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ADMINISTRACIN DEL
MANTENIMIENTO
OCTUBRE 2008
NDICE
CONTENIDO
PAGINA
INTRODUCCIN GENERAL....
CAPITULO I
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO
Diagnostico parcial de entrada.. .
Introduccin.....
Objetivos especficos... .
Temas y subtemas..
Trabajo practico sugerido..
Glosario
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida.................
CAPITULO II
ADMINISTRACI0N DEL MANTENIMIENTO
Diagnostico parcial de entrada.... .
Introduccin..
Objetivos especficos..
Temas y subtemas.....
Trabajo practico sugerido..
Glosario.
Evaluacin formativa.
Diagnostico parcial de salida...................
CAPITULO III
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Diagnostico parcial de entrada......
Introduccin...
Objetivos especficos..
Temas y subtemas......
Trabajo practico sugerido..
Glosario....
Evaluacin formativa..
Diagnostico parcial de salida......................
BIBLIOGRAFA....................................................................................................
INTRODUCCIN GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCIN AL MANTENIMIENTO
1.1
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
preguntas.
1.2
INTRODUCCION
Asimismo, es grave la situacin de las materias que, aun suponiendo reservas cinco
veces mayores a las conocidas actualmente, se otorgaran entre cincuenta y cien
aos (metales, gas natural y carbn).
Hace algunos aos atrs, en Gran Bretaa naci una nueva tecnologa, la
Terotecnologa (del griego conservar, cuidar de), cuya definicin, segn la propia
junta del Ministerio de Comercio e Industria Ingls, es la siguiente:
Therotechnology is a combination of management, financial, engineering and other
practices applied to physical assets in pursuit of economic life cycle costs. It is
concerned with the specification and design for reliability and maintainability of
plants, machinery, equipment, buildings and structures, with their installation,
comisionado,
mantenimiento,
modificacin
sustitucin,
con
1.3
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir el concepto de mantenimiento.
Dar a conocer el origen del mantenimiento.
Determinar la importancia del mantenimiento.
Dar conocer los tipos de maquinas de produccin.
Analizar los tipos de mantenimiento y su aplicacin.
Dar a conocer la confiabilidad operacional de la planta de produccin.
1.4
TEMAS Y SUBTEMAS
Resea histrica del mantenimiento
Definicin de mantenimiento
Objetivos del mantenimiento
Importancia del mantenimiento
1.5
RESEA HISTRICA
Al principio del proceso industrial, que podramos fechar en unos doscientos aos
atrs, cuando se invent la mquina de vapor, la funcin del mantenimiento,
Con el tiempo, junto a la caldera aparecieron los talleres mecnicos que intervenan
a peticin de los responsables de produccin. De este origen queda todava alguna
reminiscencia en algunas empresas medianas y pequeas, en las cuales el
mantenimiento todava est inserto dentro de los servicios generales, o en las
recomendaciones de algunos consultores segn los cuales, invirtiendo los trminos,
el ejercicio de los servicios generales, debe ser competencia del mantenimiento.
Concepto que no compartimos ya que, por nuestra parte somos partidarios del
mantenimiento puro extendido en el tiempo y el espacio segn la definicin de
terotecnologa dada anteriormente.
Los talleres mecnicos que hemos mencionado, tenan tambin casi siempre la
funcin de realizar verdaderas construcciones, introduciendo as otro elemento
discordante.
En todo esto puede verse la falta de plan, de estrategia unificada con objetivos
claros y precisos. Las intervenciones se hacan a medida que surgan las
necesidades.
En honor a la verdad hay que puntualizar que los problemas eran en aquellos
tiempos bastante ms sencillos que en la actualidad. No haba automatismos, los
procesos continuos eran raros, la qumica, y en particular la petroqumica, estaba en
sus albores, la maquinaria era lenta y poco sofisticada, las producciones unitarias
bajas, la mquina se confiaba a los cuidados de su operador (sistema Caballocaballero) y el sobredimensionado de los componentes habituales.
Pasando del campo tcnico al econmico, el coste horario de la mano de obra era
mucho ms bajo que en la actualidad y el mercado se desenvolva a menudo en
rgimen de monopolios, por lo menos en la prctica.
Durante todo este perodo, las industrias descartaban cualquier actividad que no
pudiera analizarse bajo el aspecto costo/beneficio, incluyendo el mantenimiento que
se consideraba slo un gasto y no un factor productivo o creativo.
El realizador del trabajo, bajo la obsesin de que hay que evitar la avera, una vez
extrado de su alojamiento, por ejemplo un cojinete, aunque la inspeccin resultara
positiva, acababa por sustituirlo por otro nuevo, ya que no dispona de ningn
aparato de medida para estimar si el cojinete podra sobrevivir hasta la prxima gran
revisin. Tenemos pues un desperdicio notable de material (recordemos lo que
hemos hablado anteriormente) sin aumentar normalmente la fiabilidad de la
mquina. Estos trabajos, muy costosos por la cantidad de mano de obra
especializada y los materiales empleados, exigen por otra parte paradas largas de la
maquinaria, con la consiguiente prdida de produccin, y no eliminan por completo
las roturas accidentales.
En los principios del proceso productivo, las empresas, sobre todo las ms grandes,
por un espritu de independencia mal entendido, tendan a hacerlo todo por s
mismas, no slo el mantenimiento en s, sino tambin la construccin de recambios
y, a menudo, de mquinas enteras que respondieran a sus exigencias concretas
mejor que las existentes en el mercado.
A medida que el mantenimiento iba organizndose (y tuvo que enfrentarse a
maquinaria ms compleja), y sobre todo el darse cuenta de las implicaciones
econmico-financieras de los trabajos propios, comenz a confiar a terceros y
especialmente a los constructores de la maquinaria el suministro de los recambios,
as como ciertas operaciones de mantenimiento altamente especializadas y no
repetitivas.
Para evitar abusos en este sentido, en 1960 se promulg en Italia la ley n. 1369
que define y delimita la posibilidad de ceder a terceros, mediante contrato, trabajos
de mantenimiento. Adems, en las ltimas renovaciones de convenios colectivos,
las organizaciones sindicales han conseguido la introduccin de clusulas an ms
restrictivas que prohben la contratacin de los trabajos de mantenimiento ordinarios
de la maquinaria de produccin.
1.6
DEFINICIN DE MANTENIMIENTO
Todos los medios de produccin de una instalacin estn, sujetos a averas, roturas
y deterioros debidos al desgaste. En todos los casos, adems de los gastos de
sustitucin o reparacin, estas interrupciones producen prdidas de produccin y de
servicios o degradacin de la calidad, segn la inactividad de los aparatos en su
conjunto y costes suplementarios debidos a la inactividad circunstancial del personal
como consecuencia de dichas interrupciones.
En otras palabras, un mantenimiento bien o mal organizado puede incidir con sus
costos de modo considerable sobre los beneficios, sin tener en cuenta,
Por otra parte, no debe extraar que, en Estados Unidos, la incidencia sobre el
inmovilizado tenga una ligera disminucin, ya que la mayor sofisticacin y
complejidad de las instalaciones y las mayores productividades se compensan con
una tecnologa que tiende a reducir los costos de mantenimiento con instalaciones
ms fiables y fciles de mantener, utilizando sistemas de informacin avanzados y
empleando personal, materiales y equipos cada vez ms eficaces.
en
aumento
progresivo
por
el
incremento
de
la
mecanizacin,
Las acciones que el mantenimiento tiene que poner en prctica para conseguir
los objetivos que acabamos de indicar pueden jerarquizarse de la forma
siguiente:
1. Efectuar intervenciones especializadas, preventivas y correctivas, sobre la
maquinaria e instalaciones a fin de mantener su eficacia, con revisiones completas o
parciales,
reparacin de
averas,
eliminacin
de
anomalas,
ejecucin
de
modificaciones y restauraciones.
3. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las que
se van a encomendar trabajos de mantenimiento concretos que, por la excesiva
carga de trabajo del momento o por la particular especializacin, no caben en las
posibilidades normales del taller. Controlar la calidad de la ejecucin de estos
trabajos.
12. Llevar un registro simple, pero significativo, de los hechos y datos histricos
referentes a la naturaleza, frecuencia y coste de las intervenciones efectuadas sobre
cada medio de produccin.
