Toma de Desiciones

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES
INDICE
I-ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES
1.1-Introduccin.
1.2-Penetracin de toma de decisiones.
1.3-Racionalizacin.
1.4-Proceso Creativo
II-PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
2.1- Introduccin
2.2- Decisiones Gerenciales
2.3-Objetivos.
III-HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LAS DECISIONES
GERENCIALES
3.1-Decisiones Estratgicas
3.11-Pronsticos
3.12-Presupuestos
3.13-Programa de Actividades
3.14-Decisiones Bajo Riesgo
3.15-Decisiones de Control
IV-HERRAMIENTAS TECNOLOGICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
V-ADMINISTRACION DE DESEMPEO ADMINISTRATIVO
VI-INTELIGENCIA DE NEGOSIOS
VII-ETAPA DE TOMA DE DECISIONES
VIII-BARRERA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS
IX-CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
X-LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES
XI-IMPORTANCIA DE TOMA DE DECISIONES
XII-TOMA DE DECISION Y SU SUPUESTA EN PRCTICA
12.1-Caractersticas de la Decisin
12.2-Pasos en los Procesos de Toma de Decisin
XIII-TIPOS DE DECISIONES
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

XIV-TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,
INCERTIDUMBRE Y RIESGO
XV-IMPORTANCIA DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
15.1-Ventajas
15.2-Desventajas
XVI-TOMA DE DECISIONES LABORALES
XVII-TOMA DE DECISIONES DELOS JOVENES CUANDO SE INCORPORA AL
TRABAJO
XVIII-EL UNIVERSO DE LAS DECISIONES
18.1-Unidades de I
18.2-Unidades de Tiempo
XIX-BLOQUEOS PSICOLOGICOS DE TOMA DE DECISIONES
19.1-Primera Parte
19.2-Segunda Parte
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO
CONCLUCION
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Introduccin:
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
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Pg.,3

negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin
ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo,
la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace
con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo
durante unos minutos.
La Penetracin de la Toma de Decisiones:

La
toma
de
decisiones
administrativas
que
son:
en
una
organizacin
planeacin,
invade
organizacin,
cuatro
direccin
funciones
y
control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

Cmo deben disearse los puestos?
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Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional

de manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
Racionalidad:
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo
de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
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Racionalidad Limitada O Circunscrita:

Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo
de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los
riesgos implcitos.
Proceso Racional De Toma De Decisiones:
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el
proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condicin real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:
Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de

un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
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nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan
lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia.
Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo
que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa,
entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios
en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin

tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al

criterio ponderado.
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Pg.,7

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas
de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de

toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante
simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa
que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para
poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso
real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora
de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a
analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no

deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines
es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se
ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones

tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin.
As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas
las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar

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valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas posibles.
El Proceso Creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s:
1) Exploracin Inconsciente
2) Intuicin
3) Discernimiento
4) Formulacin Lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de
un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Esta
etapa
puede implicar una
combinacin de
factores
aparentemente
contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson

Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura
divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran
oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios subyacentes:
1) Responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin.
2) Mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de
dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de
interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.
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Pg.,9

La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos.
Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento
intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica,
que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a
los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo
que probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas Para Favorecer La Creatividad:

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto
de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales.
En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
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Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad

fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de
ideas". El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una
sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas
son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial
disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden
desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe
distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible
una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo,
podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la
aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por
el grupo a cargo de su instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador
fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica.
De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este

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Pg.,11

mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su
funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo
llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin
de un nuevo producto.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Introduccin:
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin.
Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del
proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo
contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe
ser efectuado en forma racional o como debera hacerse lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como
una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos
asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor
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Pg.,12

utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos
se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre
las opciones.
Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en

menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso
escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo.
Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los
beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y
cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en
situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se
pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de
utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los

objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a
la persona segn sus preferencias y gustos1.
El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o

como qu carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que muchas
decisiones
se
toman
considerando
otros
aspectos
no
asociados
con
la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin

embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser entendida
por otros.
En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) 2 sugiere que las decisiones
1
2
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Pg.,13

son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de
comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin
limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos,
buscando soluciones satisfactorias y no ptimas segn los criterios de
seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un comportamiento
racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en
establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las
decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y
la racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon, 1993) 3.
El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento
racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en
muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados
que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En
casos como ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien
describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables
asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas.
En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o
mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para
apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta
forma se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la
toma de decisiones.
La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,

pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que
lleva a una conducta no racional en muchas situaciones.
Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para

asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido,
3
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Pg.,14

aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones
con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente
cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar
mtodos ms racionales con mayor informacin.
Decisiones Gerenciales:
Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de
acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que
no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas
de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos
de vistas para cada situacin donde muchos de los datos son inexactos y deben
provenir
de
fuentes
externas
subjetivas
en
entornos
con
riesgos
incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las

variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a travs de
modelos representar la realidad para su anlisis en el se espera que las
decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no ptimas
dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones
(Racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn
en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms
especficas y concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin
requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a
cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.
Informacin ->
Decisiones ->
Acciones ->
Organizacional
Desempeo
Objetivos:
El propsito del desempeo de toda organizacin es el de Crear Valor Econmico, y
es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial.
Los ejecutivos, segn la Teora de Agencia, son agentes encomendados por un
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Pg.,15

principal o dueos para tomar decisiones por ellos mismos con el objeto de
mejorar la rentabilidad y la creacin de valor. Sin embargo, estas decisiones estn
sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen adems otros intereses no
relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio,
flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, estos adems son
ms adversos al riesgo en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo en
juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo
en el caso que una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin
se da en relaciones de dependencia intermedias desde un ejecutivo de la alta
direccin con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior se deduce,
que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se
acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el
comportamiento
del
agente.
Esto
acontece
cuando
el
ejecutivo
maneja
informacin que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a

manipular la informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal
pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina Riesgo
Moral.
Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones

pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para
soportar una prdida en el valor econmicoi. Los buenos negocios que crean valor
son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos
y capacidades. Es as como una empresa pequea que no cuente con recursos o
capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho
de haber tomado buenas decisiones.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades
Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991)Error: Reference source
not found y Paul Schoemaker (1991) llamado Estrategia competitiva basada en
capacidades y recursos como una forma de solucionar las estratgicas genricas
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Pg.,16

de Michael Porter que eran estticas suponiendo una industria poco cambiante.
Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de
imitar.
Los Recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido
acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les
puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son
importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la
competencia.
Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y

coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento
colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e
integrar tecnologas con recursos"ii. Estas capacidades difieren de los activos en
que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y
procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de
las herramientas til para detectar las capacidades de una organizacin es la
Cadena de valor de Porter.
Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms

exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar
buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin
posible contra los malos resultados.
Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la

resultante de muchos factores, como objetivos intermedios a la creacin valor se
encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los
negocios y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las
actividades internas. Esto ltimo se refiere a potenciar las capacidades de los
activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros.
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Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos

netamente financieros que es de mayor inters para los dueos dado que la
rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el
pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe
considerar adems una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no
slo los intereses de los dueos sino que adems considerar los intereses
presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin tomando en
cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con
orientacin al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendr en cuenta
los factores causales que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o
en las distintas unidades de una organizacin se denominarn Decisiones
Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la

gestin en dos tipos: Decisiones de Planificacin y Decisiones de Control de
Gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente
decisiones en cuanto a la planificacin (Qu se va hacer?) y un poco menos en el
control dentro del proceso administrativo (Se est haciendo lo previsto?). Las
funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad
debido al carcter cclico del proceso, dinmico del entorno y adaptativo de la
organizacin. Las Decisiones de Control de Gestin estn en un punto intermedio
entre las Decisiones de Planificacin y las del Control de Operaciones, ya que ste
ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo
a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control
de gestin se denominarn Decisiones de Control como forma de simplificar su
nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las
transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a
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Pg.,18

