo, al negociar con un comprador, el
comerciante puede solicitar concesiones, en el precio
o en el tamao del pedido, si consigue servirlo rpidamente.
La esencia de la tctica del encubrimiento consiste
en argumentar como si quisiramos algo en concreto
(cuando de hecho no lo preferimos) y luego, a cambio
de concesiones grandes de la otra parte, aceptar la
tarea que en realidad preferamos (pero que finga-
mos no desear). Como se observa, esta tctica es

engaosa y puede resultar difcil de representar. La
otra parte negociar de buena fe y nos tomar en serio cuando hablemos sobre una cuestin que estamos
encubriendo. Esto puede provocar la curiosa situacin
de que ambos negociadores argumenten contra sus
verdaderos intereses y terminemos aceptando un mal
acuerdo: lo fingido puede ser algo que realmente no
queremos, y tal vez la otra parte tampoco.
Es difcil defenderse contra esta tctica, pero estar
preparados nos har menos susceptibles de caer en
ella. Cuando la otra parte adopta una posicin completamente contraria a lo que nosotros esperamos
o al final de una negociacin aparecen cambios de
posicin sbitos, lo ms probable es que est utilizando el fingimiento. Para reducir la eficacia de esta
tctica nos puede ayudar indagar las razones por las
que la otra parte desea un resultado especfico y
preguntar con cuidado por qu de repente es aceptable lo opuesto evitando dar demasiadas concesiones
despus del cambio de posicin.
2.6.4 el extra
Los negociadores que utilizan esta tctica piden una
pequea concesin sobre algo que no se ha mencionado antes para cerrar el trato. Por ejemplo, despus
de probarnos muchos trajes en una tienda, podramos
pedir al dependiente que nos llevaremos un traje determinado si incluye una corbata gratis. La corbata
es el extra.
En un contexto comercial, la tctica se desarrolla
cuando despus de haber dedicado mucho tiempo a
una negociacin y est cerca el acuerdo, una parte
pide incluir una clusula que no se discuti antes y
que costar a la otra parte una cantidad proporcionalmente pequea. Tan pequea para no echar a perder
el acuerdo, pero lo bastante grande para molestar a la
otra parte. Aqu radica la principal debilidad de esta
tctica: muchas personas sienten que la parte que
utiliza el extra no negocia de buena fe porque en un
proceso de negociacin justo, todos los artculos que
se van a analizar deben incluirse en la agenda desde el principio. Incluso si la parte solicitante afirma
sentirse avergonzada por haber olvidado el artculo,
la parte afectada no se sentir bien con el proceso
27
y buscar devolver la jugada en las negociaciones

futuras.
Existen dos maneras de contrarrestar la tctica:

Responder a cada extra con la pregunta: qu

otra cosa quieres?, hasta que la otra parte ponga sobre la mesa todos los artculos que desea
para despus discutir conjuntamente todos los
artculos al mismo tiempo
Tener preparados nuestros propios extras para

ofrecer a cambio, as cuando la otra parte sugiera un extra sobre un artculo, nosotros podemos
responder con nuestro propio extra acerca de
otro
2.6.5 entre la espada y la pared

Los negociadores que emplean esta tctica combinan
un alarde de chulesca valenta con amenazas para
obligar a la otra parte a retirarse como mejor salida y concederle lo que ellos quieren. Debido a la
agresividad con la que se menciona la propuesta, a
la otra parte le cuesta poner en duda la veracidad de
los hechos temiendo las consecuencias en caso de
llevarse a efecto.
La debilidad de la tctica es que convierte la negociacin en un juego peligroso en el cual una o ambas
partes tienen dificultades para distinguir la realidad
de las posiciones de negociacin adoptadas. Cumplir la otra parte sus amenazas? A menudo esto no se
sabe con certeza porque las circunstancias deben de
ser serias para hacer creble esta prctica.
A un negociador le cuesta mucho defenderse de esta
tctica. La preparacin vuelve a ser esencial para
identificar dnde termina la realidad y dnde empieza
la tctica de retiro. En la medida en que la amenaza pueda reducirse, replantearse o ignorarse, puede
perder su fuerza. Una opcin de defensa es utilizar la
objetividad que aportan expertos externos para verificar la informacin o para ayudar a replantear la
situacin.
2.6.6 asustar sutilmente