De lo que acabamos de ver, resulta evidente que para alcanzar los objetivos
propuestos, los responsables de la gestin del servicio de mantenimiento debern
resolver los problemas siguientes:
La funcin mantenimiento, desprende una nueva dimensin del papel del jefe de
mantenimiento, que se aparta de la de un puro jefe de servicio, y que sin separarle
de la realidad operativa del mantenimiento, pone su experiencia al servicio de
problemas de ms largo alcance y de vital importancia para mejorar la eficacia de su
servicio y, en consecuencia, de la rentabilidad de la empresa.
Con esto, el mantenimiento pasa de ser una actividad auxiliar a convertirse en una
funcin que contribuye al nivel de la productividad. No olvidemos, a este propsito,
que con el aumento del costo del dinero la funcin financiera de la empresa puede
considerar ms oportuno ahorrar capital mediante acciones de mantenimiento que
invertir en instalaciones nuevas.
1.7
1.8
Aumenta la produccin
Elimina paradas por reparaciones
Baja los costos por reparaciones y repuestos
Refleja seguridad de trabajo
Desecha la incertidumbre en los tcnicos y operarios
Disminuye el tiempo ocioso
Menor numero de productos rechazados
1.9
EQUIPOS DE PRODUCCIN
Tipo A
Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo llevando a la prdida de
produccin y al cese de obtencin de utilidades
Tipo B
Equipo que participa en el proceso productivo, pero su parada, por algn tiempo no
interrumpe la produccin
Tipo C
Equipo que no participa en el proceso productivo (stand by)
Centralizado:
Cuando existe un solo jefe de mantenimiento que distribuye todo el trabajo a
realizar.
Distribuido:
Cuando existe una persona encargada por cada rea de produccin.
3. Mantenimiento Tcnico
Los tiempos de atencin al recurso estn programados y es
obligatorio para el personal de produccin ceder el equipo segn la
programacin.
4. Mantenimiento Analtico
Se basa en un anlisis de la informacin captada por censores
puestos en sitios convenientes de la mquina, los cuales se
comparan con los datos que se tienen o especificaciones tcnicas,
para tomar decisiones de prevencin.
5. Mantenimiento Sintomtico
Se realiza de acuerdo a sntomas presentados por la mquina como:
Calentamientos inesperados, vibraciones sospechosas, diferencias
de voltaje y corriente, ruidos fuera de lo comn etc.
La tcnica curativa
Esta se encarga de reparar la maquinaria o equipo, pero
eliminando el origen de la falla.
A) Contingente
B) Programable
A) Actividades que se realizan en forma inmediata debido a que algn
equipo que proporciona servicio vital ha dejado de hacerlo.
B) Actividades que se desarrollan en los equipos o mquinas que
proporcionan un servicio trivial, y que se puede programar su atencin.
1.11
CONFIABILIDAD OPERACIONAL
actividades
de equipo,
sentido
de propiedad,
creatividad,
innovacin, capacidad.
Confiabilidad operacional de procesos: mtodos de produccin,
sistemas de procedimientos, diseos conforme a especificaciones tcnicas
de seguridad e higiene, de proteccin al medio ambiente.
Confiabilidad operacional de maquinaria y equipo: mantenimiento de
equipos, maquinaria, edificios. Estrategias de mantenimiento, medicin de
la productividad de la maquinaria.
1.12
1.13
GLOSARIO
EVALUACIN 01
3) Qu es mantenimiento correctivo?
CAPITULO II
2.1
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
preguntas.
2.2
INTRODUCCION
2.3
OBJETIVOS ESPECIFICOS
las
funciones
responsabilidades
mantenimiento.
Conocer los distintos programas de mantenimiento.
del
personal
de
2.4
TEMAS Y SUBTEMAS
Administracin del mantenimiento
Gestin de la mano de obra
Responsabilidades del personal de mantenimiento
Programacin del mantenimiento
Anlisis de falla
Costos y efectividad del mantenimiento
2.5
2.5.1 PLANEACION
Bsicamente son tres reas de planeacin que normalmente se aplican para el
mantenimiento y son:
2.5.4 EJECUCION
La etapa de ejecucin es la actividad necesaria para hacer adecuadamente un
trabajo de acuerdo con el procedimiento existente y aplicando los planes pre
elaborados. Las actividades de ejecucin son actividades directas son tareas reales
de mantenimiento elaboradas por personal tcnico.
2.5.5 CONTROL
La etapa de control es la comprobacin de que las personas los recursos fsicos y
tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado. Debe
determinarse lo que se necesita controlar, por medio del control podemos obtener
los resultados deseados en labores de mantenimiento.
.
2.6
1. El personal.
2. Los instrumentos.
3. Los materiales.
El grado de eficiencia del servicio queda determinado por la forma en que el
personal sabe y puede usar los otros dos recursos: instrumentos y materiales. Se
ve, la importancia que adquiere dentro de la instalacin el personal de
mantenimiento y todos los problemas con l relacionados; problemas que derivan de
factores humanos, de la relacin hombre-mquina-entorno y del estado organizativo
en el que tiene que trabajar.
La gestin del mantenimiento est por lo tanto condicionada adems de por los
recursos, por las caractersticas intrnsecas del personal.
Para poder constituir una organizacin es necesario tener en cuenta los elementos
siguientes:
1. Nmero de efectivos.
2. El orden jerrquico.
3. Las funciones del mantenimiento.
4. La responsabilidad y competencias individuales.
5. Relaciones entre personas.
6. Nivel de eficiencia del personal.
2.6.3.1
Nmero de efectivos
La programacin de los
de
2.6.3.2
Nmero de supervisores
3. Los tipos de trabajo asignados: los trabajos de rutina, por su repetibilidad pueden
ser llevados a cabo por cuadrillas ms numerosas. Por ello un jefe puede fcilmente
hacerse cargo de 12-15 operarios.
4. La distribucin geogrfica de los puntos de trabajo: al jefe responsable de los
trabajos dispersos geogrficamente en la instalacin no se le puede asignar ms de
8 operarios.
Asimismo,
es
importante
evitar
la
creacin
de
posiciones
intermedias
La
palabra
jerarqua
se
entiende
como
la
definicin
de
relaciones
2.6.3.4
Entre los grupos de lnea y de staff debe existir, una separacin clara de
responsabilidades, aunque, como es lgico, entre ambas existir un frecuente
intercambio de informacin.
2. Servicio de inspeccin que se ocupa de los controles a llevar a cabo sobre las
mquinas en funcionamiento y paradas de la instalacin.
En el plano operativo, los componentes de este servicio desarrollan las misiones
siguientes:
Todos los organismos del staff dependen jerrquicamente del jefe de servicio y
trabajan separadamente de la lnea de mantenimiento.
Los organismos del staff representan el sistema de control a disposicin de la
Direccin del Mantenimiento que permiten corregir la marcha del servicio: en efecto,
su misin es mejorar las tcnicas organizativas y los procedimientos favoreciendo la
intensificacin del mantenimiento preventivo y desarrollo de nuevas ideas.
2.6.4
organizacin de mantenimiento
Sobre los cometidos de los componentes de una organizacin de mantenimiento,
conviene hacer algunas consideraciones en cuanto a que, como ya dijimos
anteriormente, en cada instalacin se dan distintas condiciones debido a sus
dimensiones y caractersticas propias:
Instalaciones con organizaciones superiores a las 100 unidades
laborables.
Instalaciones con organizaciones
laborables.
En Italia, desde hace unos veinte aos, las empresas ms avanzadas se preocupan
de manera formal del adiestramiento tcnico del propio personal recin contratado
con objeto de contrarrestar el bajo nivel de escolaridad de la mano de obra o el
hecho de que los conocimientos tcnicos adquiridos en las escuelas no son
suficientes o adecuados a las necesidades de la industria.
No hay que confundir las dos acciones, formacin y adiestramiento, aunque en este
apartado se traten conjuntamente.
Un elemento indispensable para los buenos resultados de los planes de formacin y
adiestramiento en la empresa son las relaciones jerrquicas superior/subordinado
ya que, como hemos visto, existe un proceso de adiestramiento primario del que
aqullos sern el complemento o integracin.