que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos donde es
posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control
numrico para optimizacin, control de inventarios, etc.).
Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los

compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de
planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se denomina
Planificacin Estratgica que es un proceso sistemtico donde se definen los
objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (Qu
hacer?); se especifican los programas de accin a largo plazo con la
correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?). Las decisiones
de planificacin se denominarn Decisiones Estratgicas cuando se determinan
en el proceso de Formulacin de Estrategia donde se definen los objetivos para
la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la propiedad de
ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o
establecer una situacin deseada; En cambio las Decisiones de Control son ms
bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro sealado por
un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como
respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un
detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una
accin. Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control
Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.
Sin embargo, las Decisiones Estratgicas tambin pueden tener un carcter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se
le denomina Planificacin Oportunista. El caso normal cuando es programado y
se efecta con cierta periodicidad se le denomina Planificacin Formal. Ambas
son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin ya que la
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Pg.,19

planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados
por la planificacin formal.
Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y
acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas surgen como respuesta
al entorno, son ms a largo plazo con datos ms inexactos del futuro, y estn
representadas en un Plan Estratgico que describe el cmo se va implantar la
estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs de un
Presupuesto.
La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e
innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades
del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier
momento.
Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas en un

Plan de Accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un plan
de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la
especificacin para cada objetivo de adecuados indicadores y metas donde es
necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente
seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.
Tabla 0-1 Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de

Gestin
Perspectiva
Proceso relacionado
Objetivo
IDAT
Decisiones
Decisiones de Control
Estratgicas
Planificacin
Control de Gestin
Estratgica
Especificar objetivos y Implantar los objetivos
Pg.,20

estrategias
Anticipar (Proactivas)
Largo Plazo
Toda la organizacin
Propsito
Horizonte
Alcance
Representacin
Fuentes de datos
Criterios de evaluacin
Fuente original del autor.
y estrategias
Corregir (Reactivas)
Corto Plazo
Unidades
de
la
organizacin
Plan Estratgico
Plan de Accin
No
estructuradas Ms estructuradas
(Situaciones Distintas)
Cuantitativas
y Cuantitativas (MedidasCualitativas
Metas)
Ms Inexactos
Ms Exactos
Subjetivos
Objetivos
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
PARA LAS DECISIONES GERENCIALES
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn
relacionadas con un Sistema de Control de Gestin (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con el proceso de Planificacin
Estratgica para apoyarlos en las Decisiones Estratgicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin
estratgica y de un
sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de Direccin

Estratgica.
La Direccin Estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe

asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la
estrategia, su implementacin y control; para esto utiliza no slo el Sistema de
Control de Gestin como forma de implantacin y control sino que adems
considera los cambios a la estructura de la organizacin, la administracin de
recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin.
IDAT
Pg.,21

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de
dependencias; La administracin de recursos humanos centrados en las personas
como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How donde el saber
supera al tener); y por ltimo la cultura, que est relacionada con los valores y
creencias comunes que inciden en el comportamiento y que est afecta adems al
estilo de direccin y a los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se
denomina Arquitectura de la Organizacin y engloba los medios integrales de
implantacin de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestin.
Ilustracin 0-1 mbito de las Decisiones Gerenciales

Planificacin Estratgica
Formulacin
Estratgica
Estrategia
Decisiones
Estratgica
Decisiones de Control
SCG
Cultura
Recursos
Humanos
Estructura
Arquitectura
Control
Estratgico
Direccin
Estratgic
a
Fuente original del autor.
Decisiones Estratgicas
La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace
frente
las
oportunidades
amenazas
del
entorno
aprovechando
sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los

componentes principales del proceso son:
IDAT
Pg.,22
Visin
Misin
Filosofa
Estrategias
Objetivos
Metas
Polticas
Programas
Procedimientos
Reglas
Presupuestos
Unidades de negocios
Integracin de las unidades de negocios (vertical y horizontal
para lograr sinergia)
Gestin de cartera (Recursos para cada Negocios)
Beneficios de la planificacin estratgica
Proporciona un marco de trabajo para pensar al largo plazo
Facilita las decisiones en asignacin de recursos al acotar las alternativas
Alinear a los directivos con la estrategia
Facilita la formulacin de un presupuesto operativo eficiente
Limitaciones de la planificacin estratgica
Puede existir demasiada burocracia
Puede riesgosamente delegarse la planificacin a terceros cuando los

principales actores deben ser los directivos de lnea.
Consume tiempo y es cara
Herramientas Administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las

decisiones estratgicas:
Anlisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter).
Anlisis interno de la Cadena del valor de Porter.
Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

Matriz FODA.
IDAT
Pg.,23
Matriz BCG para cartera de negocios, Matriz de Atractividad.
Pronsticos (Anlisis de series de tiempo, mtodos causales)
Presupuestacin (En base a estndares, simulacin Montercarlo).
Estudios de Mercado.
Reingeniera de Procesos.
SixSigma.
Calidad Total (TQM Total Quality Management).
rboles de decisin y matriz de pagos.
Simulacin.
Anlisis Estadstico (Ejemplo: Anlisis de Regresin, Anlisis de varianza).
Programacin PERT Y CPM.
PRONSTICOS
Todos los gerentes necesitan algn tipo de pronstico difiriendo en la
importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos mtodos son
ms apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir
importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar
tendencias mientras otros no. El pronstico sirve de base para elaborar un
presupuesto.
Existen dos tipos de mtodos generales los cuantitativos y cualitativos. Dentro

de los mtodos cuantitativos que ocupan bases matemticas y estadsticas, los
mtodos de anlisis de series de tiempo utilizan los datos histricos para la
pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios
donde se destacan los componentes cclicos, tendenciales y aleatorios donde
existe un error no explicado.
Ejemplo: Mtodo grfico, Promedios mviles, Suavizamiento exponencial, Anlisis

de tendencias, Box-Jenkins, X-11, etc.
IDAT
Pg.,24

Otros mtodos cuantitativos son los denominados mtodos causales, y tratan de
tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se quiere
pronosticar buscando su relacin de dependencia a travs de anlisis estadsticos
sobre los datos histricos.
Ejemplo: Anlisis de regresin, Modelos Economtricos.
Por ltimo los mtodos cualitativos basados en juicios subjetivos se ocupan
cuando no existe informacin histrica como por ejemplo el DELPHI basado en
juicios de expertos, o la investigacin de mercado. Estos pueden ser usados en
pronsticos de la tecnologa, sociales, polticos, medio ambientales y legales
donde son ms apropiados a largo plazo como parte de la planificacin
estratgica.
PRESUPUESTO
El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratgico, es una
herramienta de planificacin y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de
las
unidades.
Puede
ocupar
datos
de
los
pronsticos.
Sus
principales
caractersticas son:
Representa el plan estratgico en un perodo menor (1 ao)
Se establece por centros de beneficio.
Establece ingresos y gastos dentro de un ao. (Beneficios de algunas

unidades)
Hay responsabilidad para cumplirlo.
Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar

holguras)
Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsin.
Se compara y revisan desviaciones con lo real.
Ejemplo:
Presupuesto
Operacional,
Presupuesto
de
capital,
balance
presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado.
IDAT
Pg.,25