Bajo este apartado se renen una serie de tcticas
28
que tienen en comn obligar a la otra parte a aceptar

la propuesta mediante una treta emocional. La ms
comn es mostrar enfado para indicar la seriedad
de una posicin. Otra treta consiste en aumentar la
apariencia de legitimidad recurriendo a polticas y
procedimientos inventados y difciles de contrastar,
con el fin de imponrselo al otro negociador. Por
ejemplo, presentando manuales, formularios o acuerdos oficiales preparados previamente para el caso en
lugar de limitarse a comentarlos verbalmente durante la discusin. Quin se ha podido leer y entender
completamente los extensos y detallados contratos
para solicitar un prstamo? Cuanto mayor es la apariencia de legitimidad, es menos probable que la otra
parte cuestione el proceso o los trminos propuestos
del contrato.
El sentimiento de culpa tambin se puede incluir
dentro de esta categora. Por ejemplo, un negociador
puede cuestionar la integridad de la otra parte o la
falta de confianza en ellos para ponerla a la defensiva
y que no discuta algunos trminos de la oferta.
Las tcticas de intimidacin estn diseadas para hacer que el provocador se sienta ms poderoso que la
otra parte y conseguir que los otros hagan concesiones por razones emocionales, en vez de racionales y
objetivas. Cuando nos demos cuenta de que no hay
una razn objetiva para hacer determinada concesin
y la otra parte intenta mostrase superior sin serlo, es
probable que est actuando la intimidacin y repercuta en el resultado.
Si reconocemos la tctica, lo mejor es analizar la
actitud con el otro negociador, sincerarnos y explicarle que nuestra poltica es llegar a un acuerdo justo
y respetuoso y queremos ser tratados del mismo
modo. Otra manera de enfrentarse es ignorar los intentos de asustarnos puesto que este ataque slo
nos afecta si nosotros lo permitimos. Las figuras de
autoridad slo tienen poder sobre aquellas personas
que as lo perciben, es una cuestin subjetiva que no
afecta a todos por igual. Si creemos que nos puede
afectar esta percepcin, por las caractersticas personales que conocemos de la otra parte, podemos
emplear un equipo para negociar. Como las personas
no siempre se intimidan ante las mismas personas,
en grupo se pueden analizar mejor las prcticas de la
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
otra parte y recibir apoyo mutuo si la intimidacin se

vuelve incmoda.
2.6.7 exigencia extrema

Una tctica en la lnea de la anterior pero ms extrema incluye varias maneras de ser exigente para
impulsar nuestra posicin o atacar la posicin del
contrario. Por ejemplo, exigir la mejor oferta al inicio
de las negociaciones alegando que hacer otra cosa es
una prdida de tiempo, o pedir que se explique y se
justifique cada una de las propuestas de la otra parte artculo por artculo al detalle. El negociador que
emplea estas tcnicas manifiesta una posicin intransigente y agresiva que intenta obligar a la otra parte
a hacer muchas concesiones para lograr un acuerdo.
La mejor manera de defenderse de estas prcticas es
defender una toma de decisiones en base a los intereses mutuos y no en base a las agresivas exigencias
de la otra parte. De nuevo, una buena preparacin y
comprender las necesidades y los intereses propios
y los de la otra parte facilitan responder a las ests
tcticas porque se encuentran argumentos para resaltar los mritos mutuos para alcanzar un acuerdo.
se analiza es muy tcnico, puede solicitar la presencia de un experto de su confianza para analizar esas
cuestiones. Por ltimo, hay que estar muy atento para
escuchar con atencin e identificar si la informacin
que nos presenta es coherente o no y cuestionarla
tan pronto como se detecte.
2.7 CMO NEUTRALIZAR LAS