2. En cuanto a la cantidad:
a. variaciones en la organizacin por nuevas necesidades;
b. organizacin existente;
e. jubilaciones;
d. incapacidades fsicas;
e. obsolescencias (por insuficiencia cultural o intelectual);
f. rotacin (por baja).
3. En cuanto a la calificacin:
a. ttulos de estudios;
b. cursos extraescolares;
e. experiencia empresarial y de otros tipos;
d. posibilidad de traslado.
2.6.6 Mtodos, tiempos y normas de trabajo
Uno de los instrumentos ms importantes y efectivos en un plan de racionalizacin
del mantenimiento es la toma de tiempos en las distintas especialidades de trabajo.
Uno de los objetivos principales del plan ser, la puesta en marcha de esta toma de
tiempos.
2.6.6.1
Evaluacin de la eficiencia
Disponiendo del presupuesto para cada trabajo particular, puede compararse con la
realidad, determinando, de esta forma, analtica y completamente, la eficiencia del
servicio.
2.6.6.3
Mtodo de trabajo
El poder disponer por adelantado de los tiempos de ejecucin del trabajo permite
establecer los costos necesarios para llevar a cabo el trabajo y, especialmente en el
caso de modificaciones, la posibilidad de evaluar la conveniencia de ejecucin con
respecto al presupuesto de gastos.
2.6.6.5
Incentivos
Hay que tener en cuenta, por otra parte, que el trabajo de mantenimiento se hace a
menudo en equipo, lo que tambin dificulta el uso de incentivos.
Muchos especialistas de tiempos afirman que la introduccin de incentivos comporta
mejoras considerables de rendimiento (30-50 %), con sustanciosas reducciones en
la plantilla de mantenimiento.
necesaria
para
resolver
las
otras
importantes
funciones
queda
de
mantenimiento
diversos:
se
presentan
con
cierta
de
mantenimiento
extraordinario:
grandes
revisiones
aprox. 5 10 %
2)
aprox. 10 20 %
3)
e. aprox. 20 30 %
4)
d. 50 70 %
5)
e. 510%
6)
aprox. 100 %
2.6.9 Estndar
Los trabajos de categora 6 pueden no existir o, por el contrario, constituir un
apartado importante. En este caso, la categora 4 disminuye en la forma
correspondiente.
Clasificaremos estas categoras en cuanto a la conveniencia de disponer de
tiempos, mtodos y normas de trabajo.
1)
2)
Trabajos para produccin: entre estos trabajos los hay repetitivos para
los que conviene disponer de tiempos y normas, pero para los dems
(pruebas tcnicas) bastar con los tiempos.
3)
4)
Aplicacin que garanticen las precisiones que hemos indicado y que para cada
categora de trabajo contengan los mtodos de principio para el trabajo. En
algunos casos son tiles las normas (ajuste de banco en revisiones de
motores elctricos).
5)
Tambin son convenientes los cambios entre funciones de lnea y de staff, con
objeto de evitar cierto bloqueo psicolgico que podra aparecer si se divide a los
encargados en forma rgida entre las dos funciones.
Los analistas pueden ser recin graduados o tambin jefes de cuadrilla procedentes
del grupo de operarios, coordinados siempre por un programador o jefe de oficina
con gran experiencia laboral, capaz de indicar cmo debe o no debe hacerse una
subdivisin o resolver una diferencia entre algn miembro de la organizacin y
coordinacin del mantenimiento y otro perteneciente a la ejecucin de trabajos.
Hemos dicho que es necesario que los analistas sean intercambiables y que por ello
han de trabajar con todas las categoras de trabajos independientemente de los
estudios realizados, tanto porque as ser ms fcil utilizar los analistas donde sean
necesarios, como, responsables de taller, como sobre todo, porque es necesaria la
intercambiabilidad entre ellos para hacer frente a las eventuales ausencias o a las
sobrecargas de trabajo en alguna especialidad concreta.
Por todo lo que hasta ahora hemos dicho, es obvio que si una sola especialidad no
alcanza una envergadura suficiente para ocupar totalmente a un analista, ste podr
dedicarse a ms especialidades hasta su completa ocupacin. Asimismo, es
aconsejable considerar en un ente nico, que se llamar Oficina de Gestin de
Mantenimiento, adems de las funciones de anlisis, preparacin y programacin de
trabajos, la gestin de la informacin, el control de los gastos, la elaboracin del
presupuesto anual y el servicio de inspeccin, bajo un responsable nico.
Tendremos en este momento un organismo flexible y capaz de hacer frente
racionalmente y con continuidad a las exigencias del establecimiento.
2.6.14 Formacin
Hemos dicho que los anlisis pueden hacerlos peritos industriales, as como
personal de lnea con suficiente experiencia. No obstante, conviene pensar en una
formacin especfica para analistas cuyo objetivo ser tanto la profundizacin en la
tcnica analtica, como el conocimiento de las categoras de trabajo que no
conozcan. En un curso de formacin de analistas no debe pasarse por alto la visin
en detalle de las relaciones que deben existir entre la oficina de anlisis y
programacin de presupuestos y los responsables de lnea.
Es este un tema especialmente delicado porque las funciones bsicas que
descienden de los anlisis slo alcanzarn los resultados esperados si por parte de
la lnea se comprende y valora el trabajo de la Oficina de Gestin de Mantenimiento,
lo que depende en gran parte del analista, que es el hombre de staff ms prximo al
trabajo de ejecucin.
Para analizar hay que calcular las necesidades de mano de obra, materiales e
instrumentos y valorarlas determinando un coste total del trabajo.
La partida prevalente como coste y como importancia de cara a la gestin de
Mantenimiento es el nmero de horas de mano de obra de cada especialidad
necesarias para la realizacin del trabajo.
Tiempo de desplazamiento.
Tiempo de preparacin.
Tiempo de espera e imprevistos.
Para que el responsable del costo pueda evaluar la conveniencia del gasto, en las
rdenes de trabajo (que pueden ser el mismo impreso usado para la solicitud)
deber indicarse:
El nmero de horas por especialidad de trabajo.
Dentro de cada especialidad, por operaciones individuales.
El detalle de los materiales necesarios.
Todo ello valorado como se ha dicho.
En el caso de que se considerase necesaria la intervencin de mano de obra de
empresas externas, habr que hacer una previsin aparte para el importe de la
factura correspondiente.
Aclaremos, para terminar, que los trabajos urgentes de hasta cierta importancia se
pueden iniciar sin tener el presupuesto, pero es necesario que ste se confeccione
lo antes posible, a fin de poder llevar a cabo el control de la eficiencia aparte de
valorar la importancia del gasto.
2.6.17 Anlisis de los trabajos por categoras
Consideramos necesario llamar la atencin hacia este tipo de anlisis en el que no
se incluye la preparacin, pero que permite un control muy eficaz de la eficiencia de
los distintos talleres. Adems, el coste del anlisis resulta, en este caso, muy
modesto.
Consiste en la divisin de todos los trabajos por debajo de cierta cantidad de horas,
en categoras.
Para todos estos trabajos, sobre el bono no se indican las horas previstas sino la
categora.
2.7
responsabilidades
La planta y equipos
Los problemas de mano de obra.
Los trabajos.
Los gastos.
El sistema organizativo e informativo.
Las mejoras.
Las relaciones entre personas.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la instalacin y su productividad.
Sobre los programas generales de inversin a corto y largo plazo.
Sobre todo el personal del Servicio, su formacin, instruccin y
rentabilidad.
Sobre las funciones del mantenimiento en todos sus aspectos (lnea y
staff).
Sobre todos los gastos que soporta su servicio.
Sobre el correcto retorno de la informacin de todo el servicio.
Funciones:
Controlar sistemticamente los gastos soportados por todos los sectores del
servicio.
Presidir de cuando en cuando las reuniones que se llevan a cabo para los
trabajos de mantenimiento y nuevas instalaciones para verificar su desarrollo y
resultados.
Mantener contacto con la direccin del establecimiento, con las oficinas tcnicas
centrales, con produccin y administracin con objeto de conocer las directrices a
corto y largo plazo a dar a su propio servicio.
