Vous êtes sur la page 1sur 17

9:49

Page 1

Les units de production sont sans cesse mises


sous pression pour accrotre leur productivit.
Comment amliorer les performances
sans verser dans le productivisme ?

Des techniques prouves existent pour amliorer la performance,


mais encore faut-il comprendre quoi sert chacun de ces outils,
comment les mettre correctement en uvre et comment les
combiner afin quils se renforcent.
Destin aux cadres et aux responsables oprationnels dans les
usines et les ateliers, ce livre commence par expliquer ce que la
productivit signifie ; il prsente ensuite la dmarche pour
amliorer la performance ; et il finit par un expos des mthodes
les plus efficaces.
Christian HOHMANN est directeur associ au sein du cabinet
Agamus Consult, en charge du ple Lean et Supply Chain, il
encadre les consultants experts en performance oprationnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux
cadres et personnels oprationnels de grands groupes ou de
PME dans des secteurs divers, il a accumul une exprience
significative au sein dAlcatel puis de Yamaha. Il est
lauteur de Audit combin - Quality/Supply Chain et du Guide pratique des 5S
pour les managers et les encadrants, aux ditions dOrganisation.

Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Ufdiojrvftefqspevdujwju

13/03/09

Parmi les meilleures


techniques
pour amliorer
la performance :
Lean
Six Sigma
SMED
Cellules en U
Automaintenance
Value Stream Mapping
Diagramme causes/effet
Diagramme de Pareto
Mthode ABC
Rapports A3
5S

Mjwsft Pvujmt

35 A

xxx/mp.npobdp/gs

9 782212 542950

Code diteur : G54295 ISBN : 978-2-212-54295-0

Agamus Consult apporte un conseil haute valeur ajoute ses clients en sappuyant sur les outils et meilleures pratiques tel que le Lean,
grce ses consultants, anciens cadres oprationnels. Au-del des outils et mthodes, nous nous attachons faire accepter le changement et
le rendre prenne.
Nos convictions, le pragmatisme et notre engagement permettent nos quipes, comptant plus de 80 consultants de 10 nationalits
diffrentes, dintervenir avec succs depuis 15 ans dans toute l'Europe et au-del, sur des thmatiques et dans des environnements varis :
industries, services, hpitaux, administrations.

Nos clients tmoignent sur


www.agamus.com

Ufdiojrvft
efqspevdujwju

Dpnnfouhbhofs
eftqpjoutefqfsgpsnbodf
Qpvsmftnbobhfst fumftfodbesbout

DisjtujboIpinboo

DisjtujboIPINBOO

HOHMANN

9:49

Page 1

Les units de production sont sans cesse mises


sous pression pour accrotre leur productivit.
Comment amliorer les performances
sans verser dans le productivisme ?

Des techniques prouves existent pour amliorer la performance,


mais encore faut-il comprendre quoi sert chacun de ces outils,
comment les mettre correctement en uvre et comment les
combiner afin quils se renforcent.
Destin aux cadres et aux responsables oprationnels dans les
usines et les ateliers, ce livre commence par expliquer ce que la
productivit signifie ; il prsente ensuite la dmarche pour
amliorer la performance ; et il finit par un expos des mthodes
les plus efficaces.
Christian HOHMANN est directeur associ au sein du cabinet
Agamus Consult, en charge du ple Lean et Supply Chain, il
encadre les consultants experts en performance oprationnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux
cadres et personnels oprationnels de grands groupes ou de
PME dans des secteurs divers, il a accumul une exprience
significative au sein dAlcatel puis de Yamaha. Il est
lauteur de Audit combin - Quality/Supply Chain et du Guide pratique des 5S
pour les managers et les encadrants, aux ditions dOrganisation.

Mjwsft Pvujmt QFSGPSNBODF

Ufdiojrvftefqspevdujwju

13/03/09

Parmi les meilleures


techniques
pour amliorer
la performance :
Lean
Six Sigma
SMED
Cellules en U
Automaintenance
Value Stream Mapping
Diagramme causes/effet
Diagramme de Pareto
Mthode ABC
Rapports A3
5S

Mjwsft Pvujmt

xxx/mp.npobdp/gs

Code diteur : G54295 ISBN : 978-2-212-54295-0

Agamus Consult apporte un conseil haute valeur ajoute ses clients en sappuyant sur les outils et meilleures pratiques tel que le Lean,
grce ses consultants, anciens cadres oprationnels. Au-del des outils et mthodes, nous nous attachons faire accepter le changement et
le rendre prenne.
Nos convictions, le pragmatisme et notre engagement permettent nos quipes, comptant plus de 80 consultants de 10 nationalits
diffrentes, dintervenir avec succs depuis 15 ans dans toute l'Europe et au-del, sur des thmatiques et dans des environnements varis :
industries, services, hpitaux, administrations.