Presupuesto operacional (Ingresos, costos de produccin y ventas, gastos de
marketing, gastos de generales de administracin, Gastos de I&D, impuestos)
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
La programacin de proyectos tiene ms uso en el control operacional, sin
embargo su uso en la planificacin y el control es importante de igual modo por
los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus
dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. Esta requiere
detallar el inicio y trmino de cada actividad. Los cuatro mtodos ms comunes
para desplegar las actividades son la (1) Grfica Gantt, (2) las redes de proyecto,
(3) las tcnicas de evaluacin y revisin de programas (PERT) y (4) el mtodo de la
ruta crtica (CPM).
DECISIONES BAJO RIESGO
Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben
con certeza, existen opciones para considerar, eventos inciertos que pueden
ocurrir y resultados econmicos para cada combinacin de alternativas y eventos.
En este sentido el anlisis a travs de rboles de decisiones pretende calcular el
valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasara) de cada accin basado en
las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a
mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente
de probabilidades es la historia del pasado, calculando la distribucin de
frecuencias para cada evento que se convertirn en probabilidades para el futuro.
Algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de
probabilidad tericas conocidas como Poisson, Binomial, Normal, etc. Esto
depender de la naturaleza del evento o bien analizando la informacin histrica
si esta sugiriera un distribucin terica, para ello se pueden efectuar pruebas
estadsticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los
datos se comportan segn una distribucin de probabilidad. Por ltimo el juicio o
criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades.
IDAT
Pg.,26
Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el

concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a
cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la funcin de
utilidad asociada a los montos.
DECISIONES DE CONTROL
Un Sistema de Control de Gestin (SCG) tiene como propsito asegurar que las
personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas por
los directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los
objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De
acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el
problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente as como
minimizar la asimetra de informacin. Esto involucra que la planificacin debe
ser en cascada para cada nivel traducidos en objetivos ms concretos desplegados
a partir de los objetivos ms generales, indicadores adecuados con metas
desafiantes y alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y
el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los objetivos
para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad y
alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La
negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a travs de
metas para cada indicador (Las metas no estn predeterminadas). La premisa es
que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva
como retroalimentacin para cada individuo y su superior, as como base para
establecer un sistema de incentivos y recompensas ms objetivo, transparente y
justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia
mencionado anteriormente. El sistema no es automtico requiere de un evaluador
que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinacin de
individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepcin personal del
IDAT
Pg.,27

evaluador y adems de un auto-control de los individuos derivado de sus propias
opiniones.
Caractersticas de los Sistemas de Control Gestin Modernos
Integracin de las funciones de planificacin y control
Administra el cambio
Orientado al futuro, gestin prospectiva
Utiliza indicadores financieros y no financieros
Se administra el valor y no slo los costos
Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia
Considera los cambios en el comportamiento de las personas
Orientado a los procesos
El saber debe estar distribuido en todos en la organizacin
Descentralizada y con nfasis en la direccin estratgica
Las principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestin de apoyo las decisiones de control son:
Cuadro de Mando Integral (CMI).
Presupuestos.
Estados Financieros.
Precios de Transferencias, Indicadores EVA y ROI.
SixSigma.
Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based

Costing).
Calidad Total (TQM Total Quality Management).
PERT Y CPM.
Anlisis del punto de equilibrio.
Programacin Lineal (Operacional).
Teora de colas y simulacin.
IDAT
Pg.,28
HERRAMIENTAS TECNOLGICAS
PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Importancia De Los Erp:
Un ERP Enterprise Resource Planning es un paquete de software compuesto de
muchos mdulos como recursos humanos, finanzas, ventas, distribucin y
produccin para proveer una integracin de datos a travs de toda la organizacin
y
los
procesos
de
negocios
inherentes.
Estos
sistemas
pueden
ser
parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la organizacin.
Aunque no existe una definicin exacta, se puede describir como un sistema de

paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar e
integrar la mayora de los procesos de negocio, (2) compartir los datos comunes y
las mejores prcticas dentro de la compaa y (3) producir y acceder informacin
en tiempo real.
Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios,
estos han ido incorporando cada vez ms funcionalidades para satisfacer
necesidades en la relacin externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain
Management) para la administracin de la cadena de suministro o proveedores y
CRM (Customer Relationship Management) para la administracin de la relacin
de clientes. El propsito de integrar las aplicaciones Front-Office (Ventas,
marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (Finanzas, logstica,
operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos
horizontales y contribuir a las ventajas competitivas.
IDAT
Pg.,29

En este contexto se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes
apoyados con un CRM as como los requerimientos verticales de los dueos
delegados en los ejecutivos apoyados por los mdulos de gestin y operacin de
las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se
traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las
unidades internas apoyados por el ERP hasta llegar a los requerimientos hacia
los proveedores donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que en
este sentido es la fuente de iniciacin de un buen servicio. Sin embargo, para
atender los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por s solo no
puede soportar el anlisis de datos necesarios para la gestin y apoyar de esta
forma a los ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar
herramientas adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones
(DSS) como lo es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o
con un modelo corporativo ms amplio como lo es el CPM
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO CORPORATIVO

El nuevo concepto actual es el de Administracin del desempeo Corporativo
CPM Corporate Performance Management que se refiere a un sistema global de
tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y estratgicas
alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o sea la solucin de negocios a
travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y
especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y globales
como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte
de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafo actual es poner la estrategia
en accin en toda la organizacin.
Otros nombres para el nuevo concepto son Administracin del Desempeo del
Negocio
IDAT
BPM
Business
Performance
Pg.,30
Management,
Administracin
del

Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance Management
Administracin del Desempeo de la Estrategia SPM Strategy Performance

Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento lo que
confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear
las actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos
globales y de inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional
necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una cultura
medida por resultados.
Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas
de administracin tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma,
apoyados con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web.
Todos integrados, automatizados y escalables.
Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema
ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con herramientas
para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de
herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis,
actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de
inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).
Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas
funcionalidades de planificacin financiera Financial Planning, administracin de
presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems, poseen otras
necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin
embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por si solo, ya
que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy
alta debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis
de tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.
IDAT
Pg.,31

La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad
gerencial de anlisis de informacin histrica. Pero no es del todo aplicable a las
decisiones de control.
Caractersticas De Un Cpm:
Desde el punto de vista analtico se puede destacar cinco necesidades
solventadas por una solucin CPM.
1)
Responsabilidad basada en toda la organizacin
2)
Anlisis del rendimiento
3)
Investigacin de datos corporativos
4)
Predicciones del rendimiento futuro
5)
Monitoreo y control
De esta forma un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede

ofrecer integridad en las reas de informes financieros, operacionales, de las
relaciones de negocios entre proveedores y clientes; dueos y empleados; y de la
administracin en los procesos de negociosiii.
Responsabilidad basada en toda la organizacin

Se refiere al concepto de despliegue y traduccin de los objetivos estratgicos a
objetivos ms concretos en cada nivel de la organizacin en cascada, esto
compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos
corporativos. Cada nivel tendr su propio panel de control y mapas
estratgicos.
Anlisis del rendimiento bsico
Ofrecer anlisis pre-establecidos donde los individuos tienen una participacin
ms activa, ya que podrn efectuar un anlisis de sus propios rendimientos
dotndolos de poder (Empowerment). De esta forma podrn encontrar
IDAT
Pg.,32

respuestas a sus preguntas sobre la base de las mtricas establecidas con slo
hacer un Clic sobre ellas.
Investigacin de datos corporativos consultas Ad-Hoc
Los anlisis ms investigativos son necesarios con herramientas OLAP para
validar o hacer ms transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos
agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos
bsicos; o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a
los investigadores el anlisis y generacin de reportes en forma libre sobre
todas las mtricas y no slo sobre un panel.
Predicciones del rendimiento futuro
Ofrece anlisis investigativos ms avanzados con el uso de herramientas de
inferencia estadstica o DataMining para determinar eventos futuros, sirve
para validar la confiabilidad de presupuestos, pronsticos, etc.
Monitoreo y control
Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automticas o entrega
de reportes por excepcin sobre indicadores claves que definen un conjunto
especial de mtricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente
para detectar a tiempo un problema con una condicin establecida para
determinar las causas y acciones correctivas.
Las herramientas tecnolgicas existentes son:
Business Intelligence
Mtricas, tableros de control y cuadros de mando
Herramientas y aplicaciones analticas (basado en consultas)
Aplicaciones de planificacin, presupuesto (Budgeting) y Pronsticos
(Forecasting).
IDAT
Pg.,33
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence BI), ha sido
ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al
proceso de toma de decisiones.
Desde el punto de vista analtico del CPM, El BI considera la recoleccin, anlisis