2. Personal de lnea
2.1 Jefe de mantenimiento
Requisitos: Tiene que poseer, al menos en potencia, las mismas caractersticas que
el jefe del servicio. Sin embargo, su personalidad debe ser especialmente adecuada
para resolver problemas tcnicos de cierta envergadura y los problemas
econmicos de todos los sectores del mantenimiento.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la planta y su productividad.
Funciones:
Pedir a los rganos de staff el estado de eficiencia de la planta, de los equipos, y
del personal, y corregir las funciones mal desarrolladas.
Participar en los programas de formacin del personal, seguir su realizacin y
sugerir las directrices para los nuevos cursos.
Colaborar en la preparacin de los cursos de instruccin del personal de
produccin.
Comprobar el comportamiento del personal de lnea, las relaciones entre grupos y la
motivacin.
Comprobar la situacin de recambios y materiales.
Comprobar y corregir los programas de mantenimiento (preventivo, predictivo,
lubricacin, etc.) segn las necesidades de la planta. Aprobar los trabajos
solicitados y controlar que la estimacin responda a los requisitos tcnicos y
econmicos.
Participar en las reuniones semanales sobre los trabajos (con el programador,
jefes de rea y jefes de taller), comprobar la prioridad y aprobar los programas.
Controlar el estado de progreso de los trabajos y decidir las acciones a tomar en
caso de retrasos, o exceso de gasto sobre lo presupuestado. Comprobar las cargas
de trabajo de cada especialidad de mano de obra y la disponibilidad de posibles
recursos de empresas externas.
Asegurarse de que los trabajos de modificacin no superan cierto porcentaje del
presupuesto de mantenimiento (6-7 %).
- Controlar los gastos con respecto al presupuesto e indicar las acciones correctivas
ante las desviaciones.
- Soportar el sistema de organizacin e informacin corrigiendo las funciones mal
desarrolladas, con ocasin de reuniones ex profeso.
Responsabilidades:
Sobre la eficiencia de la instalacin y su productividad en el mbito de su rea.
Sobre su personal: productividad, motivacin y preparacin.
Sobre los trabajos desarrollados en su rea, con instalacin en marcha y parada.
Sobre la aplicacin de los programas de mantenimiento preventivo, predictivo y
de lubricacin en el rea de su competencia.
Sobre los gastos de mantenimiento de su rea.
Sobre los procedimientos organizativos y de informacin.
Colaboracin en la obtencin de mejoras.
Funciones:
Controlar la eficiencia de las mquinas instaladas en su rea y comprobar la
necesidad de mantenimiento en funcin de las exigencias de produccin. Sealar la
adopcin de determinadas medidas: sustitucin de maquinaria, nuevos controles,
nuevos trabajos, etc.
Tener actualizada la situacin del personal destinado a su rea para comprobar
su utilizacin y preparacin. Colaborar en los programas de formacin de su
personal.
Asistir y coordinar todos los trabajos que se efecten en su rea valindose de
los programas.
Emitir las solicitudes de trabajo y recibir las de produccin, juzgar su necesidad y
sugerir ideas tiles para la ejecucin.
Participar en la reunin semanal de programacin de trabajos con la oficina de
Preparacin e indicar los trabajos que es necesario hacer en orden de prioridad.
Seguir al progreso del programa del trabajo y autorizar y justificar variaciones.
Colaborar en la determinacin de los trabajos estndar.
Revisar los resultados de las inspecciones de las mquinas y si interesa los de la
ejecucin de los trabajos que procedan. Sugerir posibles variaciones
En el ciclo de inspeccin.
Comprobar que todos los trabajos en ejecucin estn cubiertos por rdenes de
trabajo correctas.
Seguir personalmente los informes de fallos y calcular la prdida de produccin
consiguiente.
Controlar que su personal rellene correctamente los documentos previstos en el
sistema informativo.
Participar en la confeccin del presupuesto de gastos y responder de las
desviaciones.
Mantener estrechas relaciones con el personal de produccin y los rganos de
staff del mantenimiento.
Responsabilidades:
Sobre la eficacia de todo el equipo de que est dotado el taller.
Sobre el personal que se le ha confiado en cuanto a su utilizacin, seguridad y
motivacin.
Sobre todos los trabajos efectuados por su personal, tanto en calidad como en
cantidad.
Sobre los gastos soportados por los trabajos realizados en el taller.
Sobre el contexto organizativo dentro de su mbito.
Sobre la informacin suministrada tanto contable como tcnica.
Sobre las relaciones entre sus subordinados y con las dems funciones del
mantenimiento.
Funciones:
Mantener el equipo eficiente y sugerir mejoras.
Utilizar su personal de forma racional, segn las aptitudes personales y las
normas de seguridad. Vigilar particularmente la motivacin, actividad y versatilidad
en cada tipo de trabajo.
Colaborar en los programas de instruccin del personal.
Asistir tcnicamente a su personal y coordinar todos los trabajos dentro de su
taller.
Tomar contacto con otros jefes de taller en aquellos trabajos en que intervengan
ms especialidades.
Durante las revisiones de las mquinas colaborar en la recogida de datos para
completar las fichas anagrficas de la maquinaria.
Comprobar la calidad y cantidad de los trabajos efectuados y en caso de
desviaciones respecto al presupuesto, solicitar autorizaciones de ampliacin.
Hacer sugerencias para la preparacin de los trabajos y colaborar a su
normalizacin.
Participar en la reunin semanal de programacin de trabajo con la oficina de
preparacin con el estado exacto de progreso de los trabajos y justificar las
desviaciones del programa.
Asegurarse de que todas las actividades desarrolladas en su taller se informan
correctamente segn prev el sistema informativo; en caso de anomalas instruir al
personal.
Colaborar en la confeccin de los informes de fallas con el jefe de rea, en lo que
afecta a su taller.
Comprobar el estado organizativo dentro de su mbito e informar de las
anomalas.
Colaborar en los planes de mejoramiento y en su realizacin.
Mantener las relaciones con el personal de la oficina de preparacin de trabajo.
Posicin jerrquica: depende del jefe de mantenimiento.
Responsabilidades:
Sobre las mquinas e instrumentos a l confiadas.
Sobre la calidad de los trabajos que se le encargan y el tiempo empleado.
Sobre el rendimiento y seguridad del personal que se le confa.
Funciones:
Informar sistemticamente de todas las anomalas encontradas en las mquinas
y equipos que se le encomiendan. Informar sobre la actividad de su personal.
Controlar personalmente la calidad del trabajo en ejecucin y practicar las
sugerencias pertinentes.
Comprobar que el coste de los trabajos est dentro de lo estimado y si es
necesario solicitar ampliacin del presupuesto.
No realizar trabajos rutinarios ni siquiera ocasionalmente sin la previa solicitud de
trabajo debidamente aprobada.
Seguir los procedimientos organizativos, solicitar posibles aclaraciones e informar
si es necesario a su personal.
Sugerir mejoras dentro del sector de su competencia.
Asegurarse de que las relaciones entre su personal y los dems grupos de
trabajo se desarrollan normalmente.
Posicin jerrquica: si forma parte de la organizacin de taller, depende del jefe de
taller de la especialidad a que pertenece, si por el contrario est destinado a una
seccin, depende del jefe de rea.
Responsabilidades:
Funciones:
Controlar la eficiencia de las mquinas instaladas en su rea y comprobar sus
condiciones de funcionamiento en funcin de las exigencias productivas del
establecimiento.
Mantener el control constante de los consumos de los elementos producidos en
cada punto de utilizacin de forma que se descubran posibles desequilibrios.
Llevar un registro de todos los elementos producidos: energa, vapor, aire
comprimido, y de sus consumos, incluyendo el agua, el combustible, etc. Resume
situaciones para detectar posibles irregularidades.
Mantener siempre actualizada la situacin de su personal, controlar su utilizacin
y preparacin profesional.
Mantener contactos estrechos con los responsables del mantenimiento (si el
establecimiento es de dimensiones importantes con el jefe de rea del
mantenimiento correspondiente) por las necesidades de mantenimiento de los
aparatos instalados en el rea de su competencia. Controlar los programas y
comprobar su ejecucin.
Mantener contactos con el responsable de la oficina de gestin de trabajos de
inversin para las futuras necesidades energticas de las nuevas plantas o
transformaciones de las existentes.