TCTICAS DE PRESIN
Para que una tctica de presin sea neutralizada requiere que el negociador la identifique con rapidez
y comprenda qu es y cmo funciona. Casi todas
las tcticas estn diseadas para mejorar la posicin
de la persona que las utiliza y reducir las opciones
disponibles para la otra parte. Por lo tanto, el mejor modo de responder a una tctica depender de
nuestros objetivos y del contexto que envuelve a las
negociaciones. No existe una respuesta universal ni
receta infalible para cada prctica pero s unos patrones comunes que podemos utilizar:

No hacerle caso. Ignorar una tctica es una

respuesta muy poderosa a pesar de parecer lo
contrario. Mientras la otra parte consume su
energa representando un papel que sabemos
que es ficticio, nosotros podemos aprovechar
para satisfacer nuestras necesidades. No responder a una amenaza suele ser la mejor manera
de manejarla: fingir no escuchar, solicitar un descanso y cambiar de tema para dirigir la atencin
hacia otro que nos interesa reducen los efectos
de una amenaza.
Identificarla. El mejor modo de enfrentarse a

una tctica de presin es sealarla e indicar a
la otra parte que sabemos qu est haciendo.
Despus se solicita negociar el propio proceso de negociacin, incluidas las expectativas
sobre el comportamiento de las partes, antes
de continuar con la discusin de las propuestas.
Podemos proponer utilizar mtodos menos agresivos porque nosotros tambin podemos mostrarnos igual y estas conductas no benefician a
un acuerdo donde ganan las dos partes. La mejor
actitud es ser duros con el problema y suave
con las personas. Que busquemos objetividad en
2.6.8 infoxicacin
Esta tctica ocurre cuando los negociadores abruman
a la otra parte con tanta informacin que al final
tienen problemas para determinar qu hechos tienen valor y cules son meras distracciones. Algunos
polticos emplean esta tctica con el fin de evitar
responder a algo, emitiendo raudales de informacin
sin concretar o utilizando un lenguaje muy tcnico
para ocultar una respuesta sencilla a una pregunta
formulada por alguien que no es experto. Ingenieros,
abogados, economistas, mdicos, etc. pueden emplear esta tctica para inundar a la otra parte de
mucha informacin y un lenguaje crptico que slo
entiende ellos. El objetivo es que el receptor infoxicado acepte de manera pasiva el minucioso anlisis
tcnico si no quiere parecer un ignorante.
Los negociadores que quieran contrarrestar esta tctica tienen varias opciones. Primero, deben eliminar el
temor de preguntar hasta que reciban una respuesta
comprensible por ellos. Segundo, si el contenido que
29
estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es-e

trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-tr
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Aproximacin emocional. Otro modo de enlos criterios de la discusin no significa que nos
frentarse a negociadores agresivos es tratar de
maltratemos o descalifiquemos mutuamente.
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ser amables y aproximarse emocionalmente a
g
Devolver la jugada. Siempre es posible meellos antes de que utilicen las tcticas con noterse en el juego y responder con otra tctica
e
sotros. Este mtodo se basa en la evidencia de
de presin. Aunque es un comportamiento que
que es mucho ms difcil atacar a un amigo que
tr
puede provocar una escalada de presin, generar
a un enemigo. Si buscamos aquello que tenemos
te
resentimiento y ser contraproducente, no es una
en comn y encontramos un enemigo exterior a
opcin que debamos descartar. Una vez recog
quien culpar (la competencia, el sistema, la buronozcan ambas partes que son capaces de pelear
sin tregua y aparezca el cansancio, ser el momento de intentar algo nuevo. Responder de igual
manera puede ser lo ms til al tratar con una
parte que pone a prueba nuestras reacciones o
como respuesta a posiciones exageradas en las
negociaciones.
30
cracia) podremos reorientar el comportamiento

de la otra parte y evitar el uso de tcnicas de
presin.
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estrarategias
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tegias estrategias
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estrategias
TCNICAS
DE estrategias
NEGOCIACIN
PARAestrategias
EMPRENDEDORES
03
LA NEGOCIACIN COLABORATIVA
El modelo de negociacin colaborativa propone un