Nos clients tmoignent sur


www.agamus.com

Ufdiojrvft
efqspevdujwju

Dpnnfouhbhofs
eftqpjoutefqfsgpsnbodf
Qpvsmftnbobhfst fumftfodbesbout

DisjtujboIpinboo

DisjtujboIPINBOO

HOHMANN

TECHNIQUESDEPRODUCTIVIT

ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Chez le mme diteur


Daniel Bachelier, Contrats de maintenance
Jean Bufferne, Fiabiliser les quipements industriels
Jean Bufferne, Le guide de la TPM
Philippe Dtrie, Les rclamations clients
John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer, Objectif Lean
Daniel Duret, Qualit de la mesure en production
Caroline Frchet, Mettre en uvre le Six Sigma
Christian Hohmann, Audit combin Qualit/Supply Chain
Thierry Leconte, La pratique du SMED
Henri-Pierre Maders et Jean-Luc Masselin, Contrle interne des risques
Michel Roux, Entrepts et magasins

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet


expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
LE
PHOTOCOPILLAGE diter correctement est aujourdhui menace.
TUE LE LIVRE
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

Groupe Eyrolles, 2009


ISBN : 978-2-212-54295-0



ChristianHOHMANN

TECHNIQUES
DEPRODUCTIVIT
Commentgagnerdespointsdeperformance

Pour les managers


et les encadrants

Remerciements

Je souhaite remercier mes collgues, actuels et anciens, pour les


changes organiss ou informels, les retours dexprience, les questionnements et les conversations dans lesquels jai pu trouver de vrais
enseignements ou des graines de rflexion. Certains taient de vrais
mentors, beaucoup nont probablement jamais eu conscience des
cadeaux quils me faisaient.
Quils soient ici remercis.
De la mme faon, jaimerais remercier lensemble des clients auprs
desquels jai pu transmettre, mais aussi et surtout complter, mes
connaissances et accumuler une prcieuse exprience. Lintrt principal du mtier de consultant reste mon sens lenrichissement intellectuel par les changes avec des personnes de tous niveaux, de toutes
cultures, et dans des secteurs et des domaines trs divers.
Cit en dernier, mais remerci non moins sincrement : mon diteur,
pour sa confiance, ses encouragements, la pertinence de ses conseils,
la qualit de nos conversations et le plaisir quelles mont apport.

Sommaire

Avant-propos .........................................................................
Pourquoi ce livre ? ................................................................
qui sadresse ce livre ?........................................................

1
1
4

Groupe Eyrolles

Premire partie
LE DISCOURS
1.

La productivit ............................................................... 7
La productivit est ncessaire ............................................... 8
Les limites du productivisme ............................................... 11

2.

La productivit tendue ......................................... 13


Lapproche QCDSE............................................................... 14
La productivit, mais plus nimporte quel prix ................. 19

3.

Efforts long terme ou rsultats rapides ..............


Deux trajectoires...................................................................
Le couple connaissance-performance...................................
Risques et piges du court terme ..........................................
Sappuyer sur la couche stable ........................................
Rsultats rapides et efforts long terme ...............................

21
21
23
25
29
30

4.

Le voyage vers lexcellence......................................


La ncessit du progrs permanent ......................................
liminer les gaspillages ........................................................
Le lean manufacturing..........................................................
La vision en processus ..........................................................
La notion de goulot ..............................................................
Le supply chain management ...............................................

31
32
38
43
49
50
58

Techniques de productivit

5.

Premires conclusions................................................
Justifier par un retour sur investissement ............................
En faire profiter le client.......................................................
couter la voix du client ......................................................
Top-down et bottom-up .......................................................

61
61
62
63
64

Deuxime partie
LA PRATIQUE
1.

Identifier les leviers de productivit ......................


Le compte de rsultat et le capital employ .........................
Larbre de la valeur ...............................................................
La main-duvre...................................................................
Les stocks..............................................................................

69
71
72
75
84

2.

Mesurer la productivit ...............................................


La productivit de la main-duvre .....................................
La productivit des machines ...............................................
Indicateurs et tableaux de bord ............................................

97
98
101
114

3.

Analyser les activits ..................................................


Sept indices de gaspillages ....................................................
Lanalyse systmatique .........................................................
Les observations instantanes...............................................
Le diagramme spaghettis ......................................................
La cartographie des flux .......................................................
Lanalyse de droulement .....................................................
La chrono-analyse.................................................................

121
121
122
124
127
129
131
134

4.

Amliorer les performances ......................................


Pourquoi amliorer ?.............................................................
Quoi amliorer ? ...................................................................
Quand amliorer ?.................................................................

139
139
140
141

Groupe Eyrolles

VI

Sommaire

Comment amliorer ?............................................................ 141


Autres sources dconomie ................................................... 144

5.