y entrega de informacin a la alta direccin, gerentes y ejecutivos de la empresa
sobre los aspectos claves que inciden en la organizacin.
En lo que respecta al anlisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando almacenes

de datos de gran tamao centralizado donde la informacin se encuentra
estructurada de una forma homognea y agregada caractersticas importantes en
la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos son llamados
Almacenes de datos o Data Warehouse DW
creados a partir de los datos
transaccionales registrados a travs de un MIS o ERP. Los datos son actualizados

peridicamente desde la base de datos transaccional del ERP hacia el almacn de
datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los datos cuantitativos
estn agregados por distintos criterios para el anlisis.
Los DW deben contener adems archivos adicionales llamados metadatos que

registra antecedentes de los datos que estn contenidos en el almacn donde se
indica la procedencia de los datos (tabla de hechos), periodicidad de actualizacin,
forma de clculo de los valores cuantitativos agregados llamados medidas, y los
criterios de agregacin llamados dimensiones.
La implementacin de un DW requiere de la recoleccin o extraccin de datos de

una tabla de hecho que en este caso proviene de un MIS o ERP. Esto involucra la
IDAT
Pg.,34

carga de esos datos al repositorio de modo que se calculen los datos cuantitativos
para las distintas dimensiones o criterios para analizar la informacin y
posteriormente considerar la presentacin y visualizacin de los datos agregados.
Los sistemas de administracin de bases de datos DBMS Database Management

System que soportan las transacciones en lnea OLTP Online Transaction
Processing han agregado el servicio de anlisis de datos para los procesos
analticos de los Data Warehouse. Esta tecnologa se denomina OLAP Online
Analytical Processing.
ETAPAS DE TOMA DE DECISIN
IDAT
Pg.,35
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin Y Diagnstico Del Problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
IDAT
Pg.,36
Seleccin De La Mejor Alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible

Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea
mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface
una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la Decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde
las
primeras
etapas
que
anteriormente
hemos
mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est
funcionando completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los

pasos para lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para

poner cada paso en prctica.
IDAT
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Pg.,37
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada

etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente
deben
dedicar
el
tiempo
suficiente
al
reconocimiento
de
los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad

potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer

para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se

presenten las oportunidades?
Evaluacin de la Decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es
decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar
sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de
la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser
que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto
ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias
que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
IDAT
Pg.,38
BARRERAS PARA LA TOMA

DE DECISIONES EFECTIVAS
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?
Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios Psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas
IDAT
Pg.,39

tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos
que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman
las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar
nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la
organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la
explicacin del dficit presupuestario gubernamental, la destruccin ambiental y
la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses
quienes
son reconocidos
por el xito
de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el

premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e
incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
IDAT
Pg.,40

Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin
pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes,
sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista,

trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado
informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la

toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas
expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones,
estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven,
deben optar por la decisin final del jefe.
CUALIDADES PERSONALES
PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
IDAT
Pg.,41

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para

tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en
una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto
de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a
la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base
para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos. Suponemos:
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta
que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero
cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez
veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia
para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con
anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede
acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las
lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede
ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.
IDAT
Pg.,42
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es
ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos,
porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo,
sin
distorsionarlo
con
la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de

decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr
un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas

presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
IDAT
Pg.,43

tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio
en el proceso de toma de decisiones.
LIMITANTES PARA QUIENES

TOMAN DECISIONES
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones

importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato
que haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas
acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado Humano Del Proceso De Diseo Del Modelo:
IDAT
Pg.,44

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce
la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas,
Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los
clientes valoran ms nuestro producto cuando tienen el producto
del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos
nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para
un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando
tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro
proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin:
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a.
IDAT
Informacin:
Pg.,45

Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra
del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la
informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
b.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias
que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer
de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para
la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin
aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no
sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
d.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes.
En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es
posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos
tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no
sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e.
IDAT
Juicio:
Pg.,46

El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin
apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha
sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de
las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la
produccin y las
operaciones.
IDAT
Pg.,47

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
TOMA DE DECISIN
Y SU PUESTA EN PRCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas
funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo
cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos
de la toma de decisiones:
IDAT
Pg.,48
Caracterstica De La Decisin:
Existen cinco caractersticas de las decisiones:
1.
Efectos Futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo
plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una
decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
2.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la
decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin
a un nivel bajo.
3.
Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se
ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un
nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel
bajo.
4.
Calidad:
Este
factor
se
refiere
las
relaciones
laborales,
valores
ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la

compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere
tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
IDAT
Pg.,49

mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.
Pasos En El Proceso De Toma De Decisiones:

a.
Determinar la Necesidad de una Decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
b.
Identificar los Criterios de Decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional
o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc"
c.
Asignar Peso a los Criterios:

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
IDAT
Pg.,50

prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para
su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va
a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes
en base a otros de importancia trascendental.
d.
Desarrollar todas las Alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las
alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de
todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el
problema.
e.
Evaluar las Alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada
alternativa
resultan
evidentes
cuando
son
comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al

criterio ponderado.
f.
Seleccionar la mejor Alternativa ( TOMA de Decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple.
El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras
marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso
de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
IDAT
Pg.,51
TIPOS DE DECISIONES
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a.
Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as

mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos
( pasos secunciales para resolver un problema) , unas reglas que
garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia
, aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
b.
Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no

rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la
creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con
IDAT
Pg.,52

informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms
an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por ejemplo
una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa poco
sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de esa nacin. La
situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden
predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos,
pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se
puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por
ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad
subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms
eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los
anlisis matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos del
gerente y por los recursos disponibles.
1. Bases no Cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
IDAT
Pg.,53

En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
2. Bases Cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos
investigacin
de
operaciones,
como
pueden
ser
la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.

Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados
de la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al
mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras,
al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de
mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma
de decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de
alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
Opiniones Consideradas:
IDAT
Pg.,54

Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la
decisin lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis
de la situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para
hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a

continuacin nombraremos:
Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima
de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones
directas o en lnea recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de
la produccin, minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles
ptimos del inventario.
Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el
curso de accin que causar a la compaera A, el mnimo de molestias y
puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la accin mas
astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la compaera A se
hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y
IDAT
Pg.,55

en consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado
estrechos, tambin es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus
que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento
administrativo,
los
juegos
de
los
negocios
pueden
considerarse como un tipo de tcnica cuantitativa para la toma de

decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un
determinado nmero de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.
La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de
probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar
en cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de
determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los
eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
IDAT
Pg.,56
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que

ocurran en un proceso dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Lneas de Espera ( Filas ):

Se presentan problemas administrativos debido a:
a. Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a
instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato.
b. Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a
causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las
instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las lneas de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el
objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una mquina, los aviones que dan crculos sobre un
aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinacin
y de los materiales.
3. Bases Cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores
de decisin sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor
importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones
crece con la experiencia. El concepto veterana en una organizacin con
aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
IDAT
Pg.,57

experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura; se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.
As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya
sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen Juicio y la Intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la experiencia. La
toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una
decisin. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicolgico
del individuo que decide desempea una parte de mucha importancia; el
elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy
probable que el tomador de decisiones est influido inconscientemente por
los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un
activista, no conserva un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido,
cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones nicas a
problemas difciles.
Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con
amplitud aceptada. Cuando se usan hechos la decisin tiene sus races,
IDAT
Pg.,58

por decirlo as en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las
cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la
situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una
elevada condicin. Las actividades en esta rea estn bien definidas y
utilizan tcnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que
pocas veces se logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una
decisin
sin
todos
los
hechos
que
podra
considerar
adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta,

aplicando los pasos adecuados y extrayendo la informacin esencial,
introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad,
entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunin de todos
lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos
con ventajas.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y
til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros
pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el
desarrollo de alternativas.
Otras Consideraciones Cualitativas:

El cientfico de administracin no es el decisor.
IDAT
Pg.,59

El
decisor
debe
administracin
incorporar
otras
organizacionales,
al
perspectivas
ambientales,
modelo
analtico
necesarias
conflictivos,
del
tales
histricos,
cientfico
como
de
aspectos
dinmicos
psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier

barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los
distintos departamentos de una organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios
deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos
humanos es un proceso de diseo de modelos denominado "falacia
pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida
ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede
tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo
tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones Segn Edward Spanger y
Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men (Tipos de Hombres),
sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles
en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la
siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la

armona y la individualidad, la pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s

misma; en la diversidad y la racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es

amable, simptica y poco egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el

renombre.
IDAT
Pg.,60
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia

espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una
asceta que busca la experiencia a travs de la propia negacin y
dedicacin.
IMPORTANCIA DE
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que
debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o
comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas
pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo

logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de
la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores
aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de

puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una
opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una
IDAT
Pg.,61

solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista
propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado,
la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que
trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y
una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en
los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya
sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la
aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados

por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es
grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos.
Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de
ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin,
pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que
tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn
conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la
solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una
decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado
de la participacin del grupo.
Desventajas:
IDAT
Pg.,62
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la
organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que
los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a
diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta
presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general,
llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de
algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se
ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de
ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio
de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo.
Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser
aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a
un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin
diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el
grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales
apoya una solucin diferente.
IDAT
Pg.,63

Como
lograr
que
funcione
la
toma
de
decisiones
en
grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el

supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo
enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial
importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a
todos momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la
gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como
observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos
pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar
para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas
sern ms golpeadas que otras.
Si
usted
fuera
la
persona
cargo
enfrentara
el
mismo
dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a
uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien
a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos
slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse
IDAT
Pg.,64

profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero

muy difcil cuando se sabe".
Price Pritchett
TOMA DE DECISIONES LABORALES

La toma de decisiones laborales es un proceso que se extiende a lo largo de toda
la vida. Se trata de explorar y de experimentar en el mundo del trabajo. Se trata
tambin de comprender tus propias aptitudes, intereses, habilidades y valores, y
de combinar todo esto para crear un marco favorable para tu vida. Tendrs
muchas oportunidades para descubrir y redescubrir profesiones que se adapten a
tu cambiante estilo de vida. Es importante que participes activamente en este
proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones laborales comienza en ti, en la conciencia que tienes del
mundo que te rodea y en tu habilidad para descubrir aquello que es
verdaderamente importante para ti.
IDAT
Pg.,65

La siguiente lista puede ser un excelente punto de partida.
Concete a ti mismo: trata de descubrir tus intereses, tus aptitudes,

tus habilidades y valores.
Observa a otras personas en su lugar de trabajo.
Habla con familiares y amigos sobre las experiencias laborales que

ellos han tenido.
Busca informacin sobre profesiones y compaas especficas.
Trata de experimentar con diferentes profesiones a travs de

pasantas, trabajos de medio tiempo o como voluntario, programas de
educacin y trabajo o programas de aprendizaje prctico.
Analiza tus objetivos a corto y largo plazo.
Preguntas Comunes:
De qu se trata la toma de decisiones laborales?
La toma de decisiones laborales es el proceso mediante el cual t eliges tu carrera
basndote en tus experiencias personales.
Por dnde empiezo?
Una buena manera de empezar es intentando conocerte a ti mismo. Si tu
profesin se adapta a ti y te brinda satisfaccin, sers una persona ms feliz. Haz
una lista de tus intereses, habilidades y valores. Luego trata de encontrar
carreras para las que se requieran cualidades como las que t posees.
Cmo defino mis intereses? Por qu es importante definirlos?
Tus intereses son aquellas cosas que te gusta hacer. Alguna gente tiene hobbies,
como la cocina o la jardinera. Estos hobbies pueden convertirse en profesiones,
tales como chef o jardinero paisajista. Las profesiones que ms cosas en comn
tienen con tus propios intereses suelen ser las ms gratificantes.
IDAT
Pg.,66

Cmo determino mis aptitudes?
Tus aptitudes son aquellas actividades mentales y fsicas que te resultan fciles.
Quiz eres bueno dibujando animales o dndole nimo a la gente que necesita
ayuda. Estas habilidades pueden contribuir a hagas carrera como pintor o como
consejero.
Cmo determino mis habilidades?
La palabra habilidad se refiere a aquellas actividades que pueden aprenderse
por medio de la enseanza o el entrenamiento. Por ejemplo, puedes mejorar tus
habilidades para la matemtica yendo a la escuela o puedes asistir a una
conferencia y aprender muchsimo sobre un nuevo programa de computacin.
Cada empleo implica una serie de tareas que realizars a menudo, y cada tarea
implica una serie de habilidades. Tus habilidades seguirn desarrollndose
durante toda tu vida.
Qu son los valores?
Tus valores son los principios de los que te sirves para determinar qu tan
importante es tal o cual cosa para ti. Por ejemplo, si te gusta trabajar con
automviles y te preocupas por el medio ambiente, quiz la carrera ms adecuada
para ti sea trabajar con autos elctricos o el diseo de vehculos que funcionen
con combustibles alternativos.
Con quin puedo hablar?

La familia y los amigos son siempre un muy buen punto de partida. La gente que
te conoce puede contarte de manera clara e informal acerca de su trabajo.
Consejeros estudiantiles y otros miembros de la comunidad tambin estarn
dispuestos a charlar contigo. Piensa un poco en las preguntas que te gustara
hacer y prepara una lista antes de comenzar.
IDAT
Pg.,67

Dnde puedo obtener informacin sobre las distintas profesiones?
Puedes obtener informacin de muchas fuentes diferentes. La biblioteca de tu
escuela, de tu barrio o de tu iglesia tiene materiales que pueden serte tiles. Los
peridicos tienen avisos clasificados y artculos sobre la gente y sus trabajos. Los
departamentos de recursos humanos de entidades pblicas cuentan con
descripciones de los distintos puestos. Los centros de empleo y las agencias de
personal tambin tienen informacin. Y si tienes una computadora hay
muchsimos sitios en Internet donde puedes explorar.
Cmo puedo experimentar con distintas profesiones?
Probar con diferentes profesiones puede ser una muy buena idea. Hospitales,
bibliotecas, iglesias, asociaciones profesionales y cvicas, todas estas entidades
brindan muchas oportunidades para el trabajo voluntario. Muchas escuelas
secundarias
ofrecen
diferentes
oportunidades:
Programas
Juveniles
de
Aprendizaje Laboral, Preparacin Tcnica (Tech Prep) y observacin directa de

profesionales en su lugar de trabajo. Las universidades y los colegios
universitarios suelen ofrecer pasantas y programas de educacin y trabajo. Los
trabajos temporarios o de medio tiempo tambin pueden representar interesantes
experiencias laborales.
Qu tipo de informacin debera buscar?
Tienes que hacer preguntas sobre aquello que es importante para ti. Aqu tienes
algunos ejemplos que te ayudarn a comenzar la exploracin:
Cules son las tareas que hay que desempear en esta profesin? Existe
una relacin clara entre mis propios intereses, aptitudes, habilidades y
valores y aquellos que se necesitan para las tareas tpicas de esta
profesin?
Qu tipo de educacin previa necesito para esta profesin? Dnde puedo

aprender y prepararme? Cmo puedo pagar dicha educacin? Voy a
IDAT
Pg.,68

necesitar entrenamiento continuo para seguir desempendome en esta
rea?
Cul es el futuro de esta profesin?
Cul es la vestimenta adecuada?
En qu horarios se trabaja? Existe algn tipo de flexibilidad? Puedo

trabajar desde mi casa?
Es necesario viajar?
Cules son las posibilidades de crecimiento que tengo en esta profesin?
Cules son los beneficios en cuanto a cobertura de salud y jubilacin que

ofrece esta profesin?
Cunto dinero ganara?
Necesito mudarme a otra ciudad?
Cmo puedo determinar qu opciones laborales tengo?