mtodo donde las partes pueden satisfacer sus intereses
sin necesidad de que alguien se vaya de la mesa de negociacin con las manos vacas. Pongamos como ejemplo
el caso de dos hermanos que se pelean por una naranja.
La madre, en actitud salomnica, decide partirla por la
mitad y dar una parte a cada uno para terminar con la
discusin. Acto seguido, uno de los hermanos pel la naranja, tir la pulpa y utiliz la piel para hacer mermelada.
El otro hermano, tir la piel y se comi la pulpa. Si la
madre hubiese preguntado a sus hijos para qu queran la
naranja ambos hubiesen podido aprovechar la naranja en
su totalidad y no parcialmente como hicieron.
Aunque parezca extrao, en muchas negociaciones no
es necesario que haya ganadores y perdedores. En
vez de suponer que las negociaciones son situaciones
competitivas donde gana uno y pierde el otro, se buscan
soluciones donde ganen ambas partes y a esta manera de
proceder se le llama negociacin colaborativa.
En este tipo de negociaciones, las metas de ambas partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas,
no evita que la otra tambin alcance las suyas. Aquello
que gana una parte no es a expensas de la otra y ambas
pueden alcanzar sus objetivos. Si bien al principio parece
que la situacin es de ganar o perder, la discusin y la
exploracin mutua de opciones harn que aparezcan alternativas que benefician a las dos partes.
31
La diferencias principales con la negociacin competitiva son:

La actitud de colaboracin est presente durante todo el proceso
Se pone el foco en las similitudes y no en las

diferencias
Existe un compromiso para tener en cuenta las

necesidades de todas las partes implicadas
Se da un intercambio de informacin e ideas
Hay que buscar opciones donde las partes implicadas obtengan una ganancia mutua
Se emplean criterios objetivos para valorar el

avance de las negociaciones
3.1 EL PROCESO DE UNA

NEGOCIACIN COLABORATIVA
Una negociacin colaborativa requiere un proceso
fundamentalmente diferente al de la negociacin
competitiva. En la colaborativa, los negociadores deben intentar sondear bajo la superficie de la posicin
de la otra parte, descubrir sus necesidades implcitas
y crear un flujo de informacin abierto donde utilizar su inters para satisfacer a ambas partes. Si los
negociadores no tienen esta actitud para estructurar
el dilogo y se relacionan con la otra parte como si
fuese el enemigo, no puede darse una negociacin
colaborativa.
lugar del otro para identificar el terreno comn donde

definir el problema. Para ello, los negociadores han de
considerar los siguientes requisitos:

Que la definicin del problema sea aceptable para ambas partes. Lo ideal es que el problema se defina de manera conjunta pero esto
no suele ocurrir. Una preocupacin comprensible
en una negociacin colaborativa es pensar que
durante el proceso de definicin del problema, la
otra parte manipular para su provecho la informacin con la que se plantea el problema. Para
que esto no ocurra, ambas partes deben plantear
el problema en trminos neutrales de tal manera que quede expresado de un modo que no
favorezca las preferencias de una de las partes.
Por ejemplo, se puede revisar varias veces el
planteamiento del problema hasta que coincidan
conjuntamente en su redaccin.
Que el problema se plantee con una intencin prctica. Como hemos dicho, el planteamiento del problema debe ser lo ms claro posible. Sin embargo, si el problema es complejo
y el planteamiento no revela esa complejidad, el
objetivo debe ser decidir si se dividir en partes
y se abordar cada una de ellas por separado o
se tratar como un solo problema.
Identificar los obstculos para alcanzar la

meta. Las partes deben definir el problema
como un meta especfica por alcanzar y especificar los obstculos que se pueden encontrar. Si
las partes no abordan los obstculos de manera
eficaz, y si el tiempo u otros recursos son limitados, los obstculos marcan los lmites para la
negociacin.
Evitar personalizar el problema. En las negociaciones conflictivas, las partes tienden a

evaluar y juzgar ms. Consideran sus propias
acciones y estrategias como aceptables y positivas en comparacin con las que utilizan la otra
parte. Adems, estos juicios, emocionales en su
mayora, interfieren la objetividad que requiere
una negociacin colaborativa. En esta situacin,
es importante despersonalizar la definicin del
problema y tratarlo imparcialmente aceptando
Los pasos fundamentales que han de darse en una

negociacin colaborativa son cuatro:
1.
Identificar el problema
2. Centrarse en los intereses y las necesidades

3. Generar soluciones
4. Evaluar y seleccionar las alternativas
3.1.1 IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA

Este paso suele ser el ms difcil, en tanto las personas han de dejar en suspensin sus egos y ponerse en
32
32
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
que existen diferentes puntos de vista a la hora

de abordarlo.