Suivi et transfert de savoir-faire .............................. 145


Quel est le profil type dun relais ?........................................ 146

6.

Penser aujourdhui la performance future ...........


Design For Manufacturing and Assembly ............................
Digitaliser le lean ..................................................................
Design For Six Sigma............................................................

149
150
151
152

Groupe Eyrolles

Troisime partie
LES OUTILS ET LES MTHODES
1.

Rapport A3 ....................................................................... 157

2.

5S ......................................................................................... 161

3.

Brainstorming ................................................................. 165


Mthode traditionnelle ......................................................... 165
Mthode matricielle.............................................................. 167

4.

Diagramme causes-effet ............................................ 169

5.

Diagramme de Pareto.................................................. 173

6.

Value Stream Mapping ............................................... 175

7.

Cellule en U ..................................................................... 177


Les avantages des cellules en U ............................................ 179
Le principe du Chaku-Chaku ............................................... 180

8.

SMED ................................................................................. 181


Lorigine du SMED ............................................................... 181
Les principes du SMED ........................................................ 184

VII

Techniques de productivit

La mthode SMED ................................................................ 187


Le SMED, quoi bon ?.......................................................... 199

9.

Automaintenance ......................................................... 201


Le nettoyage quotidien est une forme dinspection .............. 203
Rglages et petites rparations.............................................. 204
Quatrime partie
TUDES DE CAS

1.

Diminuer les stocks ...................................................... 209

2.

Amliorer le taux de service ..................................... 217

3.

Dgager de la capacit de production................... 223

4.

Chantier TRS .................................................................. 227

Conclusion .............................................................................. 237


Bibliographie .......................................................................... 241
Index .......................................................................................... 243

Groupe Eyrolles

VIII

Avant-propos

Un investissement dans le savoir


paie toujours les meilleurs intrts.

BENJAMIN FRANKLIN

POURQUOI CE LIVRE ?
Le concept de productivit est un objet curieux qui change daspect
selon langle sous lequel on lobserve. Vu du ct social ou des excutants, il est souvent connot ngativement car associ des rductions de personnel, des dlocalisations, des dgradations des conditions de travail, une augmentation du stress, etc. Sil est vrai que la
recherche de productivit sest souvent solde par ce type deffets, ce
ne sont pas l les seules rponses possibles, loin sen faut. Pour les
oprationnels, les techniciens, productivit rime souvent avec
nouvelles machines, nouvelles technologies ou moyens supplmentaires, donc besoin dinvestissement. Pour des consultants comme
nous, la productivit est avant tout affaire dutilisation efficiente des
moyens et ressources en place, idalement sans investissements
supplmentaires. La recherche de productivit permet alors de revisiter les installations et les quipements, de revoir les pratiques et les
manires de faire, damliorer les postes et les conditions de travail.

Groupe Eyrolles

En plus des gains de productivit proprement dits, ce sont galement ces


derniers types de bnfices collatraux que ce livre vise promouvoir.
Les actionnaires, les dcideurs et les hirarchiques, eux, voient dans la
productivit une obligation, un dfi et surtout un paramtre fondamental et incontournable de dcision et de pilotage de leurs activits.
La recherche de productivit nest pas moins risque pour eux, en
ce sens quelle peut remettre beaucoup de choses en question, mais ils
en comprennent probablement mieux les tenants et les aboutissants.

Techniques de productivit

Lapproche traditionnelle et locale des gains de productivit ne suffit


plus, car, au-del de la productivit centre sur lentreprise elle-mme,
cest la satisfaction des clients quil est ncessaire de garantir. Pour cela
il faut identifier leurs attentes et se doter dun systme performant, apte
rpondre toutes leurs exigences.
Les dirigeants ou quartiers gnraux rclament des gains de productivit, transmettent leur vision, montrent la direction et invitent au
voyage vers lexcellence. Ils fixent les grands objectifs sans forcment
prciser ni les tapes ni les moyens pour y parvenir. Cest leurs
subordonns immdiats que revient la tche de traduire la vision ou la
politique en stratgie, puis ltage infrieur suivant dlaborer les
dploiements tactiques satisfaisant aux besoins stratgiques.
Ce mode de transfert en cascade est gnralement bien admis dans
toutes les organisations, mais les diffrents tages nont pas toujours
conscience des besoins ou des difficults des uns et des autres.

A
B
C

En effet, la traditionnelle pyramide hirarchique correspond une


pyramide inverse, reprsentative des responsabilits et des attributs
que chaque niveau direction (A), encadrement intermdiaire (B) et
excutants (C) se voit allous, ainsi que du rapport au temps et du
niveau de dtails que chaque tage doit prendre en charge1.

1. Pour les dtails, se reporter Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les
managers et les encadrants, ditions dOrganisation, 2005.