Posicin jerrquica: depende (en posicin de lnea) del jefe de los servicios tcnicos.
2.8
Un
servicio
de
mantenimiento
racionalizado
que
disponga
de
talleres
programa
diario
es
imprescindible
para
poder
coordinar
las
distintas
1) Programacin semanal.
El jefe del rea de mantenimiento y la Oficina Tcnica piden a la Oficina de
Programacin (OPT) ver tabla el programa ver la siguiente figura la cual lleva
como soporte las solicitudes de trabajo que se considera que hay que realizar,
basados en la disponibilidad de cada categora de trabajo definida en el
presupuesto anual de gastos.
A continuacin, con las horas de los trabajos que prosiguen y las horas laborales
previstas, proceden a aadir en el programa los trabajos solicitados, dando prioridad
a los ms urgentes, hasta la saturacin de las horas disponibles, marcando algunos
trabajos como aplazables en el caso de que se presentaran imprevistos.
a. Una vez preparado el programa de taller, los analistas se renen de nuevo con el
programador y juntos actualizan el programa. Terminada la confeccin de los
programas, el programador, junto con los analistas actualizan todas las solicitudes
sealando las horas por categora previstas en la semana.
El jueves por la tarde, terminado el borrador del programa, cada analista enva a los
jefes de taller una copia del programa con las solicitudes de trabajo que se
programarn la semana siguiente. A las reas y a la Oficina Tcnica se les
devolvern los programas completados.
d. Los analistas actualizan as sus programas y el lunes siguiente todos los trabajos
programados aparecen en la lista de trabajos de taller (programa semanal).
e. El lunes por la maana el analista remite la relacin completa del programa al jefe
de taller. Esta nueva relacin actualizada sustituye y anula al borrador del jueves
anterior, eventualmente corregido el viernes.
3) Programacin semanal.
En la fase de realizacin es muy til, sobre todo en trabajos que aun siendo de poca
importancia impliquen el paro del proceso productivo, utilizar el diagrama de Gantt,
ya que en estos casos generalmente vienen determinadas las fechas u horas de
inicio y fin del trabajo, como tambin el avance del mismo. El mantenimiento deber
definir el ciclo de trabajo ptimo y determinar a continuacin las necesidades de
materiales y mano de obra en las distintas fases del mismo. En el caso de
intervenciones que no impliquen la interrupcin del proceso bastar con atenerse a
las normas de trabajo, mientras que la coordinacin entre las distintas categoras de
trabajo la efecta el programador.
En la fase operativa sirve para controlar el progreso de los trabajos con respecto al
objetivo final que es terminar el trabajo en la fecha prefijada, permite controlar
paralelamente el progreso de gastos sub programas da a da para cada uno de los
responsables de las distintas categoras de trabajo. De todas formas, siempre habr
un responsable del programa con la misin de coordinar los distintos responsables
de cuadrilla y en disposicin de hacer frente a los imprevistos con las decisiones
oportunas.
Existen programas mecanizados que renen las ventajas de estas dos tcnicas de
programacin orientndolas a las necesidades del mantenimiento.
2.8.4
El jefe de rea tramita as las solicitudes segn lo previsto por cada especialidad de
trabajo. Este procedimiento, como es lgico, no debe tomarse en forma rgida ya
que no siempre las necesidades de mantenimiento se distribuyen regularmente en
el tiempo, sino como un elemento crtico de estmulo a disposicin de los solicitantes
que de este modo siempre pueden estar comparando las necesidades con las
previsiones que ellos mismos han ayudado a elaborar.
2.8.4.2 Gestin de la programacin
Al elegir para el mantenimiento una gestin centralizada, aunque con equipos
descentralizados,
estructura
que
podramos definir
como
centralizada
con
No hay que confundir la preparacin con las normas. Estas ltimas prescinden de
los conocimientos que forman parte del bagaje tcnico del ejecutor, pero han de dar
a ste todas las indicaciones y documentacin que le permitan realizar el trabajo
segn las normas de seguridad, los mtodos adecuados y los instrumentos ms
idneos.
No hay que pensar que la preparacin sustituya la funcin del jefe de cuadrilla o del
propio ejecutor cuya principal motivacin est precisamente en el margen de
creatividad que todava es una caracterstica peculiar del trabajo de mantenimiento.
2.9
ANLISIS DE FALLAS
Para el anlisis de falla existe una metodologa que costa de la aplicacin de tres
herramientas importantes las cuales son:
Lluvia de ideas o Brainstorming
Anlisis de Paretto
El diagrama de Ishikawa
Paso 1
Decida qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.
1) Decida qu clase de problemas son los que usted quiere investigar.
Ejemplo: Objetos defectuosos, prdidas en trminos monetarios, ocurrencia
de accidentes.
Paso 2
Disee una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente par registrar los
totales.
Tipo de falla
Conteo
Frecuencia
Fractura
IIII/-IIII/
10
Rayado
IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/.IIII/-II
42
Mancha
IIII/-I
Tensin
IIII/-IIII/- IIII/-IIII/-IIII/.IIII/-IIII/-IIII/-IIII
Rajadura
IIII
Burbuja
IIII/-IIII/-IIII/-IIII/
20
Otros
IIII/-IIII/-IIII
14
Total
104
200
Paso 3
Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales.
Paso 4
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los
totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los
porcentajes acumulados.
Total
Composicin
Porcentaje
fallas
acumulado
porcentual
acumulado
Tensin
104
104
52
52
Rayado
42
146
21
73
Burbuja
20
166
10
83
Fractura
10
176
88
Mancha
182
91
Rajadura
186
93
Otros
14
200
100
200
100
Tipo de falla
Total
= 52%
Paso 5
Organice los tems por orden de cantidad, y llene la tabla de datos.
Nota: El tem otros debe ubicarse en el ltimo rengln, independientemente de su
magnitud. Esto se debe a que est compuesto de un grupo de tems, cada uno de
los cuales es ms pequeo que el menor de los tems citados individualmente.
Paso 6
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.
1) Ejes verticales
a) Eje izquierdo
Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.
b) Eje derecho
Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%.
c) Eje horizontal
Divida este eje en un nmero de intervalos igual al nmero de tems
clasificados.
Paso 7
Construya un diagrama de barras.
Paso 8
Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto).
Paso 9
Escriba en el diagrama cualquier informacin necesaria.
1) Informacin sobre el diagrama
Ttulo, cifras significativas, unidades, nombre del dibujante.
2) Informacin sobre los datos
Perodo de tiempo, tema y lugar de la investigacin, nmero total de datos.
MEDIO AMBIENTE
METODO
MANO DE OBRA
EFECTO
(Problema a
resolver)
MATERIALES
MEDICION
MAQUINAS
2.10
COSTOS DE MANTENIMIENTO
Filosofa:
El propsito bsico de un programa de mantenimiento preventivo (MP) es mxima
zar la capacidad productiva de los equipos y al misma tiempo mantener al mnimo
los
costos generales
de
produccin.
Entendindose
gastos generales de
Costos de tiempo de paro: Son aquellos que suceden por un mal funcionamiento
de una maquinaria, equipo, instalacin o Construccin.
necesario retrabajar.
Efectividad de mantenimiento:
1) paros de equipo originados por descomposturas:
= paros causados por descomposturas / total de paros
3) disponibilidad de equipo:
= tiempo de operacin de equipo / tiempo de paros
2.12
GLOSARIO
Brainstorming:
(Tormenta
de
ideas);
proceso
donde
diferentes
personas
Proceso: Accin de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados,
con el objetivo de tener un resultado final. Tambin se puede definir como el
conjunto de fases sucesivas de un fenmeno o de una serie de fenmenos.
2.13
EVALUACIN FORMATIVA
2.14
EVALUACIN 02
( )
2)
( )
3)
Las
rdenes
mantenimiento?
de trabajo
son
elementos
de
la
programacin
del
( )
4)
5)
( )
TIPO ENUMERACIN
B)
C)
D)
B)
C)
D)
B)
C)
B)
C)
CAPITULO III
3.1
DIAGNOSTICO DE ENTRADA
preguntas.
5) Qu es el mantenimiento autnomo?