Las opciones son muchsimas y cambian constantemente. Un listado de
profesiones de hoy puede ser muy distinto el ao prximo. Adems, tus propias
necesidades laborales cambiarn con frecuencia. Primero, trata de conocerte a ti
mismo. Despus, intenta aprender todo lo que puedas acerca del mundo del
trabajo. Y luego, busca tu lugar. Repetirs este proceso muchas veces durante tu
vida.
IDAT
Pg.,69
TOMA DE DECISIONES DE LOS JVENES

CUANDO SE INCORPORAN AL TRABAJO
Por que los jvenes cuando empiezan a trabajar no saben o no quieren tomar
decisiones por muy sencillas que sean?
Por que en las escuelas y universidades no se ensea sobre las tcnicas de la
toma de decisiones y se les inculca a los alumnos la responsabilidad que deben
asumir?
Mi amigo Cumbrero trabaja seleccionando y formando personal para una
importante empresa que casi todos los aos contrata cientos de personas para
trabajar en diferentes puestos de trabajo. Esos nuevos trabajadores son de toda
clase de edades, formaciones y salarios.
Al examinar a los candidatos se da cuenta que no han sido enseados en el difcil
arte de la toma de decisiones, ni en el estudio de las posibles alternativas que
podran tener que tomar,.ni en la asuncin de las responsabilidades que
conllevan, ni en el anlisis posterior de aciertos o fracasos para adaptarlo a
posteriores decisiones.
Por muy pequeas o grandes que nos parezcan las decisiones, desde que nos
levantamos
hasta
que
nos
acostamos,
estamos
tomando
decisiones
continuamente. Muchas de ellas, aparentemente no tienen consecuencias

importantes si son acertadas o equivocadas, pero cuando nos encontramos en el
mundo del trabajo, las consecuencias pueden repercutir en nosotros a plazo corto
o a plazo largo, en nuestros compaeros o en el conjunto de la empresa. En
IDAT
Pg.,70

muchos casos, como las relacionadas con la ecologa y la salud, pueden
repercutir directamente en el resto de la sociedad.
En la escuela todo esta programado: Los horarios, las materias a estudiar, los
libros que hay que leer, los trabajos escolares que hay que realizar, etc. Lo
importante es entrar en la rueda del sistema educativo y obedecer a los maestros
En la Universidad es lo mismo, aunque con un poco ms de libertad a la hora de
elegir los horarios y al principio tambin en la eleccin de algunas materias. La
eleccin de si estudia u holgazanea es cuestin de cada uno y las consecuencias
tambin.
Pero cuando salen de la universidad y se incorporan a un trabajo muy pocas
veces les dicen en su totalidad lo que tienen que hacer. Es verdad que muchas
empresas tienen manuales de procedimientos de donde es muy difcil salirse,
pero no suelen tener respuestas para las decisiones que no estn en el manual de
procedimientos. Entonces viene el problema de plantearse todas las alternativas
que encajen en la posible solucin del problema, la evaluacin de todas ellas, la
eleccin de la mejor, por eliminacin de las menos malas y posteriormente la
evaluacin de la responsabilidad y riesgo asumido. Si no hemos hecho muchos
ejercicios prcticos sobre como manejar estas situaciones, cuando llega la hora
de la verdad los novatos e indecisos se quedan petrificados sin saber que hacer.
Recurrir a los supervisores no siempre es posible, adems los supervisores
suelen tener una mxima de evaluacin que dice Por las preguntas los
conoceris.
Hoy en da, muchas empresas miden a sus trabajadores en funcin de los
resultados que obtienen, lo que se denomina trabajar por objetivos, negociarlos y
cumplirlos Por lo tanto la toma de decisiones es continua y si no se est
perfectamente entrenado desde la escuela y en la universidad, es muy difcil
mantenerse en el puesto de trabajo.
IDAT
Pg.,71
EL UNIVERSO DE LAS DECISIONES

A continuacin vamos a imaginar un Universo en el cual los cuerpos estn
constituidos por unidades que tienen la capacidad de decidir ante los estmulos
del resto de las unidades que lo componen. El resto de nuestro Universo
imaginario lo componen las preguntas y respuestas que las diferentes unidades
intercambian entre s.
A sas unidades las llamaremos Unidades "i".

La capacidad de decidir es algo que intuitivamente comprende bien la mente
humana. Entendemos la palabra "decisin" como algo automtico, a diferencia de
la palabra "eleccin" que implica una elaboracin propia de la respuesta.
Ante cualquier pregunta podemos responder "si", "no" o decidir "no contestar".
Son tres tipos bsicos de respuesta. Podemos entender tambin los valores
IDAT
Pg.,72

negativos de sas respuestas, a saber, "no al s" (que no es igual que decidir un
"no"), "no al no", "no a no contestar".
Los tres tipos de respuestas ante un estmulo los vamos a conceptuar con letras.
Una unidad "i" ante un estmulo de otra unidad "i' " de este Universo imaginario
tiene 3 posibilidades bsicas de respuesta:
- Una respuesta "a"

- Una respuesta "b"
- Una respuesta "c"
Sus valores numricos absolutos pueden ser o no iguales, pero suponen 3

direcciones diferentes de decisin. Y en cada direccin de decisin caben 2
sentidos. Para las respuestas del tipo a, podemos tener respuestas a (misma
direccin y sentido) y respuestas -a (misma direccin y sentido contrario)
En nuestro Universo imaginario pueden existir n tipos de estmulos diferentes que
provocan decisiones exclusivas respecto a ese estmulo.
Ms adelante veremos que para relacionar el Universo de las Decisiones con el

Universo Real, basta con aceptar que existen DOS estmulos posibles.
Cada decisin est siempre determinada por 3 respuestas posibles. Una decisin
sera lo que en la Fsica Clsica se llama "evento". He escogido la palabra decisin
porque es ms grfica a la hora de conceptuar cmo funciona el Universo que
vamos a describir.
Vamos a considerar que el trabajo de transformacin de un estmulo en respuesta

es cero. Tendremos as un Universo de las Decisiones ideal. Sin embargo, para su
aplicacin al Universo Real, se trabajo de transformacin, que obviamente no
puede
IDAT
ser
cero,
tendr
Pg.,73
consecuencias
importantes.