Groupe Eyrolles

Avant-propos

Niveau

Direction

Encadrement

Excutants

Responsabilits

Rapport au temps

Importantes et varies Voit loin dans le


temps, se proccupe
du futur (semestre,
anne suivante)

Niveau de dtails
Peu de dtails, beaucoup
de synthses, de raisonnements grandes mailles
et grosses masses

Fait le lien entre la direction et les excutants. ce titre, doit traduire dans
les deux sens les grandeurs et les mots des uns dans les units et le langage des autres
Traditionnellement
faibles nulles et peu
varies (excution des
tches)

Lhorizon se limite la Beaucoup de dtails pratijourne en cours, va ques


parfois jusqu la
semaine suivante

Source : Christian Hohmann, Guide pratique des 5S pour les managers et les encadrants, ditions dOrganisation,
2005

Par ailleurs, plus on se trouve vers le haut de la pyramide hirarchique,


plus on dispose dautonomie et plus on fixe les objectifs, les quoi
ses subordonns, sans prciser comment y parvenir. Le choix des
comment est gnralement laiss lapprciation des encadrants.
linverse, plus on se trouve vers les niveaux dexcution, moins on
dispose dautonomie et plus la hirarchie ou le systme doit dicter les
comment : gammes, instructions, consignes, modes opratoires, etc.
La couche intermdiaire des encadrants est de ce fait extrmement
importante; il convient de leur apporter les connaissances et le
soutien ncessaires leur mission.

Groupe Eyrolles

Le but de ce livre est prcisment daider les responsables et les encadrants identifier et exploiter les leviers de la productivit, expliquer
la nature des dfis que lentreprise doit relever, rassurer leurs subordonns par des rponses factuelles et oprationnelles. Il vise faire le
lien entre le discours et la pratique, aider comprendre les diffrents
concepts et mthodes, puis passer des quoi aux comment.
Par ailleurs, cet ouvrage propose de revisiter quelques mthodes,
outils et meilleures pratiques de lindustrie, que vingt trente ans
dexprimentation, de mise en uvre et de maturation permettent de
mettre en perspective avec les dfis actuels.

Techniques de productivit

QUI SADRESSE CE LIVRE ?


Aux directeurs oprationnels et chefs de service, qui doivent guider,
aider et soutenir leurs encadrants. Aux agents de matrise et chefs
dquipe, agents des mthodes et animateurs du progrs permanent,
qui ont besoin de rponses concrtes leurs problmes quotidiens.
Le lecteur trouvera un bon nombre danglicismes dans cet ouvrage. Il
ne sagit nullement dune fantaisie dauteur ou dun effet de mode,
mais du souci de conserver les appellations les plus courantes en
usage dans les entreprises.

Groupe Eyrolles

Premire partie

LE  DI SCO UR S
Avant daborder les leviers et les moyens damliorer la productivit, il
parat ncessaire de clarifier le terme lui-mme, den lister les synonymes et explorer rapidement les notions connexes. En effet le terme
productivit ayant plutt mauvaise presse, on lui substitue volontiers,
entre autres, les mots efficacit, efficience, ou encore excellence. Cette
profusion de termes naide pas toujours bien apprhender le projet
que les dcideurs souhaitent dployer.

1 La productivit
Le terme productivit dsigne le rapport entre ce qui est retir en sortie
dun systme et ce qui lui a t fourni en entre. Le rendement, un de
ses synonymes, se dfinit comme la production value par rapport
une norme ou une unit de mesure, ou comme le rapport entre la
production en sortie dun systme et les ressources consommes en
entre.
Voici quelques exemples.
Rendement dun four Puissance restitue/Puissance Indique le caractre conome ou
micro-ondes
consomme
gourmand en nergie de lappareil
Rendement
dun investissement

Intrts servis/Capital investi

Caractrise la performance et donc


lattractivit pour les investisseurs

Productivit
de la main-duvre

Temps allou/Temps pass

Caractrise la performance individuelle de lexcutant

Groupe Eyrolles

Dans un contexte industriel, la productivit ou le rendement dsignent le ratio entre une quantit produite et les moyens mis en uvre
pour lobtenir. Il sagit dun paramtre fondamental danalyse, de
gestion et de prise de dcision1.
linvestisseur ou au dcideur, le bon sens commande de privilgier
les solutions donnant le maximum de rsultats pour un minimum
dinvestissements. Cela peut tre le cas dun investisseur recherchant
la meilleure rmunration du capital quil investit, dun consommateur recherchant le meilleur rapport qualit-prix, dun chef dentreprise cherchant produire au moindre cot, etc.
1. Les mesures de lvolution de la productivit sont des indicateurs essentiels
lanalyse de la croissance conomique, Mesurer la productivit, manuel de lOCDE,
OCDE, 2001.

Vous aimerez peut-être aussi