3.2
INTRODUCCION
La innovacin principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento bsico de su propio equipo. Mantienen sus mquinas en buen
estado de funcionamiento
y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales antes de que
ocasionen averas.
El TPM se introdujo en Japn hace ms de diez aos y ha sido generalmente
aceptado. Por ejemplo, constituye un soporte esencial del sistema de produccin de
Toyota. El TPM ha sido igualmente implantado por muchas de las filiales de Toyota.
La figura 3-1 ilustra la relacin entre el TPM y las caractersticas bsicas del sistema
de produccin de Toyota. Tal como muestra esta matriz, el propsito del TPM es
eliminar las seis grandes prdidas, que corresponden a la eliminacin absoluta del
despilfarro en Toyota.
Aver las
s
lmplantac. proceso
en flujo
Prepara.
cion y
.ajusla
Paradaa Velocidad
manoraa reducida
y I. vaclos
Producci6n
Preparaci6n
rapida
S.CU.nc::ia
producd6n
estc\ndar
Tiempovado
estandar
Control visuallinea
andon-set\alparada
Mejora operabilidad
m4quina
Mejora
mantenibitidad
rtndim.
(des
arranque)
Reducci6n
lamat'lo lole
Tiemposodo
est6ndar
Reduce.
Eliminaci6n
detectos
sin stocks
O.fecto
c:alide d
3.3
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Utilizar hojas de registro para el control de fallas.
Conocer y aplicar la estratificacin en la recoleccin de datos.
Identificar problemas a travs de la aplicacin del anlisis de Pareto.
Identificar causas de un problema a travs del diagrama cauca y efecto.
Aplicar la regresin lineal en la identificacin de problemas.
Comprender el uso y elaboracin de las graficas de control.
3.4
TEMAS Y SUBTEMAS
Historia del TPM
TPM y el futuro del mantenimiento
Cmo funciona el TPM?
Eficacia del TPM
Eficacia del TPM
3.5
3.6
3.7
3.8
Cuando las averas y los defectos se eliminan, mejora el ndice operativo del equipo,
se reducen los costos, se pueden minimizar los inventarios y, como consecuencia,
aumenta la productividad de la mano de obra. Por ejemplo; una empresa redujo el
nmero de averas a 1/50 de la cifra original; algunas compaas muestran
aumentos del 17 al 26% en los ndices operativos de los equipos, mientras otras
obra, la ingeniera y el mantenimiento de plantas, as corno el control de inventarios.
obtienen una reduccin del 90% en los defectos de proceso; en general, aumenta la
productividad de la mano de obra en un 40 a 50%.
PM rentable.
3.9
La eficacia del equipo se maximiza y el coste del ciclo de vida til se minimiza por
medio del esfuerzo realizado en el conjunto de la compaa para eliminar las seis
grandes prdidas que se muestran en los siguientes grupos, que restan eficacia al
equipo.
Tiempo muerto
1. Averas debidas a fallos del equipo.
2. Preparacin y ajustes (por ejemplo, cambio de matriz en mquinas de
moldeado por inyeccin, etc.).
Prdidas de velocidad
3. Tiempo en vaco y paradas cortas (operacin anormal de sensores,
bloqueo de trabajos en rampas, etc.).
4. Velocidad reducida (diferencia entre velocidad prevista y actual).
Defectos
5. Defectos en proceso y repeticin de trabajos (desperdicios y defectos de
calidad que requieren reparacin).
6. Menor rendimiento entre la puesta en marcha de las mquinas y la
produccin estable.
3.10
En lo que se refiere a la reduccin de los costes del ciclo de vida til, el TPM tiene
caractersticas en comn con los conceptos de la terotecnologa desarrollada en el
Reino Unido y con la logstica.
estructura
de
las
plantas;
su
instalacin,
commissioning,
Cuando nos centramos nicamente en el equipo, el TPM tiene la misma meta que la
terotecnologa coste del ciclo de vida econmica. En realidad, el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos mencion por primera vez el concepto de coste del
ciclo de vida econmica en el ao 1965, cuando edit el MIL-STD-785 Programas
de Fiabilidad para Sistemas y Equipos que ordenaba la integracin de las
3.11
En Japn, los tres factores principales para mejoras en los lugares de trabajo son:
yaruki (motivacin)
yaruude (competencia)
yaruba (entorno de trabajo)
(El TPM comprende los tres)
3.12
Una vez fijadas las metas, cada empleado debe entenderlas y sentirse identificado
con ellas y, a continuacin, desarrollar actividades en pequeos grupos en el lugar
del trabajo para asegurar el xito. En el TPM, los pequeos grupos fijan sus propias
metas basndose en las metas del conjunto de la compaa.
3.13
Para implantar el TPM en el curso de, por ejemplo, tres aos, se requiere un plan
maestro. Una vez desarrollado el plan, ste sirve como programa para el TPM, que
puede desglosarse en distintas fases. Por ejemplo:
Introduccin: poltica bsica y organizacin
3.14
3.15
La mayora de las personas sienten una resistencia innata hacia los cambios incluso
hacia cambios que se supone tendrn consecuencias deseables. El TPM aumenta
la productividad y la calidad, reduce los costos, mejora los beneficios y crea un
entorno de trabajo favorable. Aun as, la alta direccin de muchas compaas
cuestiona la utilidad del TPM para su empresa, incluso despus de observar los
resultados drsticos obtenidos por otras compaas. Algunas compaas prefieren el
PM de estilo americano, en el que los operadores manejan el equipo y el personal
de mantenimiento realiza las actividades de mantenimiento. En otras compaas, los
directores se preocupan por la carga adicional que sufren los operadores y al
personal de mantenimiento le preocupa la capacitacin de los operadores para
llevar a cabo el mantenimiento, Incluso los que tienen una larga y excelente
experiencia con el TPM pueden sentirse escpticos en relacin con su introduccin.
3.16
seiri (organizacin)
seiton (orden)
seiso (supervisin)
seiketsu (higiene)
shitsuke (disciplina).
*Mientras en la traduccin de estos trminos su significado resulta muy general, en la
prctica real cada trmino se refiere a un principio especfico o un juego de reglas de
organizacin y administracin establecido. Estos significados especficos varan bastante de
una compaa a otra. El nmero de Eses promovido por una compaa puede tambin variar
de tres hasta siete.
Qu es 5s?
5s es un programa de participacin para pequeos equipos de trabajo. Es una va
muy efectiva para mejorar la productividad y un buen ambiente de trabajo.
Es un programa de mejoramiento de la productividad en cada una de las reas de
trabajo dentro de la institucin o empresa y que permitir elevar los estndares de
calidad, la eficacia y la eficiencia de los servicios que se ofrecen a los clientes
haciendo uso de conceptos como:
Limpieza, orden, disciplina, mantenimiento y estandarizacin entre otros.
VENTAJAS:
Se reducen los riesgos de accidentes
Se reduce la contaminacin
Se acostumbra a estar en lo limpio
Es saludable
Se trabaja ms seguro etc.
S is tema 5 s
SEIRI
Concepto
SEITON
Accin
SEISO
Supervisin
Vigilar el orden y la
limpieza siempre.
SEIKETSU
Cuidar la salud
SHITSUKE
Buenos hbitos
Generar el habito de
los 4 pasos anteriores.
Orden y Limpieza
sistematizada
5s en accin
SEIRI seleccione los objetos innecesarios en el lugar de trabajo y descrtelos.
Equipos deteriorados.
Mohosos.
SEITON
acomode los objetos necesarios en buen orden, de tal forma que sean
fcilmente accesibles para su uso. Existe un lugar para cada cosa, y a cada cosa le
pertenece un lugar.
Propsitos del seiton:
Prevenir las prdidas de tiempo en actividades de bsqueda y transporte de
objetos, las cuales no adicionan ningn valor.
Asegurarse de que lo que entra primero, sale primero, como base de la
prevencin de prdidas por deterioro y obsolescencia.
Hacer el flujo de produccin estable y fcil de trabajar.
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
practicas de 5s.
Propsitos del shitsuke:
Hacer a las personas disciplinadas y con buenos modales, fomentar nuevas
costumbres y valores dentro de la empresa.
Obedecer los reglamentos y leyes de la empresa y de la sociedad por
conviccin y no por imposicin.