Separar la definicin del problema de la

bsqueda de soluciones. Antes de plantear
soluciones, es importante que los negociadores
colaborativos desarrollen los criterios que tendrn en cuenta para juzgar cmo se adaptan las
posibles alternativas que vayan apareciendo. Algunas preguntas que pueden ayudar a evaluar los
progresos en este sentido son: cmo sabremos
que el problema est solucionado? cmo identificara una persona ajena al proceso que nuestras diferencias han desaparecido? hay algn
inters que el resultado que hemos alcanzado no
contemple?, etc.
3.1.2 CENTRARSE EN LOS INTERESES Y EN LAS NECESIDADES

El aspecto ms importante de una negociacin colaborativa para lograr un acuerdo integrador es la
capacidad de las partes para comprender y satisfacer
los intereses mutuos. Los intereses son las preocupaciones, necesidades, deseos o temores implcitos
que motivan a un negociador a adoptar una posicin
en particular. Un ejemplo clsico para comprender
las diferencias entre intereses y posiciones es el siguiente:
Dos hombres se pelean en una biblioteca. Uno quiere
la ventana abierta y el otro la quiere cerrada. Discuten si debe estar un poco abierta, a la mitad o tres
cuartos. Ninguna solucin satisface a ambos. Entra
la bibliotecaria y le pregunta a uno para qu quiere
abierta la ventana: Para tener aire fresco, responde.
Pregunta al otro por qu la quiere cerrada: Para evitar las rfagas de viento, responde el otro. Despus
de pensar un momento, la bibliotecaria abre otra ventana de la sala que permite que entre aire fresco sin
las incmodas rfagas.
En este ejemplo, las posiciones son la ventana abierta y la ventana cerrada. Si se sigue en busca de un
acuerdo de posiciones o bien gana quien defiende
la ventana abierta o bien quien defiende la ventana
cerrada o se encuentra una solucin intermedia en la
cual ninguno obtiene lo que quiere. En este caso la
solucin intermedia es ms un modo de perder-perder que de ganar-ganar. Las preguntas que formula
la bibliotecaria transforman el problema y se centra
en el para qu quiere cada uno la ventana abierta.
Comprender estos intereses permite a la bibliotecaria encontrar una solucin que satisfaga los deseos
de ambos. La suposicin es que si cada parte comprende los factores de motivacin de la otra, pueden
reconocer las compatibilidades en los intereses que
les permitan inventar nuevas opciones que acepten
ambas.
3.1.3 GENERAR SOLUCIONES

Es la fase ms creativa de la negociacin colaborativa. Uno de los mtodos bsicos que se utilizan en
esta fase es la tormenta de ideas. En esta tcnica
pequeos grupos se renen con el objetivo de generar
la mayor cantidad posible de soluciones para un problema mientras alguien anota las ideas, sin comentarlas, conforme van apareciendo. Se recomienda que
los participantes sean espontneos, que se desprendan de la lgica correcta y eviten censurar o evaluar
las ideas de nadie. En resumen, los puntos a tener en
cuenta durante una sesin de tormenta de ideas son:

No juzgar ni evaluar las soluciones. La crtica

inhibe el pensamiento creativo, por lo tanto, es
importante evitar juzgar las posibles soluciones
cuando vayan apareciendo ni eliminarlas hasta
que el grupo concluya la generacin de opciones.
Separar a las personas del problema. Ante

situaciones donde se generan alternativas en
comn por las partes en conflicto, las ideas
suelen limitarse porque cada uno se apropia de
las soluciones preferidas. En este caso, los negociadores deben concentrarse en despersonalizar el problema y tratar todas las ideas como
igualmente viables sin tomar en cuenta quin las
propuso. Por ejemplo, anotar en una pizarra las
propuestas que van apareciendo ayuda a despersonalizar cualquier idea en particular y tratar todas independientemente de su origen. Cualquier
otra tcnica que asegure el anonimato evitar
que las emociones interpersonales y los prejuicios interfieran a la hora de generar opciones.
33
Asegurarse de completar la tormenta de