En principio, no todos los estmulos tienen por qu tener las mismas
caractersticas de respuesta. Pero definiremos enseguida algunas de las
caractersticas mximas y mnimas que pueden tener esas respuestas.
UNIDADES DE ENERGA "I"

Definimos unidades "i" como las mnimas cantidades de energa con capacidad de
tomar una decisin.
Veremos
ms
adelante,
cuando
estudiemos
los
millares
de
Partculas
Fundamentales "i" Posibles, que incluso suponiendo una respuesta de la misma

clase "a", segn la forma en la que se tome, esa energa mnima debe ser
diferente. Estudiaremos tambin que el concepto de Masa asociada a sa energa
depende de poder medir el efecto de las decisiones en otras Unidades "i".
Ej: Una Unidad "i" que tome decisiones iguales en las direcciones
posibles, con sentidos contrarios, tendr una Energa propia,
pero nunca podremos medir su masa.
Cuerpo Fsico:
Definimos un cuerpo fsico aquel constituido por unidades "i" que toman
decisiones conjuntamente.
Energa Total de un Cuerpo Fsico:

La Energa Total de un Cuerpo Fsico ser la suma de las Energas de las
diferentes Unidades " i" que lo componen.
UNIDADES DE TIEMPO
IDAT
Pg.,74

Tiempo de Decisin "@":
Definimos unidad de tiempo de decisin @ como el mnimo intervalo posible entre
dos decisiones de una unidad "i".
Tiempo de Ejecucin "&":
Definimos unidad de tiempo de ejecucin & como el mnimo intervalo posible
para ejecutar la decisin de una unidad "i".
Los dos conceptos de tiempo diferentes son fciles de comprender tambin. Una
cosa es decidir y otra ejecutar. Cada Partcula Fundamental "i" diferente puede
tener dos tiempos distintos caractersticos de su forma de responder. sto nos va
a llevar a un Universo de 5 dimensiones, como veremos ms adelante en Ejes de
Coordenadas del Universo de las Decisiones. Justo la mitad de dimensiones que
la Teora de las Cuerdas establece. Si los estmulos posibles fueran 2, tendramos
las 10 dimensiones exactas de la Teora de las Cuerdas.
Descomponible en:
T= @ + & + T'
Donde T' es el tiempo que separa la llegada de dos estmulos externos que
precisan una respuesta.
BLOQUEOS PSICOLGICOS
DE TOMA DE DECISIONES
Primera Parte:
IDAT
Pg.,75

Los principales obstculos o bloqueos psicolgicos provocan perjuicios en todas
las reas vitales y, en especial, en el proceso de toma de decisiones.
Son
inconscientes, generalmente actan juntos y se nutren unos a otros lo cual, no

obstante, trae la ventaja de que al superar uno o varios de ellos se puede
enfrentar a los dems.
Rubin (1986) presenta 17 bloqueos u obstculos que revisaremos en varios
artculos, debido a su extensin; a algunos de ellos les hemos cambiado un poco
la denominacin para facilitar su comprensin.
Prdida de Contacto con los Propios Sentimientos:
Se refiere a la incapacidad para sentir y expresar sentimientos y emociones de
amor, alegra, rabia, tristeza, miedo. Es un proceso inconsciente que comienza a
edades muy tempranas y evoluciona progresivamente a medida que nos hacemos
mayores. Por lo general, surge en ambientes abiertamente hostiles y rechazantes,
que sabotean el bienestar y la autoestima personal. Muchas veces se expresa a
travs de mensajes directos o indirectos del tipo "Los hombres no lloran" o "No te
ras tan alto", por ejemplo.
"No quiero, no quiero/ chamelo en el sombrero" es un dicho del
oriente venezolano que revela la dificultad para decir claramente que
algo nos gusta o que lo anhelamos, que decimos una cosa pero
hacemos otra. Todo lo contrario de "El que quiere besar busca la
boca", que indica que la motivacin que sentimos nos impele a hacer
algo que satisfaga esa motivacin.
En resumen, en la medida en que desconocemos o no tomamos en serio nuestros
sentimientos, saboteamos nuestro proceso de toma de decisiones porque, aunque
muchas veces ese proceso es racional, no cabe duda de que el afecto ejerce un rol
importante.
IDAT
Pg.,76

Evitacin de los Problemas y de la Ansiedad, con la Finalidad de no
Experimentar Sufrimiento:
El conocido refrn "Ms vale malo conocido que bueno por conocer" ilustra este
obstculo psicolgico. Las personas que lo sufren consideran que las opciones y
elecciones, al ofrecer una posibilidad de cambio, constituyen una amenaza a la
comodidad de lo que resulta familiar.
Es probable que cualquier intento de eleccin conlleve una carga enorme de
ansiedad pero, en cuanto se comienza a adoptar decisiones, por pequeas que
sean, la persona se da cuenta de que las terribles consecuencias que imaginaba
no ocurrieron. Luego, cuando empieza a participar ms activamente en su propia
vida -y no como mero espectador- el compromiso ya no resulta tan amenazante y
las escogencias se hacen ms provechosas y ms fciles de realizar.
Carencia de una Escala de Valores:
Alude al desconocimiento de las cosas que son importantes o no, lo cual incide en
lo que apreciamos, cmo utilizamos nuestro tiempo y energa, cul es nuestro
estilo de vida y con qu clase de personas podemos compartir, vivir y trabajar.
No conocer nuestros valores es como si no los tuviramos. Al evitar cualquier
eleccin se fortalece la carencia de valores, con lo cual las elecciones se hacen
cada vez ms difciles, crendose as un crculo vicioso. Por el contrario, cada vez
que tomamos una decisin ordenamos los asuntos de nuestra vida de acuerdo
con una determina escala de valores o prioridades, se fortalece el conocimiento de
la propia personalidad y se facilitan las escogencias posteriores.
Escasa Autoestima o falta de Confianza en S Mismo:
La dificultad para hacer elecciones -en especial cuando se salta constantemente
de una alternativa a otra- se debe, por lo general, a la conviccin inconsciente de
que ninguna opcin que se elige es lo suficientemente buena.
IDAT
Pg.,77

Desesperanza, Depresin y Ansiedad:
Las tres se presentan por lo general juntas, por lo que Rubin las llama
"compaeras de viaje". Cualquiera que sea su causa, es prioritario identificar su
presencia ya que afectan no slo la capacidad de seleccionar alternativas, sino la
salud mental en general. Tales problemas son sntomas de dificultades ms
profundas y muchas veces requieren de la ayuda profesional.
Segunda Parte.
En el artculo precedente analizamos cinco de los 17 bloqueos psicolgicos que
obstaculizan el proceso de la toma de decisiones, de acuerdo con Rubin (1987).
En ste continuaremos con la discusin de los mismos.
Idealizacin o Imagen Irreal del Propio yo:
Muchas personas con baja autoestima dibujan una imagen idealizada de s
mismas, lo que constituye una forma de compensacin destinada a disimular y
contrarrestar la desconfianza personal.
Sin embargo, tal actitud slo disminuye la autoconfianza y obstaculiza el proceso
de la toma de decisiones ya que ignorar y olvidar las cualidades reales y, por el
contrario, actuar sobre la base de cualidades y talentos inexistentes, conduce a
elecciones errneas, debido a que el juicio se encuentra distorsionado.
Anulacin del Propio Yo, Dependencia de los Dems y Necesidad Obsesiva de
Agradar:
Cada vez que renunciamos a tomar decisiones anulamos nuestro propio yo, lo
que en la prctica se traduce en la evitacin de los conflictos o de los problemas,
para no llamar la atencin. Esta forma de afrontar las situaciones de conflicto
obstaculiza grandemente la conducta de elegir, ya que las decisiones que se
toman tienden a evitar el xito e incluso favorecen el fracaso, ya que ste atrae
menos atencin y provoca menos ansiedad.
IDAT
Pg.,78