Involucra al personal de la empresa en evaluacin de tareas y mejoras
dentro de la empresa.
Desarrolla el Liderazgo de los Comits de mejoras.
Capacitacin del personal en planes de mejoras.
Respetar los
responsabilidades y
deberes.
Mantener una disciplina para el cumplimiento de las 4s anteriores.
Proyeccin a la comunidad.
Compromiso y responsabilidad.
Productividad:
Menos averas.
Menos accidentes.
Mantenimiento productivo.
calidad total.
Involucrar a todo el personal de la organizacin.
Disear planes de incentivos para aquellos que demuestren mejora
hacia la calidad.
Formar equipos de trabajo.
Formar crculos de calidad.
Informar a la gerencia general sobre logros obtenidos.
Conformar un comit de calidad.
Buscar el perfeccionamiento de la calidad (mejora continua).
Establecer mecanismos eficientes de comunicacin interna y externa
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
3.18
La informacin proporcionada es vlida para tres tipos de mejora: (1) para mejorar la
mantenibilidad de equipos actualmente en uso, (2) para mejorar el trabajo y los
sistemas de mantenimiento y 3) para facilitar el diseo de un nuevo equipo libre de
mantenimiento.
3.19
Cuando se desea mejorar la eficacia del equipo es necesario aplicar los siguientes
principios:
3.20
CALIDAD
Existen seis causas principales de prdidas y las tres tasas utilizadas para el clculo
de la efectividad de los equipos.
Tiempo de carga: se refiere a la disponibilidad neta del equipo durante un perodo
dado, tal como un da o un mes. En otras palabras, es el tiempo total disponible para
operar menos el tiempo muerto planificado o necesario, tal como interrupcin del
programa de produccin, tiempos (le descanso por precaucin y reuniones diarias
de taller.
El tiempo operativo es el tiempo de carga menos el tiempo que la mquina est
parada debido a averas, preparaciones, ajustes, cambio de herramientas y otras
paradas. En otras palabras, es el tiempo durante el que el equipo est operando
realmente.
3.21
FIABILIDAD
3.22
LA BSQUEDA DE DESTREZA
Las personas diestras reaccionan ante este tipo de fenmenos en el lugar de trabajo
y reflexionan sobre su alcance.
Cerebro
Cuerpo
Juicio
Accin
Atencin:
La habilidad de concentrarse y descubrir anomalas requiere atencin y perspicacia.
Este tipo de destreza se desarrolla a travs de la formacin y adiestramiento
bsicos en relacin con signos anormales, criterios de juicio y mtodos de
deteccin.
Juicio:
Despus de descubrir un problema, el trabajador necesita la habilidad de pensar
con lgica y tomar decisiones acertadas. La toma de una decisin equivocada en
respuesta a un fenmeno poco comn es el resultado de un conocimiento y
adiestramiento inadecuados. Se causan muchos problemas en el lugar de trajo por
falta de desarrollo de la destreza en enjuiciar.
.
Destreza en accin, tratamiento y restauracin:
La accin inmediata apropiada e informada es valiosa en cada situacin. El
trabajador debera poder restablecer siempre las condiciones dentro del tiempo
especificado, con un mnimo prdidas. Cuando la destreza de restauracin no est
desarrollada, el trabajador no puede llevar a cabo la accin correctora apropiada.
Esto exacerba el problema o crea una cadena de error.
Destreza de prevencin:
El trabajador debe poder prevenir, as como corregir los problemas. Cuando faltan
los conceptos y mtodos preventivos bsicos, la prevencin de posibles problemas
se pasa a menudo por alto. Por ejemplo, muchos problemas se pueden venir si se
conocen las condiciones adecuadas para las p nulas y herramientas (por ejemplo,
precisin requerida,
Destreza de prediccin:
Se puede predecir un problema basndose en signos sutiles, acontecimientos de
menor importancia e incluso una ligera sospecha. El operador que conoce bien el
equipo y lo observa con conocimiento, puede detectar y eliminar muchos problemas
potenciales antes de que se conviertan en algo serio.
constantes
Saber difiere bastante de hacer. El adiestramiento se basa en el
conocimiento bsico adquirido a travs de la educacin. El adiestramiento y
la prctica transforman ese conocimiento en destreza. La magnitud de la
prctica requerida depende de las caractersticas de la operacin, pero en
cada caso, es importante realizar la prctica diligente y pacientemente. Con
una prctica persistente se consigue una forma de trabajar exacta y eficaz.
Es tpico que se proporcione una formacin activa (aunque a menudo
incompleta) pero en la prctica rara vez se verifica.
3.23
MEDIDAS DE SEGURIDAD
3.23.1 Introduccin
El trmino seguridad puede definirse como la proteccin de la vida y de la
propiedad. Dos de los peligros bsicos son el incendio y los delitos. Los peligros de
los delitos de que se tratar aqu, consisten en intrusos que entran en propiedades
para robar bienes fsicos o informacin secreta, o que cometen sabotaje. El objetivo
de la seguridad contra los actos delictuosos es impedir la entrada de criminales
potenciales o vndalos, detectar intrusos, y alertar a las fuerzas de seguridad tan
rpidamente como sea posible. Una premisa bsica de buena seguridad es la
proteccin en exceso (la provisin de ms de una lnea de defensa para desalentar
las incursiones, para retardar el avance de intrusos de habilidad conocida, y para
proporcionar defensas secundarias en caso de que hayan penetrado la primera
lnea de defensa).
1. Alarma local. Es un sistema que produce una seal visible y/o audible en
las propiedades protegidas slo como resultado de una condicin de alarma
o de falla (degradacin de la capacidad).
2. Conexin directa (o central de alarmas). Es un sistema en el cual las
seales se transmiten a la polica o a la estacin de bomberos y est
combinada a veces con un sistema de alarma local.
3. Estacin central. Es un sistema en el cual se transmiten seales de varios
tipos a un centro de control independiente en donde personal entrenado se
encuentra continuamente para supervisar el estado de las propiedades
protegidas y actuar en forma adecuada al recibir las seales. Generalmente
se considera a la estacin central como la forma preferida de proteccin.
4. Estacin central privada. Este sistema es similar al sistema de la estacin
central, salvo que el centro de control lo mantiene con sus propios
trabajadores, el dueo de las propiedades protegidas.
comenzar antes de haber terminado los planos de un nuevo edificio, ya que hay
aspectos de arquitectura y diseo que afectan a la seguridad.
Con ayuda de un experto puede disearse un sistema de seguridad que cumpla con
los requisitos a veces conflictivos para:
5.
Consideraciones
tcnicas.
Estas
incluyen
cierta
variedad
de
Seguridad fsica
La seguridad fsica es pasiva por naturaleza y opuesta a los mtodos activos para la
deteccin de los intrusos y la alarma inmediata. Es a menudo la primera lnea de
defensa y puede ser en forma de vallas, muros y fosos. Incluye la definicin visual
de lneas de linderos como barreras psicolgicas; por ejemplo, las vallas bajas, una
lnea de jardines, prados bien cuidados, y un cambio en los materiales de los pisos,
por ejemplo, de concreto a adoquines.
Los archivos nacionales indican que los delitos contra la propiedad promedian el
90% de todos los crmenes de que hay informes y que, en la mayor parte de todos
los casos de robo, la entrada se efectu a travs de puertas o ventanas. A pesar de
este conocimiento, hay un uso constante de tornillera inferior escasamente segura,
as como de otros materiales de mala calidad, incluso cerraduras.
En algunas localidades de Estados Unidos existen cdigos y ordenanzas que
iniciaron los estndares para los marcos de las puertas, puertas, cerraduras de las
puertas, ventanas, cerraduras de las ventanas, elevadores y otras aberturas, como
los pozos de luz, las escotillas, los ductos de aire, las ventilas y las claraboyas.
Cuando no existen estndares locales, o stos son obsoletos, deben tomarse como
referencia la Law Enforcement Assistance Administration, del National Institute of
Law Enforcement and Criminal Justice Standards.
La seguridad fsica depende del buen manejo de los edificios. Los mejores equipos
de seguridad y sistemas de alarma pierden efectividad cuando no se cierran las
puertas de noche.