ideas. Generalmente, las mejores ideas suelen
aparecer durante la etapa final de la reunin.
Generar una gran cantidad de ideas parece que
aumenta la probabilidad de desarrollar ideas de
mejor calidad. Las ideas cuando se expresan,
tienden a activar otras ideas y como las ideas
pueden desarrollarse a partir de otras, las que se
generan al final suelen ser superiores a las que
han aparecido al principio. Si dejamos inacabada
o terminamos prematuramente la tcnica, perderemos algunas propuestas valiosas que puedan
aparecer.
Apoyarse en personas ajenas a la negociacin. Aquellos que no saben nada de la historia
de la negociacin ni de los problemas, suelen
sugerir opciones y posibilidades que no han sido
consideradas. Los observadores externos, imparciales y objetivos, pueden ayudar a mantener
centradas a las partes y proporcionar alternativas que ayuden a mejorar el proceso.
deducciones lgicas y criterios racionales sus

planteamientos sern ms persuasivos. Los negociadores se tienen que esforzar en buscar
antecedentes, decisiones de un rbitro u otros
procesos objetivamente justos que sirvan como
lneas de referencia para legitimar la imparcialidad del acuerdo.

Consensuar anticipadamente los criterios de

evaluacin de las alternativas. Las partes deben
debatir los criterios antes de empezar a negociar y determinar cules son ms importantes
para decidir en base a ellos la opcin que mejor
encaja. Estos criterios se pueden comprobar y
revisar peridicamente con el fin de determinar si cada negociador les continua asignando la
misma prioridad que al principio.
Considerar el valor de los intangibles en la seleccin de alternativas. Las opciones se pueden

elegir en funcin del grado de satisfaccin de
un intangible como, por ejemplo, obtener determinado reconocimiento en algo, sentirse como
un ganador, parecer fuerte o mejor, no hacer el
ridculo Es una buena prctica ayudar a la otra
parte a identificar esos intangibles y sacarlos
a la luz como parte del proceso de evaluacin.
Hacer descansos. Puede parecer obvio, pero las

partes necesitan tomarse sus descansos para
recuperarse. Si el enfado aparece con demasiada frecuencia, la comunicacin se interrumpe o
sienten que no se reconocen las preferencias de
las partes se debe hacer un descanso. Este es
un buen mtodo para refrescar las emociones y
mantener las discusiones en aspectos especficos de las propuestas y no en las personas que
las defienden.
Explorar la ayuda cruzada. La estrategia de

ayudarse mutuamente es eficaz no slo para
inventar opciones, sino tambin como un mecanismo para combinar las opciones en paquetes
ms grandes. Son tres los mtodos relacionados
con este apartado:
3.1.4 EVALUAR Y SELECCIONAR LAS ALTERNATIVAS

En esta fase se recomienda seguir una serie de pasos para evitar sentirse abrumado con la cantidad de
informacin recogida anteriormente. Los negociadores necesitan ponderar o clasificar cada opcin en
funcin de criterios claros. Si ninguna opcin parece
conveniente y aceptable, es un indicio de que el problema no se defini con claridad o que los criterios
desarrollados para evaluarlo no eran realistas. Las
partes necesitarn participar en alguna forma del
proceso de toma de decisiones, en el cual debatir el
valor de las opciones preferidas por cada negociador
y acordarn seleccionar las mejores opciones. Para
facilitar la evaluacin y la seleccin de alternativas
conjuntamente conviene recurrir a las siguientes acciones:

Examinar la lista de opciones generadas, concentrarse en la que se apoyan con ms firmeza

y eliminar las ms dbiles.
Evaluar las soluciones en base a criterios objetivos y aceptables. En la medida en que las
partes apoyen sus argumentos con hechos,
34
1. Aprovechar las diferencias en las preferencias de riesgos. Como las personas
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
toleran el riesgo en diferentes niveles podemos crear un paquete que reconozca sus
diferencias. Por ejemplo, dos emprendedores que quieren montar un negocio analizan su futuro conjunto. Uno tiene poco que
arriesgar en el momento y todo por ganar
en el futuro; el otro tiene mucho en juego
ahora y no quiere arriesgarse a perderlo si
el futuro es malo. Si ambos simplemente
acuerdan dividir las ganancias en el futuro,
quien tiene el mayor riesgo actual puede
sentirse vulnerable. Proponer una ayuda
mutua alrededor de estos intereses puede
crear una solucin que proteja primero la
inversin presente de un emprendedor, al
mismo tiempo que proporciona ganancias a
largo plazo para el otro emprendedor.
2. Aprovechar las diferencias en las expectativas. Estas diferencias permiten a
las partes inventar una solucin que atienda
las necesidades de ambas. Por ejemplo, el
emprendedor que tiene mucho que perder
ahora tambin puede tener expectativas
pesimistas acerca del negocio conjunto futuro, mientras que el emprendedor que tiene
poco que perder se siente ms optimista al
respecto. Por lo tanto, el optimista puede
estar dispuesto a arriesgar ms en la rentabilidad y las ganancias futuras, mientras
que el pesimista puede estar dispuesto a
concertar por un pago ms pequeo pero
ms seguro.
3. Aprovechar las diferencias en las preferencias del tiempo. Por ejemplo, a un

emprendedor le pueden preocupar cumplir
con las necesidades a corto plazo, mientras
que al otro le interesan las recompensas
a largo plazo. El interesado a corto plazo
busca una gratificacin inmediata mientras
que quien espera recompensas a largo plazo
puede estar dispuesta a sacrificios actuales
para asegurar una ganancia futura.

Retrasar los registros escritos para el final del

proceso. Cuando se est negociando, o en plena
fase de generacin de alternativas, los negociadores prefieren no encerrarse en acuerdos verbales o escritos hasta que ven cerca un consenso. Sin embargo, cuando se abre el camino a un
acuerdo, una parte debe anotar los trminos que
van apareciendo. Ms tarde, este documento se
utilizar como texto base para ir modificndolo
por ambas partes hasta que todas acepten su
redaccin final.
35
estrategias
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estrarategias
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estrategias
estrategias
estrategias
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tegias estrategias
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estrateestrategias
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esgias estrategias
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rategias
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estraestrategias
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04
CONCLUSIONES
Tal y como hemos podido comprobar, no existe un mtodo nico para afrontar un proceso de negociacin.
La eleccin de una estrategia depender de nuestro estilo negociador, los intereses en juego y el contexto donde
se desarrollen las propuestas. Como es algo complejo, no
existen reglas fijas ni recetas milagrosas. En este sentido, la competencia principal a desarrollar por un buen
negociador es intentar mantener la mxima racionalidad
en cada una de las fases, controlando las emociones y
evitando reacciones impulsivas. Al fin y al cabo, se trata
de explorar las posibilidades de un acuerdo a partir de
intereses contrapuestos al principio, pero que pueden ser
parcialmente compartidos al descubrir nuevas opciones
durante el proceso negociador.
Una negociacin en la que el tema de discusin se reduzca a una nica variable y en la que tanto el acuerdo
como la realizacin del mismo se produzca en el corto
plazo, obliga en muchas ocasiones a utilizar un estilo de
negociacin competitivo. Por el contrario. la ausencia de
alguno de estos condicionantes lleva la recomendacin
del estilo colaborativo.
36
estrategias
TCNICAS
DE NEGOCIACIN
PARA EMPRENDEDORES
Las reglas bsicas a tener en cuenta para el desarrollo de negociaciones competitivas se centran
en la necesidad de conocer previamente a la otra
parte, reflexionar sobre el valor de las alternativas,
definir los puntos objetivos y de resistencia as como
identificar y saber defenderse de la posibles tcticas
de presin.
En la prctica, las situaciones cotidianas se presentarn entre los dos modelos que se han visto y el
nico principio inamovible ser la flexibilidad de los
planteamientos. Aunque el xito en una negociacin
nunca est asegurado, si la preparamos con detalle
tendremos grandes probabilidades de lograr acuerdos
que satisfagan a ambas partes.
Para el caso de las negociaciones colaborativas