En cuanto a la dependencia de los dems, destruye el proceso de escogencia
puesto que se eligen las mismas opciones de los dems o se trata de que los
dems lo hagan por nosotros.
Tener una necesidad obsesiva de agradar a los dems afecta enormemente la
escogencia, debido a que no se satisfacen los propios gustos; en caso de que una
decisin acertada desagrade a otros o sea impopular, la persona la desecha a
favor de otro menos adecuada o se abstiene de elegir.
Bsqueda Obsesiva del Reconocimiento y del Primer Lugar:
La aficin desmesurada por el reconocimiento da lugar a tomar decisiones
errneas que, a menudo, son la anttesis del xito y la felicidad.
Las personas con este bloqueo quieren llamar la atencin; prefieren ser
admiradas antes que estimadas ya que su autoestima se basa en las habilidades
y destrezas que poseen. Por debajo de la bsqueda del reconocimiento, tienen
escaso amor propio, lo que hace que se sientan obligadas a proteger ste. Como
les asusta el fracaso y la humillacin, evitan tomar decisiones que puedan poner
en peligro su orgullo.
Perfeccionismo y Afn de Tenerlo Todo:
Consiste en la creencia inconsciente de que hay situaciones y decisiones
perfectas; ello conduce a demoras debido al deseo de tomar decisiones en
condiciones perfectas, para tener la seguridad de que el resultado tambin lo
ser. El temor al autodesprecio como consecuencia de obtener un resultado
imperfecto, ejerce un efecto inhibidor y produce inaccin.
Es importante aclarar que la bsqueda de la excelencia no es lo mismo que la
bsqueda de perfeccin, ya que la primera tiene que adaptarse a criterios
realistas; si no, se convierte en la justificacin de necesidades perfeccionistas.
IDAT
Pg.,79

El afn de tenerlo todo es la creencia inconsciente de que se puede alcanzar un
estado perfecto en el que estn incluidas todas las opciones y, por tanto, evitar las
decisiones y los sacrificios. Este obstculo conlleva ms gasto de dinero, tiempo,
energa y talento, y conduce al fracaso. El refrn "Ms vale pjaro en mano que
cien volando" ejemplifica la conducta alternativa ms adecuada.
Esperanza de Cosas Mejores, Anhelo de lo que no se Tiene, Desprecio por lo

que se Tiene, y Vivir de Ilusiones:
Lo ms caracterstico de este obstculo son las interminables demoras y esperas,
lo cual destruye la posibilidad de elegir buenas opciones. Las vctimas de este
bloqueo esperan una solucin mgica que supere con creces todas las
alternativas disponibles.
Anhelar permanentemente lo que no se tiene y despreciar lo que est al alcance
puede originar una acentuada inactividad, lo cual hace que decisiones que se
tomen -si no conllevan un autntico compromiso- sean ms bien actuaciones
superficiales.
Por otra parte, las ilusiones obligan a vivir en un mundo imaginario y no tienen
nada que ver con las ideas creativas que se podran llevar a la prctica tomando
decisiones acertadas. Como dice la cancin "El que vive de ilusiones se muere de
desengaos".
Vivir en la Imaginacin:
Estrechamente relacionado con vivir de ilusiones y la esperanza de cosas
mejores. El hecho de vivir en la imaginacin nace de profundas carencias y de la
necesidad de obtener compensaciones. Es un bloqueo de la realidad que destruye
el presente y elimina los goces de la existencia cotidiana, impidiendo el xito en
cualquier faceta de la vida.
IDAT
Pg.,80

Temor al Autodesprecio que pueda Generarse si se toma una Decisin
Errnea:
Las personas que padecen este bloqueo ponen a menudo de manifiesto una
necesidad obsesiva de tener siempre la razn, en la que subyace una falta de
autoconfianza.
Al menor asomo de fracaso -por pequeo que sea- se
autodesprecian severamente.
Les asustan las decisiones y se ven en la
imposibilidad de tomarlas por miedo a cometer algn error. Ello se debe a la

accin conjunta del perfeccionismo, las esperanzas exageradas, la necesidad de
reconocimiento y la anulacin del yo, los cuales no dejan espacio para la
aceptacin de las limitaciones humanas y la probable escogencia de alternativas
equivocadas.
Las vctimas de este bloqueo se infligen inconscientemente severos castigos en
forma de depresiones, enfermedades psicosomticas, propensin a accidentes,
fracasos mltiples, relaciones destructivas, insomnio, problemas de apetito, y
toda una variedad de aflicciones.
En el prximo artculo finalizaremos la discusin sobre el tema y
haremos
recomendaciones generales para superar los obstculos.
IDAT
Pg.,81
BIBLIOGRAFA
- DICHTER ERNESTE----- Es usted un buen gerente?
- HALL RICHRD H.----------Organizaciones.
IDAT
Pg.,82

- TERRY & FRANKLIN.------Principios de Administracin.
- GOMEZ CEJA GUILLERMO----Planeacin y Organizacin de
Empresas.
- www.Monografias.com
- Chiavenato, Hidalberto.---------Teora De La Administracion
General.
- Harold Koontz--------------------Administracion moderna
GLOSARIO
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar,
en
cualquier
nivel
en
cualquier
tipo
de
empresa.
Comit: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algn

asunto con fines de informacin, asesora, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra, siempre que
el receptor la comprenda.
IDAT
Pg.,83

Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a
problemas.
Eficacia:
Consecucin
de
objetivos;
logro
de
los
efectos
deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de

objetivos
al
menor
costo
otras
consecuencias
no
deseadas.
Estrategia: Determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos bsicos a

largo plazo de una empresa y adopcin de cursos de accin y asignacin de los
recursos necesarios para lograr estos propsitos.
Investigacin de operaciones: Uso de modelos matemticos para reflejar las
variables y las restricciones en una situacin y su efecto sobre una meta
seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de optimizacin; la
aplicacin del mtodo cientfico a una situacin problemtica con la idea de
proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solucin ptima en
trminos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo.
Microcomputadora: Equipo ms pequeo que la mini computadora; puede ser
una computadora de escritorio, para el hogar, personal, porttil o una
computadora para un sistema para negocios pequeos.
Misin: Funcin o tarea bsica de una empresa o dependencia o de alguno de
sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la
planeacin.
Organizacin: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1)
sistemas o patrn de cualquier grupo de relaciones en cualquier
clase de operacin, 2) la empresa en s misma, 3) cooperacin de
dos o ms personas, 4) la conducta de los integrantes de un
IDAT
Pg.,84

grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa
"formalmente organizada".
Polticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guan el pensamiento
durante la toma de decisiones; la esencia de las polticas es la
existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la toma de
decisiones.
Premisas de planeacin o de planificacin: Suposiciones de planeacin,
ambiente esperado en el que operarn los planes; pueden ser
pronsticos del ambiente planeacin o polticas bsicas y planes
existentes que influirn sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un mtodo para manejar las actividades
futuras. Son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la
accin, no para el pensamiento, que detallan la forma exacta en que se
deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razn produccin-insumos en un periodo, tomando en cuenta
debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la accin o la abstencin, pero que no permiten la
discrecionalidad;
por
ejemplo,
"definitivamente,
no
fumar".
Responsabilidad: Obligacin que los subordinados le deben a sus

superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada
como una forma para lograr los resultados esperados.
Retroalimentacin: Entrada de informacin a un sistema que transmite
mensajes de la operacin del sistema para sealar si ste opera como se
plane; informacin relacionada con cualquier tipo de operacin
planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluacin.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a
gerentes del nivel inferior, o de primera lnea, de la administracin.
IDAT
Pg.,85
CONCLUSIN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe
prestarse
atencin
al
carcter
de
quien
toma
la
decisin,
tanto
individualmente como en grupo.

Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente
no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin,
especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin
en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser
una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las
probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta
informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que
tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo
ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando
sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.
IDAT
Pg.,86
IDAT
Pg.,87
i
ii
iii

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ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

La Penetracin de la Toma de Decisiones:

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?

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Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional

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Racionalidad Limitada O Circunscrita:

2.- Identificar los criterios de decisin.

Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de

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3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin

La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al

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Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones

* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar

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puede implicar una

contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson

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La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El

Tcnicas Para Favorecer La Creatividad:

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Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad

No criticar ninguna idea

Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las

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Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los

El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o

racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin

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La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones,

Cuando recoger informacin es costosa y la capacidad cognoscitiva para

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incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las

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informacin que su superior no conoce, lo que puede llevar al ejecutivo a

Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones

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Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y

Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms

Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la

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Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la

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