Una opcin en vez del guardia (que resulta caro) es el empleo de una barrera
electrnica que consiste en transductores montados sobre la valla para detectar y
anunciar las vibraciones mecnicas causadas por los intentos de subir o de cortarla.
Otra forma de barrera electrnica comprende una serie de postes cableados con
cierto nmero de cables como los de las lneas de telfonos. Este tipo de valla no
presenta barreras fsicas al intruso, pero el campo electromagntico establecido por
la corriente que fluye a travs de los cables es alterado por la presencia del intruso.
Esta alteracin del campo se detecta electrnicamente y se anuncia a la estacin de
guardia.
En un esfuerzo por reducir los costos de instalacin y mantenimiento de una lnea
extensa de postes y de alambre, se utilizan a veces rayos de energa proyectada.
Un rayo de energa (que puede ser luz del espectro de frecuencia invisible de rayos
infrarrojos o energa de microondas) se proyecta desde una fuente hacia un
receptor, y cuando es interrumpida por el paso de algn intruso, se activa una
alarma en la estacin de guardia. Nota este tipo de sistema es el mejor adaptado
para terreno plano en donde la longitud del rayo puede ser relativamente grande.
Cuando el terreno es ondulado o muy irregular se prefiere el sistema de poste y
valla para reducir el costo del equipo.
Todos los tipos de barreras electrnicas requieren los medios para mantener los
animales a una distancia segura, as como un mantenimiento constante para
controlar el crecimiento de la vegetacin e impedir un nivel excesivo de alarmas
molestas. Debe controlarse la erosin de la tierra por debajo de la barrera para
impedir que se formen trayectorias de acceso.
3.24
herramientas,
equipo
etc.)
invisibles
(contaminacin,
viento,
El ruido
El ruido se define como el sonido no deseado, y consiste en una vibracin
experimentada a travs del aire cuyos parmetros obedecen al de un tono simple:
frecuencia e intensidad. El ruido causa efectos patolgicos en el organismo humano
como, por ejemplo, perdida temporal de la audicin, fatiga psicolgica por el estado
de aburrimiento y rechazo, estados de confusin debido a la alteracin psquica del
individuo y falta de percepcin ante seales auditivas de previsin.
La acstica
El estudio de la acstica en los espacios cerrados esta orientado a la disminucin
del ruido y la distribucin uniforme de la energa sonora. El punto de partida es el
control del ruido en su origen, y a etapas sucesivas de ruido utilizar elementos
aislantes entre la fuente y el receptor. Es ms fcil el control de ruidos diferenciados,
intermitentes o diferentes intensidades que aquellos que son constantes, idnticos y
demasiado cercanos. La siguiente tabla de niveles sonoros recomendados puede
constituir un punto de referencia para la planificacin y el diseo de reas de
trabajo:
AMBIENTE
dB
Sala de grabacin
25
Hospitales
35
Sala de conferencias
40
Sala de clases
40
Oficinas
45
Bancos, almacenes
50
Restaurantes
50
Fabricas
50 ~ 80
La
vibracin
Se define como cualquier movimiento que hace un cuerpo alrededor de un punto
fijo. El movimiento de un cuerpo en vibracin se describe en trminos de dos
parmetros: la frecuencia y la intensidad de la vibracin.
La frecuencia equivale a la velocidad del movimiento en ciclos por segundo o hertz
(1 cps = 1 hertz), y se representa por una curva senoidal de ciclo.
Amplitud
Tiempo
Ciclo
G=
f2 a
9.81
Donde:
G = aceleracin del cuerpo
g = gravedad (9.81 m/s2)
f = frecuencia de la vibracin
a = amplitud de la vibracin en centmetros
Las vibraciones generalmente son nocivas para el operario, tanto desde el punto de
vista comodidad como de trabajo mental y fsico. La rapidez de lectura disminuye
por causas de las vibraciones verticales de baja frecuencia; los operadores
sentados se ven afectados por las vibraciones verticales, y los operadores de pie
por las horizontales. Por regla general, el cuerpo humano reacciona a las
vibraciones y a las resonancias de la misma manera que un sistema mecnico
compuesto de masas y resortes.
Temperatura
La temperatura es la modificacin del intercambio trmico del organismo,
produciendo o perdiendo calor como consecuencia del metabolismo natural del
cuerpo. La temperatura interna del cuerpo humano en estado de descanso se
mantiene entre los 36.1 y los 37.2 grados Celsius.
80
Demasiadocaliente
70
60
Caliente
Sensa cin de
com odida d
50
40
fro
30
25
Demasiado
fro
15
20
25
30
35
40
Tc
Efectos de la temperatura
Su efecto sobre el rendimiento esta poco determinada, si bien ciertos grados d
temperatura son considerados perniciosos para el rendimiento. Por lo general se
debe crear un entorno cuyas condiciones correspondan a una zona de comodidad;
Para las siguientes temperaturas se manifiestan los siguientes efectos:
a)
b)
A 18 C es ptimo.
c)
d)
e)
f)
Verano: 18 a 24 C
Invierno: de 17 a 22 C
Profesiones sedentarias: 17 a 20 C
Trabajos de ms fuerza: de 12 a 15 C
3.25
LA VENTILACIN
0.15 m3/min de aire fresco por m2 de superficie en planta para una oficina
mediana.
3.26
LA CALEFACCIN
Circuito abierto. Toma el aire del exterior y se emplea cuando el aire del
interior esta muy contaminado.
b)
c)
Por radiacin es mejor, ya que calienta sin producir aire caliente, por lo que en
general se asocia a una impresin de falta de aire.
Los sistemas de calefaccin y de aireacin deben instalarse de tal manera que el
aire fro o caliente no entre en contacto de lleno sobre el trabajador. El
acondicionamiento de aire se hace necesario cuando en el miniclima se llega a
temperaturas mayores que 29 C en los lugares de fabricacin, a la temperatura se
suman factores tales como:
Iluminacin
La iluminacin racional de los locales de trabajo es uno de los elementos de los que
depende la eficiencia laboral del hombre, de esta manera se incrementa la
capacidad del trabajo y del sistema visual, evitando errores e incrementando la
productividad.
Los parmetros que definen el estimulo de la luz son su intensidad y longitud de
onda. El estudio de estos dos parmetros permite elegir acertadamente la fuente de
luz y el sistema de iluminacin, evitando diferencias por un lado y la accin
cegadora por otro. El grado de iluminacin responde lgicamente al tipo de trabajo
que se ejecuta, y se mide en funcin del ndice de enceguecimiento, el ndice de
incomodidad y el coeficiente de pulsacin de la iluminacin.
Fuentes de luz
Lux
Lumen
Flujo e intensidad
de iluminacin
GLOSARIO
Anlisis de Pareto: Representacin grfica de un diagrama de barras y lnea de
acumulacin de los datos de los sucesos dispuestos en orden decreciente.
Datos: Cifras, magnitudes o hechos que se citan o recolectan para encontrar los
valores de las incgnitas o para llegar al conocimiento exacto de una cosa.
Proceso: Accin de hacer determinada cosa con una serie de pasos ordenados,
con el objetivo de tener un resultado final. Tambin se puede definir como el
conjunto de fases sucesivas de un fenmeno o de una serie de fenmenos.
EVALUACIN FORMATIVA
Con la intencin de conocer el nivel de conocimiento adquirido, despus del
desarrollo de este capitulo, conteste en forma clara las preguntas que a
continuacin se le presentan.
5) Qu es el mantenimiento autnomo?
DIAGNOSTICO DE SALIDA
EVALUACIN 03
BIBLIOGRAFA
Manual de mantenimiento industrial tomo IV.
(Robert C. Rosales, James O. Rice), Mc Graw-Hill
Manual de mantenimiento industrial tomo I.
(L. C. Morrow), Mc Graw-Hill)
Manual de mantenimiento de instalaciones industriales.
(A. Baldin, L. Furlaneto, A. Roversi, F. Turco), editorial Gustavo Gili, S. A.
Barcelona
Programa de desarrollo del TPM (Implantacin del mantenimiento productivo
total)
(Seiichi Nakajima), Productivity Press.
Diseo de instalaciones industriales.
(Stephan Konz), Limusa, Noriega editores