las recomendaciones se refieren a centrarse en los
intereses, definiendo stos como aquello que est
detrs de la posicin: los motivos del conflicto. A
veces los intereses no son fciles de conocer. De
ah que en un proceso de negociacin colaborativo
la primera tarea de los negociadores sea el dar a
conocer sus intereses respectivos y averiguar los de
la parte contraria.
37
INSTITUTO VALENCIANO DE
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Técnicas de Negociación para Emprendedores

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MANUAL

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

Debase Estudio Grfico

Tcnicas de Negociacin para Emprendedores

1.1 POR QU DEBE APRENDER A NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?

1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY EN UNA NEGOCIACIN

1.4 FASES DE LA NEGOCIACIN

2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN ACUERDO NEGOCIADO 18

2.2 ESTRATEGIAS FUNDAMENTALES

2.4 POSICIONES ADOPTADAS DURANTE LA NEGOCIACIN

2.5 TCTICAS DE CIERRE DEL ACUERDO

2.6 TCTICAS DE PRESIN

2.7 CMO NEUTRALIZAR LAS TCTICAS DE PRESIN

3.1 EL PROCESO DE UNA NEGOCIACIN COLABORATIVA

estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

1.1 POR QU DEBE APRENDER A

Acordar cmo compartir o dividir un recurso

1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY

Existen dos o ms partes, grupos, personas u

voluntariamente les concede o permite. La negociacin es un proceso voluntario. Negociamos

la necesidad de ganar o vencer a la otra

la necesidad de verse bien, competente y

la necesidad de defender un principio importante e inamovible

la necesidad de parecer justo para proteger

gociacin porque afectan a nuestro juicio acerca

Cuando negociar significa perder terreno: si ante

Cuando no obtenemos nada con el resultado. Sin

Cuando no tenemos tiempo: si la presin del

Cuando actan de mala fe, lo mejor es desacreditar a la contraparte y detener la negociacin.

Cuando esperar puede mejorar nuestra posicin:

Cuando no estamos preparados. Si no estamos

Independientes: las partes son capaces de

Dependientes: una de las partes debe basarse

1.4 fASES DE LA NEGOCIACIN

c. La estrategia. Si bien la planificacin de la estrategia constituye una parte importante de la

Sintetizar significa formular preguntas, aclarar lo que se pida y resumir generalidades

intenciones y hacer que operen a nuestro favor.

1.4.3 las seales

pago o esa propuesta habra que matizarla mucho

1.4.4 las propuestas

Escuchar con atencin

No interrumpir nunca la exposicin de las pro-

Es mejor tratar a la propuesta y a su autor con cierto

Dirigir el paquete a los intereses de la otra parte

2. Montarlo con elementos que ayuden a eliminar

Qu valor tiene la concesin para la otra parte?

2. Qu perdemos nosotros al realizarla?

que nuestro opositor reciba una seal clara del

El cierre con concesin es la forma ms frecuente en las negociaciones. Equivale a acabar

a un acuerdo sobre los temas pendientes. Este

Hace un ao, Antonio decidi mudarse a un lugar ms

El ejemplo anterior presenta los elementos bsicos

El solicitado por Luis

2. El que Antonio preferira pagar por la vivienda

Estos precios representan puntos importantes en el

Cmo decide Antonio una buena propuesta inicial?

negociacin tienen su propuesta inicial y su punto

2.1 valor de las alternativas

que encuentre otro comprador interesado. Si Antonio

2.1.1 el punto de acuerdo

saben que tienen que conciliar por menos de lo que

Para que haya un acuerdo, ambas partes deben creer

2. Convencer al vendedor para que cambie su punto

EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana

1.1 POR QU DEBE APRENDER A NEGOCIAR UN EMPRENDEDOR?

1.2 CMO IDENTIFICAR QUE ESTOY EN UNA NEGOCIACIN

2.1 VALOR DE LAS ALTERNATIVAS PARA UN ACUERDO NEGOCIADO 18